Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных организациях работают люди различных темпераментов, возрастов, социального восприятия, поэтому становиться очевидным возможность появления разногласий и недопонимания в коллективе. Эти различия остро проявляются тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Когда интересы одной стороны, группы, или организации находятся в противовесе интересам другой стороны все это определяется как конфликт.

Менеджер, как управляющее звено в организации, как правило, находится в центре любого конфликта в организации и должен обеспечить его разрешение всеми доступными ему способами.

Контроль и управление конфликтом является одной из главных задач руководителя. Примерно 23 % рабочего времени в среднем руководители тратят на разрешение конфликтных ситуаций в организации.

Управление поведением в конфликтных ситуациях в организации достаточно наболевшая и актуальная проблема на сегодняшний день.

«Проблема» конфликтов является одной из первостепенных задач любой организации. Психологи считают: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Данное изречение наиболее точно выражает суть конфликта.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, если конфликтов не избежать, то необходимо научиться управлять ими для того, чтобы у менеджера или руководителя организации была возможность контролировать ход событий, не давая конфликту развиться до степени «торнадо», которая может привести к негативным последствиям для организации, поэтому тема, рассматриваемая в курсовой работе достаточно актуальна на современном этапе.

Целью исследования данной курсовой работы является изучение управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие конфликта в организации;

- охарактеризовать причины и типы конфликтов, а также модели поведения в конфликте;

- проанализировать управление поведением в конфликте;

- провести эмпирическое исследование выявления причины конфликтности у торговых работников.

Предметом исследования в курсовой работе является управление поведением в коллективе при возникновении конфликтной ситуации.

Объектом – выявление причин конфликтности персонала магазина № 34 торговой сети «Мария-Ра» г. Барнаула Алтайского края.

Курсовая работа состоит из введения, заключения, 3-х глав, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты управления поведением при конфликте в организации

1.1. Понятие конфликта в организации

Важная задача любого руководителя организации - конструктивно использовать конфликты, предотвращать их негативные последствия.

Термин «конфликт» происходит от латинского «conflictus» («столкновение»).

Самое общее определение конфликта - столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезное разногласие, острый спор^[1].

По мнению П. Милгрома «в менеджменте конфликт интерпретируется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - отдельными индивидуумами или группами. Каждая сторона стремится «продвинуть» свою точку зрения или цель и мешает другой делать то же самое»^[2].

А.М. Чекалдин считает, что «конфликт - это ситуация, при которой поведение одной стороны (личности, группы, коллектива) препятствует реализации интересов другой стороны, провоцируя ответную реакцию. Отсутствие согласия блокирует достижение целей одной из сторон и, как следствие, она стремится помешать своему противнику в разрушении её планов»^[3].

М.В. Кожевников воспринимает «..под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов»^[4].

Более полное определение представлено Б. Уизерсом, он воспринимает конфликт как «противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт - это факт человеческого существования»^[5].

Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива^[6].

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом)^[7]. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации.

Модель конфликта показана на рис. 1.

Рис. 1. Модель конфликта как процесса

С.М. Емельянов развитие конфликта разбивает на следующие этапы^[8]:

Первый этап - зарождение конфликта: Характеризуется всеобщей включенностью субъектов во все многообразные отношения. Противоречия на этом этапе существуют потенциально.

Второй этап - созревание конфликта: Субъект начинает выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т.п.

Третий этап - это инцидент: Перед инцидентом может наблюдаться некоторое выжидание, затишье. Выделяют следующие позиции: - борца за справедливость; - провокатора; - судьи; - жертвы; - базарной бабы.

Четвертый этап - это непосредственно конфликт: Этот этап, т.е. непосредственный конфликт, представляет собой «взрыв», столкновение.

Пятый этап - развитие конфликта: Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Шестой этап - постконфликтная ситуация.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конфликт, это многосмысловое явление, приносящее как вред, так и пользу, в зависимости от обстоятельств. Любая организация подвержена конфликтным ситуациям и исход ситуации зависит только от профессионализма и компетенции руководящего звена организации.

1.2. Причины и типы конфликтов. Модели поведения в конфликте

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать^[9].

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.)

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Свое видение механизма появления причин конфликта предлагает М.С. Вершинин^[10] (рис. 2).

Рис. 2. Механизм появления причин конфликта

Рассматривая причины конфликта, нельзя не отметить, одну из достаточно распространенных причин - это стресс. Как конфликт приводит к стрессу, так и стресс может стать причиной конфликта^[11].

Стресс представляет собой физиологическое или психическое состояние напряжения человека, которое возникает из-за влияния сильных, значимых для данного человека воздействий^[12]. Стресс может выражаться следующим образом:

- повышенная, чрезмерная раздражительность;

- бессонница из-за какого-либо предстоящего важного события - поступление в вуз, экзамен, публичное выступление, доклад и т.п.);

- нехватка, дефицит времени для выполнения, например, работником фирмы, всего объема заданий начальства.

И как правило следствием стресса становится синдром эмоционального выгорания у персонала.

Синдром эмоционального выгорания - это разрушительный для человеческой личности процесс, которые чаще всего возникает из-за высокой концентрации профессионального стресса в деятельности человека^[13].

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Различают следующие типы конфликтов^[14]:

I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жестко отстаивают свою точку зрения.

Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте^[15]: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита

- нападение». Самое важное для него - преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта.

Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».

IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

В заключение необходимо сделать вывод, о том, что причины и типы конфликтов разнородны, но модели поведения в конфликтных ситуациях в основе своей предугадываемы для квалифицированного менеджера, что является значительной помощью в разрешении конфликтов.

1.3. Управление поведением в конфликте

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить^[16]: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения^[17]. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт^[18]:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные.

I. Структурные методы разрешения конфликтов - это^[19]:

- Разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

- Разъяснение требований к работе.

- Координационные и интеграционные механизмы.

- Общеорганизационные комплексные цели.

- Структура системы вознаграждения.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

II. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения^[20]:

1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов^[21]:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5. Решение проблемы.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 89 %; если на фазе подъема - на 41 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко^[22]. В организациях существуют конфликты, как несущие позитивные явления, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Да это сложно, да на это могут уйти большие затраты. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников^[23]. Следует прогнозировать ведения бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений он должен действовать предвидя ход развития^[24]. При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно. Вообще своевременное выявление причин и их устранение в 99,9 % приводит к не появлению конфликта. Исходя из определения конфликта, можно посоветовать менеджерам не допускать в организации столкновений интересов. Этого можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы. Что касается стрессовых ситуаций, можно использовать следующие способы управления стрессами в организации: разработать систему приоритетов (что более важно, что менее) в своей деятельности; наладить хорошие отношения с руководителем; не соглашаться со своим начальством, которое выставляет противоречивые требования; определить цель, задачи своей карьеры; найти время на каждый день отдыхать^[25].

Исследование теоретических аспектов управления поведением при конфликте в организации позволило сделать следующие выводы:

Конфликт, это многосмысловое явление, приносящее как вред, так и пользу, в зависимости от обстоятельств. Любая организация подвержена конфликтным ситуациям и исход ситуации зависит только от профессионализма и компетенции руководящего звена организации.

Причины и типы конфликтов разнородны, но модели поведения в конфликтных ситуациях в основе своей предугадываемы для квалифицированного менеджера, что является значительной помощью в разрешении конфликтов.

Вовремя предвосхищенное разрешение ситуации назревания конфликта, всевозможные профилактические меры будут способствовать благоприятному устойчивому социально-психологическому климату в организации.

2. Эмпирическое исследование выявления причины конфликтности у торговых работников

2.1. Объект и предмет исследования

«Мария-Ра» - одна из крупнейших продовольственных розничных сетей в Сибирском регионе. Сегодня в сеть «Мария-Ра» входит в число 25 крупнейших сетей России. По итогам рейтинга «Лучшая Розничная Сеть 2006», проводимым компанией BBPG, торговая сеть «Мария-Ра» занимает первое место в номинации «Лидеры формата». По данным ИД «КоммерсантЪ», компания «Мария-Ра», по показателям 2006 года, вошла в рейтинг 50 крупнейших российских ритейлеров, составленный из ведущих игроков сетевой розницы не только в сфере продуктового ритейла, но и, включая сети, работающие на рынке бытовой техники, строительных материалов и товаров для дома, фармацевтическом, парфюмерно-косметическом рынке и на рынке сотовой связи.                         

В марте 1993 года производственно-коммерческая компания «Мария-Ра», под руководством генерального директора Александра Федоровича Ракшина, положила начало развитию нескольких бизнес - направлений: производству продовольственных товаров, классической оптовой торговле и розничному направлению, выросшему в одноименную торговую сеть, работающую по принципу самообслуживания.

Первый магазин «Мария-Ра» был открыт в г. Барнауле в марте 1993 года на ул. Советской, 3, а в начале 2000 года фирма насчитывает уже 20 магазинов в городе и пригороде  Барнаула.

Первый магазин самообслуживания открывается фирмой в феврале 2002 года. В дальнейшем «Мария-Ра» открывает  только магазины самообслуживания, что позволяет сделать сеть еще более привлекательной для покупателей, благодаря удобству обслуживания, доступности товаров, отсутствию очередей.

В период с 2000 по 2003 год фирма открывает еще 21 магазин, в том числе, Центральный универмаг города (ЦУМ) площадью 2 400 кв. м и магазин самообслуживания площадью 2400 кв. м. в отреставрированном здании бывшей Богодельни, расположенном на площади Спартака (пр. Красноармейский, 4). Этот памятник архитектуры много лет находился в полуразрушенном состоянии и после реконструкции стал настоящим украшением Демидовской площади Барнаула.

В ноябре 2002 году сеть «Мария-Ра» выходит за пределы Барнаула, начав строительство крупнейшего торгового центра в г. Рубцовске площадью 8000 кв.м. Открытие состоялось  в августе 2004 г.

С 2005 года открываются торговые центры в  Алейске, Заринске, Поспелихе, а также продолжает развиваться сеть в Барнауле. Открываются магазины в сопредельных регионах, в г. Горно-Алтайске, в г. Новосибирске и  г. Томске.

В настоящее время магазины сети «Мария-Ра» работают в 40 населенных пунктов в 5 регионах Западной Сибири: Алтайский край, Республика Алтай, Новосибирская область, Кемеровская область, Томск, ежегодно открывая, в среднем, до 40 новых разноформатных магазинов. В настоящее время сеть «Мария-Ра» - это 173 магазина. Оборот сети за 2006 год составил более 270 млн. долларов, в 2007 году вырос до 450 млн. долларов, что является одним из лучших показателей в России на рынке продовольственного ритейла за 2007 год. В 2008 году компания открыла 51 новый магазин, укрепив тем самым свои позиции в Сибирском регионе, и вошла в двадцатку лучших розничных компаний России. Ежедневно магазины сети обслуживают более 280 тыс. человек.

Компания  работает с крупнейшими отечественными и зарубежными производителями продуктов питания и промышленных товаров, формируя товарную матрицу своей сети из лидирующих в своих отраслях торговых марок. Жесткий отбор продуктов в сети осуществляет собственный отдел контроля качества, что позволяет утверждать, что на полках магазинов «Мария-Ра» - высококачественные продукты питания.

Ассортиментный ряд сети составляет более 15 тыс. наименований товаров.

Огромное внимание сеть «Мария-Ра» уделяет качеству обслуживания покупателей.

По мнению покупателей, магазины сети «Мария-Ра» отличаются от других магазинов города широким ассортиментом предлагаемых товаров, высоким уровнем обслуживания, низкими ценами.

В Барнауле на 2019 год работает 93 магазина.

Объект исследования - выявление причин синдрома эмоционального выгорания у торговых работников.

Предмет исследования - персонал магазина № 34, г. Барнаул, пр. Красноармейский, 4. В исследовании приняло участие 25 человек, из них 19 женского пола и 6 мужского пола. Возраст испытуемых составляет от 19 до 49 лет.

Гипотеза: Предположим что причина конфликтности персонала магазина № 34 торговой сети «Мария-Ра» заключается в появлении синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у торгового персонала как следствие профессионального стресса.

2.2. Организация и методы исследования

Для выявления синдрома эмоционального выгорания у торговых работников мы применили опросник В.В. Бойко.

1. Методика диагностики эмоционального выгорания В.В. Бойко

Опросник личностный, предназначенный для диагностики такого психологического феномена как «синдром эмоционального выгорания», возникающего у человека в процессе выполнения различных видов деятельности, связанных с длительным воздействием ряда неблагоприятных стресс-факторов. Разработан В.В. Бойко.

По мнению автора, эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия. «Выгорание» отчасти функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и экономно расходовать энергетические ресурсы. В то же время, могут возникать его дисфункциональные следствия, когда «выгорание» отрицательно сказывается на исполнении профессиональной деятельности и отношениях с партнерами^[26].

Стимульный материал теста состоит из 84 утверждений, к которым испытуемый должен выразить свое отношение в виде однозначных ответов «да» или «нет». Методика позволяет выделить следующие 3 фазы развития стресса: «напряжение», «резистенция», «истощение».

Для каждой из указанных фаз определены ведущие симптомы «выгорания», разработана методика количественного определения степени их выраженности. Ниже приводится перечень выявляемых симптомов на разных стадиях развития «эмоционального выгорания».

«Напряжение»	«Резистенция»	«Истощение»
Переживание психотравмирующих обстоятельств	Неадекватное эмоциональное избирательное реагирование	Эмоциональный дефицит
Неудовлетворенность собой	Эмоционально-нравственная дезориентация	Эмоциональная отстраненность
«Загнанность в клетку»	Расширение сферы экономии эмоций	Личностная отстраненность (деперсонализация)
Тревога и депрессия	Редукция профессиональных обязанностей.	Психосоматические и психовегетативные нарушения

Разработчиком теста применена усложненная схема подсчетов результатов тестирования. Каждый вариант ответа предварительно был оценен экспертами тем или иным числом баллов, которые указывается в «ключе». Это сделано потому, что признаки, включенные в симптом, имеют разное значение в определении его тяжести. Максимальную оценку - 10 баллов получил от экспертов признак, наиболее показательный для данного симптома.

Существует трехступенчатая система получения показателей: количественный расчет выраженности отдельного симптома, суммирование показателей симптомов по каждой из фаз «выгорания», определение итогового показателя синдрома «эмоционального выгорания» как сумма показателей всех 12-ти симптомов. Интерпретация основывается на качественно-количественном анализе, который проводится путем сравнения результатов внутри каждой фазы. При этом важно выделить к какой фазе формирования стресса относятся доминирующие симптомы и в какой фазе их наибольшее число.

Таким образом, оперируя смысловым содержанием и количественными показателями, подсчитанными для разных фаз формирования синдрома «выгорания», можно дать достаточно объемную характеристику личности и, что, по мнению автора, не менее важно, наметить индивидуальные меры профилактики и психокоррекции.

2. Инструкция

Проверьте себя. Если вы являетесь профессионалом в какой-либо сфере взаимодействия с людьми, вам будет интересно увидеть, в какой степени у вас сформировалась психологическая защита в форме эмоционального выгорания. Читайте суждения и отвечайте «да» или «нет». Примите во внимание, что, если в формулировках опросника речь о партнерах, то имеются в виду субъекты вашей профессиональной деятельности - пациенты, клиенты, зрители, заказчики, учащиеся и другие люди, с которыми вы ежедневно работаете.

3. Обработка данных

В соответствии с «ключом» осуществляются следующие подсчеты:

1. Определяется сумма баллов раздельно для каждого из 12 симптомов «выгорания», с учетом коэффициента указанного в скобках. Так, например, по первому симптому положительный ответ на вопрос №13 оценивается в 3 балла, а отрицательный ответ на вопрос №73 оценивается в 5 баллов и т.д. количество баллов суммируется и определяется количественный показатель выраженности симптома.

2. Подсчитывается сумма показателей симптомов для каждой из 3-х фаз формирования «выгорания».

3. Находится итоговый показатель синдрома «эмоционального выгорания» - сумма показателей всех 12-ти симптомов.

Ключи.

«Напряжение»

Переживание психотравмирующих обстоятельств:

+1(2), +13(3), +25(2), -37(3), +49(10), +61(5), -73(5)

Неудовлетворенность собой:

-2(3),+14(2),+26(2),-38(10),-50(5),+62(5), +74(3)

«Загнанность в клетку»:

+3(10), +15(5), +27(2), +39(2), +51(5), +63(1), -75(5)

Тревога и депрессия:

+4(2), +16(3), +28(5), +40(5), +52(10), +64(2), +76(3)

«Резистенция»

Неадекватное эмоциональное избирательное реагирование:

+5(5), -17(3), +29(10), +41(2), +53(2), +65(3), +77(5)

Эмоционально-нравственная дезориентация:

+6(10), -18(3), +30(3), +42(5), +54(2), +66(2), -78(5)

Расширение сферы экономии эмоций:

+7(2), +19(10), -31(20), +43(5), +55(3), +67(3), -79(5)

Редукция профессиональных обязанностей:

+8(5), +20(5), +32(2), -44(2), +56(3), +68(3), +80(10)

«Истощение»

Эмоциональный дефицит:

+9(3), +21(2),+33(5), -45(5), +57(3), -69(10), +81(2)

Эмоциональная отстраненность:

+10(2), +22(3), -34(2), +46(3), +58(5), +70(5), +82(10)

Личностная отстраненность (деперсонализация):

+11(5), +23(3), +35(3), +47(5), +59(5), +72(2), +83(10)

Психосоматические и психовегетативные нарушения:

+12(3), +24(2), +36(5),+48(3), +60(2), +72(10), +84(5)

Цель исследования - выявление синдрома «эмоционального выгорания» у работников магазина № 34 торговой сети «Мария-Ра» как следствия профессионального стресса.

2.3. Полученные результаты и их анализ по методике В.В.Бойко

Методика В.В. Бойко дает подробную картину синдрома «эмоционального выгорания». Прежде всего, надо обратить внимание на отдельно взятые симптомы. Показатель выраженности каждого симптома колеблется в пределах от 0 до 30 баллов^[27]: 9 и менее баллов - не сложившийся симптом; 10-15 баллов - складывающийся симптом; 16 -20 баллов - сложившийся симптом; 20 и более баллов - симптомы с такими показателями относятся к доминирующим в фазе или во всем синдроме эмоционального выгорания. Дальнейший шаг в интерпретации результатов опроса - осмысление показателей фаз развития стресса - «напряжение», «резистенция» и «истощение». В каждой из них оценка возможна в пределах от 0 до 120 баллов. Однако, сопоставление баллов, полученных для фаз, не правомерно, ибо не свидетельствует об их относительной роли или вкладе в синдром. Дело в том, что измеряемые в них явления существенно разные: реакция на внешние и внутренние факторы, приемы психологической защиты, состояние нервной системы. По количественным показателям правомерно судить только о том, насколько каждая фаза сформировалась, какая фаза сформировалась в большей или меньшей степени: 36 и менее баллов - фаза не сформировалась; 37-60 баллов - фаза в стадии формирования; 61 и более баллов - сформировавшаяся фаза.

Составим сводные таблицы фаз развития стресса - «напряжения», «резистенции» и «истощения».

Таблица 1.

Анализ результатов по фазе развития «Напряжения» у работников Мария-Ра

Персонал	Показатель выраженности симптомов по фазе «напряжение»
	Переживание психотравмирующих обстоятельств	Неудовлетворенность собой	«Загнанность в клетку»	Тревога и депрессия
1. Администратор	7	3	0	12
2.Кассир-операционист	7	0	5	6
3.Кассир-операционист	7	5	8,5	10,5
4.Кассир-операционист	7	8	13	10
5.Администратор	2	8	0	3
6. Продавец	2	3	0	5
7. Продавец	0	3	0	0
8.Продавец-кассир	0	3	0	0
9. Продавец	15	5	6	11
10. Продавец	5	0	0	5
11. Продавец	13	3	13	10
12.Грузчик	7	4	21	0
13. Продавец	0	3	13	10
14. Оператор	7	3	1	13
15.Оператор-кассир	4	3	2	8
16.Старший продавец	0	0	0	5
17. Продавец-грузчик	18	5	0	8
18. Продавец	15	16	10	7
19. Главный технолог	12	10	7	23
20. Продавец	12	11	18	10
21. Продавец	7	7	5	5
22. Продавец	0	0	5	5
23.Кассир-операционист	2	3	0	7
24.Управляющий отделом	7	0	0	10
25. Продавец	19	10	13	16

Исходя из полученных данных у 18 человек (72%) симптом «Переживание психотравмирующих обстоятельств» не сложился. У 5 человек (20%) данный симптом складывающийся. У 2 человек (8%) данный симптом сложился. Изобразим графически.

Рис. 3. Структура данных симптома «Переживание психотравмирующих обстоятельств» по фазе «Напряжение» у работников Мария-Ра

Показатели симптома «Неудовлетворенность собой» у работников Мария-Ра складываются следующим образом: у 21 человека симптом не сложился (84%); у 3 человек (12%) - складывающий симптом; у 1 человека (4%) - сложившийся симптом.

Рис. 4. Структура данных симптома «Неудовлетворенность собой» по фазе «Напряжение» у работников Мария-Ра

Симптом «Загнанность в клетку», характеризуется следующими данными: у 18 человек - симптом не сложился (72%); 5 человек - складывающийся симптом (20%); у 1 человека (4 %) - сложившийся симптом; у 1 человека (4 %) - симптом, доминирующий в фазе.

Рис. 5. Структура данных симптома «Загнанность в клетку» по фазе «Напряжение» у работников Мария-Ра

Исследование симптома «Тревога и депрессия» у работников Мария-Ра показало следующее: у 14 человек - симптом не сложился (56%); 9 человек - складывающийся симптом (36%); у 1 человека (4 %) - сложившийся симптом; у 1 человека (4 %) - доминирующий симптом.

Рис. 6. Структура данных симптома «Тревога и депрессия» по фазе «Напряжение» у работников Мария-Ра

Таблица 2.

Анализ результатов по фазе развития «Резистенция» у работников Мария-Ра

Персонал	Показатель выраженности симптомов по фазе «резистенция»
	Неадекватное эмоциональное избирательное реагирование	Эмоционально-нравственная дезориентация	Расширение сферы экономии эмоций	Редукция профессиональных обязанностей
1. Администратор	20	4	0	12
2.Кассир-операционист	2	15	5	5
3.Кассир-операционист	0	10	8	9
4.Кассир-операционист	10	2	0	17
5.Администратор	12	2	0	5
6. Продавец	17	9	0	17
7. Продавец	0	0	0	2
8.Продавец-кассир	0	0	5	2
9. Продавец	0	12	13	23
10. Продавец	12	7	0	3
11. Продавец	10	2	11	17
12.Грузчик	8	0	5	5
13. Продавец	23	5	25	17
14. Оператор	15	9	20	19
15.Оператор-кассир	22	7	12	17
16.Старший продавец	17	17	5	17
17.Продавец-грузчик	8	15	2	25
18. Продавец	22	5	25	8
19.Главный технолог	20	5	48	22
20. Продавец	17	7	11	8
21. Продавец	20	15	20	22
22. Продавец	5	2	2	5
23.Кассир-операционист	10	12	15	23
24.Управляющий отделом	17	7	3	17
25. Продавец	20	17	15	30

Исходя из полученных данных у 8 человек (32%) симптом «Неадекватное эмоциональное избирательное реагирование» не сложился. У 6 человек (24%) данный симптом складывающийся. У 8 человек (32%) данный симптом сложился. У 3 человек (12%) - симптом доминирующий. Изобразим графически.

Рис. 7. Структура данных симптома «Неадекватное эмоциональное избирательное реагирование» по фазе «Резистенция» у работников Мария-Ра

Показатели симптома «Эмоционально-нравственная дезориентация» у работников Мария-Ра складываются следующим образом: у 17 человек симптом не сложился (68%); у 6 человек (24%) - складывающийся симптом; у 2 человек (8%) - сложившийся симптом.

Рис. 8. Структура данных симптома «Эмоционально-нравственная дезориентация» по фазе «Резистенция» у работников Мария-Ра

Симптом «Расширение сферы экономии эмоций»: у 14 человек (56%) - симптом не сложился; у 6 человек (24 %) - складывающийся симптом; у 2 человек (8%) - симптом сложился; у 3 человек (12 %) - симптом, доминирующий в фазе.

Рис. 9. Структура данных симптома «Расширение сферы экономии эмоций» по фазе «Резистенция» у работников Мария-Ра

Исследование симптома «Редукция профессиональных обязанностей» у работников Мария-Ра показало следующее: у 10 человек - симптом не сложился (40%); у 1 человека - складывающийся симптом (4%); у 8 человек - симптом сложился (32%); у 6 человек (24 %) - доминирующий симптом.

Рис. 10. Структура данных симптома «Редукция профессиональных обязанностей» по фазе «Резистенция» у работников Мария-Ра

Таблица 3.

Анализ результатов по фазе развития «Истощение» у работников Мария-Ра

Персонал	Показатель выраженности симптомов по фазе «истощение»
	Эмоциональный дефицит	Эмоциональная отстраненность	Личностная отстраненность (деперсонализация)	Психосоматические и психовегетативные нарушения
1. Администратор	5	13	3	0
2.Кассир-операционист	0	3	0	8
3.Кассир-операционист	0	11	5	8
4.Кассир-операционист	3	13	5	7
5.Администратор	0	3	10	3
6. Продавец	2	10	0	2
7. Продавец	0	5	0	0
8.Продавец-кассир	0	5	0	0
9. Продавец	0	8	0	8
10. Продавец	0	0	0	5
11. Продавец	20	18	8	5
12.Грузчик	12	12	13	2
13. Продавец	10	3	8	8
14. Оператор	5	13	0	3
15.Оператор-кассир	18	0	5	10
16.Старший продавец	12	5	0	5
17.Продавец-грузчик	5	7	5	2
18. Продавец	5	15	8	5
19.Главный технолог	10	0	15	20
20. Продавец	15	7	10	12
21. Продавец	5	10	6	3
22. Продавец	5	8	0	3
23.Кассир-операционист	11	18	5	0
24.Управляющий отделом	12	8	8	3
25. Продавец	10	20	10	23

Исходя из полученных данных у 15 человек (60%) симптом «Эмоциональный дефицит» не сложился. У 8 человек (32%) данный симптом складывающийся. У 2 человек (8%) данный симптом сложился. Изобразим графически.

Рис. 11. Структура данных симптома «Эмоциональный дефицит» по фазе «Истощение» у работников Мария-Ра

Показатели симптома «Эмоциональная отстраненность» у работников Мария-Ра складываются следующим образом: у 14 человек симптом не сложился (56%); у 8 человек (32%) - складывающийся симптом; у 3 человек (12%) - сложившийся симптом.

Рис. 12. Структура данных симптома «Эмоциональная отстраненность» по фазе «Истощение» у работников Мария-Ра

Симптом «Личностная отстраненность (деперсонализация)»: у 20 человек (80%) - симптом не сложился; у 5 человек (20 %) - складывающийся симптом.

Рис. 13. Структура данных симптома «Личностная отстраненность (деперсонализация)» по фазе «Истощение» у работников Мария-Ра

Исследование симптома «Психосоматические и психовегетативные нарушения» у работников Мария-Ра показало следующее: у 21 человека - симптом не сложился (84%); у 2 человек - складывающийся симптом (8%); у 1 человека (4%) - симптом сложился и у 1 человека (4%) - симптом, доминирующий в фазе.

Рис. 14. Структура данных симптома «Психосоматические и психовегетативные нарушения» по фазе «Истощение» у работников Мария-Ра

Теперь рассмотрим сформированность 3-х исследуемых нами фаз стресса.

Таблица 4.

Анализ сформированности фаз эмоционального выгорания у работников Мария-Ра

Персонал	Фазы эмоционального выгорания
	«Напряжение»	«Резистенция»	«Истощение»
1. Администратор	22	36	21
2.Кассир-операционист	18	27	11
3.Кассир-операционист	50	27	24
4.Кассир-операционист	38	29	28
5.Администратор	13	19	16
6. Продавец	10	43	14
7. Продавец	3	2	5
8.Продавец-кассир	3	7	5
9. Продавец	37	48	16
10. Продавец	10	22	5
11. Продавец	39	40	51
12.Грузчик	32	18	39
13. Продавец	26	70	29
14. Оператор	24	63	21
15.Оператор-кассир	17	58	33
16.Старший продавец	5	56	22
17.Продавец-грузчик	31	50	19
18. Продавец	48	60	33
19.Главный технолог	52	95	45
20. Продавец	51	43	44
21. Продавец	24	77	24
22. Продавец	10	14	16
23.Кассир-операционист	12	60	34
24.Управляющий отделом	17	44	31
25. Продавец	58	82	63

Данные таблицы 4, показывают, что по фазе «Напряжение» у 17 человек фаза не сформировалась; у 8 человек - фаза находится в стадии формирования. По фазе «Резистенция» у 10 человек фаза не сформировалась; у 10 человек - фаза находится в стадии формирования; у 5 человек - сформировавшаяся фаза. По фазе «Истощение» у 20 человек фаза не сформировалась; у 4 человек - фаза находится в стадии формирования; у 1 человек – сформировавшаяся фаза. Изобразим графически.

Рис. 15. Структура данных сформированности фаз эмоционального выгорания у работников Мария-Ра

Таким образом, данные показывают, что у 5 человек сформировалась фаза «Резистенция», у 1 человека сформировалась фаза «Истощение». Причем необходимо отметить, что фазы эмоционального выгорания сформировались у работников, непосредственно работающих с посетителями магазина (продавцы, кассиры).

Рис. 16. Динамика сформированности фаз у работников, чел.

Исходя из данных сформированности фаз эмоционального выгорания можно отметить, что у 1-го работника (Продавец-женщина) с сформированной фазой «резистенции» наблюдается также невладение основами компромиссного общения с неприятными людьми; повышенной ежедневной усталости от работы; появления отстраненности от коллег и покупателей.

У 2 работника (Оператор-женщина), фаза «резистенция» сформировалась на базе невладения основами компромиссного общения с неприятными для нее людьми; на базе наличия раздражительного отношения к своей работе; непонимания важности сплоченности коллектива и собственной обособленности на рабочем месте.

У 3-го работника (Главный технолог-женщина) также наблюдается обособленность от неприятных для нее людей; на базе наличия раздражительного отношения к своей работе; появления отстраненности от коллег и покупателей. В принципе можно сказать что у работника наблюдается автоматизация выполнения своих профессиональных обязанностей, т.е. человек работает вынужденно без азарта и удовольствия.

У 4-го работника (Продавец-мужчина) с фазой «резистенции» также выражены основы невладения компромиссного общения с неприятными для нее людьми; непонимания важности сплоченности коллектива и собственной обособленности на рабочем месте; ежедневной усталости от работы; на базе наличия раздражительного отношения к своей работе.

У 5-го работника (Продавец-женщина) выражены все перечисленные выше симптомы: невладение основами компромиссного общения с неприятными людьми; непонимание важности сплоченности коллектива и собственной обособленности; появления отстраненности от коллег и покупателей.

При этом у 5 работника также сформирована и фаза «Истощение», на формирование данной фазы повлияла утрата интереса к работе, психосоматические и психовегетативные нарушения, развившиеся на фоне рабочего процесса.

Гипотеза подтверждена. Причиной конфликтности персонала магазина № 34 торговой сети «Мария-Ра» действительно является проявление синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) как следствие профессионального стресса у некоторых торговых работников, что привело к нагнетанию обстановки в социально-психологическом климате коллектива и соответственно повышению уровня конфликтных ситуаций среди персонала магазина.

Исходя из всего выше изложенного, рекомендуем для коррекции использовать арт-терапию, контент-анализ и др.

Также предлагается вести укомлектованную зону отдыха и релаксации, которую можно будет посещать работникам в течение рабочего дня на 15-20 минут. В зоне можно будет установить кресло «быстрого сна» для восстановления сил, аудионабор для релаксации и др. вышеперечисленные мероприятия помогут снизить уровень конфликтных ситуаций среди персонала магазина.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических аспектов управления поведением при конфликте в организации позволило сделать следующие выводы:

Конфликт, это многосмысловое явление, приносящее как вред, так и пользу, в зависимости от обстоятельств. Любая организация подвержена конфликтным ситуациям и исход ситуации зависит только от профессионализма и компетенции руководящего звена организации.

Причины и типы конфликтов разнородны, но модели поведения в конфликтных ситуациях в основе своей предугадываемы для квалифицированного менеджера, что является значительной помощью в разрешении конфликтов.

Вовремя предвосхищенное разрешение ситуации назревания конфликта, всевозможные профилактические меры будут способствовать благоприятному устойчивому социально-психологическому климату в организации.

Данные эмпирического исследования показали, что по фазе «Напряжение» у 17 человек фаза не сформировалась; у 8 человек – фаза находится в стадии формирования. По фазе «Резистенция» у 10 человек фаза не сформировалась; у 10 человек – фаза находится в стадии формирования; у 5 человек – сформировавшаяся фаза. По фазе «Истощение» у 20 человек фаза не сформировалась; у 4 человек – фаза находится в стадии формирования; у 1 человек – сформировавшаяся фаза.

Таким образом, данные показывают, что у 5 человек сформировалась фаза «Резистенция», у 1 человека сформировалась фаза «Истощение». Причем необходимо отметить, что фазы эмоционального выгорания сформировались у работников, непосредственно работающих с посетителями магазина (продавцы, кассиры).

Исходя из данных сформированности фаз эмоционального выгорания можно отметить, что у 1-го работника (Продавец-женщина) с сформированной фазой «резистенции» наблюдается также невладение основами компромиссного общения с неприятными людьми; повышенной ежедневной усталости от работы; появления отстраненности от коллег и покупателей.

У 2 работника (Оператор-женщина), фаза «резистенция» сформировалась на базе невладения основами компромиссного общения с неприятными для нее людьми; на базе наличия раздражительного отношения к своей работе; непонимания важности сплоченности коллектива и собственной обособленности на рабочем месте.

У 3-го работника (Главный технолог-женщина) также наблюдается обособленность от неприятных для нее людей; на базе наличия раздражительного отношения к своей работе; появления отстраненности от коллег и покупателей. В принципе можно сказать что у работника наблюдается автоматизация выполнения своих профессиональных обязанностей, т.е. человек работает вынужденно без азарта и удовольствия.

У 4-го работника (Продавец-мужчина) с фазой «резистенции» также выражены основы невладения компромиссного общения с неприятными для нее людьми; непонимания важности сплоченности коллектива и собственной обособленности на рабочем месте; ежедневной усталости от работы; на базе наличия раздражительного отношения к своей работе.

У 5-го работника (Продавец-женщина) выражены все перечисленные выше симптомы: невладение основами компромиссного общения с неприятными людьми; непонимание важности сплоченности коллектива и собственной обособленности; появления отстраненности от коллег и покупателей.

При этом у 5 работника также сформирована и фаза «Истощение», на формирование данной фазы повлияла утрата интереса к работе, психосоматические и психовегетативные нарушения, развившиеся на фоне рабочего процесса.

Гипотеза подтверждена. Причиной конфликтности персонала магазина № 34 торговой сети «Мария-Ра» действительно является проявление синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) как следствие профессионального стресса у некоторых торговых работников, что привело к нагнетанию обстановки в социально-психологическом климате коллектива и соответственно повышению уровня конфликтных ситуаций среди персонала магазина.

Исходя из всего выше изложенного, рекомендуем для коррекции использовать арт-терапию, контент-анализ и др.

Также предлагается вести укомлектованную зону отдыха и релаксации, которую можно будет посещать работникам в течение рабочего дня на 15-20 минут. В зоне можно будет установить кресло «быстрого сна» для восстановления сил, аудионабор для релаксации и др. вышеперечисленные мероприятия помогут снизить уровень конфликтных ситуаций среди персонала магазина.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 591 с.

2. Бойко В.В. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении / В.В.Бойко. - СПб, 2017. – 278 с.

3. Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А.Валуев. – М.: Омега-Л, 2014. - 308 с.

4. Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. - СПб.: Питер, 2013. – 164 с.

5. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2014. – 320 с.

6. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. - М.: Азбука, 2012. – 391 с.

7. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. – 317 с.

8. Кожевников М.В. Управление конфликтами // Материалы IX Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» URL: http://scienceforum.ru/2017/article/2017031554 (дата обращения: 04.03.2020 ).

9. Машков В. Н. Психология управления: учебное пособие / В.Н. Машков. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2015. – 403 с.

10. Мельников В.И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом // Менеджмент. - 2016. - № 3. - С. 12-17.

11. Психология управления: Курс лекций / отв. ред. Удальцова М. В. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 377 с.

12 Резникова О.С. Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. Экономика и бизнес. - № 3 (67). – С. 15-18.

13. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации / А. Спатарь// Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 98. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 04.03.2020).

14. Уизерс Б. Управление конфликтом / Уизерс Б. - СПб.: Питер, 2014. – 174 с.

15 Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. Экономика и бизнес. - 2015. - 3. - С.73-77.

16. Эмоциональное выгорание и профессиональный стресс: как бороться? URL https://www.snta.ru/press-cente.

Приложение

Текст опросника

1. Организационные недостатки на работе постоянно заставляют нервничать, переживать, напрягаться.

2. Сегодня я доволен своей профессией не меньше, чем в начале карьеры.

3. Я ошибся в выборе профессии или профиля деятельности (занимаю не свое место).

4. Меня беспокоит то, что я стал хуже работать (менее продуктивно, качественно, медленнее).

5. Теплота взаимодействия с партнерами очень зависит от моего настроения - хорошего или плохого.

6. От меня как профессионала мало зависит благополучие партнеров.

7. Когда я прихожу с работы домой, то некоторое время (часа 2-3) мне хочется побыть одному, чтобы со мной никто не общался.

8. Когда я чувствую усталость или напряжение, то стараюсь поскорее решить проблемы партнера (свернуть взаимодействие).

9. Мне кажется, что эмоционально я не могу дать партнерам того, что требует профессиональный долг.

10. Моя работа притупляет эмоции.

11. Я откровенно устал от человеческих проблем, с которыми приходится иметь дело на работе.

12. Бывает, я плохо засыпаю (сплю) из-за переживаний, связанных с работой.

13. Взаимодействие с партнерами требует от меня большого напряжения.

14. Работа с людьми приносит все меньше удовлетворения.

15. Я бы сменил место работы, если бы представилась возможность.

16. Меня часто расстраивает то, что я не могу должным образом оказать партнеру профессиональную поддержку, услугу, помощь.

17. Мне всегда удается предотвратить влияние плохого настроения на деловые контакты.

18. Меня очень огорчает, если что-то не ладится в отношениях с деловым партнером.

19. Я настолько устаю на работе, что дома стараюсь общаться как можно меньше.

20. Из-за нехватки времени, усталости или напряжения часто уделяю внимание партнеру меньше, чем положено.

21. Иногда самые обычные ситуации общения на работе вызывают раздражение.

22. Я спокойно воспринимаю обоснованные претензии партнеров.

23. Общение с партнерами побудило меня сторониться людей.

24. При воспоминании о некоторых коллегах по работе или партнерах у меня портится настроение.

25. Конфликты или разногласия с коллегами отнимают много сил и эмоций.

26. Мне все труднее устанавливать или поддерживать контакты с деловыми партнерами.

27. Обстановка на работе мне кажется очень трудной, сложной.

28. У меня часто возникают тревожные ожидания, связанные с работой: что-то должно случиться, как бы не допустить ошибки, смогу ли сделать все как надо, не сократят ли и т. п.

29. Если партнер мне неприятен, я стараюсь ограничить время общения с ним или меньше уделять ему внимания.

30. В общении на работе я придерживаюсь принципа: «Не делай людям добра, не получишь зла».

31. Я охотно рассказываю домашним о своей работе.

32. Бывают дни, когда мое эмоциональное состояние плохо сказывается на результатах работы (меньше делаю, снижается качество, случаются конфликты).

33. Порой я чувствую, что надо проявить к партнеру эмоциональную отзывчивость, но не могу.

34. Я очень переживаю за свою работу.

35. Партнерам по работе отдаешь внимания и заботы больше, чем получаешь от них признательности.

36. При мысли о работе мне обычно становится не по себе: начинает колоть в области сердца, повышается давление, появляется головная боль.

37. У меня хорошие (вполне удовлетворительные) отношения с непосредственным руководителем.

38. Я часто радуюсь, видя, что моя работа приносит пользу людям.

39. В последнее время (или как всегда) меня преследуют неудачи в работе.

40. Некоторые стороны (факты) моей работы вызывают глубокое разочарование, повергают в уныние.

41. Бывают дни, когда контакты с партнерами складываются хуже, чем обычно.

42. Я разделяю деловых партнеров (субъектов деятельности) на «хороших» и «плохих».

43. Усталость от работы приводит к тому, что я стараюсь сократить общение с друзьями и знакомыми.

44. Я обычно проявляю интерес к личности партнера помимо того, что касается дела.

45. Обычно я прихожу на работу отдохнувшим, со свежими силами, в хорошем настроении.

46. Я иногда ловлю себя на том, что работаю с партнерами автоматически, без души.

47. На работе встречаются настолько неприятные люди, что невольно желаешь им чего-нибудь плохого.

48. После общения с неприятными партнерами у меня бывает ухудшение физического или психического самочувствия.

49. На работе я испытываю постоянные физические или психологические перегрузки.

50. Успехи в работе вдохновляют меня.

51. Ситуация на работе, в которой я оказался, кажется безысходной (почти безысходной).

52. Я потерял покой из-за работы.

53. На протяжении последнего года была жалоба (были жалобы) в мой адрес со стороны партнера(ов).

54. Мне удается беречь нервы благодаря тому, что многое из происходящего с партнерами я не принимаю близко к сердцу.

55. Я часто с работы приношу домой отрицательные эмоции.

56. Я часто работаю через силу.

57. Прежде я был более отзывчивым и внимательным к партнерам, чем теперь.

58. В работе с людьми руководствуюсь принципом: «Не трать нервы, береги здоровье».

59. Иногда иду на работу с тяжелым чувством: как все надоело, никого бы не видеть и не слышать.

60. После напряженного рабочего дня я чувствую недомогание.

61. Контингент партнеров, с которым я работаю, очень трудный.

62. Иногда мне кажется, что результаты моей работы не стоят тех усилий, которые я затрачиваю.

63. Если бы мне повезло с работой, я был бы более счастлив.

64. Я в отчаянии из-за того, что на работе у меня серьезные проблемы.

65. Иногда я поступаю со своими партнерами так, как не хотел бы, чтобы поступали со мной.

66. Я осуждаю партнеров, которые рассчитывают на особое снисхождение, внимание.

67. Чаще всего после рабочего дня у меня нет сил заниматься домашними делами.

68. Обычно я тороплю время: скорей бы рабочий день кончился.

69.Состояния, просьбы, потребности партнеров обычно меня искренне волнуют.

70. Работая с людьми, я обычно как бы ставлю экран, защищающий от чужих страданий и отрицательных эмоций.

71. Работа с людьми (партнерами) очень разочаровала меня.

72. Чтобы восстановить силы, я часто принимаю лекарства.

73. Как правило, мой рабочий день проходит спокойно и легко.

74. Мои требования к выполняемой работе выше, чем то, чего я достигаю в силу обстоятельств.

75. Моя карьера сложилась удачно.

76. Я очень нервничаю из-за всего, что связано с работой.

77.Некоторых из своих постоянных партнеров я не хотел бы видеть и слышать.

78. Я одобряю коллег, которые полностью посвящают себя людям (партнерам), забывая о собственных интересах.

79. Моя усталость на работе обычно мало сказывается (никак не сказывается) на общении с домашними и друзьями.

80. Если предоставляется случай, я уделяю партнеру меньше внимания, но так, чтобы он этого не заметил.

81. Меня часто подводят нервы в общении с людьми на работе.

82. Ко всему (почти ко всему), что происходит на работе, я утратил интерес, живое чувство.

83. Работа с людьми плохо повлияла на меня как на профессионала − обозлила, сделала нервным, притупила эмоции.

84. Работа с людьми явно подрывает мое здоровье.

1. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 96. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 04.03.2020). ↑

2. Милгром П. Экономика, организация и менеджмент / П. Милгром. - СПб.: Экономическая школа, 2013. - С. 92. ↑

3. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. Экономика и бизнес. – 2015. – 3. – С.73. ↑

4. Кожевников М.В. Управление конфликтами // Материалы IX Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» URL: http://scienceforum.ru/2017/article/2017031554 (дата обращения: 04.03.2020 ). ↑

5. Уизерс Б. Управление конфликтом - СПб.: Питер, 2014. - С. 8. ↑

6. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 98. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 04.03.2020). ↑

7. Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2015. - С. 77. ↑

8. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. - М.: Азбука, 2012. - С. 21. ↑

9. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 97. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 04.03.2020). ↑

10. Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. - СПб.: Питер, 2013. - С. 87. ↑

11. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. Экономика и бизнес. - 2015. - 3. - С.75. ↑

12. Мельников В.И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом / В.И. Мельников // Менеджмент. - 2016. - № 3. - С. 14. ↑

13. Эмоциональное выгорание и профессиональный стресс: как бороться? URL https://www.snta.ru/press-cente

    ↑

14. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 96. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 04.03.2020). ↑

15. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - С.41. ↑

16. Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А.Валуев. – М.: Омега-Л, 2014. - С.54. ↑

17. Уизерс Б. Управление конфликтом - СПб.: Питер, 2014. - С. 87. ↑

18. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 98. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 04.03.2020). ↑

19. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. - М.: Азбука, 2012. - С. 45-46. ↑

20. Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А.Валуев. - М.: Омега-Л, 2014. - С.91. ↑

21. Резникова О.С. Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. Экономика и бизнес. - № 3 (67). - С. 16. ↑

22. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2014. - С.80. ↑

23. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. – М.: Юнити-Дана, 2015. - С.17. ↑

24. Психология управления: Курс лекций / отв. ред. Удальцова М. В. - М.: ИНФРА-М, 2017. - С.39. ↑

25. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - С. 120. ↑

26. Бойко В.В. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении [Текст] / В.В.Бойко. – СПб, 2019. - С. 17. ↑

27. Бойко В.В. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении [Текст] / В.В.Бойко. – СПб, 2019. - С. 21. ↑