Управление ростом бизнеса

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном развитии предпринимательства ускорились конкурентные условия, требующие быстрого реагирования на них со стороны руководителей предприятий.

Обострение конкуренции, усложнение технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла товаров, рост требований к персоналу-эти и целый ряд других проблем предъявляют к управлению современным предприятием требования по применению все более совершенных методов и технологий управления развитием бизнеса. Построение эффективной системы управления развитием предпринимательства, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии с практическими потребностями предприятия и внедрения информационных систем управления, позволяющих изменять бизнес-процессы и методики внедрения, быстро и эффективно адаптировать бизнес-процессы под новые условия и планировать их улучшение на основе системы сбалансированных показателей.

Одна из самых объективных и комплексных характеристик ус­пешности бизнеса — его динамика. Темп роста инвестированного капитала является фактором стоимости бизнеса. Исследование темпа роста позволяет разработать стратегию управления ростом бизнеса и выявить возможности его ускорения за счет повышения эффектив­ности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции, кор­рекции дивидендной политики и стратегии финансирования. Темп роста — комплексная характеристика деятельности организации, поскольку на него одновременно влияют факторы инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Факторами инвестици­онной и операционной деятельности являются маржа прибыли, оборачиваемость активов; финансовой — мультипликатор собственного капитала и коэффициент реинвестирования прибыли. Под­держание устойчивого темпа роста сводится к управлению рентабель­ностью ресурсов, правильному применению рычага и выбору ра­зумной дивидендной политики. Заметно увеличить потенциал роста способна рациональная финансовая политика, выраженная в кон­центрированном виде через мультипликатор и норму распределения прибыли.

Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических и практических основ управления ростом бизнеса на примере конкретного предприятия. Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

-раскрыть сущность основ управления ростом бизнеса;

- определить профессиональные функции предпринимателя на этапе расширения предпринимательского дела:

-рассмотреть особенности формирования концепции управления ростом бизнеса;

-исследовать процесс управления ростом бизнеса предприятия; проанализировать истему управления ростом бизнеса ОАО «Пятёрочка ».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РОСТОМ БИЗНЕСА

1.1. Сущность «управление ростом бизнеса»

На стадии конкурентной устойчивости бизнеса на повестку дня управленческих забот владельцев бизнеса и топ-менеджмента фирм выходит управление комплексными объектами: количественный рост бизнеса; . качественные изменения в бизнесе. В условиях конкуренции простое воспроизведение масштабов иструктуры бизнеса без внесения в него качественных или количественных изменений может производиться только в течение ограниченного времени. Управление конкурентно устойчивым бизнесом приобретает признаки: управления устойчивым ростом бизнеса наращиванием позитивных количественных изменений в бизнесе без внесения изме- нений в бизнес; . управления качественными изменениями в бизнесе его содержании, технологиях, кадровой и организационной структуре; тем и другим одновременно. Количественные изменения в бизнесе, имеющие положительную динамику, называются ростом бизнеса. Интегрально рост бизнеса состоит в повышении степени его результативности. Это подтверждается увеличением объемов продаж одноименной продукции имеющимся потребителям либо привлечением новых потребителей из освоенных секторов (сегментов) рынка или из других его секторов (сегментов). Рост бизнеса естественный способ его развития и укрепления его конкурентных преимуществ в условиях качественной неизменности. Он может происходить по-разному..

Так, быстрый рост бизнеса характерен для молодых рынков в период развертывания новых отраслей экономики. Некоторые действующие на таких рынках фирмы стараются захватить наиболее высокую его долю, стремительно вытесняя соперников. Скорость проведения количественных изменений в бизнесе оказывается решающим фактором в такой конкуренции. Также выделяется продолжительный рост бизнеса, который чаще всего встречается на стабильных рынках и при диверсификации предпринимателями своего бизнеса. Растущие фирмы аккуратно маневрируют среди окружения, выискивая наилучшие комбинации направлений инвестирования финансовых ресурсов. Обычно ставка на рост бизнеса как на условия поддержания и укрепления его конкурентной устойчивости характерна для быстрорастущих фирм. Не все субъекты предпринимательства желают и (или) могут сделаться быстрорастущими фирмами. Как правило, таковыми становятся либо новые фирмы в новых и перспективных секторах рынка, либо фирмы, в которых накануне успешно проведены ка- чественные изменения. Некоторые фирмы являются быстрорастущими на протяжении всего периода жизнедеятельности. Среди них выделяюл очень быстро растущие фирмы, фирмы со стабильно растущими прода жами товаров (услуг, работ), фирмы с нестабильным единичным ростом бизнеса и фирмы с единовременным ростом бизнеса.

Быстрорастущие фирмы, как правило, обладают совокупностью общих признаков, в числе которых стратегическая нацеленность на рост бизнеса как на основную тенденцию его развития, гибкость и маневренность в формулировании целей бизнеса и определении ресурсной базы, не способных привести к успеху бизнес-процессов и бизнеско-ммуникаций, высокая степень управляемости бизнес-процессов, настойчивость топ-менеджмента фирм и его уверенность в достижимости успеха. Вслед количественные изменения в бизнесе имеют отрицательную динамику, налицо сокращением бизнеса, Оно является антиподом росту бизнеса. Управление ростом бизнеса (busiлess growth mana- gеment) нацеливает команду на положительное изменение таких параметров бизнеса, как скорость, продолжительность и масштабы бизнес-процессов, а главное, результаты бизнеса-увеличение количества продукции, повышение эффективности использования ресурсов, оптимизация управления бизнесом за счет изыскания внутренних резервов и др. Этого можно достигнуть с помощью: . глубокого проникновения на соответствующий сектор рынка; развития соответствующего сектора рынка и обогащения его новыми потребительскими сегментами; развития товаров (услуг, работ) и повышения их потребительской ценности; . диверсификации собственного бизнеса. Рост бизнеса за счет глубокого проникновения на рынок основан на увеличении объемов продаж товаров (услуг, работ) имеющимся потребителям, а также на привлечении дополнительных потребителей продукции в тот же сегмент рынка. При этом фирма старается достичь наилучшего понимания структуры потребностей этого рыночного сектора и структуры его потребительских сегментов. Для нее важно закрепление на освоенных сегментах, а не поиск новых. Рост бизнеса за счет развития соответствующего сектора рынка основан на обнаружении и привлечении к продажам товаров (услуг, работ) новых потребительских сегментов, например, потребительских групп другого пола, возраста, вероисповедания, имеющих другие потребительские традиции или иные территории расселения, Наиболее Важным для обеспечения роста бизнеса становится именно формирование новых потребительских сегментов наряду с поддержанием прежнего уровня бизнес процессов и бизнес-коммуникаций на уже освоенных. Рост бизнеса за счет развития товаров бслуе, работ) и повышения потребительской ценности предусматривает усиление присутствия на рынке на основе ранее разработанное новой корзины предложений.

В ней могут быть представлены товары (услуги, работы) с качественно новыми потребительскими свойствами, но предназначенные для того же самого сектора рынка и его сегментов, а также ранее предложенная рынку продукция с существенными улучшениями потребительских свойств. Рост бизнеса за счет его диверсификации основан на ранее произведенных существенных качественных преобразованиях корзины предложений, обусловленных ими изменениях в бизнес-процессах, бизнес-коммуникациях, организационной структуре бизнеса, а также принятых решениях о проникновении на новые секторы рынка товаров (услуг, работ), прежде всего в молодые и перспективные отрасли экономики. Управление ростом бизнеса при любом из рассмотренных выше вариантов может быть успешным при соблюдении трех обязательных условий:

1) коллектив совладельцев и сотрудников фирмы (команда бизнеса) готов к участию в наращивании положительных количественных изменений в бизнесе;

2) организационная структура бизнеса готова к участию в наращивании положительных количественных изменений в бизнесе;

3) топ-менеджмент и менеджеры других уровней фирмы в должной мере компетентны в управлении ростом бизнеса. Команда бизнеса может быть нацелена или не нацелена на участие в наращивании положительных количественных изменений в бизнесе Рост бизнеса происходит в условиях острой конкуренции с окружением которое не всегда приветствует стремление фирмы вырасти. Команде бизнеса постоянно нужно быть готовой работать в условиях не вялотекущего, изо дня в день повторяющегося однообразно и рутинного процесса, а энергичной битвы за увеличение показать лей деятельности. Команде необходимо понимать, для чего и в каком направлении осуществляется рост, а каждому члену команды-каково его персональное место в этом процессе, насколько оно надежно, чем надо заниматься самому и что делают другие ради общего блага. Ведь им приходится откликаться на постоянный прессинг менеджмента, работать в условиях нехватки времени и информации, с ходу решать задачи, о существовании которых они не знали еще накануне. Организационная структура бизнеса не должна быть неповоротливой, забюрократизированной, лишенной импульсов к внутреннему самосовершенствованию во имя роста бизнеса, не опирающейся на организационную культуру. Если она окажется неспособной откликнуться на предприимчивость и креативность и обеспечить организационный драйв, команда бизнеса и менеджмент фирмы просто захлебнутся в попытках продавить нужные усилия по обеспечению роста бизнеса. Топ-менеджменту и менеджерам других уровней фирмы приходится Быть компетентными, прежде всего именно в управлении ростом бизнеса на его стратегическом, тактическом (в том числе операционном) и ситуационном уровнях, а также во всех его направлениях (планировании, стимулировании, организации и контроле деятельности фирмы и ее сотрудников).

1.2. Профессиональные функции предпринимателя на этапе расширения предпринимательского дела.

Определения предпринимательства, встречающиеся в отече­ственной и зарубежной литературе, разнообразны, что объясняется сложностью и многозначностью самого явления. Предпринимательская способность — способность к эффективной орга­низации взаимодействия экономических ресурсов (труда, земли, капитала) для осуществления хозяйственной деятельно­сти. Большинство исследователей полагают, что успешными предпринимателями могут быть 5—7 % активной части населения. Предприниматель — энергич­ный и инициативный человек, открывающий и ведущий на свой риск предприятие (бизнес). Сегодня к предпринимателям относят владельцев компаний; менеджеров — наемных управ­ляющих, которые не являются собственниками компании; ор­ганизаторов бизнеса, сочетающих в одном лице владельцев и управляющих. Предпринимательская способность находит свое выражение в развитии предпринимательства. Предпринимательство — способ ведения бизнеса на самостоятельной независи­мой основе.

При рассмотрении предпринимательства выделяют ряд при­знаков, позволяющих определить сущность этого явления с по­зиций экономической науки. Такими сущностными характери­стиками предпринимательства являются:

1. Бремя риска. Предприниматель действует в неопределен­ной среде: в случае успеха он получит прибыль, а в случае неудачи понесет убытки. Неопределенность будущего (конкурентная борьба, динамика экономической конъюнктуры, природные и техногенные катаклизмы) делают любой бизнес рисковым. Предприниматель рискует своим временем, деловой репутацией и вложенными средствами. Классическим образом предприни­мателя является сочетание в одном лице организатора бизнеса и его управляющего. Одной из причин, почему предпринимателей рискует в одиночку, является асимметрия информации. Для того чтобы привлечь потенциального партнера, необходимо поделиться с ним своей идеей организации бизнеса. В такой ситуации всегда существует опасность, что данная идея может быть похищена. Еще одна причина ведения бизнеса в одиночку — в случае успеха предпринимателю не придется делиться полученными прибылями с партнерами.
2. Соединение в определенной комбинации производственных ресурсов. Предприниматель берет на себя инициативу соединения ресурсов земли, капитала и труда в единый процесс производства. Именно предпринимателю общество обязано обилием и многообразием товаров и услуг, поскольку именно предприни­матель соединяет и в различных пропорциях комбинирует раз­личные ресурсы, производя необходимые блага. Как отмечал В. Зомбарт, «без него (предпринимателя) ничего не происходит. ... Все прочие факторы производства — труд и капитал — нахо­дятся в зависимости от него (предпринимателя) и только благо­даря его творческой деятельности пробуждаются к жизни. Стремясь к максимизации своего дохода, предприниматель при­бегает к наиболее рациональным способам применения экономических ресурсов.

3. Новаторство. Сегодня предприниматель не только готов к любым возможностям, которые предоставляет ему рынок, но и сам создает эти возможности. В современном рыночном хозяй­стве традиционные экономические ниши уже заняты и возмож­ность получения прибылей обеспечивается за счет инноваций.

Инновация — создание и внедрение различного вида новшеств, порождающих значимые экономические и социальные измене­ния. Первая фирма, которая выйдет на рынок с новым товаром или предложит новую технологию, может, по крайней мере. не­которое время, продавать его по иене выше альтернативной стоимости.

1. Принятие основных решений. Получение предприниматель­ского дохода связано с обеспечением жизнедеятельности руко­водимого предприятия. Здесь необходимо наличие всех состав­ляющих производства, выбор определенной направленности деятельности и ее достаточное финансирование, расстановка кадров и планирование производства, принятие эффективных управленческих решении. Необходим также отлаженный меха­низм взаимодействия предприятий, предполагающий своевре­менную поставку! продукции, ее своевременную оплату и пр. Предприниматель должен обладать навыками подбора кадров, иметь знания в области менеджмента, маркетинга, бухгалтерско­го учета и пр. По опенкам специалистов, основное причиной банкротства является не то, что бизнес был основан на неудач­ной идее, а то, что предприниматели совершают массу ошибок уже в ходе веления дела.

К числу основных функций современного предприниматель­ства принято относить:

• Ведение финансов и учета. Управление финансами предпо­лагает мобилизацию капитала, накопление доходов от предпри­нимательской деятельности, управление использованием капи­тала и доходов. Главная задача предпринимательства — обеспечение максимальной отдачи предпринимательской деятельности при минимальном риске.

• Кадровую функцию. Управление кадрами включает отбор кандидатов и прием на работу, управление персоналом организации. Управление персоналом — система управленческой дея­тельности в сфере социально-трудовых отношениях коллектива организации.

Материально-техническое обеспечение. Эта деятельность ох­ватывает операции по приобретению сырья и материалов, машин и оборудования. Главной задачей на данном этапе является бесперебойное снабжение производства необходимыми ресурсами при минимальных затратах.

• Производственную функцию. Производство предполагает превращение сырья, материалов и полуфабрикатов в готовый продукт. Управление производством связано с техническими в технологически ми аспектам и направлено на поиск такой комбинации факторов производства, которая при минимальных издержках производства позволила бы максимизировать прибыль.

• Маркетингу предполагающий определение нужд потребителей. Маркетинг — система учета потребительских предпочтений и воздействия на потребителя, призванная обеспечить сбыт про­дукции на рынке. На данном этапе задачей предпринимателя становится выявление предпочтений потребителей, а зачастую и формирование новых.

• Научно-исследовательскую деятельность, направленную на создание новых технологий, обновление системы управления, разработку и выпуск новой продукции. В век научно-технической, а затем и информационной революции научные открытия и их технологическое применение играют все более важную роль и во многом определяют положение предприятия на рынке, а следовательно и величину предпринимательского дохода.

• Связи с общественностью, подразумевающие управление от­ношениями между фирмой и общественными структурами (органами государственной власти, обществами потребителей, профсоюзами, средствами массовой информации).

С конца XX в все большее распространение получает клея социально ответственного бизнеса. Сущность концепции социаль­ной ответственности бизнеса состоит в том, что бизнес, основ ной целью которого валяется получение прибыли, должен попутно решать и социальные задачи. Социальная направленность в деятельности компании, соблюдение кодекса корпоративного поведения и деловой этики приводят к укреплению ее репутации и имиджа в обществе и государстве.

1.3. Стратегия роста: ключ к успешному исполнению.

В чем идея стратегии роста? Она проста: необходимо найти баланс между оптимизацией основного бизнеса, развитием новых направлений и создания нового бизнеса.

Такая идея становится стратегией, когда приняты системные решения, с помощью которых становится возможным эффективно управлять деятельностью по дальнейшему развитию. В общих чертах необходимо идентифицировать актуальные для компании вызовы и решить, каким образом работать с ними. Несмотря на то, что у каждой компании они свои, можно обозначить общие, характеризующие проблематику и задающие рамки.

Для удобства работы над долгосрочным устойчивым ростом компании целесообразно рассматривать три горизонта.

Рис.1

На каждом из горизонтов существуют свои обобщенные вызовы роста. Для продолжения своего развития компании требуется детально определить, какие именно задачи предстоит решать, и как она будет справляться с этими вызовами.

Ближайший горизонт хорошо знаком каждому руководителю или владельцу. В ближайшей перспективе важно эффективно управлять существующим бизнесом, периодически внося определенное количество инноваций, позволяющих лидировать в своем сегменте и выигрывать конкурентную борьбу. В любой отрасли и на любом рынке всегда появляются компании, предлагающие новые способы работы с потребностями клиентов. Это могут быть новые технологии, комбинация потребностей, лучший сервис, улучшение некоторых параметров товаров и/или услуг. Для каждого рынка можно привести массу примеров. В то же время каждый из таких примеров подтверждает необходимость искать новые возможности для развития бизнеса.

И если это не делает ваша компания, это делают конкуренты или новые, только входящие на рынок игроки.

Показателен пример Димитровоградского автоагрегатного завода, который в начале 2000-х планировала приобрести Toyota. После тщательного обследования производственных мощностей японцы пришли к выводу, что дешевле построить завод заново, нежели наверстать пропущенные десятилетиями инвестиции. Огромное отставание в технологиях основного бизнеса компании, возникшее за длительный период отсутствия каких-либо инноваций и модернизаций сделало ее неконкурентоспособной. Обратная ситуация с пивоваренным холдингом «Очаково». Грамотное операционной управление, своевременно сделанные в конце 90-х инвестиции в модернизацию пивоваренного оборудования и расширение бизнеса в момент бурного роста рынка позволили не только упрочить позиции, но развивать новые направления, закладывая фундамент для будущего роста.

Основной бизнес компании всегда имеет определенный потенциал роста. Однако не стоит забывать, что он снижается со временем. На этом горизонте критична краткосрочная эффективность, денежный поток и прибыль. Именно стабильный финансовый поток является основой для дальнейшего развития. Успех обеспечивают хорошие руководители-практики, операционные менеджеры, способные уверенно работать с существующим бизнесом. Их основными задачами будет операционная эффективность, акцент на денежном потоке и прибыли, не забывая про небольшой потенциал роста и модернизацию существующих технологий. Второй горизонт определяет деятельность на чуть более отдаленную перспективу.

По сути, это ответ на вопрос, что нам нужно делать сегодня, чтобы через несколько лет мы росли прежними темпами.

Требуется решить, какой новый бизнес будет создан на основе существующего, какие новые направления, потенциально интересные и перспективные ниши будут источником нового роста, и создавать увеличивающийся поток выручки. Потребуется расширять новый бизнес или двигать его в новых направлениях — каждая компания принимает такие решения на основе своей ситуации и положения. Важно стимулировать и всячески подкреплять перспективные предпринимательские усилия, которые помогут в ускорении развития новых направлений. Если направления верно выбраны, через несколько лет станет возможным воспроизводить, повторить бизнес-модель, успешно работающую для сегодняшнего основного бизнеса.

Среди российских компаний достойными примерами будут успехи Parallels (начинали с панели администрирования серверов, развили направление desktop, развивают облачные технологии), радиостанции «Серебряный дождь» (сформировали специфическую, весьма платежеспособную и очень лояльную аудиторию радиостанции, запустили телеканал «Дождь»), Альфа-Банка (прорывные технологии в кредитовании, клиентском обслуживании).

Третий горизонт отражает вызовы длительной перспективы.

По сути, это попытка заглянуть в будущее и понять, каким мы его хотим видеть.

Для работы с вызовами третьего горизонта требуется определенная смелость мышления. Это шанс принять участие в формировании будущего отрасли или нескольких. Для ответа на такие вызовы необходимы прорывные идеи, способные породить товары/услуги, меняющие индустрию, создать ценностные предложения, у которых отсутствуют аналоги, и пока еще нет подтвержденного спроса на них. Ярчайший пример такой работы являет компания Apple, создавшая совершенно новый пользовательский опыт и способы работы с мультимедиа продуктами. В России можно отметить деятельность Олега Тинькова, создавшего новый бизнес, банк Тинькофф, на денежном потоке существующих бизнесов в других областях.

Для успеха на третьем горизонте важно заложить будущий бизнес, способный трансформировать отрасль, изменить представление потребителей о привычном способе удовлетворения потребностей. Новые идеи, подкрепленные инвестициями, могут принимать различные формы. Это могут быть технологические исследования, вхождение в альянсы и партнерства с другими игроками для использования синергии от совместной работы, «пилотные» проекты, тестирующие идеи, или покупка небольшой части перспективной компании. Критично определить свое представление о будущем и искать способы его воплощения. В отличие от венчурных стартапов, из которых лишь немногие становятся настоящим бизнесом, выращивать новый бизнес из идеи внутри компании гораздо эффективнее. Внутри всегда найдутся необходимые ресурсы и компетенции, а приобретение недостающих можно финансировать денежным потоком основного бизнеса. В конечном итоге выращенные внутри компании ростки бизнеса чаще всего приживаются в долгосрочной перспективе.

Оставим в стороне бюрократические барьеры, оптимизацию налогообложения, коррупционную составляющую. Все компании, работающие на одном рынке, имеют сходные препятствия. Все это лишь ограничения, впрочем, довольно серьезные, которые необходимо учитывать, направляя работу в русло обеспечения потребностей клиентов.

Вопрос «Когда начинать думать о долгосрочном росте?» риторический. Об этом следует думать непрестанно. И чем раньше компания начнет предпринимать осознанные и спланированные действия в этом направлении, тем прочнее будет ее будущее, тем устойчивее будет долгосрочный рост.

Начать работу над долгосрочным ростом разумно с понимания ситуации, в которой находится компания, и стоящих перед ней задачах на различных горизонтах. Немаловажно найти баланс между оптимизацией основного бизнеса и построением нового. Необходимо учесть много факторов: финансы, компетенции, усилия менеджмента, время, изменения на рынке и т.д. При работе над работоспособной стратегией роста можно применять различные методологии: модель пяти сил конкуренции Портера, отраслевой анализ, стратегия «Голубого океана», и другие достижения стратегической мысли. Такой инструментарий хорошо описан в профессиональной литературе, нужно лишь выбрать правильный способ его применения. В итоге критично сформировать понятный и выполнимый долгосрочный план действий, в котором приняты необходимые решения.

Также критично вовлечь в такую работу руководителей компании, давно работающих в бизнесе. Они имеют глубокое понимание нюансов и особенностей потребителей, конкурентов, как правило, способны генерировать прорывные идеи. Также весьма полезно поставить во главе такого процесса человека, способного смотреть далеко в будущее, умеющего нестандартно мыслить, обладающего лидерскими способностями. В столь долгосрочной деятельности важно, чтобы правильные люди были на правильных местах.

Бизнес является одним из основных занятий в условиях рыночной экономики, источником экономического и социального развития общества. Охватывает производственную, коммерческую, консультационную, банковскую и другие сферы деятельности. Человек, который позиционирует себя как бизнесмен — ориентирует свои действия на создание себе актива, который, со временем, не перестанет приносить ему доход независимо от дальнейшей активности личного участия в нём. Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии с практическими потребностями предприятия и внедрения информационных систем управления, позволяющих изменять бизнес-процессы и методики внедрения, быстро и эффективно адаптировать бизнес-процессы под новые условия и планировать их улучшение на основе системы сбалансированных показателей.

Одна из самых объективных и комплексных характеристик ус­пешности бизнеса — его динамика. Темп роста инвестированного капитала является фактором стоимости бизнеса. Исследование темпа роста позволяет разработать стратегию управления ростом бизнеса и выявить возможности его ускорения за счет повышения эффектив­ности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции, кор­рекции дивидендной политики и стратегии финансирования.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ПАО «ПЯТЁРОЧКА»

2.1. Общая характеристика и структура управления ПАО «Пятёрочка».

Объектом исследования является ОАО "Пятёрочка". Предметом деятельности ОАО "Пятёрочка" является:

- розничная торговля товарами народного потребления, в том числе табачными изделиями, продовольствием и алкогольной продукцией;

- экспорт и импорт товаров народного потребления, в том числе табачных изделий, продовольствия и алкогольной продукции;

- организация дистрибьюторской сети по продаже товаров народного потребления, в том числе табачных изделий, продовольствия и алкогольной продукции в субъектах РФ;

• организация сети розничных торговых предприятий;
• выполнение экспедиционных и транспортных работ, необходимых для реализации товаров народного потребления; коммерческое посредничество и представительство; оказание снабженческих, сбытовых услуг (обслуживание по обеспечению приобретения и сбыта продукции, товаров и услуг, сырья, материалов, оборудования, специальной техники другого имущества в соответствии с действующим законодательством); маркетинговые услуги и консультации; предоставление информационно-аналитических услуг на основе банка данных информационно-экономического характера; иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Цель ОАО "Пятёрочка" - расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли, а также удовлетворению потребностей населения в промышленных товарах и товарах народного потребления.

"Пятерочка" - федеральная сеть удобно расположенных магазинов для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом продуктов и сопутствующих товаров повседневного спроса по самым низким ценам на рынке. На конец 2013 года открыто около 1000 "Пятерочек" по всей России. В 2014 году планируется открыть ещё 200-250 "Пятерочек".

"Пятерочка" основана в январе 1999 года. К началу 2000 года компания насчитывала 17 магазинов с оборотом в $35 млн.

В течение 2000 года в три раза увеличила годовой оборот и стала победителем общенационального рейтинга "Топ-200 российской розничной торговли" в номинации "Лучшая торговая сеть Северо-Запада". По итогам 2001 года оборот "Пятерочки" составил $212 млн., а количество покупателей превысило 100 миллионов. В этом же году "Пятерочка" приступила к строительству самого крупного на Северо-западе офисно-логистического центра, это позволило более чем на 30% снизить логистические издержки, в 2 раза уменьшить объем используемых площадей.

По результатам 2002 г. "Пятерочка" осталась признанным лидером среди розничных сетей России. На конце 2002 г. количество дискаунтеров составило 142. В 2002 г. компания удвоила торговый оборот с $212 млн. до $430 млн.

В 2003 г. "Пятерочка" существенно увеличила скорость роста своей сети магазинов. В 2003 г. сеть увеличилась до 260 универсамов. Оборот "Пятерочки" в 2003 г. превысил $933 млн. Это самый высокий показатель как среди компаний розничной, так и оптовой торговли продуктами питания и повседневного спроса в России. Прирост оборота составил более $400 млн. В 2003 г. в универсамах "Пятерочка" было совершено 300 миллионов покупок. Это равносильно тому, что каждый житель России был покупателем "Пятерочки" дважды.

Оборот компании в 2004 г. достиг $1,59 млрд. Количество магазинов в 2004 г. достигло 440 объектов. На конец 2004 г. "Пятерочка" работала в 12 регионах России, а также в Казахстане и Украине.

По итогам работы 2004 г. один из самых авторитетных профессиональных журналов о рознице - "RETAIL WORLD" поставил российскую сеть "Пятерочка" на 8 место в мире среди наиболее перспективных компаний.

В мае 2005 г. "Пятерочка" успешно разместила акции на Лондонской Фондовой бирже и привлекла около $600 млн., которые направлены на дальнейшее развитие сети. Консолидированный оборот Компании (включая франчайзинг) за 2005 г. составил $2,084 млрд. - это лучший показатель среди продуктовых ритейлеров России. Количество покупателей магазинов "Пятерочка" превысило 200 млн. человек. В 2005 г. Компания совершила первые поглощения: была приобретена сеть "Копейка" (18 магазинов) в Санкт-Петербурге и компания СРТ (25 магазинов).

В 2006 г. "Пятерочка" вышла на новый этап развития и становится консолидирующей силой ритейл-индустрии России. В мае 2006 г. совершена уникальная сделка по покупке "Пятерочкой" крупнейшей в России сети супермаркетов - компании "Перекресток", с оборотом более $1 млрд.

Объединение сетей "Пятерочка" и "Перекресток" в мае 2006 года привело к созданию компании X5 Retail Group - абсолютного лидера отрасли по объему продаж.

X5 Retail Group N. V. - компания №1 на рынке розничной торговли России с объемом продаж более 10 млрд. долл.

На 30 сентября 2010 г. под управлением Компании находилось 1 630 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 1 232 магазина "Пятерочка" формата "мягкий дискаунтер", 289 супермаркетов "Перекресток", 65 гипермаркетов "Карусель", а также 44 магазина "у дома".

На 30 сентября 2010 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 632.

Функции работников данного магазина сводятся, в основном, к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций.

Процесс продажи состоит из следующих основных операций:

• встреча покупателя и предоставление ему необходимой информации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т.д.;
• получение покупателем инвентарной корзины или тележки для отбора товаров;
• самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета;
• подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека;
• оплата купленных товаров;
• упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку покупателя;
• возврат инвентарной корзины или тележки для отбора товаров на место их концентрации.

Анализ основных количественных и качественных показателей деятельности компании

Качественные показатели ОАО "Пятёрочка":

- показатели доходов и расходов (с их помощью происходит управление рентабельностью организации);

- показатели скорости оборота средств, трудоёмкости затрат на совершение операций;

- показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объёму, структуре и качеству оказываемых услуг, а также способность организации обеспечить конфиденциальность деловых переговоров и сохранность информации.

К количественным показателям относят:

• объем производимой продукции в натуральном и в денежном измерении,
• величину издержек производства и обращения,
• выручку от реализации товаров и услуг,
• прибыль, доходы и расходы,
• величины внутреннего и внешнего долга.

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, чтобы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование.

Штат сотрудников "Пятерочки" не просто большой - он колоссальный. Здесь работают более 12 тысяч человек, но каждый день в отдел кадров "Пятерочки" приходят все новые и новые люди.

В составе персонала компании "Пятёрочка" выделяют три категории работников: а) персонал управления; б) специалисты; в) торгово-оперативный персонал; г) вспомогательный персонал. Деление персонала по категориям работников представляет собой общую форму функционального разделения их труда.

В составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов. В составе торгово-оперативного персонала выделяются профессии продавцов, кассиров, контролеров-кассиров. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров. Организационная структура компании "Пятёрочка" представлена на рисунке 2.

Рис.2

​​​​

2.2. Сущность управления ростом бизнеса на примере ОАО «Пятёрочка».

"Текущая ситуация заставила нас пересмотреть нашу стратегию, потому что мы абсолютно уверены, что поведение потребителей поменяется. В настоящее время мы находимся на этапе формирования стратегии и корректировке наших планов на следующие два-три года. Мы будем обсуждать новую стратегию с наблюдательным советом в начале июля и, уверен, презентуем ее на "Дне инвестора" в конце октября", - заявил главный исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман.

Изменение потребительских привычек приведет к "новой волне" развития сервисов онлайн-доставки, уверены в Х5.

"Мы видим, что все конкуренты, у которых есть онлайн-доставка, растут достаточно быстро, и понимаем, что ситуация не закончится сегодня: потребители оценят эти сервисы, что изменит спрос на них в долгосрочной перспективе", - отметил Шехтерман.

Около 30% от общего количества онлайн-покупателей Х5 - новые клиенты, которые продолжат пользоваться сервисом и после снятия ограничений, связанных с коронавирусом, рассчитывает ритейлер. Согласно стратегии, которую Х5 представила на "Дне инвестора" в прошлом году, в 2029 году около 20% выручки должен обеспечивать компании ее новый бизнес: онлайн-магазин Perekrestok.ru, сервис 5Post (подразделение, развивающее услуги доставки заказов из сторонних интернет-магазинов в постаматы в магазинах Х5), экспресс-доставка и другие, еще не запущенные проекты. До половины выручки Х5 хочет получать за счет цифровых каналов (например, персонализированных промо-предложений).

Согласно презентации, опубликованной в пятницу, Х5 ждет роста доли нового бизнеса до 2,5% от выручки в 2023 году. Рост спроса на доставку продуктов во время локдауна заставил ритейлера ускорить развитие своих новых проектов. Например, в апреле компания досрочно открыла новый dark store (магазин-склад для обслуживания онлайн-заказов) для Perekrestok.ru.

Кроме того, Х5 ускоренными темпами расширяет географию экспресс-доставки продуктов из магазинов "у дома" "Пятерочка", а также запустила сервис экспресс-доставки из супермаркетов "Перекресток". Если повышенный спрос на экспресс-доставку будет превышать текущие ожидания, количество магазинов с опцией доставки может быть увеличено до 500 в 10 городах в 2020 году, сообщала Х5 (первоначальный план предусматривал рост базы магазинов для экспресс-доставки до 200 в шести городах). Часть капзатрат из бюджета на 2020 год могут быть переброшены на развитие цифровых сервисов, сообщило руководство Х5 на телефонной конференции.

В целом CAPEX ритейлера в 2020 году не превысит размер капзатрат за 2019 год (ранее компания планировала рост капзатрат на уровне роста выручки) - прогноз был снижен с учетом корректировки планов по развитию сети. Из-за кризиса, связанного с COVID-19, компания откроет на 20% меньше магазинов "у дома" и супермаркетов, чем планировала раньше (то есть около 1,6 тыс. gross) и сократит программу обновления существующих магазинов на 40% (изначально ритейлер планировал обновить около 1,3 тыс. магазинов "у дома" и 30 супермаркетов в 2020 году).

Ранее в апреле Шехтерман говорил журналистам, что Х5 планирует пересмотреть подходы к развитию онлайн-продаж и сервисов доставки в связи со взрывным ростом спроса на них в нынешний кризис.

"Мы уже видим изменения customer experience и customer journey, паттернов поведения покупателя. Этот кризис вызвал взрывной рост онлайн-продаж perekrestok.ru и экспресс-доставки, и я уверен, что после кризиса тренд сохранится. И если до кризиса, когда планировали наше развитие, мы видели одни цифры, то, когда эта ситуация закончится, мы будем ориентироваться на другие цифры и пересматривать наш подход к развитию онлайн-сервисов в России", - заявлял он.

По оценке, которую Х5 привела в своей презентации, доля онлайн-продаж продуктов питания на российском рынке продовольственного ритейла может вырасти в 35 раз за десять лет - до 7% в 2029 году. Прогноз развития российского ритейла в ближайшие десять лет Х5 впервые представила на "Дне инвестора" в октябре 2019 года. Тогда оценки роста онлайн-торговли продуктами питания были скромнее: 4,5% от общего рынка в 2029 году (то есть компания ожидала роста этого сегмента в 22,5 раза за десять лет).

X5 Retail Group - крупнейший в России ритейлер по объему продаж. На конец марта группа объединяла 16658 магазинов, включая 15739 магазинов "у дома" "Пятерочка", 846 супермаркетов "Перекресток" и 73 гипермаркета "Карусель".

Изучив ОАО «Пятёрочка, была выявлена проблема большой текучести кадров. Работники неудовлетворенны своей работой, в основном размерами своей заработной платы и вознаграждениями. Следовательно, можно сделать вывод о неэффективности существующей системы материального стимулирования персонала.

Основная проблема компании "Пятёрочка" – это постоянная текучка кассиров и продавцов Текучесть этого персонала у предприятия доходит до 80%.

Еще одна особенность работы в торговой сфере - нередко зарплата выплачивается сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могут быть лишены премии за просроченные продукты питания, не убранные вовремя с полок, что может стать совсем уж неприятным сюрпризом для новичков. Вследствие чего, у сотрудников пропадает стимул двигаться дальше и вообще оставаться на данном месте работы.

Таким образом, текущей и самой главной проблемой для "Пятёрочки" является текучка кадров, вызванная не удовлетворённостью сотрудников заработной платой. Они имеют вполне активную позицию: хотят справедливости в оценке их труда и хотят получать за нег

соответствующую заработную плату. Большая текучесть персонала исследуемой организации свидетельствует о том, что мотивация к работе у сотрудников предприятия в целом находится на низком уровне.

Таким образом, данная ситуация будет и дольше негативно влиять на уровень трудовой активности персонала организации. Этот фактор является крайне значимым для компании "Пятёрочка", ведь каждый сотрудник стремится получить заработную плату в соответствии с выполненной им работой, и не меньше. Этот фактор очень важен для эффективной деятельности и прибыльности компании.

Если сотрудник не получает желаемой прибыли в соответствии с выполненным трудом, у него пропадает мотивация делать свою работу по максимуму качественно, вследствие чего у компании возникают проблемы связанные, например, с несоответствием цены на товар в торговом зале и на кассе, когда покупатель видит пробитый чек. Продавцы-кассиры должны до вырезать каждый чек из распечатки, сверить с каждым выставленным в зале товаром и переклеить (или не переклеить). При нехватке персонала вырезать и выставить ценники в зал до этого времени невозможно, либо сотрудники просто не ответственно к этому относятся из-за неудовлетворенности оплатой за проделанную работу.

2.3 Предложенные рекомендации для ОАО «Пятёрочки»

Для сотрудника важно, чтобы система оплаты труда и вознаграждения за его результаты была справедлива, и его труд оценивался по достоинству.

Справедливое вознаграждение за труд и признание труда каждого работника представляют важный этап организации материального стимулирования труда и должны рассматриваться руководством компании "Пятёрочка" отдельно.

Чтобы решить проблему, возникшую в ОАО «Пятёрочка», были предложены такие рекомендации по разрешению выявленных проблем, как:

- Руководитель должным позаботиться об оплате труда обеспечивающей работнику достойную зарплату, соответствующую его проделанной работе.

-Заработная плата работника не должна зависеть от результатов труда других работников, подразделений предприятия, организации в целом. Заработная плата всегда есть результат оценки индивидуального труда. Она должна изменяется только благодаря личным деловым качествам работника и степени их реализации в процессе трудовой деятельности.

- Размер заработной платы по тарифам (окладам) должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. При этом, увеличение зарплаты также необходимо координировать с производительностью и эффективностью труда.

- Целесообразно ввести в практику исследуемой организации оплаты труда такой подход, как "беспокойство об оплате труда работников со стороны руководителя", что позволит реально управлять этим процессом.

Суть такого подхода заключается в ежемесячном контроле руководителя (заведующего магазином) за суммой выдаваемой зарплаты каждому работнику. Но руководитель рассматривает заработную плату не с точки зрения поиска путей ее экономии, как это принято в современной торговой практике, а с целью определения путей повышения качества труда работников.

Диалог между руководителем и работником должен вестись в режиме свободного высказывания мнений. Это, во-первых, позволит работнику выразить свое отношение к состоянию текущих дел на предприятиях, во-вторых, снимает такой мотив неудовлетворенности трудом как невнимание руководства к проблемам работников, что позволит последним реально почувствовать себя участниками организации материального стимулирования.

В целях стимулирования сотрудников компании "Пятёрочка", можно порекомендовать использовать следующие доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам: за совмещение профессий работником; за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ), а также за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей отсутствующего работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Это показатель его финансовой конкурентоспособности, использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. В первой главе курсовой была рассмотрена экономическая сущность, цели, задачи, методики оценки финансового состояния. Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения. В условиях нестабильной, изменчивой среды большое значение в бизнесе имеет оперативная отдача капитала в виде денежных потоков. Поэтому у предпринимателей особый интерес вызывает информация об объектах вложений капитала с точки зрения их текущей эффективности. Основные денежные потоки организации формируются в виде валового дохода от продаж. Поэтому весьма актуальным представляются вопросы о том, какие из товарных запасов при используемых формах приобретения и расчётов являются наиболее выгодными в обороте? На каких товарах и формах товарных расчётов следует сконцентрировать оборотные вложения? А какие товары имеют меньшую отдачу и поэтому менее интересны? Решению этих вопросов способствует анализ валового дохода. Актуальность темы курсовой работы обусловлена современным состоянием организации финансовой деятельности в торговле. 

Во второй главе курсовой работы проведен анализ финансового состояния магазина Пятерочка. Была рассмотрена экономическая характеристика предприятия, проведен анализ платежеспособности, финансовых результатов деятельности и деловой активности. Определены основные проблемы, цели и задачи предприятия магазина Пятерочка. Организационная структура Х5 Retail Group децентрализована. Руководители всех форматов компании — торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель» — напрямую подчиняются главному исполнительному директору. В рамках каждого формата функционируют коммерческий и финансовый департаменты, департамент маркетинга, дирекция по управлению персоналом, служба безопасности и департамент развития. Торговая сеть «Пятёрочка» располагает собственной системой логистики, в то время как сети «Перекрёсток» и «Карусель» осуществляю​т совместное управление логистической деятельностью.​

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование.

Штат сотрудников "Пятерочки" не просто большой - он колоссальный. В Пятёрочка работают более 12 тысяч человек, но каждый день в отдел кадров "Пятерочки" приходят все новые и новые люди.

В составе персонала компании "Пятёрочка" выделяют три категории работников:

а)персонал управления;

б)специалисты;

в)торгово-оперативный персонал;

г)вспомогательный персонал.

Деление персонала по категориям работников представляет собой общую форму функционального разделения их труда.

Для повышения эффективности бизнеса и упрощения принятия управленческих решений разработаны системы управления бизнесом. Самые известные современные системы управления бизнесом — Бережливое производство или Lean (Лин), берущее начало с TPS (Toyota Production System); СМК — система менеджмента качества, описываемая международным стандартом ISO 9001:2008; Теория ограничений систем, созданная доктором Элияху Голдраттом; Six Sigma — продукт американской компании Motorola. И тот что подходит мне по теме которую я выбрала это СМК.

Для ОАО «Пятёрочки» был предложен такой метод борьбы с текучкой, как доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам: за совмещение профессий работником; за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ), а также за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей отсутствующего работника, а также следует ввести в практику исследуемой организации оплаты труда такой подход, как "беспокойство об оплате труда работников со стороны руководителя", что позволит реально управлять этим процессом. Таким образом, руководитель должен позаботиться об оплате труда обеспечивающей работнику достойную зарплату, соответствующую его проделанной работе, это позволит предприятию не только сохранить сотрудников, снизив текучку кадров, но и заполучить доверия клиентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Резник, С.Д. Управление изменениями в современных компаниях: Монография / С.Д. Резник, Ю.П. Анискин, Э.В. Кондратьев // - М.: Инфра-М -  2017. 261 с.
2. Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр – 2018. 258 с.
3. Пурлик В. М. Управление компанией с ориентацией на рост стоимости бизнеса / Государственное управление. Электронный вестник № 69 // -

М:. МГУ имени М.В. Ломоносова. 2018. с. 127-154

1. Е. В. Пирогова .Управление бизнес-процессами предприятия : учебное У 67 пособие / сост.. – Ульяновск : УлГТУ, 2017.
2. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие; Проспект - Москва, 2014.
3. Куликова Е.В., Зайдуллина Ч.Н., Захарова Ю.Н., Иванов Н.Г., Куклев С.Е., Рожкова Е.В., Хаймурзина Н.З. Управление изменениями: Учебное пособие / Под ред. Ивановой Т.Ю. // -  М:. КноРус – 2017. 349 с.
4. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: Учебник для студентов-бакалавров российских вузов. – М.: 14-е изд., Университет «Университет», 2016.
5. Филатова Виолетта 1С: Предприятие. Управление торговлей. Управление персоналом; БХВ-Петербург - Москва, 2010.
6. https://www.retail.ru/articles/struktura-torgovogo-predpriyatiya-pyaterochka-rabotayushchego-v-formate-diskauntera/
7. https://quality.eup.ru/MATERIALY5/birost.html
8. https://studfile.net/preview/1639946/