Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов»

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы можно определить так, для того чтобы организации процветать на рынке необходимо иметь и получать определенное число квалифицированных работников. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Кадровая политика приобретает все большее значение. Руководитель организации несет полную ответственность за эффективность своих работников своего трудового коллектива. Это как бы является общепринятым фактором, как и говоря о том, что есть руководители, которые принимают на работу неквалифицированных сотрудников, значит они не могут управлять организацией и долго не задерживаются на руководящих должностях

Также, в этой связи очень важно отметить, что кадровая политика отвечает не только за набор кадров и их увольнение, а также и за планирование персонала, определение способов привлечение персонала, подбор, оценка и отбор сотрудников на работу, адаптация, обучение, повышение квалификации работников, а также что немаловажно развитие персонала.

На сегодняшний день на рынке могут оставаться лишь те компании, которые осуществляют стратегическое планирование. И это тоже касается кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В данной работе определено понятие кадровой политики, представлены ее типы, а также рассматриваются планирование и набор персонала, адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Кругловой Н.Ю., Москвитина Г.И., Агаркова А.П., Баринова В.А., Егоршина А.П, Ковалева В.В., Лапыгина Ю.Г., Ряховской А.Н и др.

1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Человеческий фактор составляет основу менеджмента в умении организовывать как собственный труд, так и работу коллектива. Основной составляющей менеджмента является профессионал – который способен увидеть перспективы развития, умеющий быстро оценивать ситуацию, находить оптимальные решения и обладать профессиональными качествами, быть коммуникабельным и усидчивым. [15, С.123]

Психологический облик человека является основой человеческого фактора.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы :

-заинтересовать сотрудников в повышении своей квалификации, в обучении в саморазвитии, чтобы продвинуться по карьерной лестнице;

-найти индивидуальный подход к каждому члену коллектива;

-уметь создать благоприятный климат в рабочее время;

-уметь воздействовать на коллектив и каждого члена.

Для того, чтобы на работе была всегда благоприятная обстановка, менеджеру нужно найти подход к каждому, акцентировать внимание на достижение каждого сотрудника, это пригодится для того, чтобы определить эффективность работы того или иного сотрудника, уметь выразить благодарность за достигнутый результат, уметь морально поддержать. Все это в свою очередь тоже говорит о том, что менеджер, который работает с персоналом тоже должен быть обучен и квалифицирован

Профессиональная команда играет важную роль в успехе любого бизнеса. На первом этапе необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить должностные инструкции для каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия, что потребует определенных денежных затрат. Для этого, необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны исполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

- место работы;

- требуемый уровень квалификации;

- частота выполнения данного вида работы.

Для того, чтобы подобрать работника на производство, менеджеру необходимо ответить на ряд вопросов:

Какие виды работ связаны с производством продукции?
В чем специфика каждого вида работы?
Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?
Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? [11, С.78]

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Нередко, что в состав оборудования входят дорогостоящие импортные машины. Необходимо предусмотреть обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Уже после, того как введено в работу новое производство или реорганизация производства, следует начать подбор персонала.

К работе допускается только тот персонал, который был обучен и подготовлен к процессу работы, а также ознакомлен с руководством по эксплуатации оборудования.

Взаимоотношения между работодателем и работником определены Трудовым кодексом РФ и должны иметь отражение в трудовом договоре.

1.2 Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Кадровая политика является главным направлением в работе с кадрами, набор определенных навыков и принципом, которые реализуют кадровой службой предприятия. Также кадровая политика ведет деятельность по созданию трудового коллектива, который способствовал улучшению деятельности предприятия, приносил бы прибыль предприятию и соответственно работникам в качестве премирования. [8, С.153]

Персонал(штат) является главным и важным объектом на предприятии. Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. Эффективность производства в значительной мере зависит от квалификации сотрудников.

Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

-увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на повременную оплату труда;

б) использовать на других объектах работы;

в) направлять на переобучение и т.п.

-подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

-набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

-набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-требования производства, стратегия развития предприятия;

-финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый -уровень издержек на управление персоналом;

-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и -направленность их изменения в перспективе и др.;

-ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

-влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. То есть как, стабильной так и динамичной, стабильной потому что работники требуют стабильности, а динамичной по отношению к производству, так как все развивается и ничего не стоит на месте.

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как формирование квалифицированных сотрудников связано с определенными затратами.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Можно сделать вывод, что кадровая политика также должна затрагивать и социальную сторону, а не только на получение экономического эффекта.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика не ограничивается наймом работников, здесь ее функции не ограничены, то есть сюда можно отнести обучение персонала его развитие отношение в коллективе.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

-требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

-отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

-отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

-отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [12, С.124]

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

-связь со стратегией;

-ориентация на долговременное планирование;

-значимость роли кадров;

-круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать благоприятную обстановку, как для каждого отдельного работника так и для коллектива в целом, то есть работникам необходима уверенность в завтрашнем дне. Следовательно, основная задача кадровой политики состоит в обеспечении создания интереса работников к их же работе.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. [5, С.162]

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.3 Типы кадровой политики

Кадровую политику можно группировать по двум принципам, первый связан с правилами и нормами, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Вторая группировка - это степень открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. [16, С.170]

При реактивной кадровой политики руководство организации руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки устранить это.

Превентивная кадровая политика.

Про эту политику можно говорить тогда и только тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Тогда работники кадровой службы располагают методикой прогнозирования. В этой методике представлены задачи по развитию персонала. Проблемой является только разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Здесь уже руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а менеджер кадровой службы способен разработать целевые кадровые программы.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. обеспечение квалифицированными сотрудниками;

2. дальнейшее обучение кадров в данной организации;

3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Это политика характеризуется, что здесь персонал набирается только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий только из числа сотрудников фирмы. В основном это ориентировано на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа организации.

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. В первую очередь должна быть определена тактика поиска. При этом очень важно отработать тактику так, чтобы учесть три важных момента: качество, стоимость и время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. [10, С.211]

Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов - это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Еще есть практика, это одновременное сотрудничество с несколькими агентами, как показывает практика не всегда эффективна, так как это способ не всегда позволяет отобрать квалифицированного специалиста.

Отбор. Самая распространенная практика-это собеседование и это самая эффективная практика, так как можно напрямую переговорить с кандидатом выявить его положительные и отрицательные стороны.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала необходимо все взвесить и продумать, ведь это на самом дела важная задача, так как от этого зависит дальнейшая работа предприятия. В основном используют интервью, тестирование и рекомендации. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для эффективной работы, необходимо атмосфера в коллективе, при которой каждый член коллектива заинтересован в работе. Управлением коллективом является сложной задачей. Ведь для каждого нужен свой подход. Здесь разрабатываются системы мотивации, премирования и т.д.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Перемещение. Многие компании разрабатывают программы по управлению службой. Эти программы помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

В процессе разрабатываются навыки и умения, необходимых служащим, то есть расписывается должностные инструкции. На практике это делается, для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Для успешной работы нужен постоянный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Для реализации целей организации проводится подготовка кадров на руководящие должности.

Для управленческих кадров проводится обучение в виде лекций или собирают небольшие круглые столы и проводят дискуссии, деловые игры, ролевые тренинги. Тогда каждый год организуются курсы и семинары по проблемам управления. Еще есть метод ротации, его суть заключается в том, что происходит перемещение руководителя от одного отдела на руководителя другого отдела сроком от трех месяцев до одного года. Здесь руководитель знакомится с новыми обязанностями, то есть меняется род деятельности. В результате менеджер узнает проблемы разных отделов, затем это все решается и приводит к успешной работе компании в целом.

Обучение. Для начала разрабатываются программы по обучению. Но перед тем как разработать программу, нужно на предприятии четко определить кого и когда нужно переобучить, так как обучение кадров — это затраты для фирмы. А если по-хорошему, то нужно обучать каждого сотрудника, какую бы должность он не занимал. Теперь определим все таки, кого же нужно обучать в первую очередь.

Обучать надо:

- всех работников, впервые пришедших на предприятие;

- работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

- при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

- при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

- хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

- наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

- степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

- рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

- методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Повышение квалификации всегда очень важный момент, потому что жизнь не стоит на месте постоянно происходят изменения, и работник должен быть в курсе. По-хорошему на предприятии нужно ввести такую систему чтобы каждый сотрудник в своей области уделял 4-6 часов в неделю для изучения последних достижений в области, в которой он занимается. И для этого нужно разработать механизм управления процессом этим процессом.

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель в системе повышения квалификации основана на элементах теории ожидания и теории справедливости, прежде всего это связано с дополнительными усилиями, полученными результатами и уровнем уверенности. Удовлетворение — это результат вознаграждений с учетом их справедливости. В зависимости от того на сколько справедливо вознаграждение будет и степень удовлетворенности. [17, С.83]

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Методы, которые основаны на сравнение эффективности работников можно разделить на методы индивидуальной оценки работников. Представим некоторые из них:

- Метод анкетирования;

- описательный метод оценки;

- метод классификации;

- метод сравнения по парам;

- бланк групповой оценки;

- рейтинг или метод сравнения;

- метод заданного распределения.

В этом методе, лицо которое проводит оценку, заранее распределяет оценки.

От работника требуется написать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может варьироваться.

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок.

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением.

Схож с предыдущим, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Данный метод трудоемок и требует материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет.

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Метод "360 градусов оценки".

Сотрудникам выданы одинаковые бланки, которые они должны заполнить для всех одинаковые, обработка производится при помощи компьютера, чтобы обеспечить анонимность. Цель данного метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий.

Этот метод проводится при помощи независимой комиссии (судей), которая составляет 5-6 человек, анкетируемого садят за компьютер задают ему вопросы, на которые он отвечает «+» или «-». По завершении процедуры программа выдает заключение. Также это возможно и без помощи компьютерной техники, тогда нужен предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Для этого специальная комиссия разрабатывает имитационные и развивающие деловые игры или кейсы с задачами. К оценке привлекаются как сами участники, так и эксперты-наблюдатели. Эти игры проводят на результат, чтобы быстро позволяет узнать готов ли тот или иной сотрудник к решению текущих или будущих задач. Используется для определения эффективности работать в команде.

Метод оценки достижения целей.

При этом методе руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определённый срок, это может быть неделя. Месяц , полгода, год. Цели должны быть конкретными с четкими установками. Эти цели должны очерчивать сферу ответственности работника и его должностные обязанности. Оценка результатов также происходит совместно.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Заключение

Как было сказано, выше кадровая политика имеет очень важное значение. Ведь именно от сотрудников зависит многое, качество работы и атмосфера, которая создается во время работы.

Управление персоналом приобрело новое социально-экономическое направление. Это направление кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой.

Работой с кадрами вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях - ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При возрастании кадров и стратегической функции в области управлении персоналом изменяется роль и место кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

В завершении вышесказанному, можно отметить, что в первую очередь задачей кадровой политики является осуществление, такой кадровой политики, чтобы она способствовала повышению деятельности предприятия. Несомненно, что это потребует усилий со стороны работников с кадрами, но зато результат того стоит.

Список использованных источников

Агарков, А.П. Теория менеджмента: Учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Альфа-М, 2016. - 636 c.2
Баринов, В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2018. - 31 c
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2018. – 320 c.
Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.
Лапыгин, Ю.Н. Теория менеджмента (для бакалавров) / Ю.Н. Лапыгин. - М.: КноРус, 2017. - 416 c.
Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c.
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Москвитин, Г.И. Теория менеджмента (история управленческой мысли) / Г.И. Москвитин. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c.
Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.
Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
Ряховская, А.Н. Теория антикризисного менеджмента: Уч. / А.Н. Ряховская. - М.: Магистр, 2018. - 439 c.
Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018. - 224 c.
Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2018. - 176 c.
22. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.
Тодошева, С.Т. Теория менеджмента (для бакалавров) / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2019. - 352 c.
Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: Истор.упр.мысли.: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: Инфра-М, 2019. - 352 c.
Хохлова, Т.П. Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: Учебное пособие / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2017. - 160 c.
Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управл. мысли: Уч. / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2018. - 16 c.
Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. - 464 c.