Выбор стиля руководства в организации (ЗАО МК «Авида»)

Содержание:

Введение

Принимая во внимание условия рыночной экономики, можно говорить о том, что менеджмент роли управления – это важнейшая функция для разных сфер жизнедеятельности.

Менеджмент является специфическим органом функционирующего предприятия. Он считается видом оперативного искусства с его повседневными решениями, которые касаются осуществления политики, обеспечения прибыли, минимизации потерь.

Одна из наиболее важных проблем менеджмента заключается в лидерстве как стиле деятельности менеджера.

На основании стиля, который руководитель использует для управления собственными подчиненными, можно определить успех организации, динамику ее развития. Стиль влияет на мотивационные показатели работников, на то, как они будут относиться к труду, на их взаимоотношения и т.п., следовательно, можно говорить о существенной значимости такой области менеджмента, а также об ее обязательности и полезности для изучения.

Цель работы – проанализировать стили руководства, выявить наиболее оптимальный вариант, при котором бы сочетались методы воздействия на работников.

Задачи работы:

1. Рассмотреть сущность понятия «стиль руководства».

2. Изучить различные классификации и модели стилей руководства, их достоинства и недостатки.

3. Провести анализ существующих стилей руководства в организации ЗАО МК «Авида».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию управления в коллективе для организации ЗАО МК «Авида».

Актуальность данной работы обусловлена тем, что для современного руководителя очень важно знать основные стили руководства, уметь их успешно применять на практике и комбинировать при необходимости.

Глава 1. Понятие и факторы формирования стилей руководства в организации

1.1. Сущность понятия «стиль руководства»

Со стороны каждого руководителя во время осуществления управленческой деятельности происходит выполнение собственных обязанностей в стиле, который свойственен только ему. Выражением стиля руководства является то, какие приемы используются руководителем для побуждения коллектива к тому, чтобы использовать инициативный и творческий подход к тому, чтобы выполнять возложенные на него обязанности, к контролю результатов деятельности подчиненных. Рассматриваемый стиль руководства может быть выражен как характеристика качества деятельности руководителя, как его способность к обеспечению эффективной управленческой деятельности, к созданию в коллективе особой атмосферы, которая бы способствовала тому, чтобы развивать благоприятные взаимоотношения и поведение. Степень, до которой со стороны управляющего осуществляется делегирование собственных полномочий, типы власти, которые он использует, а также забота, в первую очередь, о человеческих отношениях, со стороны всего этого происходит отражение стиля руководства такого руководителя^[1].

Стиль руководства является типичным видом поведения руководителя во время отношений с подчиненными во время того, как достигается поставленная цель. Одна из составляющих функций управления заключается в лидерстве (руководстве)^[2].

Стиль руководства представлен индивидуально-типическими характеристиками устойчивой системы, представленной методами, способами, приемами воздействия руководителя на коллектив, для того, чтобы выполнять организационные задачи и управленческие функции. Это является привычной манерой поведения руководителя относительно собственных подчиненных для оказания влияния на них и побуждения их достигать организационные цели^[3]. Степень, до которой со стороны управляющего осуществляется делегирование собственных полномочий, типы власти, которые он использует, а также забота, в первую очередь, о человеческих отношениях, со стороны всего этого происходит отражение стиля руководства такого руководителя.

Для стиля присуща устойчивость, проявлением которой является частое использование различных управленческих приемов. Однако необходимо отметить относительность такой устойчивости, поскольку для стиля преимущественно присущ динамизм. Благодаря правильно выработанному стилю руководства, который бы соответствовал сложившейся ситуации, представляется возможным преодоление, на первый взгляд, непреодолимых препятствий. В результате этого система окажется перед неожиданно высокими конечными результатами. Определение стиля руководства во многом происходит на основании индивидуальных качеств руководящего лица. Однако, несмотря на всю их значимость, не происходит исключение иных компонентов, со стороны которых происходит формирование стиля управления. Совокупность таких компонентов представлена субъективным элементом стиля, однако для стиля всегда характерно наличие и общей объективной основы.

Объективно, какой бы стиль не выбирал руководитель, определение его выбора происходит на основании сознательной цели, которая является характеристикой его способа и метода действий. Также необходимо отметить существование и иных объективных компонентов стиля. Их перечень представлен закономерностью управления, спецификой среды конкретной деятельности: едиными требованиями, которые предъявляются к руководителям; социально-психологическими чертами исполнителей (возрастом, полом, квалификацией, профессией, интересами и потребностями); уровнем иерархии управления; способами и приемами управления, которыми пользуются вышестоящие руководители^[4]. Со стороны такие объективных слагаемых стилей происходит демонстрация того, как в деятельности руководителя сочетается производственная функция и функция регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

1.2. Факторы формирования стилей

Ключевая характеристика того, насколько эффективным является руководитель, заключается в стиле управления, применяемом в ходе работы менеджером. Психологи уже на протяжении полувека изучают стиль руководства. На сегодняшний день исследователями был накоплен немалый материал, связанный с данной проблемой. Со стороны каждого руководителя во время управленческой деятельности осуществляется выполнение собственных обязанностей в стиле, который присущ только ему. Выражением стиля руководства являются приемы, используемые руководителем для побуждения коллектива к осуществлению инициативного и творческого подхода к тому, чтобы выполнять возложенные на него обязанности, как осуществляется контроль результатов работы подчиненных^[5]. Принятый стиль руководства может быть рассмотрен как характеристика качества деятельности руководителя, его способности к обеспечению эффективной управленческой деятельности, а также к созданию в коллективе особой атмосферы, которая способствовала бы тому, чтобы развивать благоприятные взаимоотношения и поведения. Степень, до которой со стороны управляющего осуществляется делегирование собственных полномочий, типы власти, которые он использует, а также забота, в первую очередь, о человеческих отношениях, со стороны всего этого происходит отражение стиля руководства такого руководителя.

Для стиля присуща устойчивость, проявлением которой является частое использование разных приемов управления. Но при этом отмечается относительность такой устойчивости, поскольку для стиля присущ динамизм. Благодаря правильно выработанному стилю руководства соответствующей сложившейся ситуацией представляется возможным преодоление непреодолимых препятствий. И в результате этого система неожиданно получит высокие результаты^[6]. Определение стиля руководства во многом происходит на основании индивидуальных качеств руководящего лица. Однако, несмотря на всю их значимость, со стороны особенностей личности не происходит исключение иных компонентов, со стороны которых происходит формирование стиля управления. Перечень таких компонентов представлен субъективным элементом стиля, но для него всегда характерно наличие и общей объективной основы.

Объективно, какой бы стиль не выбирал руководитель, определение его выбора происходит на основании сознательной цели, которая является характеристикой его способа и метода действий. Также необходимо отметить существование и иных объективных компонентов стиля. Их перечень представлен: закономерностью управления; спецификой области конкретной деятельности; едиными требованиями, которые предъявляются к руководителям; социально-психологическими чертами исполнителей; уровнем иерархии управления; способами и приемами управления, которые используют вышестоящие органы. На основании таких объективных слагаемых стилей можно говорить о том, как сочетаются в деятельности руководителя производственная функция и функция, позволяющая регулировать взаимоотношения в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Для любой управленческой деятельности характерно наличие и субъективной основы. Перед принятием тех или иных решений со стороны руководителя осуществляется мысленное продумывание всех возможных способов воздействия на подчиненных и, принимая во внимание ситуацию, он выбирает наиболее целесообразные, по его мнению. И, несмотря на предписание в должностной инструкции обязанностей руководителя, для стиля работы характерно наличие отпечатка неповторимой личности руководителя. Именно в пределах стиля руководителя происходит проявление его личных качеств, некоторое изменение которых происходит, принимая во внимание особенности и потребности коллектива^[7]. Стиль находится под существенным воздействием интеллекта и культуры руководителя, уровня профессиональной и политической подготовки, особенностей характера и темперамента, нравственных ценностей руководителя, умения внимательно относиться к подчиненным, способности ведения за собой коллектива, создания атмосферы увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства происходит выделение, с одной стороны, его общей объективной основы, с другой стороны – присущих для данного руководителя способов и приемов того, как осуществляются управленческие функции. Определение объективной составляющей стиля происходит на основании совокупности социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Для субъективных компонентов присущи черты личности руководителя. Однако если в стиле не представляется возможным четкое выделение его объективной основы, то даже при помощи наиболее прекрасных качеств руководителя не представляется возможным обеспечение успеха деятельности компании.

Представляется возможным выделение таких факторов, которые характеризуют стиль руководства:

Требования, которые предъявляются к руководителям, связанные с их компетентностью, деловитостью, ответственностью, личными качествами, нравственностью, характером, темпераментом и т.п.;

Специфика системы, представленная ее целями и задачами, управленческими структурами и технологией управления, функциями руководителя;

Окружающая производственная среда, представленная технологическим уровнем производства, формой организации труда и т.п.;

Особенности руководимого коллектива, представленные его структурой и уровнем подготовленности, характером взаимоотношений, традициями и ценностями.

Со стороны стиля работы происходит определение не только деятельности руководителя, он оказывает непосредственное влияние на все стороны деятельности системы и на подчиненных^[8].

Следовательно, каждая организация является уникальной комбинацией, в которую включены индивиды, цели, задачи. Каждый управляющий является уникальной личностью с определенными способностями. Каждый руководитель – творец определенного стиля управления, применяемого на практике. Но с его стороны также осуществляется учет многочисленных объективных и субъективных условий и обстоятельств, на основании которых стилем демонстрируется собственное содержание. Стиль является социальным явлением, поскольку в нем происходит отражение мировоззрения и убеждений руководителя, а также с его стороны во многом происходит определение результатов деятельности всей системы.

1.3. Классификация стилей руководства

Стили руководства разделяют на одномерные, многомерные и дополнительные. Перечень «одномерных», т.е. обусловленных одним, определенным фактором, стилей управления представлен: авторитарным, демократическим и либерально-попустительским.

В качестве концептуальной основы авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидности происходит рассмотрение представленной на схеме 1 «Теории Х и У» Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд является естественным процессом. В случае благоприятных условий, со стороны людей будет проявляться стремление взять на себя ответственность за работу.
У людей отсутствует честолюбие, они боятся ответственности и стремятся к тому, чтобы ими руководили. Чаще всего им требуется защищенность.	Если людьми были осознаны цели, то с их стороны будет происходить использование самоуправления и самоконтроля. Приобщение – функция вознаграждения, касающегося достижения цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, требуется принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а использование интеллектуального потенциала сред­него человека является частичным.

Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

Смыслом «эксплуататорского» авторитарного стиля является то, что со стороны руководителя, не доверяющего подчиненным и не нуждающегося в их мнении и советах, осуществляется единоличное решение всех вопросов и несение ответственности за все. Исполнители при этом только получают указания, что и как делать, а наказание является основной формой стимулирования.

Для сотрудников характерно безразличное или негативное отношение к навязанным со стороны руководителя решениям, они рады его ошибкам, по их мнению, такие ошибки подтверждают его правоту. В целом, в результате этого в организации или подразделении происходит формирование неблагоприятного морально-психологического климата, а также формирование почвы для того, чтобы развивать производственные конфликты^[9].

Если используется более мягка «благожелательная» разновидность авторитарного стиля, со стороны руководителя проявляется снисходительное отношение к подчиненным, он интересуется их мнением во время принятия решений, несмотря на его обоснованность, им может быть принято свое решение. Если это будет происходить демонстративно, то происходит ухудшение психологического климата. Также подчиненными может быть получена некоторая самостоятельность, даже в ограниченных пределах. Также можно говорить о минимальном мотивировании страхом наказания.

Еще до МакГрегора предложение более объемной одномерной систематизации стилей руководства поступило со стороны К.Левина. Он классифицировал как наиболее крайние полюса автократичное и попустительское руководства, а демократическому стилю была отведена роль компромиссного и наиболее приемлемого варианта.

С континуумом стилей управления, согласно К.Левину, можно ознакомиться на рис. 1.

Рис 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователями также было обращено внимание на подчиненность деятельности автократичного руководства производственным задачам, а людям отводится второстепенная роль. А вот демократичный лидер в первую очередь заботится о людях, работниках, организацией взаимодействия которых он и занимается. Также происходит измерение таких характеристики при помощи шкалы, полюсы которой представлены ориентацией руководителя на работу и на людей.

Для организаций с доминированием демократического стиля управления характерна высокая степень децентрализации полномочий, сотрудники принимают активное участие в принятии решений, создаются такие условия, благодаря которым можно говорить о привлекательности выполнения служебных обязанностей, а в качестве вознаграждения рассматривается достижение успеха^[10].

На практике можно говорить о существовании двух разновидностей демократического стиля: «консультативной» и «партисипативной». Если говорить о первой, то со стороны руководителя проявляется существенное доверие к подчиненным, осуществляются консультации с ним, стремление использовать все лучшее из предложенного ими. Отмечается преобладание такой стимулирующей меры, как поощрение, а использование наказания характерно только для исключительных случаев. Для сотрудников присуща удовлетворенность такой системой руководства, несмотря на то, что основную часть решений они получают сверху, и обычно стараются ока­зать своему начальнику посильную помощь и поддержать мораль­но в необходимых случая.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократическо­го стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют ши­рокий обмен всесторонней информацией, привлекают подчинен­ных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководите­ля, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто­ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де­мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже^[11]. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориенти­рованными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам от­ходит на второй план. За собой он оставляет функции консультан­та, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи­ненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предос­тавленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат^[12]. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятель­ности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давле­ния, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реаль­ным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедли­востью в отношении оценки результатов и вознаграждения^[13].

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более автори­тарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зави­симым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управ­ления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную це­почку.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возмож­ны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчи­ненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным коман­ду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скор­ректировано после консультации с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомен­дации подчиненных, на основе которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение^[14].

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Таблица 1. таблица характеристик "одномерных" стилей руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются многомерные стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного морально-пси­хологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас­крыть свои способности^[15].

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководи­тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж­дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ­ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентиро­ванному на налаживание человеческих отношений. Когда сотруд­ника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструменталь­ный" стиль, сходный с ориентированным на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы^[16].

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­миться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен­ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все­го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про­цессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше ис­пользовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указания­ми нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Существуют также дополнительные стили руководства, к ним относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) характеризуется сочета­нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интег­рацией заботы о производстве и заботы о людях, и отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характерис­тик руководителя этого типа - это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и зна­ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по­ощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином слу­чае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинен­ных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимо­сти мышления, суждений, убеждений^[17].

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сде­лать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от не­согласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выпол­нять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист счи­тает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твер­дые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единствен­ным человеком, принимающим решения, которые не прини­маются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руко­водитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным^[18].

Критика (анализ). Персональная обратная связь являет­ся односторонней - от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно предъявляет требования; ревностно отста­ивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузи­азм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; тер­пим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каж­дое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для дости­жения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, пото­му что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внима­ние и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения). Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конф­ликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации^[19].

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примире­нию. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс.

Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оп­портуниста заключается в капитуляции или уходе подчи­ненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рас­считанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюблен­ной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвас­тается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая мо­жет указать на слабость, ограниченность или ошибки руково­дителя-оппортуниста. Просит высказывать критические заме­чания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным^[20].

Признаки оппортунистического поведения:

стремление угодить всем и каждому; надменность по от­ношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знамениты­ми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обеща­ет все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но при­теснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зави­симости от того, что является выгодным. Основная цель со­здания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогаю­щую поддерживать обман^[21].     

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не из­бегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разреше­нии, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада являет­ся то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспе­чен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута постав­ленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руково­дителем и подчиненным неприятна фасадисту, который исполь­зует обратную связь как метод контроля посредством похва­лы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна^[22].

Распознавание поведения фасадиста:  неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушниче­ство; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; доро­жит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

Глава 2. Анализ стилей руководства на примере организации ЗАО МК «Авида»

2.1. Характеристика ЗАО МК «Авида»

Российский агропромышленный холдинг, выпускающий молочную продукцию под торговой маркой «Авида». Данное предприятие действует на рынке с 2003 года. В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции под торговой маркой «Авида» представлен во всех региональных и федеральных торговых центрах не только на территории Белгородской области, но и в Центральном Черноземье, г. Москва, г. Санкт-Петербург, г.Ростов и др. Агрохолдинг производит кефир, зернёный и обычный творог, сметану, творожную массу, фруктовые йогурты, ряженки, простокваши, и редких на российском рынке традиционных русских пахты и варенца.

Все полученное в хозяйствах компании молоко перерабатывается на молочном комбинате. Цеха оснащены современным итальянским оборудованием по производству цельномолочной продукции и твердых сыров. Сейчас ЗАО МК «Авида» выходит на лидирующие позиции по России. Каждые сутки комбинат выпускает около 25-28 тонн готовой продукции, обрабатывая до 50 тонн цельного молока, что представляет собой более 50 наименований цельномолочной продукции, творога, сливочного масла, различных видов сыра твердых сортов «Российский», «Голландский», «Гауда Премиум», «Пошехонский». Вся продукция распространяется как в Московской области, так и за ее пределами.

ЗАО МК «Авида» располагается по адресу 309540, Область Белгородская, Город Старый Оскол, Промышленная Зона Северная. На сегодняшний день предприятие возглавляет Ушаков Сергей Геннадьевич.

Производственные мощности предприятия рассчитаны на:

- переработку молока - 150 тонн/сутки;

- выработку цельномолочной продукции - 50тонн/сутки;

- выработку сухого обезжиренного молока - тонн/сутки;

- выработку масла животного - 5 тонн/сутки;

- сыры - 2,4 тонн/сутки.

За 2018 год на ЗАО МК «Авида» для переработки поступило 12 240 тонн сырья (среднедневной объем - 34 тонн/сутки). Из общего количества поступившего сырья выработано цельномолочной продукции 1 780 тонны, масло - 496 тонн, сыра - 20,6 тонн. Объем реализации готовой продукции составил 97,78 млн. рублей. По окончании года остатки готовой продукции составили: масло - 91,5 тонны, сыр - 9,5 тонны.

Затраты на производство продукции за год составили 145,612 млн. рублей. В структуре затрат наибольший удельный вес занимают затраты на сырье - 61 %, услуги сторонних организаций - 18 %, вспомогательные материалы - 4,4 %, заработная плата с начислениями - 16,6 %. По результатам деятельности ЗАО МК «Авида» в 2018 году получен убыток от реализации готовой продукции 30,032 млн. рублей.

За 2019 год на ЗАО МК «Авида» для переработки поступило 13 852 тонны сырья (среднедневной объем - 38 тонн/сутки). Из общего количества поступившего сырья выработано цельномолочной продукции 5 733 тонны, масло - 246 тонн, сыр - 259 тонн. Объем реализации готовой продукции составил 141 млн. рублей. По окончании года остатки готовой продукции составили: масло - 51 тонна, сыр - 34 тонны, сыворотка молочная сухая - 24,2 тонны на общую сумму 14,4 млн. рублей.

По результатам деятельности ЗАО МК «Авида» за 2019 год получена прибыль от реализации произведенной продукции 2,317 млн. рублей. В целом произошло сокращение себестоимости переработки одной тонны молока с 6,2 тыс. рублей в 2018 году до 5,3 тыс. рублей в 2019 году.

С 2018 по 2019 год прослеживается тенденция постепенного увеличения загрузки производственной мощности: 22,6 % в 2017 году, 25,3 % в 2018 году и 30,6 % в 2019 году. Что положительно сказывается на финансовом результате предприятия в целом.

Итак, проведем анализ оценки имущественного состояния ЗАО МК «Авида» в таблице 2.1. Для рассмотрения имущественного состояния предприятия мы берем данные бухгалтерских балансов за 2017-2019 года.

Относительное изменение структуры баланса

СТАТЬЯ БАЛАНСА	31/12/2017 г.	31/12/2018 г.	31/12/2019 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	27.7%	33.1%	36.5%
Итого по разделу I	27.7%	33.1%	36.5%
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в том числе:	63.3%	58.2%	49.1%
- сырье, материалы и другие аналогичные ценности	2.1%	2.7%	2.0%
- готовая продукция и товары для перепродажи	59.5%	53.4%	45.5%
- расходы будущих периодов	1.7%	2.0%	1.6%
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	1.5%	3.0%	2.8%
- в том числе покупатели и заказчики	0.5%	0.4%	0.3%
Денежные средства	5.9%	4.0%	10.1%
Прочие оборотные активы	1.6%	1.7%	1.5%
Итого по разделу II	72.3%	66.9%	63.5%
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	100.0%	100.0%	100.0%

Таблица 2.1

ПАССИВ	31/12/2017 г.	31/12/2018 г.	31/12/2019 г.
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Добавочный капитал	0.3%	0.2%	0.2%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	77.4%	79.0%	80.8%
Итого по разделу III	77.7%	79.3%	81.0%
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	0.0%	0.0%	0.0%
Итого по разделу IV	0.0%	0.0%	0.0%
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	3.5%	3.5%	2.3%
Кредиторская задолженность, в том числе:	18.9%	17.2%	16.7%
- поставщики и подрядчики	14.9%	13.5%	12.5%
- задолженность перед персоналом организации	2.9%	2.6%	2.9%
- задолженность перед государственными внебюджетными фондами	0.4%	0.3%	0.3%
- задолженность по налогам и сборам	0.7%	0.8%	0.9%
Итого по разделу V	22.3%	20.7%	19.0%
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	100.0%	100.0%	100.0%

Таблица 1. - Оценка имущественного состояния ЗАО МК «Авида»

Из таблицы 1 видно, что имущество организации значительно уменьшилось к 2018 году на 72 344 тыс. руб. Уменьшение произошло, главным образом, благодаря сильному «падению» оборотных активов организации. Они к 2009 году уменьшились на 107 284 тыс. руб. или на 25,08%.

Основные средства в 2019 году увеличились на 9 663 тыс. руб., но по сравнению с 2018 годом это увеличение можно считать незначительным, поскольку в 2018 году оно равнялось 23 755 тыс. руб. или 19,91 %. Зато уменьшению почти в 13 раз подверглись отложенные налоговые активы. Они уменьшились на 733 тыс. руб. или на 6,46 %.

Для наглядной оценки имущественного состояния данного предприятия можно использовать диаграмму, отображенную на рисунке 2.1.

Как мы видим из таблиц 2.1 и 2.2 существенное изменение в структуре баланса претерпели запасы предприятия (их доля уменьшилась на 14%) в основном за счет изменения доли готовой продукции. Кроме того, наблюдаем значительный рост денежных средств на 4.2% на конец 2018 года по сравнению с 2019 годом. Колебания других показателей составляет 1-2%.

В целом динамику изменения актива баланса можно назвать положительной, но следует обратить внимание на следующие моменты: (увеличение краткосрочной дебиторской задолженности увеличение статьи 'готовая продукция и товары для перепродажи' увеличение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса).

В части пассивов, увеличение валюты баланса в наибольшей степени произошло за счет роста статьи 'Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)'. За прошедший период рост этой статьи составил 14634,0 тыс.руб. ( в процентном соотношении ее рост составил 42,6%) и уже на конец анализируемого периода значение статьи 'Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)' установилось на уровне 48959,0 тыс.руб.

Рассматривая изменение собственного капитала ЗАО МК «Авида» отметим, что его значение за анализируемый период значительно увеличилось. на 31.12.2019 г. величина собственного капитала предприятия составила 49104,0 тыс.руб. (81,0% от общей величины пассивов).

Кадровая политика ЗАО МК «Авида» направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. На предприятии работают только те, кто любит свое дело, кто хочет учиться, развиваться вместе с компанией.

Проведем анализ кадрового состава коллектива предприятия и определим наиболее важные показатели интеллектуального потенциала предприятия.

Численность работников предприятия на 31.12.2019 года составляет 755 человек (женщин - 539, мужчин - 216 Фактическая численность работников предприятия в 2011 году в сравнении с плановой численностью отчетного года увеличилась на 14,15%, а в сравнении с планом - на 13,57%. Как мы видим коллектив на предприятии – преимущественно женский, что обусловлено спецификой отрасли (аптечная сеть). Мужчины на предприятии в основном занимают руководящие посты.

В таблице 2.3 представлена обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по годам.

Таблица 2.3

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категория персонала	По плану	Факт				Фактически в %
		2017 год	2018 год	2019 год	К 2018	К плану
Всего	661	654	665	755	113,57	114,15
Менеджеры	536	534	539	609	112,89	113,62
Технические работники	115	95	87	120	137,93	104,35
Руководители	9	10	9	10	110,83	112,14
Специалисты	13	15	13	16	121,77	121,70

Среди групп категорий, трудящихся фактическая численность менеджеров, руководителей и технических работников в 2018 году возросла относительно предыдущего года в связи с присоединением новых структурных подразделений. Как мы видим основной состав в персонале занимают Менеджеры по продажам продукции. Соотношение доли работников по группам категорий, как по плану, так и фактически, оставалось постоянным на протяжении последних лет. В 2018 году удельный вес специалистов незначительно увеличился. Величина, которая определяет количество менеджеров, которые приходятся на одного руководителя, в начале 2018 года и по плану и фактически составила 60 человек. Количество менеджеров, которые приходятся на одного руководителя, на протяжении последних лет составляло от 53 до 60 человек.

В 2018 году с целью совершенствования системы управления структурные подразделы на предприятии реорганизуются и вводятся новые подразделы, управление и отделы. С целью совершенствования структуры управления службы персонала и администрации согласно приказу № 23 от 12.08.2017 г. создан подраздел мотивации, развития персонала и планирования персонала.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является возраст. Обычно в анализе рассчитывается средний возраст. Средний возраст работающих на предприятии в 2019 году составил 32,26 лет (мужчины - 30,40 лет, женщины - 34,11 года). Общее количество работников, которые превысили полный пенсионный возраст, на 31.12.2019 года составляет 33 человек, среди них: женщин - 23; мужчин - 10 человек.

С 2018 года наблюдается увеличение доли рабочих и специалистов, которые имеют высшее образование, что говорит о наличии резерва работников на должности специалистов и руководителей. Удельный вес высшего и средне - специального образования у рабочих изменился таким образом:

2.2. Анализ стилей руководства в ЗАО МК «Авида»

В рамках исследования, был проведен опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 20 человек, 10 специалистов и 10 технических работников, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 5 человек, в возрасте от 30 до 40 лет - 8 человек, в возрасте от 40 до 50 лет - 7 человек. На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?». Трое из двадцати ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Семь из двадцати ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, но хотелось бы лучшего отношения к персоналу». Десять человек из двадцати, ответили, что относятся к начальнику с уважением и всем довольны» Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Шестеро из двадцати ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, иногда жесток, требователен сверх меры». Четырнадцать из двадцати ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно». Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что руководитель - демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись. Итак, в результате проведенного исследования было выяснено, что стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты. Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы: руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации; он считает, что знает все про всех своих сотрудников; он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы; руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации; он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них; ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений; он считает, что всегда прав и не допускает ошибок; руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения; он не сознает своей вспыльчивости. Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю.

Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав, отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем: директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации; контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается; руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей. Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным. Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие.

2.3. Рекомендации, направленные на совершенствование управления коллективом в ЗАО МК «Авида»

Выбор оптимального и эффективного стиля руководства является необходимым для эффективного управления коллективом любого предприятия. Различные рассмотренные стили руководства позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к управлению. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Для решения поставленных задач были предложены следующие рекомендации:

1. Наиболее приемлемым стилем управления для организации ЗАО МК «Авида» является индивидуально-ситуативный стиль, то есть гибкий смешанный стиль управления.
2. Директору стоит обратить больше внимания на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.
3. Необходимо чаще советоваться с работниками ЗАО МК «Авида», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
4. Движущей силой развития руководителя являются строгий самоанализ, постоянное самообучение, настойчивость. Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Руководителю представляется очень сложным выбор стиля своего руководства, который позволил бы удовлетворить всех представителей руководимого им коллектива. Стиль работы формируется подсознательным и постепенным способом, до тех пор, пока не будет определен комплекс приемов взаимосвязи с подчиненными и влияния на них, позволяющих устанавливать самые эффективные и правильные решения. Установление стиля управления - это постоянно непростой и продолжительный процесс. Руководителю необходимо большое количество времени, чтобы ознакомиться с функционированием организации, в особенности для правильной оценки профессионального уровня, которым обладают подчиненные. Руководитель должен знать, как правильно подойти к отдельному сотруднику своей организации, как уметь направить поощрительное воздействие и подвергнуть наказанию при необходимости.

Правильный выбор стиля устанавливается тем, насколько руководитель в точности сможет учесть способность и готовность исполнение подчиненными его решений, традиции сложившиеся в коллективе, а так же сможет оценить и свои личные возможности, такие как степень образования, общий стаж работы, психологические особенности. В немалой степени выбор стиля также обусловливается подготовкой и поведением самих подчиненных.

В полной мере стиль руководства не встречается как отдельный тип. В жизни можно обнаружить проявление общих черт у каждого руководителя, разных стилей при преобладающем положении того или иного из них. Целесообразное и допустимое сочетание разных компонентов стилей руководства складывается наличием в каждом отдельном стиле определенных черт, ролевые функции которых изменяются в зависимости от конкретной ситуации.

Практика руководства, как и приведенные данные, свидетельствуют о необходимом переходе от либерального и автократического стилей к демократическому стилю, у которого на данный момент обнаруживаются явные преимущества, когда пошагово происходит преодоление административных методов управления.

В наши время руководитель, который в своих подчиненных видит только исполнителей, не может рассчитывать на свой успех.

Таким образом, стоит сделать вывод что руководитель по возможности более эффективно и производительно обязан научиться пользоваться и применять все стили, методы и типы влияния, которые наибольшим образом подходят для конкретной ситуации, а не применять в период всей своей карьеры какой-то один определенный стиль руководства. Формирование эффективного руководителя происходит в процессе группового и организационного развития, выступая в роле настоящего лидера.

Заключение

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

В ходе проведённого исследования, мы пришли к выводу, что на предприятия ЗАО МК «Авида» преобладающим стилем управления является авторитарный стиль, где руководитель навязывает свою волю путем принуждения или вознаграждения, но иногда используются и демократичные методы управления, когда директор предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. 50% подчинённых недовольны своим руководителем и хотели бы больше уважения и внимания со стороны начальника.

Совершенно очевидно, что основной упор в руководстве необходимо делать на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. На основе проведенного анализа стилей управления, были разработаны рекомендации руководителю предприятия, в основном больше опираться на демократический стиль, а также максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Рассмотренные в данной работе стили руководства помогут руководителю научиться, правильным образом выбирать стиль, соответствующий конкретной определенной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективными руководителями являются те, кто может по-разному себя вести, в зависимости от условий реальности. Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Список используемых источников

1. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 1, с.40
2.  Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 18.11.2018).
3. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 43. – С. 180–184.
4. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г
5. Бондаренко М. А. Стиль руководства как предмет психологического исследования // МНКО. 2014. №2 (45). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-kak-predmet-psihologicheskogo-issledovaniya (дата обращения: 30.07.2020).
6. Блейк, P.P., Моутон Дж.С.   Научные методы управления.
   Киев, 1990.
7. Вудкок, М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2013
8. Григорьев М.В., Макаревская Ю.Э. Личностные особенности подчинённых и предпочитаемый ими стиль управления // Южно-российский журнал социальных наук. 2017. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/lichnostnye-osobennosti-podchinyonnyh-i-predpochitaemyy-imi-stil-upravleniya (дата обращения: 30.07.2020).
9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2011. — 241 с.
10. Казначевская, Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб. - Ростов н/Д: "Феникс", 2012
11. Кнышова Е. Н.     Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. 304 с.
12. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе //Экономика и социум: современные модели развития. 2011. № 1. С. 108–111.
13. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 11 с. 50
14. Магулаева А.А. Специфика взаимодействия c персоналом в контексте социологии управления // МНКО. 2018. №6 (73).
15. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон Виктор А., - М: РАГС Экономика”, 2005 г.
16. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г.
17. Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 2015 г.
18. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов, Н.Н. Тренев -М: “Изд. ПРИОР”, 2010 г.
19. Тягаева Дарья Леонидовна, Заплетина Нина Ивановна Оценка стиля управления в организации социально-культурной сферы // Общество, экономика, управление. 2018. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-stilya-upravleniya-v-organizatsii-sotsialno-kulturnoy-sfery (дата обращения: 30.07.2020).
20. Цветаев, В. М.  Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 146с.
21.  Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа», 2014
22. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39–44.
23. Юдина А.И. Стиль руководства как фактор эффективного менеджмента сферы культуры // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2015. №30. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-kak-faktor-effektivnogo-menedzhmenta-sfery-kultury (дата обращения: 30.07.2020).

1. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2011. — 241 с. ↑

2. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон Виктор А., - М: РАГС “Экономика”, 2005 г. -67 с. ↑

3. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. 304 с. ↑

4. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 11 с. 50 ↑

5. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 43. – С. 180–184. ↑

6. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. ↑

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2013 – 16 с ↑

8. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 43. – С. 180–184. ↑

9. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 11 с. 50 ↑

10. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г. ↑

11. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. ↑

12. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 1, с.40 ↑

13. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. 304 с. ↑

14. Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 2015 г. ↑

15. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 43. – С. 180–184. ↑

16. Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 2015 г. ↑

17. Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 11 с. 50 ↑

18. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. ↑

19. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 43. – С. 180–184. ↑

20. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39–44. ↑

21. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации//Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39–44. ↑

22. Авдеев П.С. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства// «Экономика и менеджмент инновационных технологий», 2015 - № 1, с.40 ↑