Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Конкурентоспособность организаций находится в зависимости от квалифицированности, производительности и гибкости человеческих ресурсов. Помимо этого, обострение кадровой проблематики, которое может быть вызвано социализацией экономики, будет требовать своевременной реализации таких мероприятий, как создание стабильного кадрового ядра, трансформация профессионально - квалификационной структуры человеческих ресурсов, учитывая конъюнктуру, которая формируется на рынке труда и под воздействием факторов внешней среды.

Стихийная либерализация рынка труда будет выдвигать неотъемлемость проведения последовательной организационной политики, целенаправленного формирования совокупности социальных амортизаторов, которые помогают адаптировать организации и их системы трудоиспользования к разным трансформационным влияниям. Одной из важных целей в разработке и развитии эффективной системы управления человеческими ресурсами в организации считается совокупное исследование и осуществление социально-экономических резервов, которые направлены на увеличение роли человеческого фактора в системе управления организацией.

В Казахстане существуют свои характерные особенности управления человеческими ресурсами:

- практика принятия кадровых решений - отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативном основании (нечеткая установка целей и задач, неопределенные критерии утверждения решений, отсутствие подробного анализа разных альтернатив). Преобладают волевые решения, которые основаны на интуиции. Наиболее значительна роль руководства в принятии кадровых решений. В большинстве случаев не производится оценка эффективности осуществляемых решений .

- стратегическое планированием - основная цель предприятий часто является не осмысленной, нет четкой стратегии и кадровой политики, отсутствует увязка ее с целями и задачами предприятия. Основное внимание сосредотачивается непосредственно на текущих оперативных аспектах.

Суть подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключена в обеспечении сотрудникам организации возможности получения и повышения образования, ротации работников и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и т.д. Эта подсистема может расширить функции отдела кадров, что будет требовать от его сотрудников обширного диапазона знаний в областях производства, экономики, психологии, юриспруденции и т.д. Подсистема управления формированием человеческих ресурсов приобретает все большую значимость.

Цель курсовой работы - анализ системы управления человеческими ресурсами организации и выработка практических рекомендаций по ее совершенствованию.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами на предприятии;

- провести анализ и оценку системы управления человеческими ресурсами на примере ТОО «Сартан»;

- предложить пути решения по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на примере ТОО «Сартан».

Объектом исследования является ТОО «Сартан» - строительно – монтажное предприятие.

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами организации.

Информационную базу курсовой работы составили: финансово – экономические показатели ТОО «Сартан» за 2016 – 2018 года.

При написании курсовой работы использовались труды таких авторов как: Гендлер Г., Куншенко В. Грачев М.В., Дикарева А.А., Мирская М.И. Поршнев, А.

1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами на предприятии

1.1 Сущность и значение человеческих ресурсов и трудового потенциала предприятия

Управление человеческими ресурсами - это управление работниками предприятия, либо человеческими ресурсами. Предприятие является ответственным за привлечение, отбор, обучение, оценку и деятельность работников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, обеспечение гарантий соотношения правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка [12, с.5].

Эффективность деятельности организации обусловлена не только количеством человеческих ресурсов, но и соотношением квалификации и способностей сотрудников занимаемым ими должностям.^[1]

Формировать кадровый состав необходимо согласно с такими показателями, как:

- фактической численностью сотрудников, которая включает в себя постоянных и временных сотрудников, а также совместителей;

- составом сотрудников по характеру осуществляемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

- составом сотрудников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религии, национальности и т.д.);^[2]

- квалификационным уровнем человеческих ресурсов [9, с.81].

Для роста эффективности использования человеческих ресурсов, особенно в крупнейших организациях, формируется отдел кадров, который осуществляет разработку образующихся потребностей в сотрудниках, их набором и отбором.^[3]

Более распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов считается анализ издержек. При данном подходе применяются термины первоначальных и восстановительных издержек [6, с.75].

Периодический рост квалификации человеческих ресурсов считается необходимым фактором эффективной деятельности организации. Эффективность использования человеческих ресурсов может быть определена наличием качественной информационной базы, компетентностью работников и осознанием важности этого аспекта в управлении организацией. Является необходимым регулярное совершенствование знаний и навыков работников [13, с.57].

Условия эффективного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость установленных целей; 2) глубина, объективность и совокупность анализа влияния на систему управления человеческими ресурсами и предприятия, в общем; 3) ясность и взаимодействие планов деятельности предприятия, а также обеспечение их всеми видами ресурсов; 4) соотношение уровня квалификации работников осуществляемой деятельности; 5) совместное принятие участие наибольшего числа работников в создании и осуществлении стратегических планов;^[4] 6) высокое качество контроля осуществления стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) введение и применение современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, формирование гибких условий трудовой деятельности. Нужно обогащать трудовую деятельности, особенно формировать благоприятный социально-психологический климат, недостаток которого будет способствовать образованию высокой степени конфликта между работниками [2, с.32].

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка сотрудников; 2) компетенция и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда осуществления профессионализма.

В результате расширения и усложнения системы управления человеческими ресурсами в Казахстане появляется неотъемлемость совершенствования системы подготовки руководства, формирования условий проявления профессионализма. Правительство осуществляет с данной целью активную политику [8, с.114].

1. Рабочие создают материальные ценности либо услуги производственного характера.^[5]

Они также подразделены на: основных, которые непосредственно заняты созданием товара (услуги), и вспомогательных, которые заняты обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие – это сотрудники, которые занимаются непосредственно умственным трудом [10, с.98].

Классификация служащих: ^[6]

1) руководство составляют администрацию и подразделены на: руководство всей организации (высшее звено), руководство подразделений (среднее звено), руководство, которое работает преимущественно с исполнителями (низшее звено);

2) специалисты осуществляют разработку указаний, которые отданы руководством (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и т.д.);

3) иные сотрудники, которые осуществляют подготовку, обработку, учет, контроль и архивацию документации (секретари-референты, кассиры, техники и др.).

Структура человеческих ресурсов охарактеризована профессиональным и квалификационным составом и компетенцией [3, с.10].

Квалификация - это объем знаний, который позволяет осуществлять конкретный уровень работ. Компетентность - это степень накопленных человеком профессиональных качеств [14, с.92].

Виды компетенции: функциональная (профессиональные знания (умения) и способность их осуществлять); интеллектуальная (аналитическое мышление); ситуативная (умение работать по обстоятельствам); социальная (коммуникабельность и умение достигать установленных целей).^[7]

1.2 Элементы и методы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - это комплекс принципов, методов и средств целенаправленного влияния на работников, которые обеспечивают предельное использование их интеллектуальных и физических способностей при осуществлении трудовой для достижения целей организации [9, с.22].

Субъект управления человеческими ресурсами - это тот, от кого зависимо качество определения управленческих решений, и, разумеется, следующий итог работы сотрудника, подразделения и всей организации, в общем.^[8] Субъект управления человеческими ресурсами - это тот, кто может обладать функциями управления человеческими ресурсами; занимает активное положение по отношению к объекту управления; обладает для этого неотъемлемыми возможностями. Субъекты управления человеческими ресурсами можно подразделить на внутренние и внешние. Внутренними субъектами управления человеческими ресурсами являются следующие:

- функциональный аппарат, который управляет процессами подготовки, приема, отбора, адаптации, ротации производственных кадров и т.д.;

- линейный управленческий аппарат, реализующий руководство подчиненными подразделениями и трудовыми коллективами;

- разные рабочие, профсоюзные и иные общественные организации, осуществляющие определенные функции по сплочению трудового коллектива, воспитанию его членов, развитию их творчества и новаторства;

- неформальные лидеры, которые имеются в трудовом коллективе.

К внешним субъектам деятельности по управлению человеческими ресурсами относят: государство и его органы, которые могут принимать законы, регламентирующие область трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, разрабатывающие рекомендации в сфере управления, в частности и в сфере управления человеческими ресурсами; организации, которые занимаются аспектами труда, и, прежде всего, профсоюзы; собственники организаций, которые часто устанавливают особые правила в сфере управления человеческими ресурсам [5, с.70]. Объект (управляемый элемент, то есть, это то, что исследуется) - это главные элементы системы управления человеческими ресурсами: подбор, расстановка, ротация, оценка, стимулирование и т.п. [9, с.5].

Методы управления человеческими ресурсами организации подразделены на 3 группы:^[9]

- административные (формирование структуры управления человеческими ресурсами; подбор и отбор работников, правовое регламентирование и т.д.) [11, с.75];

- экономические (материальное стимулирование и утверждение материальных дотаций; утверждение экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и т.д.);

- социально-психологические (социально-психологический анализ сотрудников трудового коллектива; моральное стимулирование работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников и т.д.).^[10]

Следует различать принципы управления человеческими ресурсами, под которыми подразумевают правила, главные положения и нормативы, которым необходимо следовать руководству и специалистам в процессе управления человеческими ресурсами. Главные принципы формирования и функционирования системы управления человеческими ресурсами организации представлены в таблице 1.

Таблица 1

Принципы формирования и функционирования системы управления человеческими ресурсами

Содержание

Принцип
Экономичность	Подразумевает более эффективную и экономичную систему управления человеческими ресурсами, уменьшение доли расходов на систему управления в общих издержках на единицу выпускаемой продукции, рост эффективности производства
Прогрессивность	Значит соответствие системы управления человеческими ресурсами передовому западному и казахстанскому опыту
Перспективность	При формировании системы управления человеческими ресурсами необходимо учесть перспективы развития организации
Оптимальность	Поиск оптимального варианта рекомендаций по формированию системы управления человеческими ресурсами
Научность	Создание мер по формированию системы управления человеческими ресурсами
Оперативность	Своевременное принятие решений в сфере управления человеческими ресурсами

Все принципы управления человеческими ресурсами осуществляются во взаимодействии. Их сочетание зависимо от определенных условий функционирования системы управления человеческими ресурсами организации [6, с.14].

1.3 Значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии

Определенные авторы применяют термины «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, иная группа авторов полагает, что понятие «управление человеческими ресурсами» концентрирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а термин «управление персоналом» в наибольшей степени может характеризовать каждодневную оперативную деятельность с работниками предприятия^[11] (см. Табл. 2).

Таблица 2

Соотношение терминов «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»

Область деятельности

Цель деятельности

Основные функции

Кому необходимо докладывать об осуществлении

Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)

Решение глобальных, долгосрочных, непосредственно новых задач

1) Планирование человеческих ресурсов

2) Совершенствование индивидуальных способностей, возможностей и повышение квалификации

3)Планирование расходов на работников

Директору

Управление персоналом (оперативная деятельность)

Решение каждодневных проблем, которые будут требовать административного вмешательства

1) Подбор и ротация сотрудников

2) Управление трудовой мотивацией

3) Устранение конфликтных ситуаций

4) Организация оценки персонала

5) Организация оплаты труда

Заместителю директора

Управление человеческими ресурсами может исследоваться с различных позиций:

- как система создания и осуществления взаимодействующих, подробно продуманных решений по поводу регламентирования отношений труда и занятости на уровне организации [8, с.3].;

- как направление управленческой деятельности, в которой человеческие ресурсы предприятия исследуется как: 1 из важных ресурсов ее успешного функционирования и развития, показатель ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей [15, с.95].

В начале двадцать первого века в сфере теории управления человеческими ресурсами были выделены и развиты 3 главных подхода - экономический, органический (организационный), гуманистический [7, с.9].

В пределах экономического подхода главная роль отведена технической подготовке сотрудников в организации (которая направлена на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация исследуется как большой механизм, все части которого взаимосвязаны друг с другом [4, с.12].

Данная организация построена на таких принципах, как:

- обеспечение единства руководства — подчиненные будут получать указания лишь от одного руководителя;^[12]

- строгое соблюдение управленческой вертикали - иерархическая цепь управления применяется как канал для коммуникации и принятия решений;

- четкое разграничение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может реализовывать властные полномочия, которыми наделяются линейные руководители [11, с.84];

- подчинение индивидуальных интересов общей деятельности посредством твердости, личного примера, честных соглашений и непрерывного контроля [5, с.99].;

- обеспечение равенства на всех уровнях организации, которое основано на доброжелательности и справедливости, а также на заслуженном вознаграждении, которое повышает моральное состояние, но не ведет к чрезмерной оплате либо мотивации.^[13]

В пределах организационного подхода был сформирован новый взгляд на работников организации, которых признали не трудовым ресурсом, а человеческим [10, с.57].

Человеческие ресурсы включают комплекс социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов заключено в следующем:

- люди наделены интеллектом, а значит их реакция на внешнее влияние (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и сотрудниками считается двусторонним [9, с.77];

- наделенные интеллектом, сотрудники являются способными к непрерывному совершенствованию и развитию, что считается важнейшим и долговременным источником роста эффективности любого предприятия.^[14]

Поэтому субъект управления должен предоставить все необходимое для осуществления данных целей, обеспечить условия для воплощения мотивационных установок к трудовой деятельности.[2, с.118].

Гуманистическая парадигма (подход), которая развита в современное время, опирается на представлении об организации как о культурном феномене и концентрируется на непосредственно человеческой стороне организации:

- насколько сотрудники интегрируются в действующую систему ценностей организации (в какой мере они безукоризненно могут принимать ее как свою собственную);

- насколько они являются чувствительными, гибкими и готовыми к изменениям в ценностной области в результате перемен в условиях жизни и деятельности [10, с.17].

Этот подход имеет позитивное значение в понимании организационной реальности, так как:

- представление об организации как культурном феномене дает возможность понимать, каким способом, посредством каких символов и смыслов в организационной среде реализуется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы могут подчеркивать структурную сторону организации, то гуманистический отражает, как создавать организационную действительность и воздействовать на нее с помощью языка, нормативов, традиций и т.п. [3, с.47];

- появляется осознание того, что эффективное организационное развитие представляет собой изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, которые лежат в основании совместной деятельности людей [1, с.10];

- продвижение и карьера - во многих предприятиях четко не устанавливаются формализованные принципы и политика заполнения освобожденных должностей.^[15] Планирование карьеры не проводится. Успешность зачастую зависима от умения устанавливать доверительные отношения с руководителем и добиваться его личной поддержки;^[16]

- проектирование работ и регулирование труда – присутствует наличие огромного числа правил, нормативов и предписаний, хотя как сотрудники зачастую выполняют деятельность на основании неписаных правил, которые стихийно складываются на любом предприятии, поэтому значительна роль сложенной в организации корпоративной культуры [6, с.33];

- оценка деятельности работников и стимулирование - оценка и стимулирование в большинстве случаев случаях построены на итогах деятельности трудового коллектива, поскольку в течение длительного периода времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

- мотивация - ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к трудовому коллективу высоко оценены. Часто они даже могут взять верх над желанием рисковать в поиске наиболее высокого заработка [4, с.19];

- взаимодействие – большинство людей желают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, но процессы эффективного взаимодействия являются не отработанными, обмен сведениями организуется неудовлетворительно.^[17]

Таким образом, анализируя первую главу курсовой работы, можно сделать следующий вывод.

Управление человеческими ресурсами является сложнейшей системой, которая включает в себя взаимодействующие и взаимозависимые подсистемы формирования, использования и развития человеческих ресурсов.^[18]

Объект (управляемый элемент, то есть, это то, что исследуется) - это главные элементы системы управления человеческими ресурсами: подбор, расстановка, ротация, оценка, стимулирование и т.п.^[20]

Методы управления человеческими ресурсами организации подразделены на 3 группы: административные (формирование структуры управления человеческими ресурсами; подбор и отбор работников, правовое регламентирование и т.д.); экономические (материальное стимулирование и утверждение материальных дотаций; утверждение экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и т.д.); социально-психологические (социально-психологический анализ сотрудников трудового коллектива; моральное стимулирование работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников и т.д.) [9, с.120].

2 Анализ и оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ТОО «Сартан»

2.1 Общая характеристика предприятия

Товарищество с ограниченной ответственностью «Сартан» учреждено на основании действующего законодательства Республики Казахстан в 2000 году.

Юридический адрес организации: Республика Казахстан, г. Караганда, Камская улица, 6/2.

ТОО «Сартан» сформировано для реализации таких видов деятельности, как:

1) производственно-хозяйственной: строительно-монтажные работы; производство строительных материалов, конструкций; незавершенное строительство; производство и реализация продукции народного потребления.

2) коммерческой, торгово-закупочной деятельности и предоставление посреднических услуг предприятиям и гражданам.

Помимо вышесказанного, организация производит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые применяет в процессе строительства и реализует определенную часть потребителям. Организационная структура управления ТОО «Сартан» представлена в приложении А. В организации сложилась линейно - функциональная структура управления. Организация объединила ряд специальных цехов, которые разделены на участки, являющиеся первичными звеньями управленческой структуры.

Главными задачами основного производства являются обеспечение движения продукта в процессе его изготовления, организация рационального технико-технологического процесса. Вспомогательное производство предоставляет условия для функционирования основного производства.

Основные экономические показатели ТОО «Сартан» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей работы ТОО «Сартан»

Наименование показателей	Величина показателя по годам
Наименование показателей	2016	2017	Темп роста к предыдущему году	2018	Темп роста к предыдущему году	Темп роста к базовому году
Доход от реализации, тыс.тг.	2655590	2755648	103,76	3577634	129,82	134,72
Себестоимость продукции, тыс.тг.	2029750	2029881	100,00	2608103	128,48	128,49
Чистая прибыль, тыс.тг.	261850	267822	102,28	297745	111,17	113,70
Рентабельность активов, %	15,7	15,8	100,63	14,4	91,13	91,71
Рентабельность продаж, %	26,7	26,3	98,50	27,1	103,04	101,49
Рентабельность продукции, %	9,9	9,7	97,97	8,3	85,56	83,83
Среднесписочная численность работников, чел.	58	62	106,9	64	103,2	110,3
Фонд заработной платы, тыс.тг.	51086,4	56172	109,9	61440	109,4	120,3
Среднемесячная заработная плата работников, тыс.тг.	73,4	75,5	102,8	80	105,9	108,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.тг.	900850	910241,3	101,04	913718,5	100,38	101,42
Фондоотдача, тенге	2,9	3,03	104,48	3,91	129,04	134,82
Фондовооруженность, тысяч тенге/чел	15532	14681	94,5	14277	97,3	91,9

Динамика темпов роста основных экономических показателей ТОО «Сартан» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика темпов роста основных экономических показателей ТОО «Сартан»

1 – темп роста выручки; 2 – темп роста численности; 3 – темп роста фонда оплаты труда; 4 – темп роста прибыли; 5 – темп роста затрат

Анализируя таблицу, можно сделать следующий вывод. Доход от реализации увеличивается к 2018 году на 1,3 раза по сравнению с 2016 годом на 34, 72 %.

Валовая прибыль возрастает к 2018 году на 1,3 раза по сравнению с 2016 годом за счет роста дохода от реализации в 2018 году по отношению к 2016 году на 34,72 процента, и 29,82 процента в 2018 году по отношению к 2017 году. Чистая прибыль (убыток) за период увеличивается к 2018 году на 13,70 процентов в сравнении с 2016 годом, и на 11,17 процентов в сравнении с 2017 годом.

Фондоотдача увеличивается на 1,01 тенге к 2018 году по отношению с 2016 годом за счет увеличения дохода от реализации продукции и оказания услуг в 1,35 раз.

Проанализируем показатели рентабельности. Рентабельность активов имеет тенденцию к уменьшению на 1,3 процент за счет увеличения актива бухгалтерского баланса в 1,22 раза. Рентабельность продаж увеличивается на 0,4 процентов. Рентабельность продукции также имеет тенденцию к уменьшению на 1,6 процент за счет увеличения чистой прибыли на 13,70 процентов и увеличения дохода от реализации на 34,72 процента.

2.2 Анализ существующей системы управления человеческими ресурсами

Система управления человеческими ресурсами ТОО «Сартан» должна анализироваться с целью установления степени обеспеченности человеческими ресурсами текущих и перспективных задач организации, адекватности работников задачам и перспективам развития.

Динамика численности персонала ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг. выглядит следующим образом (см. Рисунок 2).

Чел.

Рисунок 2 - Рост численности персонала ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг.

Рост численности персонала в 2018 году составляет 6 человек, что говорит о стабильности организации. Динамика численности работников ТОО «Сартан» по категориям персонала за 2016-2018 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности работников ТОО «Сартан» по категориям персонала за 2016-2018 гг.

Категория персонала	Численность по годам
Категория персонала	2016	2017	2018
Руководители	7	8	10
Специалисты	15	20	22
Служащие	18	16	18
Рабочие	10	9	11
Младший обслуживающий персонал	8	9	3
Всего численность работающих	58	62	64

Численность работников по всем категориям за анализируемый период растет. Исключение составляет младший обслуживающий персонал. По этой категории к 2018 году происходит уменьшение на 5 человек. Далее рассмотрим образовательный состав персонала ТОО «Сартан» по уровню образования.

Методы управления человеческими ресурсами ТОО «Сартан» подразделены на три группы:

-административные (формирование структуры управления человеческими ресурсами; подбор и отбор работников, правовое регламентирование и т.д.);

-экономические (материальное стимулирование и утверждение материальных дотаций; утверждение экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и т.д.);

=социально-психологические (социально-психологический анализ сотрудников трудового коллектива;

= моральное стимулирование работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников и т.д.)

Распределение персонала ТОО «Сартан» по образованию и стажу работы за 2016-2018 гг. представлено в таблице 5 и на рисунке 3.

Таблица 5

Распределение персонала ТОО «Сартан» по образованию и стажу работы за 2016-2018 гг.

Наименование	2016		2017		2018
Наименование	чел	%	чел	%	чел	%
С высшим образованием	20	34,5	28	45,2	39	60,9
Со средним специальным	33	56,9	31	50	24	37,5
Без образования	5	8,6	3	4,83	1	1,5
Итого	58	100	62	100	64	100

года

Рисунок 3 - Распределение персонала ТОО «Сартан» по уровню образования за 2016-2018 гг., в процентах

Анализ распределения персонала по уровню образования ТОО «Сартан» позволяет сделать следующий вывод: увеличивается рост доли работников с высшим уровнем образования – с 2016 г. доля возросла на 26,4 % к 2018 году. Рассмотрим структуру персонала ТОО «Сартан» по возрасту за 2016-2018 гг. (см. Таблицу 6, рисунок 4).

Таблица 6

Динамика численности персонала ТОО «Сартан» по возрасту за 2016-2018 гг.

Категория персонала	2016		2017		2018
Категория персонала	чел.	%	чел.	%	чел.	%
20-30	17	29,3	19	30,6	20	31,25
31-45	30	51,7	33	53,22	35	54,7
46-55	8	13,8	6	9,8	5	7,81
Старше 55	3	5,17	4	6,45	4	6,25
Итого:	58	100	62	100	64	100

Рисунок 4 - Структура персонала ТОО «Сартан» по возрасту за 2016-2018 гг.

Анализируя таблицу 6 и рисунок 4, можно отметить, что данную организацию можно отнести к относительно «молодой» т.к. большую часть работников относиться возрастной категории 30-45 лет, поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 7 на рисунке 5.

Таблица 7

Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016		2017		2018
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	33	56,9	39	62,9	44	68,75
Женщины	25	43,1	23	37,1	20	31,25
Итого	58	100	62	100	64	100

Рисунок 5 - Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг., в %

Согласно таблице 7 и рисунку 5 увеличилось число мужчин в общей доле работников персонала ТОО «Сартан» на 11 человек к 2018 году, женщин – уменьшилось на 5 человек.

2.3 Оценка существующей системы управления человеческими ресурсами

Кадровая политика в области занятости кадров ТОО «Сартан» должна ориентироваться на удовлетворение существующих и планирование последующих потребностей в человеческих ресурсах.

Цель кадровой политики в области занятости кадров ТОО «Сартан»: определить такую систематику, при которой предприятие имело бы устойчивый статус «предпочтительного работодателя» и мог привлекать наилучших специалистов, которые могут и готовы принести ему максимум результата.

Проанализируем динамику показателей движения рабочих кадров в ТОО «Сартан». Анализ динамики показателей движения рабочих кадров в ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 8.

Таблица 8

Расчет показателей движения кадров ТОО «Сартан» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение(+.-)		Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 2016	2018 2017	2017 2016	2018 2017
Среднесписочная численность, чел.	58	62	64	4	2	106,90	103,23
Принято, чел.	10	12	5	2	-7	120,00	41,67
Выбыло, всего, в т. ч.:	6	10	4	4	-6	166,67	40,00
по собственному желанию	2	4	1	2	-3	200,00	25,00
по нарушению трудовой дисциплины	2	4	-	2	-	200,00	-
на пенсию, чел.	2	2	3	0	1	100,00	150,00
Коэффициент оборота по приему	17,2	19,4	7,8	2,2	-11,6	112,79	40,21
Коэффициент оборота по выбытию	10,34	16,12	6,25	5,78	-9,87	155,90	38,77
Коэффициент общего оборота	27,6	35,5	14,06	7,9	-21,44	128,62	39,61
Коэффициент текучести кадров	6,9	12,9	1,56	6	-11,34	186,96	12,09

На основе таблицы 8, можно выявить об имеющейся небольшой текучести кадров на предприятии. Наиболее стабильным в этом отношении был 2018 год. За этот год было принято всего 5 человек, а уволилось 4, 3 из которых ушли на пенсию. Таким образом, коллектив ТОО «Сартан» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии.

Тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг. представлена в таблице 9.

Таблица 9

Анализ причин увольнения специалистов ТОО «Сартан» за 2016-2018 гг., чел.

Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.
По причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров	2	2	1
Ввиду неудовлетворенности условиями труда, профессией и материальным стимулированием	-	1	-
Ввиду отсутствия жилья, отдаленности жилья	-	1	-
За совершенные прогулы	1	3	-
За хищение	1	1	-
на пенсию	2	2	3
Всего выбыло (уволилось)	6	10	4

Из таблицы 9 видно, что наибольший показатель имеют увольнения по причинам текучести кадров (в связи с выходом на пенсию). Анализ производительности труда ТОО «Сартан» за 2016-2018 года представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ производительности труда ТОО «Сартан» за 2016-2018 года

Показатели	Годы			Отклонение(+.-)		Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 2016	2018 2017	2017 2016	2018 2017
Среднесписочная численность персонала, человек	58	62	64	4	2	106,90	103,23
Отработано дней 1 сотрудником за год, дней	217	217	222	0	5	100,00	102,30
Отработано часов всеми сотрудниками, часы	100688	107632	113664	6944	6032	106,90	105,60
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	8	8	8	0	0	100,00	100,00
Фонд заработной платы	65076	71052	84864	5976	13812	109,18	119,44
Производительность труда	2948,6	2886,2	4698,6	-62,4	1812,4	97,88	162,80

Анализируя таблицу 10, можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность увеличивается к 2018 году в сравнении с 2017 годом на 2 человека.

Фонд заработной платы к 2018 году имеет тенденцию к увеличению на 19,4 % (13812 тыс. тг.) в сравнении с 2017 годом. Производительность труда за этот же период увеличивается на 62,8 % (1812,4 тыс. тг. / чел.) или в 1,6 раз. Таким образом, можно сделать вывод, что численность работников ТОО «Сартан» в 2018 году составляет 64 человека. Численность работников по всем категориям за период 2016-2018 гг. растет. Исключение составляет младший обслуживающий персонал. По этой категории к 2018 году происходит уменьшение на 5 человек. Коллектив ТОО «Сартан» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии.

SWOT-анализ персонала ТОО «Сартан» представлен в таблице 11.

Таблица 11

SWOT-анализ персонала ТОО «Сартан»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- хорошо оборудованные рабочие места - социальная поддержка работников - наличие опытных управленцев - высокая квалификация работников	- отсутствие оценки результатов труда - отсутствие системы аттестации персонала - необходимость обучения работников
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
- развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи - аттестация персонала - повышение квалификации	- слабая заинтересованность работников в результатах труда - миграция сотрудников в другие организации

Таким образом, система управления персоналом ТОО «Сартан» должна содержать реализацию следующих мероприятий. Необходимо повышение квалификации и специализация работников, консультантов в итоге направления их на курсы повышения квалификации.

Таким образом, анализируя систему управления персоналом ТОО «Сартан» за 2018 – 2018 год нужно отметить достоинства работы по принятой системе управления персоналом: единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы); чётко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; простота управления.

В результате этого, анализ системы управления персоналом в области структуры и динамики персонала, а также исследование основных итогов работы организации за 2018-2018 годы дают возможность сделать ряд выводов, а именно:

- большое количество работников организации пребывают в возрасте 31-45 лет. Организацию можно отнести к относительно «молодой», так как в практическом плане отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста;

- к 2018 году 60,9 % специалистов ТОО «Сартан» имеют высшее образование. Это позитивный момент, однако, высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при управлении системы мотивации данной категории работников;

- за анализируемый период увеличилось число мужчин в общей доле работников персонала ТОО «Сартан» на 11 человек к 2018 году, женщин – уменьшилось на 5 человек.

3 Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами на примере ТОО «Сартан»

3.1 Проблемы организации системы управления человеческими ресурсами предприятия

Социально-экономическая значимость системы управления человеческих ресурсов в условиях рыночной экономики значительно изменяется, перестала иметь лишь организационно-административное направление, и приобрела новое экономическое и социальное звучание.

Рассмотрим основные проблемы организации системы управления человеческими ресурсами предприятия ТОО «Сартан».

Первая проблема. Ограниченное понимание социальной роли предприятия его работниками и особенно высшими руководителями. Это приведет к отсутствию четких долгосрочных целей развития предприятия и, в результате, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Вторая группа проблем имеет связь с восприятием персонала в качестве ключевого ресурса предприятия, заключена в непонимании отличий между человеческими и иными видами ресурсов.

Завершает комплекс проблем, которые стоят перед ТОО «Сартан» слабая способность руководителей к определению мотивов поведения сотрудников, их более значимые, на данный момент, потребности и проблемы, а также отсутствие необходимого внимания к ним, что будет приводить к обману ожиданий работников и их неудовлетворенности.

Первостепенной целью руководства предприятия является формирование специальной службы персонала, создание эффективной системы управления человеческими ресурсами, учитывая новые реалии рыночной конкуренции.

Формирование системы управления человеческими ресурсами ТОО «Сартан» рекомендуется реализовывать в следующих направлениях:

- обеспечивать совокупное решение задач качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов на основании управления всеми компонентами человеческого фактора;

- сформировать систему постоянного развития имеющегося состава руководства и специалистов для осваивания новой техники и технологии;

- проводить систематизированную работу с руководителями, которая должна быть построена на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры более перспективных работников, подготовка работников на продвижение по индивидуальным планам, обучение на специализированных курсах, а также стажировка на соответственных должностях;

- обеспечивать социальные гарантии сотрудников в сфере занятости, что будет требовать от сотрудников по кадрам обеспечения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых сотрудников, предоставлять им утвержденные льготы и компенсации;

- переходить к демократическим формам оценки, подбора и их ротации, обширной гласности в кадровой деятельности.

В результате этого, основное в деятельности по улучшению расстановки человеческих ресурсов в ТОО «Сартан» – назначение на главные управленческие должности сильных руководителей. В соответствии с тем, в какой мере эффективность деятельности руководителей, которые занимают главные должности, выше, чем эффективность деятельности всех иных руководителей управленческой системы, можно говорить о её самоорганизации.

Определенным фактором, воздействующим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, считается наличие на предприятии человеческих ресурсов, которые способны профессионально решать установленные производственные задачи. Для эффективного управления человеческими ресурсами в бизнесе предприятие будет нуждаться в комплексной системе работы с человеческими ресурсами, которая позволяет управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Профессиональный рост работников увеличивает трудовой потенциал организации, является комплексом трудоспособных сотрудников, которые способны достигать установленных целей при конкретных организационно-технических условиях.

Структуризация трудового потенциала дает возможность исследовать состояние человеческих ресурсов, искать источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала.

От «качества» данного перевода в наибольшей мере зависимо, сможет ли прижиться новая система либо будет исследоваться как очередное быстро проходящее «увлечение» руководства.

Настоятельно предлагается уделить больше внимания последним разработкам в сфере осуществления политики по отношению к человеческим ресурсам предприятия и применять новые технологии для того, чтобы взаимодействовать с важнейшим стратегическим ресурсом – работниками предприятия.

Система работы с человеческими ресурсами должна планироваться таким способом, чтобы регулярно можно было добиваться увеличения в составе рабочей силы организации тех людей, кто имеет хорошие знания, а также следить за тем, чтобы данных сотрудников было больше.

Руководству ТОО «Сартан» необходимо осознать неотъемлемость отказа от традиционной системы управления человеческими ресурсами, которая основана на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, создания новой организационной культуры, которая ориентирована на человека и предусматривает наибольшее вовлечение работников в деятельность предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

Организационная система стратегического управления человеческими ресурсами должна строиться на основе действующей организационной структуры системы управления человеческими ресурсами. Также можно выделить 3 главных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (однако, при этом присутствует опасность отрыва от оперативной практики осуществления стратегии).

2. Обособление органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и создание стратегических рабочих групп на основе подразделений системы управления человеческими ресурсами.

3. Создание системы стратегического управления человеческими ресурсами без обособления в структурные единицы (однако, при этом аспектам стратегического управления отводят второстепенное значение).

В результате этого, совершенствование принципов и методов управления человеческими ресурсами содействуя достижению максимальной эффективности деятельности предприятия, содержит следующий список важных задач:

- эффективно применять мастерство и способности всех сотрудников;

- обеспечить предприятие высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками;

- сформировать на предприятии условия для максимального удовлетворения работников своей работой, в которой они могут достигать полного самовыражения.

3.2 Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами предприятия

В ТОО «Сартан» создана гибкая система управления человеческими ресурсами, которая ориентируется на работу организации в условиях рынка. Функционирование данной системы, которая включает в себя решение совокупных управленческих, трудовых, экономических, социальных и множества иных проблем, в современных условиях не может быть без концепции, которая определяет важнейшие положения управления человеческими ресурсами в бизнесе:

- образование единых условий стратегического управления и развития человеческих ресурсов в отрасли;

- внедрение новейших методов и систем подготовки и переподготовки человеческих ресурсов;

- внедрение материальных стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий сотрудников ТОО «Сартан», работа с представительством трудовых коллективов;

- изучение проблематики в области развития человеческих ресурсов.

Весь спектр работ по системе улучшению условий и управления охраной труда, которые необходимо внедрить в ТОО «Сартан» можно перечислить следующим образом (см. Рисунок 6).

Рисунок 6 -Спектр работ по системе улучшению условий труда, которые необходимо внедрить в ТОО «Сартан»

Управление человеческими ресурсами осуществляется кадровой службой. Качество осуществления данной задачи во множестве случаев находится в зависимости от численности данной службы. При ее недостаточности загруженность кадровых работников будет чрезмерно большой, от этого будет падать и качество работы.

При избыточности человеческих ресурсов будет иметь место низкая загруженность и в необоснованном плане большие расходы на его содержание. Как результат численность кадровой службы должна формироваться, определяясь из общей числа сотрудников предприятия, из расчета: 1 специалист по кадрам на 50 человек работников.

Ведущим фактором, который влияет на конкурентоспособность, экономический рост и результативность производства, является наличие в организации человеческих ресурсов, которые могут профессионально решать насущные вопросы. Для результативного управления человеческими ресурсами в бизнесе организации необходима целостная система работы с человеческими ресурсами, дающая возможность управлять ими от времени приема на работу до завершения своей карьеры.

Подготовка молодых сотрудников на предприятии должна регламентироваться Правилами по организации практики, стажировки.

Для поддержания молодых сотрудников передачи им умений в ТОО «Сартан» должна быть сформирована система наставничества. Наставниками будут сотрудники из числа квалифицированных сотрудников, которые имеют желание и навыки работы с молодыми сотрудниками.

Формы и методики оценки работников должны отражаться в Положении об аттестации персонала.

Для наиболее результативного использования и развития потенциала сотрудников руководство ТОО «Сартан» должно:

1) производить регулярную оценку развития человеческих ресурсов;

2) формировать интегрированную систематику планирования карьеры сотрудников и контроль за ней на всех уровнях управления, как вертикальных, так и горизонтальных;

3) контролировать систему обучения сотрудников с планированием карьеры и системой заработной платы.

Важнейшими задачами являются: привлечение на работу в предприятие «лучших из лучших» работников для развития административной, экономической и производственной деятельности; эффективная расстановка работников, согласно со структурой предприятия, задачами и функциями отделов, должностными инструкциями; набор и подготовка специалистов для осуществления проектов по сервисным услугам.

Основными принципами кадровых назначений будут следующие принципы:

а) соотношение профессионального уровня работника квалификационным требованиям, которые предъявляются к должности;

б) имение определенных компетенций;

в) мотивации сотрудника к развитию совместно с предприятием.

При имении равнозначных условий в результате найма и замещения вакансий преимущественное право должно бать предоставлено таким категориям сотрудников:

1) молодым специалистам

2) высококвалифицированным сотрудникам, которые были приглашены на работу на предприятие.

Необходимо выделить ряд важнейших задач управления человеческими ресурсами, которые позволяет в успешном плане решать следующие программы: разработка системы управления человеческими ресурсами в аспекте точного оформления организационной структуры организации и функциональных обязательств работников, прогнозирование потребностей в человеческих ресурсах, отбор и расстановка работников согласно с избранной структурой управления, контролирование труда и жизни, планирование и контролирование повышения квалификации сотрудников. Одним из важнейших средств осуществления управления человеческими ресурсами ТОО «Сартан» являются аттестационные процессы.

Концепция образования и деятельности новой системы аттестации кадров основано на следующих важнейших принципах.

1) Целостность и общность системы аттестации, т.е. взаимоувязка разных аттестационных процессов и явлений в единый взаимозависимый комплекс, который имеет способность к стабильному функционированию в системе управления производственным процессом. Для совершенствования аттестационных процессов и явлений, корректирования системы аттестации должен предусматриваться аттестационный мониторинг, который гарантирует своевременное получение сведений о необходимости внесения преобразований в формирование и совершенствование системы аттестации.

2) Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и явлениями объектов, которые представляют важнейшие уровни управления производством – от отдельных сотрудников и коллективов до организации, в общем.

Для этого в систему аттестации включаются такие в обычном плане разграничено существующие процедуры, как параметры стратегического планирования, исследование эффективности деятельности предприятия в целом и его отделов, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководства и специалистов, совершенствование расстановки и развития человеческих ресурсов.

3) Стратегичность, т.е. ориентир оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, которые вытекают из комплексности стратегии компании.

Достаточно определить высоко результативную команду, которая будет основанием, «центром» организации. И в последующем, смотря на нее, другие работники предприятия будут проявлять более лояльное отношение, как к самой организации, так и к руководителям.

Заключение

Трудовой потенциал – это комплекс физических и духовных свойств определенного сотрудника, которые позволяют достичь отдельных производственных результатов при установленных условиях, а также способность к самосовершенствованию в трудовой деятельности и достижению новых целей, которые возникают вследствие изменений в производстве. Вторая часть понятия отражает необходимость адаптации человеческих ресурсов при изменениях на производстве, которые могут происходить в организации в условиях инноваций.

Условия эффективного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость установленных целей; 2) глубина, объективность и совокупность анализа влияния на систему управления человеческими ресурсами и предприятия, в общем; 3) ясность и взаимодействие планов деятельности предприятия, а также обеспечение их всеми видами ресурсов; 4) соотношение уровня квалификации работников осуществляемой деятельности; 5) совместное принятие участие наибольшего числа работников в создании и осуществлении стратегических планов; 6) высокое качество контроля осуществления стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) введение и применение современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, формирование гибких условий трудовой деятельности.

Субъект управления человеческими ресурсами - это тот, кто может обладать функциями управления человеческими ресурсами; занимает активное положение по отношению к объекту управления; обладает для этого неотъемлемыми возможностями.

Анализируя систему управления персоналом ТОО «Сартан» за 2018 – 2018 год нужно отметить достоинства работы по принятой системе управления персоналом: единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы); чётко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; простота управления.

Эффективно функционирующая система подготовки человеческих ресурсов обеспечивает предельное использование трудового потенциала сотрудника.
В результате этого, совершенствование принципов и методов управления человеческими ресурсами содействуя достижению максимальной эффективности деятельности предприятия, содержит следующий список важных задач:

- эффективно применять мастерство и способности всех сотрудников;

- сформировать на предприятии условия для максимального удовлетворения работников своей работой, в которой они могут достигать полного самовыражения;

- развить и сохранять на высоком уровне качество жизни, которое может делать работу на данном предприятии желанной;

- стимулировать и поддерживать стремление всех сотрудников к поддержанию хорошего морального климата в трудовом коллективе;

- поддерживать среди сотрудников стремление к достижению единой выгоды для своего трудового коллектива.

Список использованных источников

Айданцев, Р.Н. Социальная эффективность управления современным предприятием: влияние корпоративной идеологии. [Текст] / Р.Н. Айданцев. - М.: Наука, 2016. - 190 с.
Богданова, Л.П. Генетическая структура городского сообщества как основа формирования территориального сознания. [Текст] / Л.П. Богданова. - СПб.: Экономическая школа, 2016. - 150 с.
Бойков, В.Э. Социально-политический фон самоидентификации Российского населения. [Текст] / В.Э. Бойков. - М.: ФиС, 2017. - 300 с.
Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие. [Текст] / Л.П. Владимирова. - М.: Высшая школа, 2016. - 408с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Финансы, 2016. - 160 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Прогресс, 2016.- 328с.
Власов, Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях. [Текст] / Д.А. Власов. - М.: Аспект, 2016. - 400 с.
Власова, Н.М., Вешиков, С.И. Универсальный инструмент управления. Экономика и организация промышленного производства. [Текст] / Н.М. Власова, С.И. Вешиков. - М.: Экономика, 2016. - 350 с.
Волков, Ю.Г., Добреньков, В.И., Нечипуренко, В.Н., Попов, А.В. Социология: Учебник / Под ред. проф. Ю.Г. Волкова. Изд. 2-е, испр. и доп. [Текст] / Ю.Г. Волков, В.И. Добреньков, В.Н. Нечипуренко, А.В. Попов. - М.: Знание, 2017. - 250 с.
Волков, Ю.Е. Предприятия работают так, как ими управляют. Экономика и организация промышленного производства. [Текст] / Ю.Е. Волков. - М.: Мысль, 2017.- 215с.
Гвишиани, Д.М. Организация и управление. [Текст] / Д.М. Гвишиани. – М.: Наука, 2016. - 300 с
Гендлер, Г., Куншенко, В. Новая система оплаты труда. [Текст] / Г. Гендлер, В. Куншенко. - М.: Знание, 2017. - 300 с.
Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. [Текст] / М.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2017. - 200 с.
Дикарева, А.А., Мирская, М.И. Социология труда. [Текст] / А.А. Дикарева, М.И. Мирская. - М.: Мир, 2017. - 188 с.
Поршнев, А.Г. Управление организацией. [Текст] / А.Г. Поршнев. - М.: Высшая школа, 2017. – 408 с.

Приложение А

Генеральный директор

Зам. ген. директора по продаже

Зам. директора по строительным работам

СУ 1

Отдел марке

тинга и сбыта

Товар

ный участок

Отдел рекламы

Магазин

Главный инженер

Зам. ген. директора

по экономике и финансам

Бухгал

терия

ПЭО

Отдел кадров

Транспортный отдел

ОМТО

Отдел по общим вопросам

СУ 3

СУ 2

Рисунок - Организационная структура управления ТОО «Сартан»

Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Финансы, 2016. - 160 с. ↑
Власов, Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях. [Текст] / Д.А. Власов. - М.: Аспект, 2016. - 400 с. ↑
Поршнев, А.Г. Управление организацией. [Текст] / А.Г. Поршнев. - М.: Высшая школа, 2017. – 408 с. ↑
Гвишиани, Д.М. Организация и управление. [Текст] / Д.М. Гвишиани. – М.: Наука, 2016. - 300 с ↑
Волков, Ю.Е. Предприятия работают так, как ими управляют. Экономика и организация промышленного производства. [Текст] / Ю.Е. Волков. - М.: Мысль, 2017.- 215с. ↑
Дикарева, А.А., Мирская, М.И. Социология труда. [Текст] / А.А. Дикарева, М.И. Мирская. - М.: Мир, 2017. - 188 с. ↑
Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. [Текст] / М.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2017. - 200 с. ↑
Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Финансы, 2016. - 160 с. ↑
Волков, Ю.Е. Предприятия работают так, как ими управляют. Экономика и организация промышленного производства. [Текст] / Ю.Е. Волков. - М.: Мысль, 2017.- 215с. ↑
Айданцев, Р.Н. Социальная эффективность управления современным предприятием: влияние корпоративной идеологии. [Текст] / Р.Н. Айданцев. - М.: Наука, 2016. - 190 с. ↑
Богданова, Л.П. Генетическая структура городского сообщества как основа формирования территориального сознания. [Текст] / Л.П. Богданова. - СПб.: Экономическая школа, 2016. - 150 с. ↑
Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. [Текст] / М.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2017. - 200 с. ↑
Гендлер, Г., Куншенко, В. Новая система оплаты труда. [Текст] / Г. Гендлер, В. Куншенко. - М.: Знание, 2017. - 300 с. ↑
Айданцев, Р.Н. Социальная эффективность управления современным предприятием: влияние корпоративной идеологии. [Текст] / Р.Н. Айданцев. - М.: Наука, 2016. - 190 с. ↑
Гендлер, Г., Куншенко, В. Новая система оплаты труда. [Текст] / Г. Гендлер, В. Куншенко. - М.: Знание, 2017. - 300 с. ↑
Поршнев, А.Г. Управление организацией. [Текст] / А.Г. Поршнев. - М.: Высшая школа, 2017. – 408 с. ↑
Дикарева, А.А., Мирская, М.И. Социология труда. [Текст] / А.А. Дикарева, М.И. Мирская. - М.: Мир, 2017. - 188 с. ↑
Власов, Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях. [Текст] / Д.А. Власов. - М.: Аспект, 2016. - 400 с. ↑
Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие. [Текст] / Л.П. Владимирова. - М.: Высшая школа, 2016. - 408с. ↑
Волков, Ю.Г., Добреньков, В.И., Нечипуренко, В.Н., Попов, А.В. Социология: Учебник / Под ред. проф. Ю.Г. Волкова. Изд. 2-е, испр. и доп. [Текст] / Ю.Г. Волков, В.И. Добреньков, В.Н. Нечипуренко, А.В. Попов. - М.: Знание, 2017. - 250 с. ↑