Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические основы организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация как социально-экономическая система подвергается воздействию факторов внешней и внутренней среды, в свою очередь, организационная культура предприятия – продукт взаимосвязи внешней и внутренней среды предприятия, следовательно, любое их влияние будет определять дальнейшее становление и развитие организационной культуры.

Факторы как внешней, так и внутренней среды могут иметь положительные или отрицательные тенденции к изменению. В случае отрицательного влияния факторов организационной культуры руководителям предприятия необходимо реагировать на изменения для сохранения целостности и функциональности системы организационной культуры предприятия. Таким образом, вопрос выявления влияния факторов является проблемным и позволяет прогнозировать положительную или отрицательную тенденцию изменения организационной культуры, в результате этот вопрос определяет возможность повышения проектной деятельности предприятия.

Актуальность и новизна предлагаемой курсовой работы объясняется необходимостью применения предприятиями тонких маркетинговых и PR-технологий для успешной деятельности в области общественного питания в условиях высоко конкурентного рынка. На сегодняшний день российский рынок общественного питания вплотную приблизился к такому состоянию.

Целью данной курсовой работы является изучение влияния организационной культуры на проектную деятельность предприятия, определение ее роли в обеспечении предпринимательского успеха (на примере компании «McDonald’s»).

Задачами исследования являются:

- определить понятие и сущность организационной культуры;

- рассмотреть современные подходы к формированию организационной культуры предприятия;

- привести характеристику компании;

- провести анализ существующей организационной культуры;

- определить влияние организационной культуры на проектную деятельность;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Объектом исследования является организационная культура компании «McDonald’s».

Проблема. Система организационной культуры в ООО «McDonald’s» не совершенна. Несмотря на многообразие составляющих ее звеньев, она не в полной мере соответствует требованиям времени и запросам коллектива предприятия (организации).

Рабочее предположение. Предложенные средства PR — технологии внедрения образа объекта (Public Relations – паблик рилейшнз, связи с общественностью) обеспечат предпринимательский успех при усовершенствовании организационной культуры компании «McDonald’s».

С целью выполнения определенных задач были использованы следующие методы исследования: - теоретические: изучение законодательной, нормативной и учебно-методической документации, анализ литературы для сравнения, сопоставления различных взглядов на исследуемую проблему; - эмпирические: количественный и качественный анализ данных.

Теоретической и информационной базой исследования являются современные теории маркетинговой политики, публикации отечественных и зарубежных ученых, специализированная экономическая литература, периодические издания, аналитические данные по деятельности предприятия.

Цель и задачи исследования, особенности исследуемых проблем определили структуру курсовой работы, включающей вступление, три главы, заключение, список использованных источников, включающий 22 источника и приложение. Курсовая работа изложена на 45 страницах, содержит 2 таблицы и 7 рисунков.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Корпоративная культура – это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т. д., которые сложились в организации или в ее подразделениях во время их деятельности и принимаются большинством сотрудников.

Первое упоминание о корпоративной культуре и первые попытки создания ее концепции как ветви организационно-управленческой науки относятся к 50-м – 60-м годам прошлого века. В зарубежной литературе публикации, посвященные этому вопросу, появились только в восьмидесятые годы прошлого века, но из-за их многочисленности перечислить все достаточно трудно.

В корпоративной культуре изучение научных взглядов на нее и использование универсальных подходов к ее анализу являются важной проблемой. Это позволяет качественно исследовать корпоративную культуру (на микроуровне), эффективно контролировать и регулировать внутреннюю и внешнюю среду организации, при этом появляется возможность отойти от нецелесообразных по корпоративной культуре позиций подчиненности, что способствует установлению эффективного управления организацией.

Корпоративная культура стала популярным предметом современных исследований во многих отраслях социально-гуманитарного знания. В частности, с точки зрения менеджмента ее рассматривают, например, как «мощный инструмент, что позволяет объединить трудовую инициативу всех сотрудников». Экономический угол рассмотрения ассоциирует корпоративную культуру с понятиями успешности, эффективности, с повышением качества работы и прибыльности. «В современных экономических условиях, для которых характерна высокая нестабильность внешней среды, формирование корпоративной культуры организации способствует ее успеху и стабильности, прямо влияя на уровень конкурентоспособности предприятия на рынке. Наблюдается внимание к этому явлению в области социально-психологических исследований, сосредотачивающихся на конкретных проявлениях влияния корпоративной культуры на формировании личностных и общественных отношений» [6, с. 38].

В настоящее время сформировались два подхода к пониманию корпоративной культуры организации. Согласно первого подхода: культура – это один из атрибутов формирования и управления предприятием. При этом корпоративная культура рассматривается как необходимый ресурс и важнейший элемент современной теории менеджмента. Указанный подход называют рациональным или прагматичным, поскольку культура исследуется как результат целенаправленной деятельности организации. Но содержание культуры еще зависит от целей, стоящих перед коллективом. Именно в данном контексте понятие «корпоративная культура» и «организационная культура» являются синонимами.

Существует также другая точка зрения (второй подход) на корпоративную культуру, которая заключается в воспитании у работников: чувства принадлежности к организации, желания стать общей командой с едиными ценностями, где нет места конфликтам [7, с. 40]. Исходя из этого, следует выделить два вектора:

культура как причастность, гордость за предприятие и его продукт;
культура как корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей конкретной организации.

Необходимо отметить, что второй подход в большей степени рыночно- ориентирован. При этом в современных условиях цели корпоративности должны существенно трансформироваться, а в качестве новых рыночных ориентиров должны выступать: прибыль, клиент, качество. Однако новые ценности корпоративности остаются пока во внешней сфере по отношению к коллективу организации. Связь корпоративной культуры с результатами деятельности организации остается достаточно слабой, а зависимость экономического эффекта от ценностей культуры организации носит декларативный характер. Стоит еще отметить, что корпоративную культуру, необходимо понимать как объект со специфическими чертами и одновременно как процесс с соответствующими элементами и законами развития.

На основе анализа вариантов интерпретации понятия «корпоративная культура» целесообразно предложить толкования корпоративной культуры как категории управления организацией, что позволит более полно осознать сущность и содержательность этого понятия. Таким образом, корпоративная культура – это специфическая разновидность функционирования и развития стратегической деятельности субъектов корпоративных отношений. При этом определение корпоративной культуры требует некоторых уточнений, связанных со спецификой совместной трудовой деятельности людей. Для чего обратимся к теоретическим и практическим способам изучения корпоративной культуры, которые позволят раскрыть ее особенности.

По специфике влияния корпоративной культуры на организационную эффективность различают следующие подходы:

прагматично-рациональный (корпоративная культура рассматривается как средство повышения эффективности деятельности организации и выступает катализатором организационных изменений);
феноменологический (культура не может быть источником повышения эффективности и задерживает попытки любых нововведений).

Представители первого направления (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен) рассматривают корпоративную культуру как одну из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими, например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология и тому подобное.

Формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побудить и изменения состояния внешней среды.

В основе этого подхода лежат базовые положения, разработанные Э. Шейном. Корпоративная культура, по его мнению, не является набором отдельных представлений, позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию, и побуждает их действовать соответственно. Поведение может быть только проявлением культуры, но не представляет ее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формирования организационных ценностей [21]. Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его чертой является то, что корпоративную культуру рассматривают: во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривают как результат внутренних процессов, протекающих в организации, причем, управляемых (процессов) в той или иной степени, [9, с. 23].

В пределах феноменологического подхода возник другой, во многом альтернативный, взгляд на природу и функции корпоративной культуры. Его сторонники трактуют корпоративную культуру как сущность организации, а не ее атрибут, они не рассматривают корпоративную культуру как фактор, программирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционального согласованного восприятия реальности и согласованного поведения людей в группе. Для этого подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и является одной из важнейших функций культуры. В вопросе об источнике формирования корпоративной культуры представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурного происхождения) и эндогенную логику [1, с. 68].

Относительно взглядов на факторы, которые влияют на создание и формирование корпоративной культуры, есть такие подходы:

экстерналистский подход (корпоративная культура формируется под влиянием национальной культуры и в соответствии с требованиями окружающей среды);
интерналистский (культура формируется в соответствии с организационной структурой).

Классификация подходов к определению термина «корпоративная культура» в зависимости от системообразующего фактора в формировании по существу отражает влияние двух первых классификационных факторов и позволяет обобщить главные из них:

ценности людей (совокупность норм, ценностей и убеждений отдельных личностей и групп);
характеристики организации (целостность организации и многогранная деятельность);
адаптационные процессы (приемы и правила обеспечения внешней адаптации и внутренней интеграции работника) [3, с. 138].

М. Каган говорит о существовании двух аспектов исследования в философской теории культуры: интракультурологичный и экстракультурологичный. Первый заключается в изучении внутренних отношений в самой культуре. «Диалектика сущности и существования культуры делает необходимым, с одной стороны, выявление строения культуры как таковой, ее сущностных и структурных характеристик, хранящихся при всех модификациях культуры в пространстве и времени, а с другой - выявление основных направлений этой модификации и отношений, которые складываются между различными культурами». Экстракультурологичный аспект предполагает исследование отношений культуры как подсистемы бытия с другими ее подсистемами, а именно отношений «культура - натура (природа)», «культура – общество», «культура – человек» [6, с. 37-44].

Интракультурологичний аспект изучения корпоративной культуры позволит выявить сущность корпоративной культуры и, значит, провести разграничение между оргкультурой и тем, что не относится к ней в организации, выявить перечень необходимых и достаточных элементов корпоративной культуры, закономерности ее функционирования, развития, факторы возникновения и формирования. Понимание сущности корпоративной культуры должно дать возможность «предусмотреть» множество конкретных пространственных и временных форм ее существования, в которых по-разному проявляется ее глубинная сущность.

Экстракультурологичный аспект исследования корпоративной культуры побуждает глубже понять, что включают в себя взаимоотношения между культурой организации и:

- 1) природной средой (в том числе, природоохранные аспекты);

- 2) обществом (например, различными группами общественности, социальными институтами);

- 3) человеком (объектом и субъектом корпоративной культуры).

В современных исследованиях распространенным также является структурный подход к изучению корпоративной культуры. В этом сложном комплексном явлении разные исследователи выделяют элементы, которые могут быть различными, поэтому необходимо привести несколько распространенных вариантов структурирования.

Согласно одному из подходов структурирования составляющие корпоративной культуры разделяются на внутренние и внешние. К внутренним составляющим относят: принятую систему лидерства, стиль решения конфликтов, действующую систему коммуникаций, состояние индивида в организации, принятую символику (лозунги, табу, ритуалы). Как внешние составляющие рассматривают: сооружение организации, ее дизайн, расположение, мебель, комнаты приемных, наличие фирменной одежды для работников.

Элементы, формирующие корпоративную культуру, можно распределить на две группы: материальные и духовно-мировоззренческие. Материальные элементы отражают культуру производства и культуру менеджмента. Реальными их проявлениями считают: технологическую культуру, культуру трудовых процессов и культуру среды деятельности членов организации. Духовно-мировоззренческие элементы корпоративной культуры понимают как комплекс основных особенностей, которые отличают организацию и ее работников от других и определяют поведение людей в процессах индивидуальной и групповой коллективной деятельности [6, с. 40].

Для дальнейших исследований перспективной является структура корпоративной культуры, которую предложили Е. Пушкарева и В. Тарасюк [3, с. 185-186]. В структуре корпоративной культуры исследователи выделяют элементы культуры.

Во первых, это культура условий труда как совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. К первым элементам относят характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

Вторым элементом выступает культура средств производства, которую характеризуют: - уровень материально-технического обеспечения труда, - методы оценки результатов и - качество продукта.

Третий элемент в структуре – культура межличностных коммуникаций, которая определяет: социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимоподдержки, приверженность сотрудников к ценностям компании. Это одна из важнейших составляющих корпоративной культуры, которая делает возможным само ее существование.

Четвертым элементом корпоративной культуры исследователи выделяют культуру управления - это методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, профессионализм руководителей, коммуникативная компетентность и методы стимулирования работников.

Пятый элемент корпоративной культуры – культура рабочего, которую представляют как синтез нравственной культуры и культуры труда.

Рассмотрим еще одно из новых перспективных направлений в исследовании корпоративной культуры - тезаурусный поход. Центральное понятие этого подхода - тезаурус. В Древней Греции тезаурусом (thésaurós) называли сокровище, сокровищницу, запас, накопление, систематизацию составляющих его данных [12]. Характеристика тезауруса легла в основу его понятия в тезаурусном подходе: тезаурус — это совокупность ключевых понятий, структурированное представление и образ части культуры, которую осваивает субъект; тезаурус – словарь, собрание сведений, полномерно охватывающие понятия и определения, например, корпоративной коммуникации, проще говоря – что должно способствовать пониманию в общении и взаимодействии. Несколько групп понятий тезаурусного подхода способны описать предметное поле корпоративной культуры. Такой подход позволяет рассматривать корпоративную культуру как своего рода контекст или среду, где разворачиваются трудовые отношения в коллективе.

Первая группа понятий тезаурусного подхода отражает поведенческий срез исследуемого феномена, в нее входят ключевые слова: поведение, группа, формальные и неформальные отношения, внешняя среда, взаимодействие и взаимосвязь, объединение, сотрудничество, адаптация, принятие решений, внутренняя интеграция. Эти понятия характеризуют взаимодействия владельцев и наемных рабочих, руководителей и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала к подчинению управленческим решениям.

Понятиями второй группы, описывающими ценностный аспект корпоративной культуры, являются: ценности, цели, убеждения, ожидания, представления, символы, верования, мифы, установки, знания, моральный климат, личность. Главное значение здесь имеет направленность деятельности организации, приоритеты руководства и персонала, важнейшие стороны работы организации и то, чего ожидают от взаимодействия все рабочие.

Третья группа понятий тезаурусного подхода связана с правилами организации и включает следующие понятия: нормы, правила, ритуалы, традиции, образцы и стереотипы поведения, привычки, речь. Понятия этой группы характеризуют нормы организации и внутренние правила, которых придерживаются ее члены. Это приказы, инструкции, другие формализованные или документированные решения, а также требования, регламентирующие коллективное взаимодействие в организации.

Следует отметить определенную неформализованость и «расплывчатость» тезаурусного подхода. Хотя его применение поможет в выяснении, детализации и конкретизации исследования, а также в установлении взаимосвязи корпоративной культуры с другими феноменами социальной действительности [6, с. 42].

В качестве еще одного распространенного подхода к изучению корпоративных культур можно рассмотреть их типизацию и классификацию. Исследователи традиционно выделяют «западный» и «восточный» типы корпоративных культур, «сильный» и «слабый», «авторитарный» и «демократический»; «мужественность» и «женственность» - типы культур, отражающие систему мотивации персонала организации (Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры - на качество жизни, общественную жизнь.) и т.д. [22, с.301-309].

Американский учёный Рассел Акофф в зависимости с характерными отношениями власти выделил четыре типа организационной культуры: корпоративный , консультативный, «партизанский» и предпринимательский тип культуры [18].

По типологии У. Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Опираясь на многофакторный анализ экономических, социальных и психологических факторов, Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди осуществили нестандартный подход к классификации и предложили теорию деления корпоративной культуры. На соотношениях двух параметров: степени риска и скорости обратной связи, Дил и Кеннеди выделили четыре типа корпоративной культуры [21, с. 37-40]: 1. Культура низкого риска и медленной обратной святи (Ориентированные на процесс), или культура процесса. 2. Культура высокого риска и быстрой обратной связи (Крутые парни (мачо)), или культура цели. 3. Культура низкого риска и быстрой обратной святи (Трудоголики (жесткие игроки)), или культура действия (деятельности). 4. Культура высокого риска и медленной обратной связи (Делающие ставку на компанию), или культура крупних (больших) ставок.

Исследователи считают, что на постсоветском пространстве распространенным типом является культура процесса (1). Для нее характерны низкие экономические риски и медленная обратная связь, основное внимание концентрируется на процессе выполнения работы, а не на её результате. На первый план выдвигается личная безопасность, минимизация риска и ответственности, многоуровневая коммуникация, в которой большую роль играет бюрокра-тическая иерархия и регламент.

Другим типом является культура цели (2), которой присущи индивидулизм, низкое внимание к общему труду, ориентация на достижение краткосрочных амбициозных целей и высокая конкуренция. Следствием этого выступает атмосфера напряженного соперничества и высокая текучесть кадров.

Третий тип корпоративной культуры – культура деятельности (3), для которой характерны небольшие риски и быстрая обратная связь. По мнению исследователей, эта культура создает достаточно комфортную атмосферу, предполагает активность, высокое внимание к корпоративным ценностям и товарищеским отношениям в коллективе, но содержит опасность: подчинить эффективность труда «командному духу».

И четвертый тип корпоративной культуры – это культура больших ставок (4), которая свойственна крупным предприятиям. Здесь большое значение имеют: иерархия, опыт, знания, внутренняя коммуникация, приверженность целям и ценностям компании, высокая динамичность и недопустимость спонтанных решений [10, с. 153]. Все эти типы в чистом проявлении почти не встречаются, но такая оригинальность, как охватить разнообразие корпоративных культур конкретных организаций, безусловно, имеет определенный гносеологический потенциал.

1.2 Современные подходы к формированию организационной культуры предприятия

Исследования показывают, что успешные компании отличаются высоким уровнем корпоративной культуры, он формируется в результате усилий, направленных на развитие духа корпорации всех заинтересованных сторон. Основные ценности и приоритеты гигантов: Apple, Hewlett Packard, Nokia, Prоktеr & Gamble – остаются неизменными, а стратегия и тактика бизнеса постоянно адаптируются к изменениям внешней среды [19].

Корпоративная культура позволяет получать так называемую управленческую прибыль путем самоорганизации и эффекта синергии, что является тем ценным эффектом, который организация получает не из обновления оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизации организационной структуры, освоения новых методов планирования, работы с персоналом, внедрения инновационных методов управления.

Проанализируем опыт ведущих стран мира. По статистике корпоративная культура сформирована и нормализована у 10% компаний Великобритании, 20% - США и 50% - Японии.

Преимущество японцев – это понимание философии корпорации. Японская система гарантирует сохранение тесных отношений между различными категориями руководителей и обеспечивает коллективную гармонию через пожизненный найм, долгосрочное планирование и через налаживание схем внесения изменений младшим руководящим составом.

Характерными особенностями американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, компетентность персонала и развитие «индустрии совершенствования» менеджмента. Американские предприниматели считают, что любое дело должно быть выгодным, т.е. приносить выигрыш в деньгах, во времени и вместе с тем – удовольствие.

В отличие от американцев англичане довольно скованы в проявлениях своих эмоций. Для них в деловом общении важнейшим является самоконтроль, который они считают ценной чертой человеческого характера. Англичане консервативны в соблюдении ритуала переговоров, плохо воспринимают необычные для них формы общения.

Исследование всемирно известного психолога, профессора Даниэля Гоулмена [4], опубликованное еще в 2001 году, показало, что ключевую роль в финансовом успехе компании играет настроение ее руководителя. Оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает свое настроение всей организации, создавая так называемую цепную реакцию эмоций. Это исследование подтвердило, что цепная реакция эмоций за собой влечет:

- атмосферу доверия и оптимизма, когда достигаются цели и осуществляются планы компании и всей организации;

- атмосферу постоянной напряженности, недоверия и страха, которые парализуют творчество и желание работать лучше, когда результаты деятельности компании со временем ухудшаются.

Именно поэтому достижение эмоционального лидерства, начинающегося с высокого уровня самодисциплины, самоменеджмента и передачи положительной энергии всей организации является одной из основных задач эффективного руководителя. Однако это не означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену настоящим эмоциям. Очень важна искренность, и главное: нужно понять, как зарождаются эмоции, и насколько эффективно мы умеем ими управлять.

В теоретических и практических исследованиях ученых в области успешного лидерства определено, какие черты лидера являются важнейшими. Анализ 188 предприятий (в большинстве - глобальных компаний, например, British Airways, Lucent Technologies Credit Suisse) и их самых успешных лидеров позволил выделить три основные категории личных качеств [5]:

технические способности (например, склонность к работе с техническими средствами и к планированию бизнеса);
познавательные способности (умение проводить расчеты, мыслить аналитически);
эмоциональные способности (умение работать с людьми и эффективно внедрять изменения, достигать цели).

Результаты анализа личных качеств лидеров показали, что важность эмоциональных способностей вдвое превысила важность IQ. Более того, чем выше должность, тем для достижения успеха важнее становятся эмоциональные, а не технические способности людей.

Как используется опыт ведущих компаний мира в российских условиях развития бизнеса? Значительная часть российских предпринимателей при формировании корпоративной культуры в организации преимущественно ориентируется на западные методы и технологии, не учитывая при этом особенности национального характера россиян. Работникам большинства российских организаций непонятно, какие цели ставит перед ними руководство и каких результатов нужно достичь. Редко кто знает взаимосвязь между своими обязанностями и задачами всей команды. Важной проблемой является неудовлетворенность работой и отсутствие доверия в коллективе.

Соответствии с этими показателями формируются четыре типа корпоративной культуры: адаптивная, ориентированная на результаты, клановая и бюрократическая [20].

Корпоративная культура многих мировых компаний вдохновляет своих сотрудников на работу, помогая достичь основных целей компании.

Компания Merck – одна из старейших компаний Германии в фармацевтической и химической отрасли, организует свою корпоративную культуру на таких принципах: корпоративная социальная ответственность; безупречное совершенствование во всех аспектах компании; инновация, основанная на науке; прибыль от работы на благо человечества; честность и прямота.

Компания Philip Morris – ведущая международная табачная компания, опирается на следующие принципы: право на свободу выбора; выиграть и победить других в честной борьбе; поощрение индивидуальной инициативы; работа и постоянное совершенствование.

Компания Sony способствует развитию корпоративной культуры с помощью таких принципов: распространение японской культуры и подъем национального статуса; развитие новаторства без повторений за другими; поощрение производительности и индивидуальных способностей.

В компании Walt Disney сформированы следующие принципы: пропаганда и принятие «благотворительных американских ценностей»; творчество, мечты и воображение; отсутствие цинизма; сосредоточение внимания к каждой детали; сохранение и контроль магии Disney [14].

Для компании Nestle характерны внутренние правила поведения, описанные в «Политике Nestle по технике безопасности и охране труда», где безопасность определяется как абсолютный приоритет деловой культуры компании; в «Кодексе деловой этики Nestle» и «Принципах управления и лидерства Nestle» содержатся описания деловой культуры и основных ценностей, обязательных для всех сотрудников организации [17].

В компании Henkel существуют:

- Кодекс корпоративного поведения, содержащий все основные корпоративные принципы, правила поведения и предназначенный для помощи сотрудникам, чтобы действовать коректно, согласно принятых этических и юридических норм;

- Кодекс лидерства и работы в команде, являющийся как для менеджмента, так и для сотрудников на всех уровнях руководством к действию;

- Кодекс устойчивого корпоративного развития компании, который включает в себя принципы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности.

Также Henkel включает 10 обязательных для каждого сотрудника корпоративных ценностей в виде картинок, обеспечивающих большой визуальный акцент [16].

Компания Google известна своими великолепными условиями труда, а при выборе работников обращают внимание не столько на опыт, как на способности. В компании царит дружеская атмосфера, поощряется инициатива и продвигаются предлагаемые идеи, то есть в организации стремятся поддержать условия стартапа [15].

Если говорить о России, то оценка современного состояния управления корпоративной культурой показала, что 55% современных российских менеджеров за то, чтобы на предприятии в идеале была корпоративная культура; 35% менеджеров принимают ее необходимость, но у них не хватает времени и ресурсов; 25% из них считают корпоративную культуру в целом ненужной. При этом 40% предприятий России пытаются сформировать корпоративную культуру с использованием зарубежного опыта [11].

Глава 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

2.1. Характеристика компании

Компания «McDonald’s» («МакДональдс») является мировым лидером быстрого обслуживания в области пищевой индустрии и насчитывает во многих странах мира более 680 000 заведений, которые ежедневно обслуживают миллионы посетителей. Успешность концепции компаний заключается в большом товарообороте, быстром обслуживании клиентов и низких ценах[2].

Более чем за четверть века существования в России заведений компании «McDonald’s» («МакДональдс») их посетили свыше четырех миллиардов гостей. Теперь в России каждый день в ресторанах компании обслуживают более миллиона посетителей [13].

Система управления персоналом компании «McDonald’s» является жизнеспособной и эффективной. Один из главных принципов - это эффектив-ная мотивация персонала. Также фундаментальным аспектом философии управления персоналом в компании «McDonald’s» является воспитание у работников чувства гордости за проделанную работу и достижения в труде. Сотрудники получают четкие инструкции: - как выполнять задание, - что предстоит делать. Поводом для увольнения персонала могут быть грубость по отношению к клиенту и мелкое воровство.

Сеть компании «McDonald’s» («МакДональдс») насчитывает более полутора миллионов сотрудников. В «McDonald’s» работа предлагается людям разных культур и национальностей; при приеме на работу не допускается дискриминации людей с физическими недостатками, пожилых людей и молодежи, которая только начинает свою трудовую жизнь [8].

Около 60% сотрудников «Макдональдс» в России - студенты. За отличные успехи в работе и в учебе ежегодно «Макдональдс» выплачивает специальную именную стипендию. Программа поддержки образования сотрудников в компании существует с 2001 года. К началу 2018 года суммарный объем инвестиций «Макдональдс» в программу поддержки образования составил около 56 миллионов рублей, а количество стипендиатов превысило 3600 человек [13].

Первый ресторан «McDonald’s» («Макдональдс») в России открылся 31 января 1990 года в Москве на Пушкинской площади. За время работы в ресторане уже обслужено гораздо больше посетителей, чем составляет все население России [8].

В 2013 году «McDonald’s» «Макдональдс» в России принял четырехлетний план внедрения новых систем обслуживания и производства с использованием современных IT-технологий. Чтобы обеспечивать привычно быстрое обслуживание и высокое качество продукции, рестораны планомерно переоснащаются, предоставляя гостям новые опции: например, возможность самостоятельно делать заказ в терминалах самообслуживания. Эти технологии открыли доступ для размещения заказов с использованием интернета и мобильных устройств [8].

В 2014 году плановое переоснащение прошли 170 предприятий «McDonald’s» («Макдональдс») в России. Обучение и развитие сотрудников «Макдональдс» начинается с самого первого дня работы и не заканчивается никогда. В результате переоснащения и оптимизации технологических процессов, система обучения наших сотрудников стала проще, сделан больший акцент на индивидуальный подход.

С 2015 года международные управленческие программы «Макдональдс»: - «Практика управления бизнесом», - «Программа развития для новых руководителей», стали доступны сотрудникам компании в России в новом Центре обучения и развития «Макдональдс», основные принципы которого – это высокий уровень образования, комфорт, вдохновение и интерактивная среда, позволяющая делиться опытом, используя инновационные технологии. Каждый год более 3500 сотрудников посещают различные классы в учебном центре «Макдональдс» в России [13].

По итогам 2015 года было переоснащено 120 предприятий. Сегодня более 50% наших предприятий уже успешно работают с новыми системами обслуживания и производства, Россия стала лидирующим рынком «McDonald’s» («Макдональдс») в Европе по внедрению инноваций.

Компания «McDonald’s» является в России одним из крупнейших ино- странных инвесторов: в развитие сети «McDonald’s» и инфраструктуры нашего государства компанией вложены сотни миллионов долларов, только в

обучение и развитие персонала ежегодный объем инвестиций «Макдоналдс» в России составил более 170 миллионов рублей.

Компания «Макдональдс» неоднократно отмечалась различными премиями как один из лучших российских работодателей. По итогам 2017 года «Макдональдс» вошел в топ-100 работодателей РФ (по версии HeadHunter), а также был отмечен премией «HR-Бренд 2017» в номинации «Федерация».

В «Макдональдс» в России работает более 50 000 сотрудников. В России уже работает 650 предприятий быстрого обслуживания «McDonald’s» и в планах на 2018 год открытие еще более 40 новых предприятий. Развитие «Макдональдс» в России в 2018 году позволит создать около 4000 новых рабочих мест [13].

За 28 лет более 680 миллионов рублей было передано на благотворительные цели. Компания «Макдональдс» принимает активное участие в жизни общества, поддерживает программы в области здравоохранения, образования, культуры и спорта, пропагандируя активный образ жизни.

2.2 Анализ существующей организационной культуры

В любом из ресторанов «McDonald’s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть: знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой. Каждый работник компании хорошо знаком с принятыми в ней нормами поведения. Высокое качество, чистота и высококвалифицированное обслуживание – вот основные условия успеха. Для приготовления пищи использовать только наилучшие ингредиенты, не компрометировать фирму – это основополагающие принципы компании [18].

Эту корпоративную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе «McDonald’s» до 1984 года. Положение её на рынке остается стабильным и после его смерти. Сегодня руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожими с теми, которые принимал Р. Крок в период его руководства. В этом феномен компании, который символизирует ее стабильность и гармоничность [18].

Проанализируем корпоративную культуру компании «McDonald’s» согласно внешним и внутренним атрибутам культуры.

Внешние атрибуты компании «McDonald’s»:

1. Фирменный стиль и логотип.

Компания использует известный сейчас всему миру товарный знак «McDonald`s». Золотые арки МакДональдс, логотип в виде буквы «М» - это один из самых узнаваемых логотипов наших дней. Обычно слово «Макдональдс» расположено рядом с «М», которая используется и сама по себе. Джим Шиндлер в 1962 году создал логотип «Золотая Арка», объединив две золотые арки вместе, чтобы сформировать знаменитую букву «M», которая сейчас используется компанией «McDonald’s» и признана во всем мире (см. Приложение. Рисунок 1).

Этот логотип не только «М» для McDonalds. Вид золотых арок, во-первых, несет идею, что обладание франшизой McDonalds сравнимо с наличием золотой жилы. Во-вторых, арки символизируют ворота в успешный бизнес, за которым владелец этого бизнеса может чувствовать себя как за «каменной стеной». Логотип компании рассматривается в более широком понимании, как символ капитализма и глобализации, поскольку «McDonald`s» является наиболее известной американской корпорацией.

C 2009-го года компания проводит ребрендинг и меняет ставший привычным красный цвет на зеленый. Золотые арки на темно - зеленом, видимо, символизируют новый подход компании к экологии и ее стремление идти в ногу со временем.

2. Слоган компании «McDonald’s».

«I’m lovin’ it» – «Вот, что я люблю» - является слоганом компании (см. Приложение. Рисунок 2).

С точки зрения английской граматики используемое грамматическое время слогана компании не корректно. Дословно слоган «i’m lovin’ it» означает, что человек любит это временно, только в данный момент. Здесь это уместно, поскольку идея слогана состоит в том, чтобы именно подчеркнуть, что потребитель зашел в ресторан, он определенный период времени наслаждался едой, сервисом и т.д., а затем вышел и всё «наслаждение» закончилось.

Память о приятно проведенном времени, будет мотивировать человека вернуться и опять получить определенную порцию «наслаждения», которое доступно только в сети ресторанов «McDonald’s».

3.Фирменные цвета компании «McDonald’s».

Красный и желтый – это фирменные цвета для компании McDonald`s. За долгие годы эти два цвета прочно закрепились за компанией, запомнились и оказывают сильное эмоциональное воздействие. У многих людей сочетание этих цветов ассоциируется именно с этой сетью ресторанов.

Но все же постепенно компания производит смену красного на зеленый, демонстрируя потребителю свое трепетное отношение к проблемам экологии. Во многих европейских странах эти изменения уже произошли. Проблема экологии сейчас массово обсуждается, а зеленый цвет только лишний раз напоминает покупателям о борьбе компании за экологичность производства, новый стиль положительно сказывается на лояльности потребителей.

4.Фирменный комплект шрифтов компании «McDonald’s». В торговом знаке компания использует комбинацию заглавных и прописных букв McDonald`s. Это делает знак неповторимым и непохожим на другие.

5.Корпоративный герой компании «McDonald’s».

В 1963-м году в узнаваемых образах компании появился клоун Рональд МакДональд (см. Приложение. Рисунок 3), который был взят из телевизионного шоу, его задачей стало привлечение детей и подростков.

Клоун олицетворял дух веселого праздника с подарками и представлениями для маленьких посетителей ресторана. Известно, что 96% американ-ских дошкольников сразу же узнают клоуна Рональда Макдональда. Процент узнавания выше только у Санта-Клауса.

6.Фирменная одежда компании «McDonald’s».

Корпорация обращалась к дизайнерам одежды, чтобы изменить стиль одежды её сотрудников. Теперь все сотрудники сети «McDonald’s» имеют униформу - одежду фирменного стиля, отвечающую фирменным цветам компании. McDonald's – крупнейший в мире молодежный работодатель, поэтому идея компании состоит в том, чтобы сотрудники сети «McDonald’s» стали «живой рекламой» бренда средств униформы для сверстников. Стоимость перехода на новую униформу обошлась компании в $80 млн.

Внутренние атрибуты компании «McDonald’s».

Значение «организационной культуры» как мощного элемента управления было открыто в 80-ые годы XX века. Автором идеи организационной культуры «McDonalds» является Р.Крок, стоявший во главе компании до 1984 года. Каждый работник компании был знаком с принятыми в ней нормами поведения. Основополагающие принципы компании и составляющие ее успеха: высококвалифицированное обслуживание, чистота, качество, использование для приготовления пищи наилучших ингредиентов, работа без ком-прометирования фирмы и другое. Организационная культура «McDonalds» символизирует стабильность и гармоничность феномена ее процветания. Особенно эффективно это открытие используется японцами. Организационная культура по силе воздействия на людей сравнялась с организацией как управленческим инструментом. Главный потенциал, главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах его поведения в организации. Таким образом, внутри организации действует мощная сила, определяющая индивидуальное и групповое поведение персонала.

Основатель компании стремился создать сеть ресторанов, которая была бы известна своим качеством и единым методом приготовления пищи. Р.Крок создал университет «Гамбургер», где все желающие могут получить знание в области «гамбургерологии», что стало элементом организационной культуры компании. McDonald’s ценит в своих сотрудниках лояльность и преданность. Политика и процедуры корпорации детально регламентируют обязанности сотрудников и их поведение на работе. Например, в соответствующих инструкциях указывается, насколько часто должны убираться сантехнические помещения и каким лаком для ногтей следует пользоваться. McDonald’s проводит различные соревнования и церемонии награждения победивших, например тех, кто лучше справляется с поставленными задачами.

Частью глобальной стратегии «McDonald’s» является развитие бизнеса по системе франчайзинга. В настоящее время более 90% предприятий «Макдональдс» в мире принадлежат и управляются независимыми локальными партнерами – франчайзи. В России на данный момент около 100 предприятий «Макдональдс» управляются 3 партнерами-франчайзи [13]:

- ООО «Развитие Рост», которое с декабре 2016 года управляет 3 ресторанами в крупнейших российских аэропортах: двумя в аэропорту «Пулково» в Санкт-Петербурге и одним – в столичном аэропорту «Шереметьево»; - ООО «ГиД», управляющее 15 ресторанами в Кемеровской, Новосибирской и Томской областях, в республике Алтай, Алтайском и Красноярском краях;

- ООО «Региональная сеть предприятий питания» (или ООО «СПП»), получившая право на развитие бизнеса под брендом «Макдональдс» в субъектах РФ: Кировская область, Курганская область, Оренбургская область, Свердловская область, Тюменская область (включая ХМАО и ЯНАО), Челябинская область, Пермский край, Республики Башкортостан, Коми, Марий Эл, Татарстан, Удмуртия, Чувашия. В настоящий момент ООО «СПП» управляет уже 78 ресторанами «McDonald’s».

Использование системы франчайзинга является очередным шагом в успешном развитии бизнеса корпорации «McDonald’s», предоставления посетителям продукции и сервиса высочайшего класса.

Организационная культура компании «McDonald’s» включает в себя следующие составляющие:

1. Социально-психологический климат;

2. Философия;

3. Ценности компании;

4. Отношение к сотрудникам и клиентам;

5. Стиль управления;

6. Стили поведения, характеризующие работников.

Главная цель компании «McDonald’s»: 100%-ое удовлетворение пожеланий каждого посетителя, демонстрируя покупателям ресторана быстрого обслуживания главный стандарт - высокое качество обслуживания, удобство, чистоту, доступность и потребительскую ценность.

Компания «McDonald’s» - это крупнейший работодатель. Рассмотрим особенности материального стимулирования персонала компании.

Заработная плата - самый эффективный способ трудовой мотивации персонала. Ведь самая лучшая награда и самое лучшее наказание – денежные.

Сотрудникам Макдональдс понятно, почему нужно работать лучше – для того, чтобы в конце года получить еще одну зарплату, надо победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: за лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее проведение трансакций. Ведь всегда приятно получить маленький приз за победу.

Каждые полгода ресторан проводит аттестацию (в виде обслуживания таинственных гостей), в ходе которой оцениваются инициативность, послушание и личные способности каждого сотрудника. В результате определяется количество лиц, получающих в конце года премию, которая называется сотрудниками «13-ая зарплата».

Подчинение внутренней политике компании и соблюдение персоналом стандартов качества – это отличный стимул для получения премии и повышения заработной платы. На получение сотрудником премии влияют записанные в служебную карточку выговоры за несоответствия стандартам качества (описанным в инструкциях). По окончании испытательного срока (2 месяца) зарплата сотрудника повышается на 20%.

Если сотрудник работал хорошо, то премия будет 50% от зарплаты.
Отлично – премия составит 100% от зарплаты; а если превосходно - 150%,

Компания принимает всех желающих от 16 лет и почти до 60 лет, как правило, это молодые и инициативные люди, чаще всего студенты, которым приходится совмещать учебу и работу. Макдональдс – это компания, в которой каждый может составить удобный сотруднику, личный график. Если начались каникулы, или при желании отработать в этом месяце больше, то Макдональдс с удовольствием такую возможность предоставит. Зарплата в компании складывается из отработанных часов, можно сказать: «сколько отработал - столько и заработал». Чем больше будешь работать, тем больше получишь денег, - это привлекательно для тех, кто хочет подработать. Неплохая прибавка к зарплате – работа в праздничные дни, когда почасовая ставка повышается вдвое.

Рассмотрим особенности нематериального (социально-психологичес-кого) стимулирования в компании:

«Мы - команда»: это девиз тех, кто трудится в «Макдональдс». Ни для кого не секрет: работая в команде, можно найти много хороших друзей. В компании присутствует командный дух. Общение – очень важно и Макдональдс его дает. Со слов сотрудников компании: «Когда в чем-то ошибся по работе, что-то забыл, что-нибудь сделал не так – можешь полностью рассчитывать на того, кто работает рядом – ведь коллега поможет, подскажет, выручит»!

«Макдональдс» дает возможность бесплатного обучения основам ресторанного бизнеса. Требования, предъявляемые к вновь нанимаемым сотрудникам, не предполагают у них наличия специальных знаний и навыков, высшего образования, стажа работы. Поэтому большинство на работе в сети ресторанов - это молодые люди, желающие начать свою трудовую карьеру в области общественного питания.

Структура должностей компании предполагает практически равные возможности для карьерного роста всем поступившим на работу. Особое внимание во внутренней структуре должностей отводится должности менеджер-стажер. В ресторанах сети разработана специальная программа, по которой молодые специалисты, имеющие высшее образование и успешно сдавшие экзамены программы подготовки менеджеров - стажеров, в короткие сроки могут стать линейными руководителями.

В связи со спецификой и особенностями сферы быстрого питания, все работники периодически обучаются: новым стандартам обслуживания, организации работы оборудования и технологических процессов. Ротация кадров является неотъемлемой частью внутренней структуры управления персоналом. Универсальность работников облегчает задачу расстановки кадров при составлении графиков рабочей смены.

Макдональдс часто устраивает для своих работников футбольные матчи. Два раза в год компания проводит дискотеки, а чаще отдых в боулинг-клубах. Новогодняя вечоринка, День Ресторана, (оплата еды, аренды помещения, костюмы и прочее) проводятся за счет компании. По мере необходимости сотрудники ресторана приобретают заказ на продукты, которые заносятся в реестр и выкупаются за полцены (50%).

Тесное общение с руководством компании: менеджеры ресторана лояльно относятся к проблемам сотрудников – могут отпустить по семейным обстоятельствам. Показывая пример всем остальным сотрудникам, трудится и сам директор. Рядовые сотрудники раз в полгода контактируют с офисом - это называется рэп-сессия, рэп-сэйшен. Предварительно вывешивается листок, на нем записывается тот, кто хочет, и, обычно из списка выбирают первых человек двадцать, что идут беседовать к сотруднику офиса, проводящему рэп-сессию. Всё там сказанное – неразглашаемая, закрытая информация.

Важное событие в компании McDonald's – общенациональное соревнование ресторанов, определяющее, какой из них делает гамбургеры лучше всех. Соревнование служит для всех команд стимулом постоянно перепроверять и совершенствовать детали технологии приготовления гамбургеров. Это событие широко рекламируется, демонстрируя сотрудникам компании, как высоко фирма McDonald's ценит качество гамбургеров.

Компания «McDonald’s» известна настойчивостью и последовательностью в отстаивании провозглашаемых ею ценностей, возможно разделяемых ее сотрудниками. Однако открытых исследований на этот счет нет.

Кроме того, провозглашаемые ценности организации можно обнаружить в интервью и заявлениях руководителей, а также в историях и легендах, рассказываемых сотрудниками компании «McDonald’s».

2.3 Влияние организационной культуры на проектную деятельность

В организационной культуре компании «McDonald’s» общими являются следующие проблемы:

из-за высокой конкуренции между сотрудниками компании, возрастает уровень конфликтности;
из-за большого числа клиентов, санитарное состояние компании ухудшается;
не учитывается национальная культура при организации корпоративной культуры компании.

Исследование этих проблем в организационной культуре компании для их более полного понимания было проведено на примере ресторана «McDonald’s», находящегося по адресу: г. Москва, ул. Покрышкина [8].

Стиль управления руководителя ООО «McDonald’s» более всего соответствует авторитарному стилю. Этот стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках директора, который единолично принимает решения, жестко регламентируя деятельность подчиненных, не позволяя им проявлять инициативу. Подчиненные должны исполнять лишь то, что им приказано. Контроль за их деятельностью принадлежит директору, который не доверяет подчиненным и пресекает всякую критику в свой адрес, а в работе использует административно-распорядительные методы управления.

Для анализа эффективности корпоративной культуры в компании «McDonald’s» был проведен социологический опрос персонала на предмет удовлетворенности работников своим трудом.

Удовлетворенность работника трудом – это показатель, отражающий благополучие – неблагополучие личности в трудовом коллективе, интерес к выполняемой работе, профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями и организацией труда.

После анализа и сопоставления полученных данных можно ориентироваться в проблемах, связанных с системой мотивации, разобрать причины возникновения проблем.

В результате анализа были определены положительные оценки следующих составляющих (цифрами отмечены составляющие удовлетворенности труда, которые совпадают с цифрами на рис.4, см.Приложение. Рисунок 4):

интерес к работе (1);
удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками (3);
удовлетворенность взаимоотношениями с руководством (4);
удовлетворенность условиями труда (7).

Удовлетворительные оценки после анализа у следующих составляющих:

удовлетворенность достижениями в работе (2);
уровень притязаний в профессиональной деятельности (5);
преимущества выполняемой работы высокому заработку (6);
профессиональная ответственность (8).

Красным цветом отмечен максимально возможный балл, а синим цветом – полученные средние баллы (см.Приложение. Рисунок 4) в результате проанализированного опроса рабочих ООО «McDonald’s».

Также необходимо проиллюстрировать общую удовлетворенность трудом рабочих ООО «McDonald’s» (см. Приложение. Рисунок 5).

Как видно из рисунка 5 общая удовлетворенность трудом рабочих ООО «McDonald’s» составляет 64%.

На основе этих данных можно сделать следующие выводы:
Система организационной культуры в ООО «McDonald’s» не совершенна. Несмотря на многообразие ее составляющих, она не в полной мере соответ-ствует требованиям времени и запросам коллектива организации.

В организации существует слабая система поощрений. Отсутствует возможность: - продвижения по службе и - развития карьеры; а как результат- низкая удовлетворенность достижениями в работе и низкая профессиональная ответственность. Такое положение может привести к допущению ошибок во время выполнения профессиональных обязанностей, к конфликтам в коллективе, к проявлению некомпетентности и недобросовестности в работе, к злоупотреблению сотрудниками служебным положением.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Предложения по усовершенствованию модели корпоративной культуры «Макдональдс» в России

Из анализа, приведенного во второй главе курсовой работы с целью улучшения организационной культуры компании «McDonald’s» необходимо принять следующее:

тщательно исследовать социально-психологический климат в организации и таким образом составлять график работы сотрудников, чтобы кон-фликтующие личности не выходили работать в одну смену;
увеличить внимание, уделяемое санитарному состоянию помещений, возможно наняв для этого дополнительный персонал;
проводить улучшения корпоративной культуры «McDonald’s» с учетом национальной культуры.

По мнению автора, возможными путями улучшения психологического климата в коллективе являются:

проведение диагностических программ (выявление уровня и качества коммуникативности). Если уровень низкий, следует разработать программу коррекции, поскольку будущее каждой личности зависит прежде всего от умения общаться;
психологическое консультирование рядовых сотрудников и руководителей, чтобы определить направления повышения уровня взаимопонимания;
социально-психологический тренинг как средство улучшения и развития психологической атмосферы в коллективе;
сотрудничество кураторов групп с членами их коллективов для большей сплоченности; проведение работы по оптимизации взаимоотношений руководства с членами коллектива;
размещение задач по степени их важности, если определено большое количество этих задач, а времени для их разрешения нет;
положительный самонастрой: никогда не следует говорить о себе плохо, особенно избегайте приписывать себе отрицательные черты («глупый», «уродливый», «неспособный», «неудачник», «неисправимый»);
практика общения, наслаждение ощущением той энергии, которой люди обмениваются при общении, - все они непохожие, очень разнообразны;
оказание помощи людям, которые вызывают негативные эмоции (по-старайтесь представить себе, что и они испытывают страх и неуверенность);
разработка дополнительных целей (запасных вариантов действий), которые могли бы компенсировать неудачу при достижении основной цели;
уделяйте должное внимание себе и каждому своему успешному шагу, не забывая о необходимости похвалить и подбодрить себя.

3.2 Описание PR-мероприятий, необходимых для формирования корпоративной культуры

Очередным значительным этапом совершенствования корпоративной культуры в ООО «McDonald’s» должны стать методы паблик рилейшенз, применимые к внутренней среде организации.

Каждая ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Необходима разработка программы по совершенствованию организационной культуры ООО «McDonald’s». Определение состава мероприятий и внедрение их в области управления персоналом, должны проводиться и корректироваться в кратчайшие сроки по мере развития событий. Важно не допускать того, чтобы сотрудник решил, что его недооценивают.

В первую очередь руководству необходимо рассмотреть ключевые потребности персонала и на основе полученных данных создать условия для удовлетворения выявленных потребностей. Знания мотивационного профиля в условиях кризиса особенно важны и полезны.

В основном такими потребностями являются: самореализация, интересная и творческая работа, доход, обучение, хороший коллектив, современный офис и сравнительная близость офиса от дома. Конечно, все потребности удовлетворить невозможно, но такие как: потребность самореализации, интересной деятельности и достойной оплаты труда, должны быть базовыми мотиваторами.

В период кризиса в компании сокращают расходы на персонал, и скорее всего потребность персонала в достойной оплате не может быть удовлетворена. Чтобы сотрудник не ушел с фирмы и не снизил свою эффективность, необходимо предложить ему интересную и творческую работу. Именно компенсируя эти необходимости удастся заменить недовольство в материальных потребностях. Такая замена позволит поддержать эффективность и лояльность работника.

Для персонала важны потребности в обучении и потребности в сплоченном коллективе. Конечно, необходимо выбирать малобюджетные формы обучения, такие как самообразование, обучение на рабочем месте, внутренние семинары. Из мер, положительно влияющих на сплоченность коллектива, правильно выбирать являющиеся недорогими - это празднование дня рождения компании, Нового года, 23 февраля, 8 марта.

На повышение мотивации персонала влияет удовлетворение «фоновых» потребностей - современный, хороший офис, расположенный при этом недалеко от дома. Улучшение рабочего места практически невозможно, из-за экономии финансовых средств, но эту проблему можно решить, преобразив и украсив рабочее место цветами, фотографиями, сувенирами, что не требует больших затрат. Чтобы сократить время и расходы на дорогу от дома до офиса, можно организовать совместные поездки, когда имеющий автомобиль будет подвозить сотрудников, живущих в том же районе города.

Рассмотрим экономическую эффективность управления развитием корпоративной культуры ООО «McDonald’s».

В таблице 1 представлены данные о расходах на реализацию разработанных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «McDonald’s», находящегося по адресу: г. Москва, ул. Покрышкина, в 2018-2020 гг.

Об экономической эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствования управления персоналом в ООО «McDonald’s» можно судить по экономическому результату, который может быть достигнут от их реализации.

Экономический результат определяется разницей между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мер по совершенствованию корпоративной культуры, и расходами на них. Для расчета экономического эффекта используем формулу:

Э = (Т_Д * Н_Т) / 100 – (U_Р + U_Д), (1)

где Э – экономический эффект;

Т_Д – дополнительный товарооборот от проведенных мероприятий;

Н_Т – торговая надбавка на товары, % от цены реализации;

U_Р – расходы на указанные меры по повышению качества;

U_Д – дополнительные расходы на прирост товарооборота.

Таблица 1

Смета расходов на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «McDonald’s» на 2018-2020 гг., руб.

Название мероприятия	Год
Название мероприятия	2018	2019	2020
1. Мероприятия по совершенствованию мотивации
1.1. Проведение корпоративной подготовки, изменение системы мотивации и проверка результативности	77000	82500	96000
1.2. Внедрение материальных стимулов	2190000	2730000	3345000
1.3. Внедрение нематериальных стимулов	177000	202500	246000
2. Мероприятия в отрасли развития корпоративной культуры
2.1. Совершенствование системы оценки персонала	69000	81000	93000
2.2. Внутрифирменное обучение персонала	245000	267000	298000
2.3. Внедрение системы внутреннего PR	89000	102000	124000
2.4. Подбор и адаптация персонала	230100	241000	253000
Всего	3077100	3706000	4455000

Уровень экономического эффекта от мероприятий по реализации управленческих нововведений на период 2018-2020 года можно оценить на основе данных табл. 2.

Таблица 2

Показатели уменьшения расходов и прироста экономического эффекта от нововведений для ООО «McDonald’s»

Показатели	Год, руб.			Темп роста, %
Показатели	2018	2019	2020	2019/2018	2020/2019	2020/2018
Затраты	3077100	3706000	4455000	120,4	120,2	144,8
Экономический эффект *	4557006	5963112	6751200	130,9	113,2	148,1

* плановый прирост прибыли при изменении корпоративной культуры

Оценка экономической эффективности затрат на проведение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры показывает, что экономический эффект от нововведений уже к концу 2018 увеличится на 130,8%. Эти показатели являются доказательством эффективности рекомендованных мероприятий по улучшению кадровой политики ООО «McDonald’s».

Рассмотрим социально-психологические изменения после проведения предложенных мероприятий.

Проиллюстрируем полученные данные с помощью гистограммы (см. Приложение. Рисунок 6), где изображены результаты удовлеворенности персонала до и после проведения предложенных мероприятий.

Также необходимо проиллюстрировать изменения общей удовлетворенности трудом рабочих ООО «McDonald’s» до и после проведения предложенных мероприятий (см. Приложение. Рисунок 7).

Как видно из рисунка 7 общая удовлетворенность трудом работников ООО «McDonald’s» после проведения предложенных мероприятий повысится на 14% и составит 78%.

Таким образом, проведенное исследование перспективного видения развития корпоративной культуры ООО «McDonald’s» показало, что в долго-срочной перспективе предприятие сделает акцент на выгоде от совершенствования личности через достижение высокой степени сплоченности коллектива и благоприятного морального климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой современного рыночного менеджмента является корпоративная культура, но целенаправленное формирование и внедрение корпоративной культуры на практике характерно лишь немногим предприятиям. У большинства из них этот процесс неформализованный и корпоративность создается оперативной практикой управления кадрами, в которых отсутствует новое прогрессивное мышление, свойственны традиционные принципы управления трудовым коллективом.

Корпоративная культура в российских организациях носит декларативный характер и содержит ключевое противоречие – командный стиль управления и внедрение принципа личной ответственности наемных работников, что препятствует формированию консолидированной культуры организаций. В перспективе им нужен новый стиль управления, соединяющий, с одной стороны, жесткую дисциплину и централизацию, а с другой - сокращение дистанции власти через открытость и доступность. Разработку теоретико-прикладных аспектов формирования позитивного имиджа сотрудников сети ООО «McDonald’s» необходимо продолжить на основе развития качественно новой стратегии корпоративной культуры.

Проведенный анализ показал, что большинство подходов к изучению корпоративных культур, не являясь альтернативными, могут дополнять друг друга. Целесообразно применять различные подходы отдельно, поскольку менеджерам иногда удобнее использовать несколько различных подходов, чем одну общую модель. Большинство рассмотренных в курсовой работе подходов, не апробированы для внедрения в условиях российских реалий формирования корпоративной культуры и являются предметом дальнейшего анализа. Новые исследования должны быть направлены на уточнение состава элементов корпоративной культуры и разработку методов их оценки.

Зарубежные компании, работающие на российском рынке, придерживаются принципов корпоративной культуры, определяемых руководством. Здесь присутствует момент адаптации к ментальным особенностям. Успешность их функционирования говорит о том, что корпоративной культуре следует уделять повышенное внимание - это в жизни компаний шаг к качественно новому этапу.

Диагностика корпоративной культуры проведена на примере компании «McDonald’s». Компания является мировым лидером быстрого обслуживания в области пищевой индустрии и насчитывает во многих странах мира более 680 000 заведений, которые ежедневно обслуживают миллионы посетителей.

В организационной культуре компании «McDonald’s» выявлены следующие общие проблемы: - из-за высокой конкуренции между сотрудниками возрастает уровень конфликтности в организации; - санитарное состояние в компании ухудшается из-за большого числа посетителей, клиентов; - национальная культура не учитывается в организации корпоратиной культуры компании.

Исследование проблем в организационной культуре компании было проведено на примере ресторана «McDonald’s», расположенного по адресу: г. Москва, ул. Покрышкина.

Из проведенного анализа сделан вывод о том, что система организационной культуры в ООО «McDonald’s» не совершенна: несмотря на многообразие ее составляющих, она не в полной мере соответствует требованиям времени и запросам коллектива. В организации существует слабая система поощрений. Отсутствуют возможности: продвижения по службе, развития карьеры, и как результат: слабая профессиональная заинтересованность и неудовлетворенность достижениями в работе. Проблемы корпоративной культуры могут привести к ошибкам во время выполнения профессиональных обязанностей, к злоупотреблениям служебным положением, к конфликтам в коллективе, к проявлению сотрудниками некомпетентности и недобросовестности в работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анищенко В.А. Роль корпоративной культуры в принятии управлен-ческих решений / А.Анищенко // Актуальные проблемы экономики. - 2009. -№ 3. - С. 64-72.
В компании Макдональдс, СПб. - Электронный ресурс - Режим доступа: http://rabota.mail.ru/employer/1169
Гирик А. Корпоративная социальная ответственность: [учебник] / [Гирик А., Денис А., Дубовик В .; ред. Т. С. Смовженко, А. Я. Кузнецова]. - М.: 2009. - 258 с.
Daniel Goleman. Primal Leadership.Harvard Business Review, December 2001.
Daniel Goleman. Harvard Business Review, November-December 1998.
Дмитренко Н. И. Методологические основы исследования корпоративной культуры в социально-философском знании / М. И. Дмитренко // Гуманитарный журнал: [сб. наук. работ]. - М.: 2011. - № 1. - С. 37-44.
Дудин А. Корпоративная культура / А. Дудин // Менеджмент и менеджер. - 2009. - № 4. - С. 37-42.
История и современность. - Электронный ресурс - Режим доступа: http: //www.mcdonalds.ru
Каменская О. В. Корпоративная культура в системе управления инновационным процессом / В. Каменская // Инновации. - 2010. - № 8. - С. 23-24.
Кривенко Л.В. Современная стратегия корпоративной структуры организации: проблемы и перспективы / Л. В. Кривенко // Вестник Университета ЦБ. - 2009. - № 1. - С. 152-155.
Кузнецов А.А Корпоративная или организационная культура как объект менеджмента? / Основы экономики, управления и права, № 4 (16) / 2014 [Электронное источник] / Режим доступа: http://cyberleninka.ru /article /n/korporativnaya-ili-organizatsionnaya-kultura-kak-obekt-menedzhmenta - Название с экрана.
Луков, Вал.А., Луков, Вл.А. Тезаурусный подход: исходные положения [Электронный ресурс] // Знание. Понимание. Умение. – 2008. – № 9. – URL http://www.zpu-journal.ru /e-zpu/2008/9/Lukovs_ Thesaurus_Approach / (дата обращения: 23.08.18).
Макдональдс в России - Электронный ресурс - Режим доступа: https://mcdonalds.ru /mcdonalds_in_russia. Официальный сайт.
О.И. Балла, А.В. Мукан, Р.Д. Балла Принципы корпоративной культуры предприятий: сущность и виды / [Электронное источник] / Режим доступа: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/7852/1/02.pdf - Название с экрана.
Официальный сайт компании Google / Режим доступа: http://www.google.com.ru /about/company/ - Название с экрана.
Официальный сайт компании Henkel / Режим доступа: http://www.henkel.ru /about-henkel-85.htm - Название с экрана.
Официальный сайт компании Nestle / Режим доступа: http://www.nestle.ru/ - Название с экрана
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2011. – 224 с.
Савчук Л., Бурлакова А. Развитие корпоративной культуры в России // Персонал. - 2005. - №5. - С. 86 - 89.
Типы корпоративной культуры / Менеджмент организаций [Электронное источник] / Режим доступа: http://pidruchniki.com /12090810/ menedzhment/tipi_korporativnoyi_kulturi - Название с экрана
Терренс Дил и Аллан Кеннеди / Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни / книга /Лондон: Британское издательство. The Bodley Head. / Пингвин букс, - С. 37- 40. /Т.Deal, Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth : The Bodley Head . / Penguin Books Ltd, - P. 37- 40.
Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.