Жизненный цикл организации (Проблемы стадии становления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение темы жизненного цикла организации является актуальным, поскольку для успешного функционирования фирмы важно грамотно определить на какой стадии развития находится та или иная компания в данный период времени.

Важно знать, какие проблемы могут появиться на каждой ступени развития и заранее просчитывать риски, возникающие при переходе на следующий этап.

Чаще всего в теории выделяются 4 основных этапа жизненных цикла организации, а именно: создание, рост, зрелость и спад. Разумеется, каждая организация индивидуальна в своем развитии, но с помощью изучения теоретических аспектов, можно выделить общие тенденции на современном рынке.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Тема жизненных циклов исследуется на протяжении не одного поколения менеджеров и экономистов, а именно – с середины ХХ века.

В процессе работы над курсовой автор опирался на труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами общей экономической теории, экономических теорий фирмы, теории стратегического управления, теории организации, а также изучающих различные аспекты развития предпринимательства в современных экономических условиях.

При написании работы широко использовались исследования следующих ученых, изучающих данную тему: Барановский А.Г, Тренихин А.П., Иванова Т.Ю, Кузнецов Ю.В., Смирнов Э.А., Тренев Н.Н.

Все источники, использованные в данной работе, отличаются высокой степенью надежности, поскольку для анализа взяты монографии и учебные пособия, известные в сфере теории управления предприятия. Учебные пособия печатаются следующими издательствами: Приор, Юрайт, Кнорус и другими, одобренными институтом РАН.

Цель курсовой работы – рассмотреть жизненный цикл организации.

Объектом данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Предмет курсовой работы – анализ стадий жизненного цикла ЗАО «Сокол».

Задачи курсовой работы:

1 Рассмотреть теоретические основы жизненного цикла организации;

2 Раскрыть особенности управления на различных этапах жизненного цикла;

3 Проанализировать практический процесс развития организации на примере деятельности ЗАО «Сокол».

Теоретические основы жизненного цикла организации

Определение термина «жизненный цикл организации»

Жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: становление, рост, зрелость и упадок (спад).

Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри жизненного цикла организации все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий (рис.1.1). [1]

Рис. 1.1 Жизненный цикл организации [3]

Одним из первых жизненных циклов в экономической литературе была концепция жизненного цикла товара. Она была предложена в 1965 г. американским теоретиком маркетинга Т. Левиттом (одним из основателей известной теории 4Р). В ней была отражена стратегия маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка, определены системные связи таких понятий, как сбыт продукта, прибыль, конкурент, потребитель. В дальнейшем на ее основе была разработана концепция жизненного цикла предприятия (организации, фирмы) [5].

На сегодняшний день известно не менее 10 моделей развития организаций, созданных в разное время. Общепринятой является следующая формулировка понятия.

Жизненный цикл предприятия (организации, фирмы) — совокупность последовательных стадий развития, которые проходит предприятие (организация, фирма) за период своего существования [6].

В основе теории жизненных циклов предприятия лежит аналогия с биологическими объектами. Как правило, выделяют четыре стадии (этапа) [6]:

1) создание, зарождение или становление;

2) рост;

3) зрелость

4) старость, спад, упадок или смерть (ликвидация);

5) возрождение — этой стадии может не быть.

Каждая стадия развития предприятия имеет свои особенности, обладает определенными возможностями и подвержена различным рискам, а значит, требует своего оптимального варианта управления.

Ни одной компании не удастся избежать движения по кривой жизненного цикла предприятия. Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы начинают конфликтовать с условиями внешней среды и приводят к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению, что часто бывает болезненно. Руководители бизнеса не сразу осознают, что их когда-то успешные подходы перестают работать и нуждаются в изменении. Однако, если знать и планировать такой переход заранее, организация будет иметь возможность безболезненно пройти кризисные ситуации [2].

Основные стадии жизненного цикла организации

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Кратко рассмотрим основные стадии жизненного цикла предприятия, завоевавшие наибольшую популярность в рамках современных концепций.

Первая стадия – становление.

На этой стадии организация имеет очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Творческий процесс протекает свободно, формируется жизненный цикл продукции. Эта стадия включает в себя: зарождение, поиск единомышленников, подготовку к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор персонала и создание продукта, который будет востребован на рынке. На этой стадии в компанию часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все много и долго работают, переработки компенсируются благодарностью руководства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии собственника бизнеса во всех рабочих процессах [2].

Данный этап также можно разделить на 2 части: преднатальная и стадия выживания.

Сначала рассмотрим преднатальную стадию. Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск, что невозможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Формирование сильной приверженности идее – ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. [8].

Далее перейдем к стадии выживания. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.

Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т. д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия.

Когда продукт предприятия становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые подразделения, бизнес-процессы усложняются, что требует более серьезных и формализованных методов управления. Фирма входит в новую стадию.

Вторая стадия – стадия роста. На данной стадии организация начинает увеличивать ассортимент изготавливаемой продукции, выходит из ниши и начинает захватывать новые сегменты и рынки. Объем продаж начинает расти. Предприятие достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании принимают формализованный вид, образуется базис организационной культуры. На данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля [2].

Может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием собственника бизнеса делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — предприятие перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы продаж замедляются.

Третья стадия - стадия зрелости. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития). Происходит формализация ролей, стабилизация структуры, делается акцент на эффективность.

Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли в условиях высокого уровня конкуренции и насыщения рынка. Это может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за бизнес-процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизация структуры компании. Детально контролируются расходы. Процессы принятия решений замедляются. Каждое решение долго анализируется и принимается взвешенно. Цель такой работы — удержать завоеванные позиции — то, чего уже достигла компания. Разработки компании направлены на поддержание продукта, рискованные инновации не приветствуются. Таким образом, инновационный потенциал предприятия снижается, а все инновационные проекты не получают нужной поддержки и финансирования [2]. Важно отметить, что в эффективно развивающейся компании стадия зрелости занимает самое продолжительное время (рис. 1.2.).

Рис 1.2. Продолжительность стадий [2]

Четвертая стадия – стадия зрелости. На стадии спада снижаются конкурентоспособность организации, ее продажи и прибыль, организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Отмечается высокая текучесть персонала, нарастание конфликтов и централизация. Отсутствие инноваций снижает рентабельность. Организация вынуждена переходить в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать «умирать» или переходить к стадии возрождения.

Пятая – стадия возрождения. Данная стадия развития организации не всегда имеет место быть. Она происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность, и начинает бороться за свое существование. Для этого обращается к инновациям, начинает инвестировать в создание новых продуктов. Наряду с этим происходит обновление руководства компании, происходит модернизация бизнес-процессов. Время на принятие решений уменьшается, бюрократизация снижается. Стадии возрождения может не быть вовсе, может быть успешной, а может не принести желаемого результата.

Эффективная и устойчивая деятельность компании зависит от того, как руководство понимает, оценивает и учитывает в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Описанный выше современный взгляд на жизненный цикл предприятия был предложен И. Адизесом. В его работе стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелось» и т.д [1].

Весь жизненный цикл предприятия Адизес И. поделил на две основные части — рост и старение, отмечая, что любое предприятие обречено на старение и умирание. Характеристика развития организации по стадиям роста жизненного цикла приведена в рис. 1.3.

Рис. 1.3. Характеристика развития организации [2]

Таким образом, в данной главе были рассмотрены основные теоретические подходы к определению «жизненного цикла предприятия», а также дана краткая характеристика каждому этапу развития организации, начиная от становления до спада.

Знание теоретических основ управления предприятием позволяет в дальнейшем проанализировать деятельность конкретной организации, дать ее характеристику, а также выделить основные точки роста на основании определения стадии е развития.

Прежде чем перейти к анализу деятельности конкретного предприятия, рассмотрим, какие проблемы возникают на практике на той или иной стадии развития предприятия и какие факторы указывают на то, что организация в скором времени может перейти на этап «смерти» (рис 1.2).

Основные проблемы на различных этапах жизненного цикла организации

2.1. Проблемы стадии становления

На этой стадии развития проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна.

Далее приведем примеры возможных проблем [8]:

• Отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;
• Ориентация исключительно на прибыль;
• Дефицит наличных средств

Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации нередко делают следующие ошибки:

- Берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;

- Начинают реализовывать товар с большими скидками. Скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. В результате чем больше организация продает, тем больше теряет;

- Раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

• Недостаточная приверженность руководителя

Еще одна проблема, которая может остановить развитие предприятия на этом этапе развития, — это недостаточная приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

• Отсутствие практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений в организации принимается в первый раз и в истории организации еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к другому. В результате превалирует установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации часто преобладают люди, типа «управленческих ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом задают вопросы. На планирование и размышления просто нет времени, ведь все в организации заняты деланием чего-либо.

• Сложности делегирования полномочий

В организации практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности, т.е. пока отсутствуют организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль основателя над всем. К тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно

2.2. Проблемы стадии стабильности

• Излишняя диверсификация

Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

• Реактивная ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. На предыдущем этапе организация предполагает фиксированную прибыль по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически означает больше прибыли. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие организации не знают всех своих затрат на единицу продаваемой продукции и не учитывают, что цена на продукцию не должна быть ниже, чем общие затраты на нее [3].

• Неопределенность задач и сфер ответственности

Отсутствие четко действующих организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно «усидеть на нескольких стульях». Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную или к потере всех преимуществ из-за недостатка физических сил.

• Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

Если спросить исполнителей, а иногда даже менеджеров: «Кому вы подчиняетесь?» Вы, вероятнее всего, услышите туманный ответ: «Преимущественно я подчиняюсь X, а иногда Y и т.д.». Такое положение дел может означать, что люди назначаются на выполнение задач на основе их «доступности», а не компетентности.

Делегирование полномочий - западня для основателя

Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала. При этом процесс делегирования полномочий «ходит по замкнутому кругу», который становится своеобразной западней для основателя (рис. 2.1)

Рис.2.1. Процесс делегирования полномочий [6]

• Основатель теряет время

Здесь получается замкнутый круг. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.

• Синдром «вращающихся дверей»

На этой стадии организации необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах). Учитывая предыдущую историю и непростые внутренние отношения сотрудников, внешнему человеку все кажется запутанным и странным. И очень скоро основатель обнаруживает, что эти «парни» совсем не похожи на него. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят с нее. Они целый день сидят в офисе со своими компьютерами и бумагами, если они что-нибудь и говорят, то «это то, что нельзя делать». Они не особенно открыты и сердечны с подчиненными. В результате основатель постепенно приходит к выводу: «Если бы я управлял компанией так же, как они, то мы никогда не продвинулись так далеко в нашем бизнесе!» Это и есть начало синдрома «вращающихся дверей» - профессионалов начинают увольнять вновь и вновь, «поскольку они нам не подходят!» Парадокс же сотоит в том, что основатель пытается найти «кого-либо подобного нам», «кто сможет сделать то, что мы сами не можем» [3].

• «Старожилы»

Поскольку в организации к началу данного этапа практически отсутствуют письменно зафиксированные правила и нормы, «старожилы» выполняют роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен, до тех пор пока кто-то другой не разберется, как выполнить их работу. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в компании воспринимаются «старожилами» как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются «в штыки». Саботаж проходит под лозунгами: «Он разрушает наш моральный климат», «Он не понимает, как работает наша компания», «Он пришел для того, что-бы погубить нашу компанию», «Он не может руководить так же, как основатель». В большинстве случаев основатель принимает сторону «старожилов». В результате нового руководителя подталкивают к тому, чтобы нанимать людей, которые будут его поддерживать в борьбе против «старожилов». Так возникают группировки, и доминирующей становится установка «мы против них». Основатель, разумеется, не поддерживает нового лидера, который в результате часто чувствует себя попавшим в ситуацию, где у него нет шансов на выигрыш, и начинает задумываться над тем, насколько вообще приемлема для него работа в этой компании, где он связан по рукам и ногам.

2.3 Признаки скорой смерти организации

В данном разделе разберем признаки, по которым можно определить, что фирма теряет свою эффективность и переходит в этап активного спада.

• Усиленный контроль дисциплины

Трудовая дисциплина – один из успехов благополучия. Другое дело, когда повышенный контроль начинается вопреки здравому смыслу.

Например, регистрируется время прихода на работу с точностью до минуты. Вводится система штрафов за любое опоздание, в том числе по причинам, ранее считавшимся если не уважительными, то «простительными», например автомобильные пробки. Запрещается прием пищи в рабочее время, даже чашка чая с бутербродом возводится в разряд страшного нарушения трудовой дисциплины. Устанавливается программа контроля за действиями сотрудника на компьютере. Тщательно анализируется интернет-трафик на предмет «посторонних» сайтов [5].

Наличие подобных мер само по себе способно приблизить крах организации. Такие «улучшения» приводят только к одному результату – мощной демотивации всего персонала. Когда мысли большинства членов коллектива заняты не рабочим процессом, а стремлением избежать очередного «нарушения», плачевный результат не заставит себя долго ждать.

• Мелочный контроль за рабочим процессом

Попытка контролировать «все, и вся» берет свое начало от тотального недоверия и стремления судить о людях исходя из собственных пороков.

Возьмем, к примеру, требование составлять краткосрочные планы и отчитываться за их исполнение. Сама по себе идея планирования очень хорошая, но вопрос: для чего это нужно и сколько времени это отнимает? [5]

Например, высчитывание с точностью до минуты, сколько времени займет переустановка операционной системы или замена комплектующих, без какого-либо запаса по времени на непредвиденные ситуации и сбои. Или сколько времени должно занять сведение годового баланса у бухгалтерии.

Но особенно впечатляют попытки точного планирования творческих задач. Например, сколько времени с точностью до получаса уйдет на формирование новой маркетинговой стратегии предприятия? Или разработки новой комплексной системы корпоративной безопасности с учетом изменяющихся факторов?

Другой вариант: написание отчетов о проделанной работе. Разумеется, тоже дело нужное, но только когда речь идет о чем-то большом. Например, отчет о внедрении комплексной системы безопасности. Или отчет о проделанной работе службы технической поддержки. С цифрами, фактами, вопросами для размышления…

Когда начальство начинает вводить практику кратковременной отчетности наподобие: «Я, имя-фамилия-отчество, за прошедший месяц потратил столько-то времени на это, столько-то времени на то…» – очевидно, что особенной практической пользы это не имеет. При этом затрачивается довольно ощутимая часть рабочего времени. Понятное дело, что, кроме общего раздражения всех участников бизнес-процессов, подобная практика ни к чему не приведет.

И, разумеется, демотивация и безумные растраты самого драгоценного ресурса – времени – не заставят долго ждать результата.

• Попытка внедрения новой управленческой программы

Рано или поздно начальству приходит в голову мысль, что все проблемы в организации – от неправильного управления. И это, по большей части, верно. Только выводы делаются абсолютно противоположные. В конце концов кто-то изруководства выдвигает идею, что если купить что-то такое «для современного управления», то все вопросы отпадут сами собой. Срабатывает очередная вера в чудо: «Вот купим, внедрим, настроим и заживем!» [5].

В итоге приобретается очередная суперсистема электронного документооборота и контроля исполнения поручений, планирования, отчетности и еще много-много чего.

И начинается мучительный процесс внедрения. Далеко не все сотрудники рады подобным нововведениям. Как правило, это добавляет им дополнительной работы и требует повышенного внимания. В ход идут различные методы противодействия вплоть до саботажа и прямого вредительства [5].

При этом затраты на эту чудесную систему отнюдь на маленькие: помимо непосредственно стоимости при покупке, деньги уходят на обслуживание программного решения, модернизацию серверного оборудования и так далее. Но самые ощутимые потери – совокупные затраты рабочего времени сотрудников как во время внедрения (обучение, адаптация, устранение ошибок), так и во время самой эксплуатации.

Для организации, которая и так одной ногой в долговой яме, внедрение подобной системы в итоге оказывается тем самым последним ударом лома по голове, после которого шансы на выживание уже равны нулю.

• Изменение системы мотивации

В данном случае стоит рассматривать самую простую и опасную для работников схему – разделение заработной платы на «постоянную» и «премиальную» части с перспективой невыплаты «премиальной» части по любому «удобному» поводу.

Разумеется, наемным сотрудникам расскажут красивую легенду о том, что это делается ради их же блага, что теперь появилась возможность выделить лучших, и много других умных слов. Но гораздо более точно происходящее можно охарактеризовать двумя словами – «позолоченная виселица».

На самом деле идет планомерная подготовка нормативной базы для резкого снижения затрат на выплату зарплаты, а также уменьшения обязательных выплат при банкротстве.

• Безумная экономия и просто отказы платить

Перебои с деньгами могут быть замаскированы различными способами.

Например, бухгалтерия (чаще всего главный бухгалтер) начинает придираться к каждой мелочи. Не так оформлена служебная записка, цены в служебной записке и запрошенном сете отличаются (даже если цена по факту меньше – все равно нельзя) [5].

Под предлогом «высокой загруженности» бухгалтерии нельзя приносить счета на оплату чаще одного раза в день, неделю, месяц.

В общем, ставятся любые условия, лишь бы в очередной раз отсрочить, а то и вовсе проигнорировать любой «не своевременный» платеж.

Происходит возвеличивание роли бухгалтера. Общение с этим подразделением становится непростым занятием. Теперь к его сотрудникам нужно «уметь найти подход», «знать, когда лучше обратиться», и все с одной-единственной целью – чтобы оплатили «без проволочек».

Еще одна попытка подобной маскировки – требование «экономического обоснования». Например, просьба установить новую материнскую плату в компьютер, потому что время от времени происходит сбой и приходится перезагружать компьютер. Для ее закупки нужно привести анализ трудозатрат сотрудника, количество потерянных человеко-часов в месяц в сравнительном пересчете на стоимость материнской платы.

Одновременно с этим происходят попытки экономить на всем, что можно: на закупке расходных материалов, на ремонте и профилактике работы оборудования, на уборке офиса. Со стороны отдела персонала появляются замечательные «инициативы» о проведении добровольно-принудительного «субботника» в качестве «подарка ко дню компании» или просто «по уборке территории», «подготовке к зиме», «наведению порядка в документах» и тому подобное.

Сюда же можно отнести внезапное пропадание мыла из туалетов, сломанные и не ремонтируемые смесители и сушилки для рук, не прочищаемые засоры канализации, вечно ломающаяся старая техника, изношенные клавиатуры и мыши идругие прелести предбанкротного состояния.

Конечно, список проблем не ограничивается приведенными примерами. Каждая организация сталкивается с различными проявлениями этапа «спада», и только некоторые могут успешно предотвратить разрушение накопленного потенциала и окончательного закрытия организации.

Теперь рассмотрим деятельность конкретного предприятия на примере ЗАО «Сокол» и проанализируем сильные стороны предприятия, которые позволят избежать перечисленных проблем.

3. Анализ жизненного цикла организации на примере ЗАО «Сокол»

3.1. Общая характеристика ЗАО «Сокол»

ЗАО «Сокол» занимается продажей и развитием инновационного аппарата по безоперационному восстановлению зрения Афрорефрактренер «Сокол».

Использование прибора позволит достичь лучших результатов при лечении по сравнению с методами, широко используемыми в офтальмологии за счет автоматизации процесса тренировки зрения.

Цель работы – производство и внедрение в массы тренажера коррекции зрения, позволяющего восстановить зрение без использования оперативного вмешательства, что очень важно для пациентов с противопоказаниями к операциям (пациенты младше 18 лет, пациенты с противопоказаниями по заболеваниям: сахарный диабет, онкологические заболевания.

Продажа авторефрактотренера Сокол осуществляется по всей России. Его целевой рынок — это офтальмологические клиники, кабинеты, которые предоставляют услуги безоперационной коррекции зрения, имеющие потребность во введении нового аппарата для привлечения дополнительного объема клиентов и предоставления расширенного спектра услуг.

Рис. 3.1 Устройство авторефрактотренера [9]

Авторефрактотренер Сокол является инновационным запатентованным продуктом, не имеющим аналогов на рынке. В авторефрактотренере использован автоматизированный метод плавного напряжения мышц хрусталика глаза за счет малого шага изменения оптической силы линз. Устройство аппарата представлено на рисунке 3.1.

Прибор соответствует стандартам оснащения офтальмологического кабинета согласно Приказу Министерства Здравоохранения РФ от 25 октября 2012 года № 442н «Об утверждении оказания порядка медицинской помощи детям при заболеваниях глаза, его придаточного аппарата и орбиты» входит медицинское изделие подобного назначения «Устройство для тренировок аккомодации в комплексе с линзой и компьютерной программой».

Научная новизна данного продукта состоит в следующем [9]:

1. Использование метода плавного напряжения мышц хрусталика глаза за счет малого шага изменения оптической силы линз.

2. Наличие обратной связи. Позволит получать объективные данные о прохождении процесса тренировки зрения. Обратная связь осуществляется за счет датчика, определяющего форму хрусталика глаза, тем самым давая информацию о прогрессе тренировки зрения.

3. Автоматизация процесса тренировки зрения позволит исключить человеческий фактор в процессе тренировки зрения, что делает использование данного метода более эффективным.

4. Индивидуальный подход позволяет выбирать интенсивность исходя из степени заболевания и индивидуальной предрасположенности к тренировкам зрения позволяя исключить перенапряжение зрительного аппарата.

5. Лечение гиперметропии, миопии, астигматизма, пресбиопии при использовании инновационного метода.

По сравнению с методом Дашевского, широко применяемого в офтальмологии при использовании прибора со сменными линзами:

1. Автоматизация процесса позволяет производить лечение одновременно до 3 пациентов одним офтальмологом (при использовании трех приборов).
2. Высокая надежность, так как нет необходимости заменять съемные элементы в процессе тренировки зрения.
3. Высокая надежность за счет однородного корпуса (по сравнению с оправой для установки съемных линз).

3.2. Определение стадии жизненного цикла ЗАО «Сокол»

Для того, чтобы определить на какой стадии жизненного цикла находится организация «Сокол» следует отметить, что данная организация находится на этапе появления на свет. На данном этапе основной деятельностью становится продвижение новой идеи на рынке офтальмологических услуг. В связи с этим можно сделать вывод, что организация находится на стадии становления. В данный период времени организация проходит путь от преднатальной стадии на стадию выживания, поскольку идея бизнеса уже полностью сформирована, заключаются первые контракты и появляются риски.

Рис 3.2. Место ЗАО «Сокол» в графике жизненного цикла организаций [2]

Если рассмотреть приведённый ранее рисунок, характеризующий стадии развитии организации (рис. 3.2), мы увидим, что ЗАО «Сокол» на данный период времени находится в самом начале на точке «зарождения бизнеса».

Также на данном этапе у ЗАО «Сокол» сформировалась простая организационная структура с централизованной властью. Все решения принимает основатель бизнеса, а также он берет на себя ответственность за все возможные риски и материальные потери. Именно от компетентности руководителя на данной этапе зависит сможет ли организация продвинуться дальше и выйти на стадию активного роста.

Так как авторефрактотренер Сокол находится в стадии внедрения на рынок, важно использовать все возможности и акцентировать внимание потребителей на преимущества данного аппарата, чтобы занять прочную позицию на рынке офтальмологических аппаратов.

На данном этапе развития важно использовать конкурентные преимущества товара, а именно:

-отсутствие противопоказаний;

- наличие контроля влияния затекания слезы на процесс тренировки;

-наличие контроля характеристик хрусталика;

-отсутствие оперативного вмешательства;

-маленький шаг изменения диоптрий 0.01.

Для того, чтобы определить проблемы, с которыми может столкнуться фирма на этапе дальнейшего развития и определить основные направления работы, проанализируем тип конкурентного преимущества и потребителей ЗАО «Сокол».

3.3 Анализ конкурентного преимущества и потребителей ЗАО «Сокол»

Предварительно изучив основные характерные черты, присущие разные стратегиям, мы выделили те черты, которые свойственны для изучаемого предприятия. Полученные результаты анализа отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Тип конкурентного преимущества ЗАО «Сокол»

	ЛИСА	ЛАСТОЧКА
Продукт	Продукт с совершенными техническими параметрами и с высоким качеством исполнения (инновационный тренажер по коррекции зрения)
Издержки, цена	Цена и издержки объективно высокие в связи со спецификой производства
Качество	Высокое качество в связи с узкой направленностью работы предприятия и прохождению постоянных проверок, мед. экспертиз со стороны Министерства Здравоохранения и подведомственных организаций
Ассортимент	Узкий - продажа конкретного аппарата с невозможностью расширения ассортимента (только доработка этого аппарата и создание его новых версий)	Узкий
Основы успеха		Основная деятельность – создание новой технологии и товара
Конкуренция	Неценовая конкуренция, НИОКР
Маркетинг	Специализированный маркетинг, нацеленный на рекламу в медицинских учреждениях посредством участия в мед. конференциях, проведении презентации товара и проч.
Входные барьеры		Высокие в связи со сложностью прохождения экспертизы как мед. устройства
Риски	Появление новых технологий, которые будут более инновационными и технологичными

Рассматривая таблицу 3.1. можно сделать вывод, что доминирующим типом конкурентного преимущества ЗАО Сокол является стратегия «Лиса». Специфика - необычная продукция и ее незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента; источник силы – элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, уникальность продукции. Однако также данный тип перекликается с другой стратегией – «Ласточка», в связи с тем, что специфика работы также заключается в извлечении выгод из первоначального единоличного присутствия на рынке (конкурентов в сфере автоматизированных аппаратов по улучшению зрения на данный период времени нет), а источником силы фирмы является научный потенциал (кадры и разработки).

Одной из самых важных целей, которая стоит перед компанией, при внедрении нового товара на рынок является продвижение этого товара, ознакомление потенциального покупателя с характеристиками продукта и завоевание доверия. Достичь этой цели можно при помощи грамотного маркетинга.

Так как авторефрактотренер Сокол относится к области здравоохранения, а именно к устройствам для тренировки и коррекции зрения людей с развивающейся близорукостью и пресбиопией, то следует учитывать особенности этой сферы.

К субъектам социального маркетинга в сфере здравоохранения можно в должной мере отнести: гражданина как конечного потребителя медицинских услуг, медицинские страховые организации, лечебно-профилактические учреждения разных форм собственности, промышленные предприятия (страхователи работающего населения), органы управления здравоохранением.

Для того, чтобы проанализировать потребителя, сначала проведем сегментирование рынка (таблица 3.2)

Таблица 3.2. Сегментирование рынка ЗАО «Сокол»

Признаки сегментирования	Разбивка на группы
Вид деятельности компании-клиента (отраслевая принадлежность)	Здравоохранение
Численность работающих	До 50-ти чел
Ассортимент продукции	Узкий
Поставляемое оборудование	Аппарат по безоперационному восстановлению зрения
Размер бизнеса и годовой объем продаж	Малый бизнес
Частота возникновения потребности в товаре/услуге	Умеренная активность потребления
Объем потребляемых товаров/услуг	Незначительный объем
География функционирования	Локальный
Уровень принятия решений в компании	На уровне директора
Статус взаимоотношений	Новые клиенты
Критерии выбора при закупе товара/услуги	Ориентируются на качество, цену, долгосрочность полученного результата, наличие противопоказаний, длительность использования аппарата
Наличие государственной поддержки	С поддержкой государства

Теперь определим емкость рынка. Всего рынок в России составляет составляет 8400 клиник (государственные и муниципальные офтальмологические кабинеты 5320 шт., кабинеты охраны здоровья 1400 шт; коммерческие офтальмологические клиники 1680 шт.). Так как аппарат новый и находится на стадии внедрения на рынок, предположим, что в первый год мы охватим 1% от всех клиник по России. Для расчета взяли длительность периода 1год, формула следующая (2.1):

Е = Ч · k1 · Hп · Д = 8400*0,01*1*1 =84 аппарата в год (2.1)

где Ч – общая численность потребителей в сегменте,

k1 – коэффициент, учитывающий потребителей, предпочитающих данный товар,

Нп– норматив потребления (аппаратов в год.),

Д – длительность периода (1год.).

На основании проведенного анализа произведём выбор охвата стратегии предприятия - концентрированный маркетинг, который заключается в выборе фирмой единственного сегмента и создании для него товара, соответствующего требованиям данного участка рынка. Эта стратегия привлекательна для анализируемой компании, так как она имеет ограниченные ресурсы и является новаторской, предлагающей на рынке п новый товар.

Таким образом, оценив возможности предприятия, можно сделать вывод, что данная компания должна акцентировать внимание на развитие текущей деятельности. На данный период времени наиболее важными целями является информирование потенциальных покупателей о появлении на рынке нового аппарата по безоперационному восстановлению зрения, которые обладает уникальными качествами и обладает высокой конкурентоспособность. Не менее важным является налаживание внутренних процессов на предприятии, таких как поиск надежных поставщиков, обучение новых сотрудников, сокращение издержек производства.

На данный период времени самым эффективным методом маркетинга для нашей компании будут прямые продажи. Новый товар будет демонстрироваться сотрудниками компании путем проведения личных презентаций аппарата в медицинских учреждениях. Такой подход наиболее выгоден, так как на начальном этапе продаж он требует минимум затрат и имеет максимальную отдачу.

Поскольку фирма находится на начальном этапе развития, то для определения объема средств, необходимых для продвижения воспользуемся методом расчета «от наличных средств» – выделение компанией такой суммы на продвижение товара, которую она, по ее мнению, может себе позволить. На данный период времени эта сумма определена как 300.000 р ( этой суммы хватит на размещение информации в справочниках, печати буклетов, размещении информации об аппарате на медицинских выставках, выступлениях на конференциях и проведении личных презентаций).

Произведём оценку экономической эффективности рекламы при проведении личных презентаций аппарата (примерные значения):

∆ В = (В ср.мес.· П ср.мес.· Д)/ 100 = (250.000 * 15% * 8) / 100 = 300.000 руб, (3.1)

где ∆ В – дополнительная выручка под воздействием рекламы, ДЕ;

В ср.мес. – среднемесячная выручка до рекламного периода, ДЕ;

П ср.мес. – прирост среднемесячной выручки за рекламный и после рекламный периоды, %;

Д – количество месяцев учета выручки в рекламном и после рекламном периодах.

Экономический эффект от применения рекламы:

Э = ∆ В · R пр/100 – (Р р + Р д) = 300.000 * 50 / 100 – (50 0000 + 0) = 100 000 руб, (3.2)

где Э – экономический эффект от рекламы, ДЕ

∆ В – дополнительная выручка под воздействием рекламы, ДЕ;

R пр – рентабельность продаж, в процентах к выручке;

Р р – расходы на рекламу, ДЕ;

Р д – дополнительные расходы по приросту выручки от реализации, ДЕ.

Рентабельность рекламы:

R = ∆П · 100/ Р р = 150000 * 100% / 50 000 = 300%, (3.3)

где R – рентабельность рекламы, %;

∆ П – прибыль, полученная от рекламирования товара, ДЕ;

Р р – расходы на рекламу товара, ДЕ,

∆ П = ∆ В · R пр / 100 = 300 000 * 50 / 100= 150 000 руб.

Рассмотренный пример показал, что при правильном выборе метода рекламы, можно при небольших средствах, достичь значительного повышения продаж, так как дополнительная выручка под воздействием рекламы увеличила среднемесячную выручку на 120 %. Такой большой прирост объясняется тем фактом, что продажи аппарата «Сокол» только начались и при эффективной рекламе продажи возрастут более чем в 2 раза.

Таким образом, с помощью данного анализа мы определили, что данная фирма находится на стадии становления, а также выявили основные направления развития компании, а именно использование концентрированного маркетинга, и техники прямых продаж что позволит ей выйти на следующую ступень и достигнуть стадии стабильности при грамотном управлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была рассмотрена концепция жизненного цикла организации, рассмотрены различные стадии и те факторы, по которым можно определить стадию конкретной отдельно взятой организации. Кроме того указаны предпосылки по выходу на следующую стадию. Эти предпосылки необходимо улавливать для корректного управления компанией и успешного ведения бизнеса. Самым важным навыком в управлении компанией является навык удержание компанией на стадии роста и перемещению со стадии стагнации обратно в стадию роста.

В работе были рассмотрены преимущества стабильного роста компании без переноса основной части внимания в формализм и бюрократию, которая в свою очередь тоже имеет свои преимущества и эффективна при управлении крупными корпорациями. Данный формализм может быть абсолютно губителен для компании мелких и средних, но этот же самый формализм помогает не только держаться на плаву, но и приносить огромные прибыли крупным международным компаниям. С другой стороны не стоит чётко выводить фирму в конкретную стадию, как показывает практика самым эффективным методом ведения бизнеса является совмещение двух стадий одновременно в одной компании, стадия развития и стадия равновесия. Такой вид может осуществляться благодаря разделению одной и той же компании на более мелкие подразделения, которые находятся на отличающихся друг от друга стадиях развития это позволяет обеспечить как стабильность компании, так и прирост.

Помимо анализа теоретических данных по вопросу жизненного цикла организации, нами была изучена деятельность конкретной фирмы на примере ЗАО «Сокол», определена стадия ее существования и сделаны выводы о тенденциях ее дальнейшего развития.

Таким образом, все задачи, поставленные в данной работе достигнуты и цель выполнена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпораций. М.: Манн,Иванов и Фербер, 2014.
2. Барановский А.Г., Тренихин А.П. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия // Экономика и социум. 2014. № 2-1(11).
3. Иванов В. Безопасное трудоустройство. Часть 3. Что помогает или мешает работать и зарабатывать. //«Системный администратор», № 1-2. 2014 г. – С. 120-123
4. Иванов В. Люди – не белки! // «Бизнес и информационные технологии», № 7, 2016 г. – С. 42-48
5. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – М.: Кнорус, 2011.
6. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
7. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. С. 123.
8. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2012.
9. Патент РФ № 26377170 30.11.17. Устройство для тренировки зрения // Патент России № 26377170 2017 / Путимцев И. Д.