Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (АНО ДПО «Шифт»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Управление эффективностью персонала организации является самым сложным видом человеческой деятельности, которая требует профессиональных экономических и психофизиологических знаний, и специфика которой существенно влияет на состояние и конкурентоспособность функционирования организаций на рынке. Отметим, что внедрение системы управления человеческими ресурсами требуют разборчивого использования традиционных и инновационных организационных и экономических инструментов в работе с персоналом, разработки базиса построения механизма управления. Имплементация информационных систем управления организацией сегодня, в условиях сильной конкуренции, – предпосылка развития национальной экономики и обеспечения эффективной работы.

Цель исследования – теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»

Объект исследования-АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ».

Предмет исследования: система управления человеческими ресурсами в организации.

Задачи работы:

изучить теоретические аспекты управления персоналом как инструментом управления человеческими ресурсами
Изучить систему управления человеческими ресурсами в АНО ДПО «ШИФТ»;
Разработать направления совершенствования системы управления человеческим ресурсами АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»

Теоретической базой изучения послужили работы М. Мескона, О.Л. Виханского, А. Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, В.П. Кокорева, П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, которые посвящены управлению человеческим ресурсами в организации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами организации

1.1 Управление персоналом- как инструмент управления человеческими ресурсами в организации

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации [3].

Управление персоналом является одной из важнейших сфер обеспечения жизнедеятельности предприятия, ведь оно является движущей силой в увеличении его эффективности. Безусловно, персонал является наибольшей ценностью организации. Быстрое развитие общества, изменения в развитии производительных сил в реалиях, где самым главным являются знания, квалификация требуют от руководства повышенного внимания к человеку и его творческих способностей.

Уровень развития персонала является ключевым фактором в эффективности функционирования каждой компании. Отсюда, в условиях турбулентности внешней среды, быстрого износа теоретических знаний, умений и навыков способность организации повышать уровень профессионализма своих работников является одним из весомых показателей обеспечения конкурентоспособности на рынке. Прежде всего, дадим определение понятиям «персонал», «управление персоналом» и «развитие персонала», которые являются близкими по значению, что основой воздействия выступает именно работники, правильное использование которых позволит достичь поставленной цели. По мнению А. П. Егоришина, термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия и включает всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие функции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда [11, с. 15]. В.В. Ведерников отмечает, что персонал предприятия - это совокупность постоянных (штатных) квалифицированных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку или имеют опыт практической деятельности [2].

Итак, персонал – это работники организации, обладающие определенными навыками, квалификацией, способностями которые организация использует для достижения собственных задач.

М. О. Меншикова считает, что управление персоналом - это совокупность механизмов, принципов, форм и методов взаимодействия при формировании, развитии и деятельности персонала организации, реализуемой как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности [13].

Так, Щекин Г.В. управления персоналом (человеческими ресурсами) трактует как процесс обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива для достижения поставленной цели, с использованием элементов обучения, мотивации и информирования работников; деятельность, выполняемая всеми руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации (предприятия, фирмы, учреждения), которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них [24, c. 271-272].

В экономической энциклопедии менеджмент персонала трактуется как комплекс средств кадровой работы, целенаправленное активное воздействие управляющих (кадровых менеджеров) предприятия (фирмы, компании) с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных средств на повышение производственной и творческой активности работника и разработку перспективной кадровой политики [5, с. 295].

Главными направлениями деятельности в сфере управления персоналом предприятия или его составляющими являются:

-определение потребности в персонале (планирование количественной и качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количества потребности в персонале);

-отбор персонала (анализ источников отбора персонала, установление связей с внешними организациями, деловая оценка кадров при отборе);

-расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров, целенаправленное перемещение кадров);

-развитие персонала (адаптация, обучение, служебное и профессиональное продвижение, высвобождение работников);

⎯ поддержание комфортного социально-психологического климата (регулирования отношений руководителя и коллектива, трудовых взаимоотношений);

⎯ влияние на мотивацию поведения (адекватная оплата, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, воспитание «корпоративного духа»);

⎯ управление безопасностью персонала (создание нормальных условий труда, охрана труда, направленных на формирование у работников безопасных действий, обеспечение социальной инфраструктуры);

⎯ правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом (правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива) [6, с. 94].

Содержание выполняемой работы на конкретной должности определяется набором определенных функций. Функции определяют вид управленческой деятельности, независимо от места их проявления, то есть от предприятия, характера его деятельности, места нахождения, масштабов деятельности и тому подобное. Среди общих функций менеджмента можно отделить планирование, организацию, управление, мотивацию и контроль. Если же говорить в контексте управления развития персонала, то необходимо больше сосредоточиться на конкретных функциях, которые определяют именно влияние на труд персонала.

Каждая система развития персонала требует соблюдения принципов, которыми следует руководствоваться и соответствовать определенным нормам, поэтому это весомо влияет на процесс развития персонала и является условием успешного конечного результата. Базовые принципы развития персонала разделены на две группы: общие и специфические [18]:

1) Принцип индивидуальности. Организуя профессиональное обучение персонала, следует обращать внимание на их профессиональные и личные особенности каждого работника.

2) Принцип инновационности состоит в том, что стратегия развития персонала должна включать технико-технологические достижения и ориентироваться на перспективу их внедрения как условия повышения конкурентоспособности организации.

3) Принцип четкости сводится к тому, что процесс развития имеет не хаотичный, а точно определенный характер, то есть происходит с привязкой к индивидуальных и групповых программ. С данным принципом тесно связаны принципы гибкости и готовности к изменениям, сущность которых проявляется через возможность оперативно корректировать программы, планы внешних и внутренних изменений.

4) Принцип удовлетворения и восприятия. С целью психологической разрядки и снятия напряжения во время учебного процесса следует задействовать такие приемы, которые позволяют релаксировать и наиболее эффективно воспринимать поток информации. Организация учений направлена на то, чтобы работники максимально получали удовольствие от профессионального развития, что является предпосылкой успешного усвоения знаний и навыков.

5) Принцип ответственности должен соблюдать как со стороны руководства, так и со стороны работников, что проявляется в соблюдении норм законодательства, актов и положений внутри предприятия.

6) Принцип системности заключается во взаимосвязи и взаимодополнении каждого элемента системы развития персонала.

7) Принцип мотивации основан на заинтересованности в развитии всех сторон и присутствии стимулирующего аспекта, того, что будет побуждать к развитию.

8) Принцип обратной связи. Развитие работников должно быть обеспечено качественной и своевременной обратной связью, что позволит заинтересовать и стимулировать последних.

9) Принцип эффективности предполагает, что затраты на развитие персонала будут значительно меньшими, чем экономический эффект.

10) Принцип соответствия стратегии развития персонала миссии предприятия. Профессионально-квалификационные характеристики работающих являются тактической и стратегической основами повышения уровня конкурентоспособности предприятия. Поэтому существует тесная связь между миссией предприятия, которая представлена желаемым уровнем конкурентоспособности и развитием персонала, что является путем достижения поставленной цели и составляющей миссии предприятия.

Проанализировав основные понятия, направления и принципы управления развитием персонала можно прийти к выводу, что оно является сложной системой и требует от руководителей значительных усилий, ведь именно уровень развития персонала является движущей силой и обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

1.2. Методы анализа системы управления человеческими ресурсами

Обеспечение эффективности деятельности предприятия является основным ориентиром для уверенности в его способности функционировать на рынке в ближайшем будущем и в долгосрочной перспективе. Получение прибыли как абсолютного положительного эффекта от деятельности субъекта хозяйствования является необходимым, но недостаточным условием для обеспечения его роста и развития. Эффективность позволяет, независимо от выбранного подхода к ее определению, оценить относительный эффект достижения поставленных целей путем использования соответствующего набора ресурсов. Таким образом, это понятие является ключевым как инструментом оценки, так и рычагом управления, ведь именно на основе количественных значений эффективности должны приниматься соответствующие решения фактически во всех сферах деятельности предприятие.

Исследованиями вопросов эффективности менеджмента персонала занимался ряд исследователей как отечественных, так и зарубежных. Стоит отметить, что в большинстве исследований внимание сосредоточено на вопросах определения сущности исследуемого понятия, его типов (видов), места в системе категорий управления предприятием и особое внимание уделено его оценке. Несмотря на значительный задел, остается открытым вопрос построения инструментария или системы управления эффективностью менеджмента персонала и определение места организационно-экономического обеспечения в ней. Прежде всего, сосредоточим свое внимание на обобщении подходов к пониманию исследуемого понятия. В трудах отечественных и зарубежных исследователей чаще всего речь идет о таких понятиях как: непосредственно «эффективность», «эффективность деятельности предприятия» и «экономическая эффективность».

Экономическая диагностика предприятия определяется как анализ и оценку экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов и другой информации с целью выявления возможных перспектив развития и последствий текущих управленческих решений. В результате диагностики формируются выводы о необходимости принятия определенных решений [9].

Итак, диагностика системы управления – это исследовательская деятельность, направленная на определение, анализ, оценку проблем развития предприятия и повышения эффективности системы менеджмента [7]. «Анализ» и «оценка» являются базовыми понятиями диагностики, которые приводят к определенным предложениям и результата.

Диагностика системы управления персоналом является комплексным исследованием системы управление персоналом организации, состоящей из таких этапов [4]:

Анализ и оценка соответствия системы управления персоналом целям развития организации, ключевым интересам собственников бизнеса (акционеров), руководства при реализации стратегии и политики управления персоналом, системе коммуникаций, сложившейся в сфере управления персоналом.
Выявление недостатков и основных проблем в процессах управления персоналом организации.
Разработка предложений по устранению выявленных недостатков.
Выявление и оценка значимых для текущего и перспективного развития системы управления персоналом управленческих решений, прогноз последствий реализации их различных вариантов.

Нарушение логики осуществления диагностики системы управления персоналом может привести неадекватность и ущербность выводов, что не будет способствовать повышению результативности системы управления персоналом.

Базовым элементом диагностики системы управления персоналом предприятия являются показатели-индикаторы. С целью осуществления диагностики системы управления персоналом предприятия предлагается показатели-индикаторы группировать по смысловому наполнению на: социальные, экономические, трудовые, индивидуальные.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

информационную – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
мотивационную – направляет сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку он видит прямую зависимость служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
административную – основанную на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, что позволяет принимать решения о повышении (понижении) перевода, увольнения и тому подобное.

Целью диагностики системы управления персоналом является поиск резервов повышения эффективности управления персоналом, альтернативное прогнозирование дальнейшего развития системы управления персоналом и обеспечение организации конкурентоспособным персоналом.

Одним из основных методов, используемых в диагностике персонала организации, является SWOT-анализ. Формирование единой системы ценностей и норм в коллективе дает возможность обеспечить сплоченность коллектива, создать собственный фирменный стиль, направить деятельность персонала на достижение успеха компании, а не удовлетворение личных интересов отдельно каждого работника, формирует в организации командный дух. Мобилизовать всех работников организации на достижение поставленных целей возможно с помощью стратегического планирования, сочетающего в себе разнообразные формы и комбинации использования причинно-следственных связей. Такое положение вещей, прежде всего, требует понимания порядка использования этого механизма. Он имеет гибкую иерархию реализации – повторяющийся, но нечетко регламентирован алгоритм осуществления процесса. Этим характеризуется и общий ход функционирования сложных социально-экономических систем. В сочетании с вниманием к официальных обязанностей и миссии анализ внешней и внутренней среды дает организации четкое представление о ее современное состояние и становится основой для определения стратегических проблем и разработка стратегий. Процесс разработки стратегии, а также ее дальнейшая детализация в виде стратегических и операционных планов, должен происходить только после проведения предварительного стратегического анализа, охватывал бы важнейшие внешние и внутренние элементы. Основными инструментами, необходимыми для проведения стратегического анализа, являются, прежде всего, SWOT-анализ, представляющий собой стратегический баланс [10].

Составление стратегического баланса в западной литературе получило название SWOT-анализ. SWOT-анализ это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Он может быть представлен визуально в виде таблицы 1.

Таблица 1. – SWOT-анализ

Внутренняя среда	Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)

Такой метод анализа был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденции. В 1965 г. четыре профессоры Гарвардского университета предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, то он может применяться к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в любых сферах деятельности, которые основываются на будущем и направлены на него [20].

Таким образом, SWOT-анализ – это творческий, аналитический метод определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для объекта управления, управляющей системы или системы управления в целом. Он является одним из наиболее действенных инструментов, который организация может использовать для самосовершенствования. Когда мы говорим о сильных и слабых сторонах, то анализируем положительные и отрицательные внутренние характеристики объекта анализа.

SWOT-анализ позволяет формировать общий перечень стратегий организации с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием стратегии-адаптации к (или формирования влияния) среде (рисунок 1).

Рисунок 1. – Схема зависимости достижения целей от качества анализа

Следующим этапом является анализ организационной структуры управления. При анализе иерархии управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления, распределение полномочий между уровнями управления, выясняется уровень квалификации работников, соответствие ее должности, связь ответственности и полномочий, качество информационного обеспечения каждого уровня управления (рисунок 2).

Рисунок 2– Объекты анализа организационной структуры управления предприятием (систематизированы на основе [1,с.15])

Анализ иерархии структуры осуществляется на основе анализа информации, содержащейся в штатном расписании, должностных инструкциях специалистов. Анализ функциональной структуры управления направлен на определение распределения функциональных обязанностей в аппарате управления и выявление специфики работ в каждом подразделении. Для анализа функциональной структуры управления может быть использована матрица распределения функций в аппарате управления.

Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами организации АНО ДПО «Учебный центр «ШИФТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия АНО ДПО «Учебный центр «ШИФТ»

АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» был основано в 2015 году.

Компания начала свою деятельность с распространения справочно-правовой системы (СПС) КонсультантПлюс.

Юридический адрес: 614010, г. Москва, ул. Клары Цеткин, д. 14, офис 32.

Сегодня «ШИФТ» – это крупный образовательный центр Перми, где клиентам, на базе СПС КонсультантПлюс, предоставляется:

полный спектр ежедневно обновляющейся правовой информации;
квалифицированными специалистами оказываются консультационные услуги по финансовым, юридическим и налоговым вопросам;
проводится аудит и оценка всех видов деятельности;
предоставляются широкие возможности по внедрению автоматизированного учета на базе программ 1С на предприятиях и в организациях всех форм собственности;
проводятся консультационные семинары для руководителей, бухгалтеров, юристов, менеджеров, специалистов кадровых служб;
ведется обучение и повышение квалификации по различным программам, такие как «Бухгалтерский учет, анализ и аудит. Подготовка к аттестации ИПБР», «Консультант по налогам и сборам» под эгидой Палаты налоговых консультантов России и др.

АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» – единственный образовательный центр в г. Пермь в Сети Консультант Плюс, предоставляющий полный комплекс обучающих программ для бухгалтеров и специалистов финансово-экономических служб – от начинающего бухгалтера до финансового директора и налогового консультанта.

Основным направлением деятельности АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» является разработка образовательных программ и услуг, а также их продажа конечному потребителю.

Основная миссия – оказывать Клиентам профессиональную поддержку, предоставляя надежную правовую информацию и знания, подкрепленные современными информационными технологиями и услугами высококвалифицированного персонала.

Центральным звеном стратегии АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» является качество контакта с Клиентом. В результате контакты должны позволять правильно оценивать ситуацию Клиентов, выявлять их потребности в настоящем и будущем, заранее планировать работу, позволяющую опережать конкурентов.

АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» проводит более 250 консультационных и практических семинаров в год по 35 темам, отражающих нововведения, особенности эффективного налогообложения и бухгалтерского учета, отчетности, разделам права, документооборота, в том числе и по отраслевым направлениям.

АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» реализует широкий спектр образовательных услуг, всего 8 направлений в ассортименте (Рисунок 3):

Рисунок 3- Ассортимент образовательных услуг АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»

Клиенты АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» регулярно получают рассылку о новом расписании, новом продукте, об акциях. Большинство сопровождаемых и потенциальных клиентов положительно реагируют на рекламные письма. В ответ поступают вопросы по образовательным программам или заявки на счета. По желанию клиента можно исключить из рассылки.

Также покупатель может заполнить заявку об участии в образовательном мероприятии на сайте компании, после чего менеджеры отдела по работе с клиентами высылают счет и бронируют место на семинар или курс. Таким образом, контакт по телефону не нужен.

2.2. Организационная характеристика АНО ДПО «Шифт»

Руководящий состав состоит из Директора, Директора образовательных услуг, Директора по развитию, начальника отдела образования.

Организационная структура представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3- Организационная структура АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»

Организационная структура центра является линейно- функциональной, которая включает в себя организацию власти по вертикали и делегирование полномочий. Количество сотрудников по состоянию на 01.01.2019 год- 35 человек. Все сотрудники работают в штате на основании договора.

Директор является непосредственным руководителем образовательного центра, которому подчиняется директор департамента по образованию, директор по развитию и бухгалтер.

Директор Департамента образовательных услуг занимается координацией деятельности отдела по работе с рекламациями (жалобами), клиентским сервисом и отделом обучения.

Директор по развитию занимается корректировкой программ обучения, разработкой новых программ обучения, осуществляет общение с преподавательским составом, составляет расписание однодневных мероприятий и длительных программ обучения и т.д.

В Центр правовой информации входит состав лекторов АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ», а так же сотрудники, которые готовят инфо-поводы для рассылки клиентам и отвечают за рекламу на различных порталах об образовании (http://ppt.ru/, https://www.ucheba.ru/), сайтах, в журналах («Профессиональное обучение», «Секретарь-референт»).

Технический специалист отвечает за работу компьютерной техники вышеперечисленных подразделений, а так же актуализирует информацию на сайте АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ».

Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения, она переходит на рассмотрение к вышестоящему руководству.

В целом, атмосфера в коллективе благоприятная. Сотрудники подразделений контактируют друг с другом по рабочим и неформальным вопросам, праздники отмечаются совместно на работе.

Процесс управления организацией включает в себя следующие группы бизнес процессов (рисунок 4):

― общее администрирование,

― управление маркетингом,

― управление производством,

― управление финансами;

― управление персоналом.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Рисунок 4- Схема процесса управления

Рассмотрим качественный и количественный состав сотрудников учебного центра.

Таблица 1 - Количественный и качественный состав персонала АНО ДПО «ШИФТ» в 2016-2018 гг. на конец года.

Показатели	2016		2017			2018		Абсолютное отклонение /чел		Относительное отклонение/%
	Кол-во	%	Кол-во		%	Кол-во	%	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Общая численность соотрудников	38	100	32		84,16	35	92,05	-6	+3	-13,38	6,69
По категориям
Основной персонал	33	86,84		28	73,64	30	78,8	-15	+2	-39,45	5,26
Руководители	4	10,52		3	7,89	4	10,52	-2	+1	-5,26	2,63
Технический специалист	1	2,63		1	2,63	1	2,63	-	-	-	-

Динамика движения персонала представлена на рисунке 6.

Рисунок 6- Динамика структуры персонала за 2016-2018 г.г.

Как видно из диаграммы, основные изменения коснулись основного персонала.

Уровень образования представлен в таблице 2.

Таблица 2- Уровень образования персонала

Показатели	2016		2017			2018		Абсолютное отклонение /чел		Относительное отклонение/%
	Кол-во	%	Кол-во		%	Кол-во	%	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
По уровню образования
- среднее профессионально-техническое образование	2	5,26		2	5,26	1	2,63	-	-1		-2,63
- неполное высшее образование	10	26,3		6	15,78	5	13,15	-4	-1	-10,52	-2,63
- полное высшее образование	26	68,38		24	63,12	29	76,27	-2	+5	-2,63	15,17

Рисунок 8- Уровень образования персонала АНО ДПО Учебный центр «Шифт»

Как видно из графика, большинство сотрудников центра имеют высшее образование.

Далее рассмотрим гендерный состав сотрудников Учебного центра.

Таблица 3- Гендерный состав персонала Учебного центра

Показатели	2016		2017			2018		Абсолютное отклонение /чел		Относительное отклонение/%
	Кол-во	%	Кол-во		%	Кол-во	%	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
По полу
- женщины	30	78,9		28	73,64	50	29,94	-10	-20	-16,67	-28,57
- мужчины	8	21,04		4	10,52	117	70,06	-4	-11	-3,31	-8,59

Как видно, большая часть сотрудников являются женщины.

Существующая организационная структура в целом достаточно эффективна, отдельные руководители имеют возможность контролировать непосредственно выполнение порученных задач, одновременно осуществляя обратную связь.

Поэтому можно утверждать, что организационная структура организации является оптимальной и достаточно эффективной в существующих условиях хозяйствования. Принятие единоличных управленческих решений в организации осуществляется в границах компетенции отдельного сотрудника административного персонала, такие решения не требуют согласования с высшим руководством. Это обычно оперативные, с хорошо предсказуемыми последствиями решения. Коллегиальные решения принимаются, соответственно, группой лиц на совещаниях или заседаниях и касаются сложных непредвиденных ситуаций

Далее автор проводит анализ результатов анкетного опроса сотрудников Учебного центра.. Опрошено было 12 человек.

В анкете, ряд вопросов касался системы развития персонала.

Выявлено, что только 41% респондентов знают о наличии в Учебном центре специальных программ по обучению и повышению квалификации персонала, 59% затруднились ответить на этот вопрос (рисунок 6). Это скорее свидетельствует о том, что такие программы существуют не для всех категорий сотрудников.

Рисунок 9. – Наличие в организации программ по обучению и повышению квалификации персонала

Результаты анкетирования по обучению и повышению квалификации персонала представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. – Результаты анкетирования по обучению и повышению квалификации

Только 30% респондентов в течение последних трех лет проходили обучение или повышение квалификации, 70% – не повышали свою квалификацию в последние годы. Это является негативным моментом процесса развития персонала, т.к. в условиях перехода нашей страны к цифровой экономике знания очень быстро устаревают, требуется их постоянное обновление, формирование новых умений и навыков, развитие нужных компании профессиональных компетенций.

В процессе анкетирования выявлено наличие желания профессионального роста, основные мотивы представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. – Мотивы профессионального роста сотрудников

Для 37% опрошенных сотрудников основным мотивом профессионального роста оказалось желание профессионального развития. 32% опрошенных сотрудников связывают свой профессиональный рост с возможностью карьерного роста. Потребности саморазвития являются мотивом профессионального роста для 26% респондентов, и только 5% отметили, что для них мотивом профессионального роста является интерес и любовь к профессии

Также было выявлено, что руководство использует различные мотивационные способы, побуждающие сотрудников к профессиональному росту (рисунок 12).

Рисунок 12 – Система мотивации персонала организации

Во-первых, 58% респондентов, конечно, отметили материальное стимулирование в виде премии. Такой мотивационный способ как карьерный рост после обучения отметили 19% респондентов, возможность бесплатно пройти обучение или повышение квалификации отметили 4% опрошенных сотрудников. При этом 19% респондентов считают, что мотивационные способы пробуждения к профессиональному росту в организации не применяются.

Удовлетворенность сотрудников системой мотивации достаточно высокая. Больше половины (92%) опрошенных сотрудников удовлетворены мотивационными мерами, осуществляемыми руководством. Только 8% работников не удовлетворены системой мотивацией в организации (рисунок 13).

Рисунок 13 – Удовлетворенность сотрудников системой мер по мотивации в организации

Ряд вопросов анкеты был нацелен на то, чтобы выявить мнение сотрудников организации о наиболее важных для них стимулах производственной и социальной жизни, факторах, повышающих их производительность труда, а также факторах, делающих работу более привлекательной. Это позволит руководству организации учесть пожелания сотрудников при разработке мотивационных и стимулирующих программ, направленных по повышение эффективности деятельности сотрудников.

Установлено (рисунок 14), что для 20% респондентов главным стимулом производственной и социальной жизни сотрудников является размер заработка. Для 18% сотрудников важен такой стимул, как хорошие отношения с коллегами и с руководителем организации. Возможность продвижения по службе играет немало важную роль для 13% респондентов, что достаточно хорошо развито в Учебном центре. Одинаковый результат в 11% набрали такие стимулы, как «справедливость вознаграждения», «комфорт на рабочем месте» и «уважение, авторитет, престиж, признание заслуг». Гарантия сохранения работы важна только для 9% респондентов, т.е. большинство сотрудников в целом не держаться за свою должность. Самостоятельность в принятии решений в рамках своей должности и учет их мнения при принятии решения важны только для 3% респондентов.

Рисунок 14. – Стимулы производственной и социальной жизни сотрудников организации

Опрошенные сотрудники организации дали оценку факторам, повышающим производительность труда персонала организации (рисунок 16, таблица 16)

Хорошие шансы

продвижения по службе

Стабильный заработок

Оплата, связанная с

результатами труда

(

дифференцированная

заработная плата)

Признание и одобрение

хорошо выполненной

работы со стороны

руководства

Работа, которая создает

условия для

самовыражения и

заставляет развивать

свои способности

Сложная и трудная

работа

Работа, заставляющая

думать самостоятельно

Высокая степень

ответственности

Интересная работа,

требующая творческого

подхода

Рисунок 15. – Факторы, повышающие производительность труда персонала организации

Таблица 5- Факторы, повышающие производительность труда персонала организации

Факторы, повышающие производительность труда персонала организации	Средняя оценка	Ранг
Стабильный заработок	8,8	1
Хорошие шансы продвижения по службе	8,6	2
Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	8,5	3
Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности	8,3	4
Работа, заставляющая думать самостоятельно	8,2	5
Интересная работа	8,2	5
Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)	8,1	6
Сложная и трудная работа	8,1	6
Высокая степень ответственности	7,9	7

Первый ранг присвоен такому фактору как стабильный заработок, т.е. персонал эффективно работает, когда уверен в своем стабильном заработке. Второй ранг получил такой фактор как хорошие шансы продвижения по службе, при этом опрошенные сотрудники считают, что в организации вполне хорошие шансы продвинутся вверх по карьерной лестнице. Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства определено респондентами на третье по важности место. На четвертое место попал фактор, который повышает производительность труда персонала, - это выполнение работы, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности. Далее в порядке убывания рангов – выполнение работы, заставляющей думать самостоятельно или интересной работы, требующей творческого подхода, оплата, связанная с результатами труда

(дифференцированная заработная плата), сложная и трудная работа и оказалась высокая степень ответственности.

При исследовании управления персоналом в Учебном центре, было выявлено, что нагрузка сотрудников распределена равномерно, согласно штатному расписанию, которое полностью соответствует требованиям, организационная структура организации совершено ясна, обязанности и управленческие полномочия сотрудников четко распределены и прописаны в должностной инструкции.

Глава 3. Совершенствование системы управления человеческим ресурсами организации

3.1. Анализ проблем в управлении человеческими ресурсами

Рассмотрев и проанализировав деятельность АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» за 2017-2018 гг. можно выделить следующие недостатки в сфере процессов управления персоналом:

отсутствует отлаженная система взаимодействия менеджера по персоналу сотрудниками центра (недостаточная информированность менеджеров по персоналу о требованиях, предъявляемых к кандидатам, т.е. условиях труда, системе мотивации специалиста, условиях обучения кандидата, полного перечня трудовых обязанностей, личностных характеристик, которые необходимы для выполнения данных трудовых обязанностей и.т.д.);
работники считают, что организация не дает им возможности приобрести необходимые компетенции и опыт, кроме того, свою работу они считают менее интересной. В подразделениях не налажена система выдвижения на новые должности;

На основе рассмотренных методов по подбору, отбору и найму персонала в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ», с целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого отбора персонала, что в дальнейшем приведет к сокращению текучести кадров, и следовательно, затрат на обучение и адаптацию персонала, предлагается разработать и реализовать ряд мероприятий:

необходимо определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места, сформировать профиль должности специалиста отдела основного производства;
определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения работы;
определить методы подбора персонала, позволяющие лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
доработать положение об отборе, подборе и найме персонала в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» (внести соответствующие изменения и дополнения).

Основную часть данного подхода усовершенствований характеризуют критерии поведения, такие как профиль должности, который придает обоснованность всему процессу отбора. Профиль должности указывает на стандарты поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, предопределяют структуру сбора информации о поведении и помогают в выборе и в создании специальных инструментов для сбора поведенческой информации.

Как показывают проведенные исследования, работники организации хотят получить от организации большее, чем только заработную плату. Они хотят приобрести и хорошее взаимоотношение друг с другом, а также рассчитывают на то, что работа для них будет интересна, что они смогут приобрести новые специальности и продвинутся по карьерной лестнице.

В целом можно сделать вывод, что в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» целенаправленная работа над сознательным развитием корпоративной культуры не ведется. Наблюдается наличие несогласованности культуры, что может создать ощущение утраты целостности и дискомфорт в организации.

2.2 Предложения по решению проблем в процессах управления человеческим ресурсами

Автором предложены следующие мероприятия по улучшению процессов управления персоналом организации АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»:

Повышение квалификации кадров.
Повышение корпоративной культуры сотрудников

Далее автор рассматривает каждое мероприятие более подробно.

1. Повышение квалификации кадров.

Разработанные рекомендации будут направлены на создание комплексной системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки персонала АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» за счет внедрения современных технологий и методов внутрикорпоративного обучения, таким, как:

модульное обучение;
наставничество;
обучение действием;
обучение в рабочих группах;
метафорическая игра;
обучение по методу Shadowing;
обучение по методу Secondment.

Далее автор разработал образовательные программы профессиональной подготовки для сотрудников АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» и определил сроки обучения (таблица 6).

Таблица 6. – Образовательные программы профессиональной подготовки

№ п/п	Название программы	Вид образовательной программы (основная, дополнительная)	Срок освоения, часов	Кол-во, чел.
1	Предварительная подготовка руководителей и специалистов финансового профиля	дополнительная	60	2
2	Повышение квалификации по продажам услуг в сфере образования	дополнительная	160	1
3	Подготовка специалистов по работе с клиентами. Прямые продажи	дополнительная	80	1
4	Менеджмент и организация	дополнительная	200	1
11	Повышение квалификации по должности начальника отделения	дополнительная	200	1
	Итого:			6

Таким образом, при организации в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» корпоративного учебного центра планируется обучить 6 сотрудников. Разработаны программы как для руководителей и специалистов.

Курсы обучения в корпоративном учебном центре будут иметь модульную структуру. Объем модуля будет относительно небольшим, чтобы не лишать сотрудников мотивации. Кадры получают мотивы для обучения путем концентрации на учебных задачах, которая поддерживается доступным для усвоения и легко управляемыми порциями учебного материала.

Модульная структура курсов также способствует подходу, при котором сотрудники обучаются тогда, когда располагают свободным временем. В банке обучение можно организовать в виде получасовых блоков. Поскольку большинство обучающих программ имеет модульную структуру, сотрудники могут использовать меню для перехода к конкретным темам, которые они хотят изучать. Таким образом, необходимость обращаться к уже известной информации попросту не возникает, и процесс обучения ускоряется.

Использование мультимедийных программ обучения в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» даст сотрудникам возможность изучить технику безопасности на рабочем месте.

Затраты на оплату представлены в таблице 7.

Таблица 7– Затраты на оплату труда специалистов

Должность	Количество, человек	Заработная плата на 1 человека в мес. руб.	Отчисления на соц. нужды (30,2%)	Заработная плата в год всего, руб.
Тренер	1	15000	4530	234360
Администратор	1	10000	3020	156240
Итого	2	Х	Х	390600

Затраты на оплату труда составят 390600 руб. в год. Таким образом, общая сумма затрат на обучение персонала в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» составит 390600 руб.

2. Улучшение корпоративной культуры банка.

В качестве рекомендаций по улучшению корпоративной культуры АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» следует предложить разработку и реализацию программы PR-деятельности, которая сформировала бы всеобщий благоприятный образ банка, обеспечила благоприятные условия для реализации своих услуг.

Таким образом, программа PR-мероприятий АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» включает в себя четыре основных этапа: целеполагание и установление целевых аудиторий, проектирование мероприятий, определение бюджета, оценка производительности. Программы информационной поддержки могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. При планировании программы информационной поддержки крайне важно продумывать альтернативные сценарии, а также целенаправленно определять отрезки интенсивного ведения кампании.

В современных условиях основным источником результативного хозяйствования АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» является корпус экспертов. Происходит сильное увеличение роли личностей, осуществляющих процесс управления. Одной из задач кадровой политики многих банков является обнаружение и становление молодых работников с лидерским потенциалом, которые в перспективе могут занять управляющие должности в организации. От их квалификации, деловой активности, знания взаимодействовать между собой и добиваться общественно важного результата зависят судьбы людей и перспективы становления банка.

Одним из особенно актуальных личных качеств, наравне с профессионализмом, является способность эксперта работать в команде. В современном мире в условиях грубого соперничества команда специалистов является залогом успешности бизнеса. Любой руководитель АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» знает, что для удачного существования организации нужна сплоченная команда, которая приведет банк к триумфу, будет содействовать ее становлению и улучшению.

Ключевым фактором результативной работы команды АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» является способность каждого ее члена «трудиться на общий результат». Впрочем, на практике психологический акцент очень смещается с итогов деятельности на межличностную конкуренцию, что зачастую приводит к спрятанной и очевидной конфронтации. В свою очередь, это ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Возросшая потребность в большем объеме работы в командах привела к разработке данного курса по построению команд для управляющих работников.

Применение в обучении корпоративной игры (team-building) – это результативный инструмент достижения синергетического результата (когда всеобщий итог гораздо превосходит то, чего могут достичь участники по отдельности).

Цель: создание условий для образования команды, владеющей корпоративной культурой, способной результативно решать производственные и социальные задачи на основе конструктивного взаимодействия и индивидуальной ответственности за результаты коллективной работы.

Механизм реализации. В основу программы командообразования АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» положен совокупный подход, основанный на применении многообразных психолого-педагогических методологий работы с коллективом.

К таким методологиям относятся:

тренинг – спецтехнология, разрешающая моделировать обстановку командного взаимодействия через игровые упражнения. Участники команд ставятся в обстановки, которые требуют личного участия в коллективном взаимодействии, а значит коммуникабельности, ответственности. Тренинг командообразования направлен на оптимизацию результативного взаимодействия в группе;
проектировочное действие – коллективная деятельность, направленная на поиск путей решения определенной задачи;
ценностно-смысловая и познавательная деятельность – деятельность, направленная на согласование ценностей, целей и смыслов совместной деятельности членов коллектива, как нужное условие результативности команды. Рефлексивные методологии дают возможность оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника во всеобщее дело коллектива.

Общность теоретических подходов составляет методологическую базу программы командообразования, и содействует решению стержневой цели командообразования – эмоциональное сплочение коллектива.

Средства командообразования

Тренинг командообразования

Тестирование

Тесты на определение лидерского потенциала

личности;

Блок анимаций:

- «Будем знакомы» (знакомство участников программы);

- «Я + Ты = Мы» (командное взаимодействие);

- «Мы вместе» (сплочение команд);

- ценностно-смысловая;

- познавательная;

- творческая;

-проектировочная;

Совместная деятельность команды

Рисунок 16 – Программа игры

Содержание деятельности:

I. Анкетирование.

Цель: постижение и изучение особенностей проведения корпоративной игры в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»

II. Тестирование.

Цель: определение коммуникативных и организаторских способностей, а также постижение направленности личности в границах корпоративной игры в АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ».

III. Тренинг командообразования.

Тренинг на командообразования поможет усовершенствовать желаемые модели поведения, взаимодействие и коммуникацию в коллективе; обучиться организовывать общение в положительном ключе и конструктивно давать обратную связь; поддержать и развить «дух команды»; лояльность и сопричастность работников; повысить инициативность и отработать методы достижения поставленных целей лучше и быстрее.

Игровая анимация «Будем знакомы»:

Цель: сплотить участников семинара друг с другом, подготовив их к последующей совместной работе.

Методология: тренинговые упражнения – «Имена – это важно», «Встреча», «Измерим друг друга», «Мой взнос», «Толчок», «Небосвод и земля» и др., групповая рефлексия.

Игровая анимация «Я + Ты = Мы».

Цель: углубленное самопознание, становление навыков кооперации.

Методологии: тренинговые упражнения – «Автопортреты», «Рисуем дерево», «Жизненный путь», «Сегодня», «Наша команда», «Что ты делаешь?» и др., групповая рефлексия.

Игровая анимация «Мы вместе».

Цель: становление единства и взаимопонимания, создание атмосферы доверия среди участников и образования сплоченности группы.

Методологии: тренинговые упражнения – «Буквенная хореография», «Трехликий специалист», «Семь предпосылок», «Мяч по кругу», «Высокая скорость» и др., групповая рефлексия. Методологии тренинга могут изменяться в зависимости от состава группы, оперативных задач.

IV. Совместная коллективная деятельность.

4.1. Ценностно-смысловые упражнения.

Цель:

выработка и согласование ценностей совместной жизнедеятельности коллектива как основы эффективной работы;
выявление лидеров-вдохновителей;
рефлексия собственной деятельности и сложностей в профессиональной деятельности.

Методологии:

«Я и моя организация» (ценности мои и моей организации);
соглашение «Социальный договор» (правила коллективной работы);
рефлексия (оценка собственной деятельности как личного взноса в деятельность коллектива).

4.2. Проектировочная деятельность.

Цель:

формирование проектировочной культуры команды;
выявление лидеров-организаторов.

Методологии: проектировочный семинар «Коллективный портрет «Моя команда»

4.3. Познавательная деятельность.

Цель:

расширение представлений о сущности и знаках команды, условиях ее становления;
формирование представлений о корпоративной культуре организации и ее компонентах.

Методологии: дискуссии, семинары.

Экшн-тренинг (командное испытание).

Цель: становление навыков сотрудничества, творческого решения загвоздок; сплочение коллектива через совместную деятельность (командное испытание).

Основная цель программ тимбилдинга – укрепить связь между участниками программы, построить из них сплоченную команду. Руководителям банка, как правило, известно, что успех филиала во многом зависит от работников. К удачному достижению целей ведет результативное взаимодействие работников и их доверие друг к другу.

Предлагаемые технологии и методологии рекомендуются к применению в организациях. Их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и подгонять под специфику организации и работающих в ней людей. Общность теоретических подходов составляет методологическую базу программы командообразования «Путь к успеху» и содействует решению стержневой цели командообразования – эмоциональное сплочение коллектива.

По результатам проведенного анкетного опроса среди коллег АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» были сделаны итоги о том, что одной из проблем в трудовом процессе персонала на участках, являются взаимоотношения с заказчиками, а также внутри коллектива.

В результате предложенных мероприятий по улучшению корпоративной культуры банк планирует повысить производительность труда, финансовые показатели своей деятельности, уровень мотивации и количество высококвалифицированного персонала.

Было принято решение о проведении корпоративных игр внутри коллектива. В связи с тем, что коллектив неоднороден, выполняются различные работы в разных отделах, рекомендуется проведение игр по группам. Также методология проведения игр предполагает, что число участников не превышает 10-12 человек.

Смета расходов на рассматриваемые мероприятия представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Смета расходов на корпоративное мероприятие

Строка расходов	Значение, руб.
Расходы на питание	21 000
Оплата труда организаторов корпоративного мероприятия	25 000
Транспортные услуги	20 000
Аренда помещения	60 000
Общая сумма	126 000

Таким образом, к успешному достижению целей ведет эффективное взаимодействие сотрудников и их доверие друг к другу. Цель программы – вывести совместную работу коллектива банка на качественно новый уровень в привлекательной и интересной людям форме. Главная цель программ тимбилдинга – укрепить связь между участниками программы, создать из них сплоченную команду.

Заключение

АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» –образовательный центр в сети Консультант Плюс, предоставляющий полный комплекс обучающих программ для бухгалтеров и специалистов финансово-экономических служб – от начинающего бухгалтера до финансового директора и налогового консультанта.

Рассмотрев и проанализировав деятельность АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» за 2017–2018 гг. были выделены следующие недостатки в сфере управления человеческими ресурсами:

Отсутствует отлаженная система взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями подразделений (недостаточная информированность менеджеров по персоналу о требованиях, предъявляемых к кандидатам, т.е. условиях труда, системе мотивации специалиста, условиях обучения кандидата, полного перечня трудовых обязанностей, личностных характеристик, которые необходимы для выполнения данных трудовых обязанностей и.т.д.).

Все работники АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» осуществляют свою деятельность на основе должностных инструкций, в которых четко прописаны требования, предъявляемые к занимаемой должности. Организация использует внешние и внутренние источники при подборе персонала.

Существенным недостатком в управлении персоналом, как показало исследование, является недостаток организации корпоративной культуры, что влияет на трудовую деятельность сотрудников.

Были предложены следующие мероприятия по улучшению управления организации АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ»:

Повышение квалификации кадров.
Улучшение корпоративной культуры банка.

Были разработаны образовательные программы профессиональной подготовки для сотрудников АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» и определим сроки обучения. Модульная структура курсов также способствует подходу, при котором сотрудники обучаются тогда, когда располагают свободным временем. В банке обучение можно организовать в виде получасовых блоков.

Общие затраты АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» на кадровые мероприятия составят 551 тыс. руб.

В результате оптимизации процесса обучения и корпоративной культуры АНО ДПО Учебный центр «ШИФТ» повысит эффективность управления персоналом, в также свои финансовые показатели и достигнет поставленных стратегических целей.

Список источников литературы

Авдеев, В.И. Инициация проектов развития предприятий в условиях долгосрочных экономических изменений / В.И. Авдеев, В.Л. Зонов // Современное общество: научный взгляд молодых. Сборник статей и тезисов докладов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов (23 января 2015 г.) / Челябинский филиал Финуниверситета, Финансово-экономический институт (республика Таджикистан). – Книга 2. – Челябинск: Издательский центр «Фотохудожник», 2015. – С. 8-12.
Аввакумова А. Д. Кадровый состав как стратегический потенциал организации // Инновационные технологии: основные признаки и роль в развитии современного общества : сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. / под общ. ред. А. В. Яковлевой. – СПб., 2016. – С. 6–16
Афанасьева Л. А. Анализ качественного и количественного состава кадров предприятия / Л. А. Афанасьева, А. А. Афанасьев // Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов : материалы и докл. 3 междунар. науч.-практ. конф. / под общ. ред. О. А. Строевой. – Орел, 2017. – Ч. 1. – С. 35–36.
Балашов, А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
Ванкевич Е. В. Концепция кадровой работы организации в условиях построения инновационной экономики // Экон. вестн. ун-та. Сб. науч. тр. ученых и аспирантов. – 2017. - № 32(1). – С. 7-13.
Вихтевский К.В. Концептуальные основы управления персоналом // Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации : сб. ст. XIV Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 ч. – Пенза, 2018. – С. 101-106.
Гущина О.М. Социально-психологические аспекты управления персоналом // Вестн. Моск. городского пед. ун-та. Сер.: Экономика. – 2018. – № 2 (16). – С. 90-97
Дерендяева Т.М. Факторы внутренней внешней мотивации как основа управления персоналом // Инновационная наука. – 2016. – №2-1 (14). – С. 106-107
Замбржицкая Е. С. Кадровый потенциал в системе управления и анализа эффективности деятельности организации : монография / Е. С. Замбржицкая, Н. Е. Иванова, М. В. Павлухина. – Магнитогорск, 2017. – 57 с.
Зворыгина В. С. Теоретические аспекты стабилизации кадрового состава / В. С. Зворыгина, Н. В. Евдокимова // Экономика и социум. – 2017. – № 4 (35). – С. 604–608
Камалова А.Р. Управление человеческими ресурсами // Международный молодежный симпозиум по управлению, экономике и финансам : сб. науч т. / Казанский федерал. ун-т. – Казань, 2017. – С. 433-437
. Канова Н. А. Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом // Молодежь и наука. – 2017. - № 3. – С. 82-88.
Киенко Т. С. Управление персоналом муниципальной социальной службы: проблемы и задачи // Отеч. журн. соц. работы. — 2017. — № 2. — С. 83-91.
Колчина Е.М. Теоретические основы управления персоналом // Молодежь и наука. – 2017. – № 4-1. – С. 115
Кузьминых Е. В. Оценка эффективности использования трудового потенциала в организации // Human Progress. – 2017. – Т. 3, № 9. – С. 2
Кулева И.Н. Методологические основы управления персоналом // Аллея науки. – 2017. – Т. 3, № 13. – С. 208-211
Мелякова Е. В. Аутсорсинг функций службы персонала : современное состояние и перспективы развития / Е. В. Мелякова, О. А. Тарабанова // Креативная экономика. - 2018. - Т. 12, № 5. - С. 673-682.
5. Митрофанова В. Зачем нужно стратегическое развитие отдела управления персоналом // Кадровая служба и упр. персоналом предприятия. — 2016. — № 10. — С. 62-65.
Мясоедов С. Проблемы управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях / С. Мясоедов, Э. Мартиросян, Ю. Бронникова // Проблемы теории и практики упр. - 2015. - № 11. - С. 87-92.
Нетунаева А. В. Современные тенденции в развитии кадровых служб // Управление человеческими ресурсами : практика и теория : материалы интернет-конф. восьмого Байкальского кадрового форума. – Иркутск, 2016. – С. 87-90.
Николашина С. Задайте себе вопрос: "Зачем мне нужен HRD?", и вы поймете, КТО вам нужен, и увидите будущее HR-службы // Упр. персоналом. — 2016. — № 41 (405). — С. 5-14.
Панфилов А.И. Теоретические основы эффективности управление персоналом предприятия / А.И. Панфилов, Р.А. Абдуллаев // Инновационная наука. – 2016. – № 4-1. – С. 224-228
Сучкова Е.Е. Принципы поощрений в управлении персоналом на основе коммуникационного менеджмента / Е.Е. Сучкова, А.В. Полянин // Наука сегодня: опыт, традиции, инновации : материалы междунар. науч.-практ. конф. – 2017. – С. 75-76
Чеклаукова Е.Л. Основные принципы управления коллективом // Современные технологии и научно-технический прогресс. – 2017. – Т. 1. – С. 200-201
Фатыхова А. И. Службы управления персоналом : задачи, функции // Междунар. студенческий науч. вестн. – [Б. м.], 2015 ; То же [Электронный ресурс]. - URL: https://www.scienceforum.ru/2015/pdf/14275.pdf

Приложения

Приложение 1

Анкетный опрос

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого проанализировать состояние кадровой политики нашей организации.

Заранее благодарны.

Анализ кадровой политики
1. Построение профиля кадровой политики

Закрытая	1	2	3	4	5	Открытая
Организация закрыта для потенциальных сотрудников						Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне
Организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации						Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства
Руководство организации приветствует ротацию кадров внутри организации						Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях
Обучение и развитие персонала часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации						Обучение и развитие персонала часто проводится во внешних центрах, что способствует заимствованию нового опыта
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы						Адаптация персонала основана на внедрении новых для организации подходов, предположенных новичками (новыми сотрудниками)
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры						Возможность карьерного роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, с одной стороны, а с другой ⎯ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)						Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

1. Оценка текущего (существующего на данный момент) и предпочтительного (желательного) состояния кадровой политики. каждой из приведенных ниже характеристик укажите цифру, отражающую сегодняшнее и предпочтительное положение дел в организации. Сумма А+Б+В+Г должна давать 100.

Характеристика направлений кадровой политики	Теперь	Предпочти тельно
1. Управление персоналом организации
А) руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий»
Б) руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций
В) руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации с персоналом
Г) руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию с персоналом, регулярный мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды
Всего	100	100
2. Подбор и расстановка персонала
А) отсутствие прогноза кадровых потребностей
Б) решение проблемы недостатка квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
В) формирование краткосрочных и среднесрочных прогнозов потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях
Г) постоянное осуществление отслеживания кадровых потребностей
Всего	100	100
3. Формирование и подготовка резерва на выдвижение
А) формирование резерва не осуществляется
Б) резерв если и существует то только формально, никакая работа по подготовке резервистов не ведется
В) формирование резерва только на ключевые (обычно руководящие) должности, работа по их подготовке
Г) формирование резерва на все должности, активная работа с резервистами
Всего	100	100
4. Оценка и аттестация персонала
А) отсутствие средств оценки труда и персонала
Б) особое внимание уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы
В) оценка и аттестации проводится только для ключевых должностей
Г) все сотрудники проходят периодическую аттестацию, оценка деятельности находится под контролем руководителя организации
Всего	100	100
5. Развитие персонала
А) не ведется
Б) эта проблема привлекает руководство организации только когда назревает полное отсутствие персонала необходимой квалификации
В) ставятся задачи по развитию персонала
Г) на развитие персонала выделяются ресурсы в необходимом объеме
Всего	100	100
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда
А) о мерах по мотивации и стимулированию начинают задумываться только, когда резко снижается производительность и возникают конфликтные ситуации
Б) особое внимание уделяется мотивации персонала к высокопродуктивному труду, особенно в тех случаях, когда мотивация снижается
В) действуют мероприятия стимулирующего характера независимо от должности и уровня управления
Г) разрабатываются и периодически корректируются мотивационные и стимулирующие программы для различных должностей
Всего	100	100

1. Считаете ли Вы, что на Вашем предприятии существует четкая кадровая политика?

А. Да

Б. Нет

В. Затрудняюсь ответить.

Подбор и расстановка персонала

2.1. Как Вы узнали о предлагаемой работе в нашей компании?

А. По знакомству

Б. Самостоятельно искал работу

В. Меня нашел работодатель

1. Насколько подробно Вам объяснили содержание работы, которой Вы интересовались?

А. Более чем подробно

Б. Подробно

В. Только бегло

Г. Совсем не объясняли

1. При приеме на работу проверяли ли Ваши профессиональные знания?

А. Да

Б. Скорее да

В. Скорее нет

Г. Нет

1. Знакомы ли Вы с историей Вашей компании?

А. Да, об рассказывалось при приеме на работу

Б. Да, но об этом узнал (а) самостоятельно в процессе работы

В. Известна лишь малая часть

Г. Нет, мне неизвестна история компании

1. Какие источники найма персонала используются, преимущественно

А. Внешние

Б. Внутренние

1. Какие внешние источники персонала используются при наборе сотрудников на предприятие? А. По объявлениям

Б. С помощью службы занятости

В. «Сарафанное радио»

Г. Кадровые агентства

Д. Все источники в определенной мере

1. Как осуществляется адаптация новых сотрудников

А. Инструктаж

Б. Первоначальное обучение

В. Поддержка коллектива

Г. Наставничество

Формирование и подготовка резерва на выдвижение
1. Существует ли на предприятии перспективное планирование кадров в виде подготовки кадрового резерва и его развития

А. Да

Б. Нет

В. Не знаю.

1. Имеется ли у сотрудников, входящих в резерв, возможность карьерного роста? А. Да

Б. Скорее да, чем нет

В. Скорее нет, чем да

Г. Нет

1. Ведется ли с сотрудниками, зачисленными в резерв, специальная работа по их подготовке на резервные должности:

А. да, ведется активная работа

Б. да, но периодически

В. Нет, не ведется, резерв создан формально

Оценка и аттестация персонала
1. Проводит ли организация аттестацию персонала?

А. да, проводит

Б. нет, не проводит

В. не знаю

4.2. Если проводится, то как часто?

А. Раз в месяц

Б. Раз в квартал

В. Раз в год

Г. Свой вариант__________________

1. Если проводится, то где?

А. Во внешних центрах

Б. Во внутрикорпоративном центре

В. На рабочем месте

1. Кто проводит аттестацию?

А. Специалист во внешнем центре

Б. Специально приглашённый специалист во внутрикорпоративном центре

В. Специально приглашённый специалист на рабочем месте

Г. Высшее руководство во внутрикорпоративном центре

Д. Высшее руководство на рабочем месте

1. Оценивается ли руководством Ваш труд?

А. Да, оценивается по четким критериям, которые мне известны

Б. Вроде бы оцениваются, но не понятно, по каким критериям

В. Оценивается, но очень редко, от случая к случаю

Г. Такое ощущение, что моя работа руководство вообще не интересует

Развитие персонала
1. Предусмотрены ли в Вашей организации специальные программы по обучению и повышению квалификации персонала?

А. Да

Б. Нет

В. Затрудняюсь ответить.

1. Направлялись ли работники Вашей организации на обучение и повышение квалификации в течение последних трех лет?

А. Да

Б. Нет

1. Вы хотели бы профессионально расти?

А. Да

Б. Нет

1. Если да, то это связано:

А. С перспективами и желанием карьерного роста

Б. С желанием профессионального развития

В. С интересом и любовью к профессии

Г. С потребностью саморазвития

Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

6.1. Насколько Вы удовлетворены системой мер по мотивации в организации?

А. Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Б. Удовлетворен

В. Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Г. Не удовлетворен

1. Какие мотивационные способы побуждения к профессиональному росту используются в организации?

А. Премия

Б. Бесплатное обучение

В. Возможность карьерного роста после обучения

Г. Не применяются

Д. Другое___________________

1. Соответствует ли Ваша оплата труда объёму и сложности выполняемой работы? А. Скорее соответствует

Б. Соответствует

В. Скорее не соответствует

Г. Не соответствует

1. Как Вы оцениваете свою мотивацию к труду?

А.Высокая;

Б. Средняя;

В. Низкая.

1. Пожалуйста, выберите из перечисленных ниже стимулов производственной и социальной жизни до пяти наиболее важных для Вас.

А. Размер заработка

Б. Гарантия сохранения работы

В. Справедливость вознаграждения

Г. Комфорт на рабочем месте

Д. Уважение, авторитет, престиж, признание заслуг

Е. Самостоятельность в принятии решений в рамках своей должности

Ж. Возможность проявить творчество в работе

З. Учет мнения при принятии решения

И. Возможность продвижения по службе

К.Хорошие отношения с коллегами и с руководством

Л. Другое

6.6. Какие факторы на Ваш взгляд могут повысить Вашу производительность труда? (Оцените по 10 балльной шкале каждый фактор).

А. Хорошие шансы продвижения по службе
Б. Стабильный заработок
В. Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)
Г. Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
Д. Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности
Е. Сложная и трудная работа
Ж. Работа, заставляющая думать самостоятельно
З. Высокая степень ответственности
И. Интересная работа, требующая творческого подхода

6.7. Какие факторы на Ваш взгляд делают работу привлекательной (Оцените по 10 балльной шкале каждый фактор).

А. Работа без большого напряжения и стресса
Б. Удобное расположение офиса
В. Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений
Г. Работа с людьми, которые Вам нравится
Д. Хорошие отношения с непосредственным начальником
Е. Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании
Ж. Стабильная работа без угрозы увольнения
З. Гибкое рабочее время (гибкий график)
И. Справедливое распределение объемов работ
К. Дополнительные льготы

6.8 Проводятся ли в Вашей компании общие культурные мероприятия (выезды на природу, совместные походы с кино, бассейн, спортзал и т.д?

А. Проводятся, они традиционны

Б. Проводятся, но редко (раз в год и реже)

В. Не проводятся совсем

Г. Проводятся только для определённой группы сотрудников

6.9. Какой тип мотивации руководителей, специалистов и работников на Вашем предприятии?

	руководители	специалисты	другие работники
А. Внешняя положительная мотивация (поощрение);
Б. Внешняя отрицательная мотивация (наказание);
В. Внутренняя мотивация,
Г. Комплексное сочетание внешних типов мотивации;
Д. Комплекс внутренней и внешней мотивации

Немного о себе
1. Ваш пол?

А. Мужской Б. Женский

1. Стаж работы в данной организации?

А. менее года Б. 1-2 года

В. 3-5 лет Д. Более 10 лет *7.3. Ваше образование?*	Г. 6-10 лет
А. средне-специальное В. высшее *7.4. Ваш возраст?*		Б. неполное высшее
А. До 20 лет		Б. 21-30 лет
В. 31-40 лет		Г. 41-50 лет
Д. Более 50 лет

Большое спасибо за участие в анкетном опросе!