Менеджмент человеческих ресурсов (Факторы эффективного менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Внутреннее и внешнее пространство организации — не просто со­общающиеся сосуды. Это единое пространство субъект-субъектного взаимодействия со своей общественностью. При таком подходе кор­поративное управление становится еще более сложным и ответствен­ным делом, требующим профессионального сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, которую при­нято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является друг для друга ресурсом. Управ­ление человеческими ресурсами прежде всего означает управление своим взаимодействием с ними.

Для функционирования экономики любого уровня необходимы определенная численность, состав и структура работников, т.е. человеческие ресурсы. Эффективность использования человеческих ресурсов в современных условиях приобретает все большее значение. Человеческие ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги. 

Люди являются главным ресурсом любой организации. Без них организация не сможет существовать, и, тем более, достичь своих целей. Поэтому управление персоналом имеет важное значение для всех без исключения организаций. Обычно руководством человеческими ресурсами в больших организациях занимаются специально подготовленные профессионалы, работники отделов кадров. Но также важно, чтобы и все остальные руководители понимали методы управления персоналом.

В крупных компаниях существуют целые отделы или департаменты по управлению персоналом, в которых работаю несколько сотрудников. У каждого специалиста свои конкретные задачи: делопроизводство, обучение и т.д. 

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Современный менеджер это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей. Его главная задача - обеспечение эффективности работы человеческого ресурса.  От деятельности менеджера во многом зависит успех предприятия. И именно от менеджера по персоналу зависит количество нужного персонала, его развитие и мотивация. Кадры решают всё. Старый лозунг актуален и по сей день.

1. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Стратегические задачи работы менеджера

Управление человеческими ресурсами представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями. Этот ресурс включает в себя людей занятых экономической деятельностью в различных отраслях, и не занятых, но которые могут трудиться. То есть трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников. 

Деятельность менеджера по персоналу сосредотачивается в наблюдении за рынком труда, информировании руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной плате. Также, во многом, это оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов, создание кадрового резерва, создание системы мотивации труда. Менеджер по персоналу создаёт нематериальную мотивацию труда. Важным в деятельности менеджера по персоналу является обучение кадров. Сюда входит организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации.

Единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом становиться важнейшей особенностью управления. Совпадение интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации. 

Условий успешного управления трудовыми ресурсами. К ним относятся:

1. обоснованность, четкость и реальность поставленных целей;

2. комплексный подход к анализу управления человеческими ресурсами;

3. взаимосвязанность различных этапов работы организации;

4. обеспеченность видами ресурсов;

5. соответствие уровня квалификации и профессионализма сотрудников выполняемой работе;

6. контроль со стороны руководителя за реализацией стратегического плана; 

7. внедрение и использование современных технологий;

8. правильное делегирование полномочий; 

9. создание более гибких условий труда. 

Можно выделить три взаимосвязанных подхода в управлении персоналом:
- формирование человеческого капитала;

- использование в управлении ресурсами факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля;

- ориентация на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. 

В принципы работы с входят общие принципы работы с персоналом (эффективность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оптимальность, простота, научность, иерархичность, автономность, согласованность, устойчивость, многоаспектность, плановость, вознаграждение, подбор и расстановка кадров, эффективная занятость) и принципы организации работы с персоналом (ротация, оптимальное соотношение управленческих ориентации, концентрация, специализация в системе управления персоналом, параллельность, адаптивность, гибкость, преемственность, непрерывность, ритмичность, концептуальное технологическое единство, комфортность, коллегиальность в управлении).

1.2. Система мер использования потенциала рабочей силы

Менеджмент человеческих ресурсов – это система взаимосвязанных организационно–экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

При планировании человеческих ресурсов руководитель должен определить потребности в необходимых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно определить, какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации. Также следует оценить качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.

1.3. Организационная работа менеджера с кадровым резервом

Этап набора персонала предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).

На следующем этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности в себе, навыка межличностных отношений.

У каждой компании есть свой сайт. Его посещают большое число пользователей, поэтому сайт служит средством маркетинга. Сайт также можно использовать как мощный инструмент подбора персонала. Во-первых, многие специалисты, желающие работать именно в вашей компании, могут посещать сайт для того, чтобы ознакомиться с вашими предложениями. Во-вторых, среди посещающих ваш сайт в силу профессиональных интересов могут оказаться высококвалифицированные специалисты, интересующиеся вашими вакансиями. В-третьих, сайт дает вам возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов с помощью вопросников, а также отправлять им ответы по электронной почте.

Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1-2 года) и длительный (5-10 лет) периоды. Главными задачами планирования являются сохранение и развитие кадрового потенциала и обеспечение необходимой непрерывности в решении задач социально-экономического реформирования. Подходы при планировании резерва должны обеспечивать:
выявление тенденций развития кадров руководителей и специалистов;
определение требований по каждой должности; тщательные и многоэтапные процедуры отбора кадров и соблюдение принципиальных схем замещения должностей и определения источников кадров; карьерное продвижение.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности, в резерв на которую зачислен кандидат.

Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на 2 года. Он подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.
В планах должны быть предусмотрены следующие формы работы с резервом кадров:

- решение производственных, технических, экономических вопросов;
- изучение основ организации управления и российского законодательства;

- анализ причин недостатков на производстве и разработка предложений по их устранению;

- командирование специалиста на передовые предприятия для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своего предприятия, учреждения;

- стажировка на должности, на которую специалист зачислен в резерв;
- участие в конкурсах по совершенствованию процессов труда или управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;

- участие в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;

- использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы на предприятии;

- обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для приобретения опыта управления экономикой и профессиональных знаний.

2. РАБОТА МЕНЕДЖЕРА НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.

Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников. Обучение проводится при поступлении нового служащего в организацию, при повышении в должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

Примерные исходные положения при работе менеджера:
1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы; 
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства; 
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. 

Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд. Оно движет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

Оценка результатов трудовой деятельности определяет, насколько эффективно выполняются обязанности, какова степень эффективности труда. Этот этап позволяет выявить наиболее перспективных работников. Оценка результатов деятельности необходима для реализации следующих функций: административной, информационной и мотивационной.

Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение является административной функцией. Он включает продвижение по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой должности; перевод на другую должность или понижение в должности, когда служащий не справляется с обязанностями на своей должности, и прекращение трудового договора. Информационная функция дает служащим информацию об эффективности их работы. Мотивационная функция должна мотивировать человека к хорошей работе с помощью вознаграждения или повышения в должности.

2.1. Методы стимулирования

Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Социальные: престижность труда, возможность роста.
Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации
Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Денежные: заработная плата, премии и т.д.

Неденежные: путевки, лечение, транспорт и т.д.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть минимальный стимул, для других мало и максимального. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Однократность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство реванша и положительно сказывается на трудовой активности.
Сочетание материальных и моральных стимулов. Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. 

3. СИСТЕМА ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.
Как правило, повышение эффективности производства оказывается в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.

Многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом. Однако для улучшения подготовки предприятий к работе в условиях рынка этих мер недостаточно. Следует перестроить всю систему работы с кадрами — оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит серьезно повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

Менеджмент — наука о рациональных организации и управлении фирмой, нацеленных на предпринимательский успех. Это система программно-целевого управления, прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности компании, наращивания прибыли, удовлетворения спроса, общественных потребностей. Планирование, организация, мотивация и контроль представляют основные инструменты менеджмента, обеспечивающие координацию деятельности подразделений разных уровней для достижения общих целей организации. Менеджмент — гибкий, динамичный процесс, постоянно корректируемый хозяйственной ситуацией. Менеджмент сегодня представляет органическое единство маркетинга и инноваций.
Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнано, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека для решения задач.

Положительные тенденции в менеджменте трансформируются применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем в большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают па себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Немного специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации па рынке. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, не налаженного взаимодействия между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.
Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов.

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

3.1. Коммуникационная работа менеджера с персоналом

В работе менеджера коммуникации выступают в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса. Иными словами, необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса и целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом остепени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время должны преобладать над административными. Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.
Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В компании важным участком деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды — дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должно быть учтено следующее:

•    каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

•    команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

•    любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать не только на закрепленном за ним участке, но и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время подставить плечо нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет самостоятельность;

•    все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

•    как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

•    подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

• управление командой осуществляется коллективно, За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

3.2. Повышение качества труда продвижение по службе

Появление программ управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу способную к развитию. Это имеет большое значение, поскольку большинство людей обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. Некоторые программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацелены на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров не принимая в расчет ряд предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщи­нам.

Одним из наиболее важных аспектов в области управления человеческими ресурсами нужно считать повышение качества трудовой жизни. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. работа должна быть интересной;

2. рабочие должны получать справедливое вознаграждение и

признание своего труда;

3. рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем

шума и хорошей освещенностью;

4. надзор со стороны руководства должен быть минимальным,

но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5. рабочие должны принимать участие в принятии решений,

затрагивающих их и работу;

6. должны быть обеспечены гарантия работы и развитие

дружеских взаимоотношений с коллегами;

7. должны быть обеспечены средства бытового и

медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночные отношения меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия.

Безусловно, программы по реорганизации условий труда способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что менеджмент человеческими ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Учебник для вузов /Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2001. 
2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: Юнити-Дана, 2003. - 598 с.
3. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 464 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М-1999
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - Практическое пособие. Менеджмент. Изд. «Юристъ», 2001., 496с.
6. http://vse-nauki.ru/%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0
7. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%BE%D0%BE%D1%80%D1%83%D0%B6%D1%91%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%81%D0%B8%D0%BB%D1%8B
8. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php