Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические основы изучения корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время особую актуальность и социальную значимость приобретают вопросы, связанные с повышением эффективности деятельности организаций в IТ-сфере.

В современном мире корпоративная культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая независимость и качественно новую ступень развития. Корпоративная культура задает ориентиры управления организа-цией, социально-трудовым отношениям, а также формирует и стимулирует организационно-управленческие, производственно-хозяйственные и социально-политические отношения. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать: она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, корпоративная культура закрепляет желательные в организации нормы. Таким образом, корпоративная культура является необходимой предпосылкой консенсусных социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации и сотрудничества интересов основных сил общества.

Все вышесказанное подтверждает, что выбранная тема актуальна на сегодняшний день.

Цель курсовой работы – изучить корпоративную культуру организации ООО «Сайфокс Диджитал» и дать рекомендации по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью осуществлялось решение следующих задач:

рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры;
изучить факторы корпоративной культуры;
проанализировать организационно-экономическую характеристику организации ООО «Сайфокс Диджитал»;
провести анализ практики реализации корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал»;
разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал».

Объект исследования - корпоративная культура организации.

Предмет исследования - практика реализации корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал».

Теоретической базой исследования послужили труды в области организационной и корпоративной культуры таких зарубежных авторов, как И. Ансофф, У. Бергер, Т. Дил, Д. Дэнисон, К. Камерон, А. Кеннеди, Э. Шейн, а также целого ряда других ученых. Среди отечественных авторов значительный вклад внесли работы Л.А. Аверьянова, С. Кордонского, А.А. Курочкиной, Р.А. Фатхутдинова и другие.

Методы исследования – общенаучные методы теоретического анализа, методы системного анализа, структурный метод, функциональный метод.

1 Теоретические основы изучения корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Фактически любое проявление материальной и духовной жизни организации можно рассматривать как проявление корпоративной культуры, включающей в себя ряд параметров: философия, лежащая в основе деятельности, ценности, убеждения, верования и отношения к чему-либо, нормы поведения, стандарты, запреты, стиль управления, стиль работы, подход к принятию решений, традиции, ритуалы, принятый характер взаимоотношений между людьми, коммуникационная системы и язык общения, принятые формы одежды, организация питания, отношение ко времени, способ информирования работников, трудовая этика и мотивирование, внутренняя производственная среда^[1].

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке.

Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Так К. Голд, считал, что корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли^[2].

В свою очередь, К. Шольц утверждал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения^[3].

Р.Л. Кричевский считал, что корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.^[4]

М. Армстронг считал, что корпоративная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

В.В. Козлов и А.А. Козлова считали, что корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации.

Изучив определения исследователей и ученых можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – это нечто, связывающее всех членов организации единым мышлением, это то, что не подвергается сомнению со стороны вновь вступающих в организацию. Знанием корпоративных ценностей, норм поведения должен обладать абсолютно каждый сотрудник, более того он должен разделять существующую точку зрения.

Иногда, некоторые руководители организаций, предпочитают рассматривать корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий объединить множество точек зрения, для достижение определенных общих целей, а также упростить общение внутри организации.

На сегодняшний день корпоративная культура характеризуется следующим аспектами^[5]:

все сотрудники обладают образом мышления и способом действий, которые вошли в привычку;
именно убеждения и ожидания работников формируют систему норм и правил поведения;
система взаимоотношений и атрибутов формировалась на протяжении большого количества времени, и на ее основе образуется уникальная коллективная психология.

Для формирования правильной корпоративной культуры должны быть соблюдены несколько принципов^[6]:

Рисунок 1 – Основные принципы корпоративной культуры

Все организационные процессы являются длительными и сложными в своем формировании, и формирование корпоративной культуры не исключение.

Выделим основные этапы в ее формирования на рисунке 2.

Рисунок 2 – Основные этапы формирование корпоративной культуры

Все вышеперечисленные шаги и их результаты обычно описаны в корпоративном кодексе организации. Этот документ особенно полезен, когда компании принимают новых сотрудников и направляют их на адаптацию, что дает вам мгновенное представление о потенциальных сотрудниках компании.

Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры^[7].

Таблица 1

Типы корпоративных культур

Тип корпоративной культуры	Основные ценности корпоративной культуры
Бюрократический	- Систематический подход к ведению дел - Традиции - Следование регламенту - Сотрудничество и единение - Согласованность действий Лояльность
Органический	- Учет потребностей сотрудников, неформальная забота - Увлеченность общим делом - причастность - Ответственность - Заинтересованность - Преданность
Предпринимательский	- Инновации - Творческий подход - Умение рисковать - Инициативность - Способность сотрудников самостоятельно принимать решения
Командный	- Все сотрудники разделяют цели и задачи компании - Ориентация на результат - Здоровый формализм

Основываясь на многочисленных исследованиях, ведущие теоретики и практики доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на поведение групп и индивидов, на деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на человека, что от нее зависит, будут ли люди работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относиться к работе равнодушно.

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов организационного поведения, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

1.2 Факторы корпоративной культуры, влияющие на управление организационным поведением

Современная экономическая среда оказывает колоссальное воздействие на предприятия в IT-сфере. Ее влияние распространяется даже на такое нематериальное явление, как корпоративная культура.

Корпоративная культура IT– организаций – довольно специфична и несет особый интерес для исследователей, так как профессиональная деятельность членов такого коллектива предусматривает «общение» человека не с людьми, а с техникой. Современные IT– компании придают большое значение формированию эффективной корпоративной культуры.

Здесь руководители не жалеют ни времени ни денег на то, чтобы их организация была наиболее привлекательной на рынке труда программистов.

В построении эффективной корпоративной культуры каждая ITкомпания пытается быть индивидуальной и выделиться. Так, например, в LinkedIn есть своя музыкальная группа, все сотрудники Twitter имеют доступ к конфиденциальной информации.

Практически все IT–компании нацелены на рост сотрудников. Так, работники компании 2ГИС уверяют, что в их компании сделаны все возможности для карьерного роста, развития и обучения. Здесь сотрудник и его знания являются главной ценностью.

На данный момент, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура именно IT–компаний в разных странах имеет общие черты. Связано это с рядом причин. Во–первых, программисты обладают знаниями сразу нескольких языков, поэтому спокойно могут трудоустроиться в компании другой страны, поэтому конкурентный рынок широкий и компаниям приходится работать в направлении улучшения организационной культуры.

Второй причиной является то, что на данный момент большинство компаний открывают свои филиалы в разных городах и странах, но тенденция корпоративной культуры сохраняется и имеет одинаковые черты, что в офисе США, что в российском филиале той же компании. Отличать корпоративную культуру одной и другой фирмы может масштаб компании. Как правило, небольшие организации, где еще не так велик объем выручки стараются раскручивать корпоративную культуру в меру своих возможностей, поэтому просто не могут себе позволить корпоративную столовую или тренажерный зал прямо в офисе.

На рисунке 3 представлены факторы формирования корпоративной культуры^[8].

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Вторичные факторы

Первичные факторы

Точки концентрации высшего руководства

Организационная структура

Информационные процедуры и система передачи информации

Реакция руководства на критические ситуации

Внутренний и внешний дизайн

Стиль поведения руководства

Истории и «мифы» о важнейших событиях

Критерии оценки деятельности

Рисунок 3 - Факторы, определяющие корпоративную культуру

Рассмотрим первичные факторы более подробнее.

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Здесь важно, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Предприятия, функционирующие в совершенно идентичных условиях, могут иметь совершенно отличные друг от друга культуры. Происходит это потому, что люди воспринимают определенные события неодинаково, поскольку пропускают их сквозь призму собственных установок и опыта, которые, в свою очередь, являются уникальными, непохожими друг на друга.

В процессе управления организационным поведением человека необходимо учитывать корпоративные факторы, влияющие не него. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации

Внешняя среда оказывает серьезное влияние на организацию в IT-сфере, что, естественно, влияет на ее культуру. Однако, как показывает практика, две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это потому, что благодаря своему совместному опыту члены организации по-разному решили две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должна сделать организация, чтобы выжить в сложной внешней конкуренции. Второе – внутренняя интеграция: как внутренние процессы и отношения способствуют их внешней адаптации.

Эти особенности включают структурные и поведенческие измерения. Организация может быть проанализирована и подробно описана на основе параметров и атрибутов, перечисленных выше. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и организацией ниш на рынке и его адаптацией к изменяющейся внешней среде. Это процесс достижения организационных целей и взаимодействия с внешними представителями окружающей среды.

Таким образом, можно сделать следующие выводы по первой главе: внешнее окружение оказывает значительное влияние на становление корпоративной культуры, ее структуру и отдельные элементы, однако основную роль в этом процессе играет внутриорганизационная составляющая.

2 Реализация корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Сайфокс Диджитал» занимается разработкой и внедрением собственных решений для IT, Телекома и рынка финансов. C 2009 года компания успешно создаёт, модернизирует и поддерживает сложные интеллектуальные информационно-аналитические системы для решения задач коммерческих организаций.

Также компания занимается:

разработкой решений для телефонии IMS/VoLTE, включая порталы управления услугами
разработкой платформы анализа сигнального трафика оператора (2G/3G/PS Core/CS Core и т.д.);
построением сервисов событийного маркетинга на основе поведения абонентов в режиме реального времени;
анализом больших данных, включая методы машинного обучения, для выявления целевых сегментов для маркетинга и построения систем оценки (финансовый скоринг, отток абонентской базы и прочее).

ООО «Сайфокс Диджитал» создает инновационные решения, направленные на увеличение использования голоса и доходов от цифровых услуг. Показатель North Star - это дополнительный доход оператора связи, созданный в 2019 году. В организации представлена линейно-функциональная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

В приложении 1 подробно изображена структура управления ООО «Сайфокс Диджитал».

Общее руководство организацией осуществляет генеральный директор. Функциональные обязанности всех сотрудников организации регламентируются должностными инструкциями ООО «Сайфокс Диджитал», которые утверждаются директором.

Далее в таблице представим основные экономические показатели ООО «Сайфокс Диджитал» за 2017-2019гг.

Таблица 2

Основные показатели экономической деятельности ООО «Сайфокс Диджитал» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Годы			2019/2017
Наименование показателя	2017	2018	2019	+/-	%
Выручка от продажи, тыс. руб.	71465	74898	60035	-11430	84,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.	56988	54458	47370	-9618	83,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5657	11343	5764	107	101,9
Чистая прибыль, тыс. руб.	5366	9485	6223	857	116,0
Стоимость имущества, тыс. руб.	20176	24462	19276	-900	95,5
в том числе: основных средств, тыс. руб.	4753	4516	3348	-1405	70,4
оборотных средств, тыс. руб.	15423	19946	15928	505	103,3
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	6617	12545	9905	3288	149,7
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	3559	4865	5910	2351	166,1
Численность работников, чел.	23	28	25	2	108,7
Производительность труда, тыс. руб.	3107,2	2674,9	2401,4	-705,8	77,3
Рентабельность продаж, %	7,9	15,1	9,6	1,7	121,5
Рентабельность продукции, %	7,5	12,6	10,4	2,9	138,7

Анализ таблицы 2, позволил сделать вывод, что в 2019 году выручка от продаж сократилась на 11430 тысяч рублей против 2017 года. Себестоимость продаж также сокращается с каждым годом, так в 2019 году данный показатель сократился на 9618 тысяч рублей.

На предприятии с каждым годом наблюдается увеличение чистой прибыли, так в 2019 году она увеличилась на 857 тысяч рублей против 2017 года. Стоимость имущества сократилась на 900 тысяч рублей, данное сокращение произошло за счет уменьшение основных средств на 1405 тысяч рублей. Численность сотрудников в 2019 году составила 25 человек, что на 2 человек больше чем в 2017 году. За счет снижения выручки от продаж на предприятии снизилась производительность труда на 705,8 тысяч рублей.

Рентабельность продукции увеличилась на 2,9 % в 2019 году против 2017 года, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию.

Таким образом, можно сделать вывод, что с каждым годом основные экономические показатели увеличиваются, а значит что эффективность деятельности ООО «Сайфокс Диджитал» улучшается.

Сегодня главный приоритет ООО «Сайфокс Диджитал» – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их уровень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава ООО «Сайфокс Диджитал» по категориям персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика структуры персонала ООО «Сайфокс Диджитал» в 2017-2019гг.

Персонал	2017г.		2018г.		2019г.		Отклонение (+/-)
Персонал	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Отклонение (+/-)
Административно- управленческий	7	30,4	9	32,1	8	32,0	+1
Обслуживающий	13	56,5	15	53,6	14	56,0	+1
Хозяйственный	3	13,1	4	14,3	3	12,0	0
Итого:	23	100	28	100	25	100	+2

Анализ персонала за 2017-2019 гг. показал, что по структуре в 2019 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (56%), по сравнению с 2017 годом число работников данной категории увеличилось на 1 человека. Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения. Среднесписочная численность сотрудников в 2019 году составила 25 человек, это на 2 человека больше, чем в 2017 году.

В таблице 4 представлена структура образовательного уровня сотрудников ООО «Сайфокс Диджитал».

Таблица 4

Структура образовательного уровня сотрудников ООО «Сайфокс Диджитал» в 2017-2019гг.

Вид образования	2017г.		2018г.		2019г.		2019/2017, +/-	2019/2017, %
Вид образования	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %	2019/2017, +/-	2019/2017, %
Высшее	15	65,2	17	60,7	17	68,0	+2	113,3
Неполное высшее	5	21,7	7	25,0	6	24,0	+1	120,0
Среднее специальное	3	13,1	4	14,3	2	8,0	-1	66,6
Итого	23	100	28	100	25	100	+2	108,7

Данные таблицы 4 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала занимают работники с высшим образованием – 17 человек (68,0%). Наименьшую долю занимают работники со средним специальным образованием – 2 человека (8,0%).

Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении 2017-2019гг. в ООО «Сайфокс Диджитал» наблюдается увеличение численности персонала. Увеличение численности персонала свидетельсвует о расширении производства в в ООО «Сайфокс Диджитал». ООО «Сайфокс Диджитал» является молодой и амбициозной структурой в отношении обслуживающего на предприятии персонала. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

2.2 Анализ практики реализации корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал»

Персонал ООО «Сайфокс Диджитал» – единый активный ресурс компании в достижении бизнес задач. ООО «Сайфокс Диджитал» заинтересован в сотрудничестве с высококвалифицированными специалистами, имеющими высокий потенциал, способными внести личный вклад в развитие компании».

Рисунок 4 - Особенности кадровой политики ООО «Сайфокс Диджитал»

Становление и эффективность работы любой организации существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в ней и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющей внутренней среды организации, оказывающей значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.

Сегодняшняя корпоративная культура персонала в ООО «Сайфокс Диджитал» – это весьма значимая составляющая организационной культуры, сложно найти руководителя, отрицающего ее воздействие, позитивное или негативное, на работу всей организации.

Действующие в ООО «Сайфокс Диджитал» мероприятия являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и давно стали устоявшейся традицией. Они направлены на развитие сотрудников, командообразование, укрепление связей в коллективе и повышение вовлеченности.

ООО «Сайфокс Диджитал» неукоснительно соблюдает требования законодательства, придерживается принципов этического поведения при взаимодействии с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, руководствуется принципами подотчетности и прозрачности при осуществлении деятельности. Усилия компании направлены на предотвращение коррупции и осуществление ответственного вовлечения в политику, поддержание добросовестной конкуренции и уважения прав собственности.

На рисунке 5 представлены формы корпоративной культуры как инструменты управления организационным поведением в ООО «Сайфокс Диджитал».

Рисунок 5 – Формы корпоративной культуры как инструменты управления организационным поведением в ООО «Сайфокс Диджитал»

Корпоративный дух - мощный фактор, обеспечивающий стабильность и развитие организации. Развитие корпоративного духа является не менее важным и действенным мотивом, чем материальное вознаграждении.

К мероприятиям, цель которых является укрепление корпоративного духа сотрудников и развитие корпоративной культуры персонала в ООО «Сайфокс Диджитал», можно отнести следующие:

реализация плана социальных инвестиций с учетом расширения производственной базы;
максимальная реализация внутренних резервов в численности и эффективности персонала;
формирование единой управленческой культуры на всех предприятиях группы на основе эффективной системы трансляции корпоративных ценностей;
развитие сотрудников на базе эффективной системы корпоративного обучения и кроссфункционального взаимодействия.

Корпоративные ценности ООО «Сайфокс Диджитал» представлены на рисунке 6.

Сотрудники ООО «Сайфокс Диджитал» при выполнении профессиональных действий обязуются придерживаться действующих правовых положений. Организация обеспечивает высокий уровень профессионализма своих работников, что предотвращает совершение действий, которые могут нанести вред репутации ООО «Сайфокс Диджитал».

Миссия ООО «Сайфокс Диджитал» - создание инновационных решений, направленные на увеличение использования голоса и доходов от цифровых услуг.

Индивидуальность, фирменный стиль, благородство и трудолюбие отличают молодых людей организации.

ООО «Сайфокс Диджитал» серьезно относится к формированию кадрового резерва внутри компании. Кадровый резерв формируется для своевременного назначения сотрудников на вакантные должности внутри группы, снижения управленческих рисков при назначениях на руководящие должности, сокращения адаптации, а также для создания оптимальных условий для эффективного применения и раскрытия потенциала, повышения мотивации профессионального, личностного и карьерного развития.

Рисунок 6 – Корпоративные ценности ООО «Сайфокс Диджитал»

При формировании кадрового резерва особое внимание уделяется оценке кандидатов. В первую очередь отбор претендентов идет по формальным критериям (стаж работы в текущей должности, успешность в текущей должности). C кандидатами, соответствующими формальным критериям, проводится входное интервью с целью определения лояльности к компании и мотивации к дальнейшему развитию.

Важное место в отношении к персоналу также является адаптация сотрудников. Однако в ООО «Сайфокс Диджитал» отсутствует как таковая система адаптации персонала. Обучение практически не производится, только небольшой инструктаж вновь принятого сотрудника и некоторое время контролируется коллегами при работе с клиентами.

Аттестация. Аттестация в компании проводится ежегодно. Причем аттестация проводится, как в отношении руководящих сотрудников, так и рядовых работников организации. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия, которая состоит из 5 специалистов организации. Оценка аттестуемых осуществляется членами аттестационной комиссии но 10-балльнй шкале, после чего выводятся средние баллы, а также дается одна из трех рекомендаций:

сотрудник не соответствует занимаемой должности, необходим либо перевод на другую должность, либо увольнении;
сотрудник соответствует занимаемой должности;
продвижение сотрудника по карьерной лестнице.

В ООО «Сайфокс Диджитал» применяются как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала.

Все методы стимулирующих средств, которые используются на ООО «Сайфокс Диджитал», объединены и представлены в таблице 5.

Таблица 5

Перечень стимулирующих средств, применяемых в ООО «Сайфокс Диджитал»

Форма стимулирования	Основное содержание
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии)
Социальный пакет	Выплата всех льгот, оплата отпусков, больничных листов, материальная помощь, бесплатное питание
Ссуды	Предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд
Внутренняя культура	Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками, проведение корпоративных мероприятии в честь праздников, чествование ветеранов

На предприятии большое значение придается нематериальной мотивации персонала, действенным инструментом которого является представление наиболее отличившихся работников к корпоративными наградами.

ООО «Сайфокс Диджитал» проводит активную социальную политику, направленную на поощрение интересов сотрудников и их семей, пропаганду здорового образа жизни. Детям работников оказывается содействие в получении высшего и среднего специального образования, а также в трудоустройстве на летний период. Сотрудникам выдается единовременное поощрение в связи с юбилеем, компенсация ритуальных услуг в случае смерти работников или ближайших родственников.

Предприятие финансирует организацию физкультурно-оздоровительной работы с работниками предприятия и членами их семей, организацию новогодних мероприятий, новогодние подарки детям работников.

Корпоративное поведение ООО «Сайфокс Диджитал» основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствует эффективной деятельности предприятия, в том числе увеличению стоимости активов общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности общества и регулируется Кодексом корпоративного поведения, который обеспечивает информационную открытость и публичность компании, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения привлекательности компании.

Проанализируем состояние корпоративной культуры в ООО «Сайфокс Диджитал» с помощью методики изучения корпоративной культуры, представленных в научной литературе.

С целью определения факта, помогает ли культура достигать целей и задач организации, и выработать план мероприятий по адаптации культуры воспользуемся эффективным инструментом, описанным К. Камероном и Р. Куинном в книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Назначение указанного инструмента – идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований.

Руководством компании проведено исследование 25 респондентов по методике Камерона и Куинна.

Анализ корпоративной культуры в ООО «Сайфокс Диджитал», основанного на методике Камерона и Куинна (таблица 6).

Таблица 6

Общий профиль корпоративной культуры в ООО «Сайфокс Диджитал»

Альтернатива	Тип культуры	ООО «Сайфокс Диджитал»
Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	15,8	14,9
B	Адхократия	21,3	24,9
C	Рынок	17,5	13,7
D	Бюрократия	45,4	46,5

У ООО «Сайфокс Диджитал» бюрократическая культура, которая характеризуется формализованностью и структурированностью работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный профиль отражает следующие тенденции:

доминирование в ООО «Сайфокс Диджитал» бюрократического типа культуры;
небольшое влияние адхократии;
преимущественная ориентация предприятия на внешнюю среду;
наличие достаточно высокого влияния рыночной культуры.

3 Совершенствование корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал»

3.1 Использование корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением в ООО «Сайфокс Диджитал»

С целью исследования проблем использования корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением необходимо узнать мнения сотрудников ООО «Сайфокс Диджитал» о сложившемся корпоративной культуре. Для этого был разработан и проведен опрос сотрудников.

Анкета состояла из 9 блоков вопросов, каждый из которых выяснял мнение респондентав об использовании корпоративной культуры в организации. Ниже приведем анализ анкетирования сотрудников.

Первый вопрос был направлен на выяснение мнения респондентов об уровне заботы и контроля профессионализма сотрудников.

Результаты представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников

Из рисунка 7 видно, что большинство сотрудников считают, что уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников в ООО «Сайфокс Диджитал» находится на низком уровне, так ответило 35% опрошенных.

Следующий вопрос был направлен на выяснение мнения респондентов об удовлетворенности условиями труда в ООО «Сайфокс Диджитал».

Результаты представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Удовлетворенности условиями труда сотрудников

Из рисунка 8 видно, что большинство сотрудников ответили, что их устраивают условия труда в ООО «Сайфокс Диджитал», так ответили 55% опрошенных.

Следущий ворос был направлен на выяснение атмосферы в коллективе.

Результаты представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Атмосфера в коллективе

Из рисунка 9 видно, что большинство считают атмосферу в коллективе на среднем уровне ее развития, что дает руководству поле деятельности для совершенствования этого элемента корпоративной культуры. Отрадно то, что уровень, имеющий «тенденцию к деградации» назвало 5% сотрудников.

Следущий ворос был направлен на выяснение наличии адаптации в коллективе.

Результаты представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Наличие адаптации в ООО «Сайфокс Диджитал»

Из рисунка 10 видно, что большинство считают, что как таковой адаптации нет, проводится только небольшой инструктаж, что создает сотруднику дискомфорт на рабочем месте.

Следущий вопрос посвящался выяснению мнения сотрудников о корпоративных традициях и досуге. Результаты представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 – Уровень знания о существовании корпоративных традиций и досуга

Ответы на этот блок воросов разделились практически поровну между высоким, средним и низким уровнем.

Таким образом, результаты опроса выявили среднюю удовлетворенность использования как инструмента управления организационным поведением в ООО «Сайфокс Диджитал». Проблемными вопросами в формировании корпоративной культуры по-прежнему остаются:

не развития система адаптации сотрудников;
неэффективная система подбора персонала;
слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
низкая вовлеченность персонала в деятельность организации;
неэффективная система нематериального стимулирования.

Таким образом, в результате выявленных проблем в корпоративной культуре необходимо разработать и внедрить мероприятия, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры организации

На основе проведенного анализа использования корпоративной культуры ООО «Сайфокс Диджитал», можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию.

1. Для повышения эффективности использования корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением необходимо разработать программу адаптации новых сотрудников.

Программа адаптации сотрудников представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Новая программа адаптации для сотрудников ООО «Сайфокс Диджитал»

Адаптация сотрудников означает приспособление, привыкание работника к требованиям должности, усвоение им организационно-технических и социальных норм поведения в организации, общения с клиентами.

Рассмотрим каждый этап адаптации сотрудников более подробно.

Первый этап. Введение в организацию. «Процедура введения в организацию будет способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать сотрудников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь, требования и ожидания со стороны организации».

Длительность этапа: 1-2 недели.

Второй этап. Введение в коллектив. Основная нагрузка здесь придется на руководителя отдела. Первый разговор с новичком необходимо построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. В ходе разговора с новичком будут созданы условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Также нового сотрудника знакомят с коллективом, традициями организации, информируют о смежных подразделениях, о внешних отношениях и связях.

Длительность этапа: 1-3 недели.

Третий этап. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового сотрудника будет начинать свое общение с новичком после того, как с ним побеседует руководитель отдела. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает перед новым сотрудником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

План введения нового сотрудника в должность разрабатывается с целью определения конкретных действий нового работника по ознакомлению с профессиональными обязанностями; деятельностью организации; нормативно-правовой базой; документами, регламентирующими профессиональную деятельность работника.

Длительность этапа: 3-6 месяцев.

Четвертый этап. Закрепление за новичком опытного наставника. Для успеха адаптации необходимо внедрить практику наставничества. К преимуществам успешных программ наставничества относятся более высокая лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения, сокращение пути к достижению целей. Наиболее целесообразно будет не назначать наставников, а предоставить свободу выбора среди опытных сотрудников. Длительность этапа: 6 месяцев.

Для того чтобы практика наставничества была более эффективной, необходимо опытных сотрудников мотивировать за систему наставничества.

Для этого предлагается внедрить следующие этапы оценки работы наставников:

1. Оценка работы подопечного. На этом этапе адаптации следует провести оценку работы подопечного. Критерии оценки представлены в приложении 2.

По итогам оценки делаются следующие выводы: если подопечный набрал 1-8 балла – то работа наставника оценивается плохо; если подопечный набрал 9-16 балла – то работа наставника оценивается удовлетворительно; если подопечный набрал 17-24 балла – то работа наставника оценивается отлично.

2. Оценка работы наставника подопечным. Для того чтобы оценить работу наставника подопечному будет предложено заполнить таблицу, которая представлена в приложении 3.Таким образом, если по итогам оценки наставник набрал: 1-6 балла – его работа оценивается плохо; 7-12 балла – его работа оценивается удовлетворительно; 13-18 балла – его работа оценивается отлично.

3. На последнем этапе следует провести оценку деятельности подопечного руководителем.

Критерии оценки представлены в приложении 4.

Оценка уровня готовности сотрудников к изменениям. Проводится с помощью определения критериев адаптации, после чего составляется мониторинг сотрудников по каждому критерию с оценочными баллами (1-нарушение, 0 – нет нарушений)». В конце адаптационного периода руководитель принимает решения, если работа наставника оценивается на «отлично», то ему выплачиваются различные премии.

В таблице 7 представлены варианты материальной мотивации наставников в ООО «Сайфокс Диджитал».

Таблица 7

Материальная мотивация наставников в ООО «Сайфокс Диджитал»

Варианты мотивации	Размер премии к окладу
Единовременная выплата материального вознаграждения	премия в размере 5000 руб. к окладу
Регулярные доплаты в течение всего периода наставничества	ежемесячная премия в размере 500 руб. к должностному окладу
Ежеквартальные и годовые премии, в случае достижения подопечным заданных показателей или по итогам успешного прохождения им испытательного срока	ежеквартальная премия в размере 2500 руб. к должностному окладу годовая премия в размере 7000 руб.

Процедура наставничества крайне важна, ведь она дает возможность сотрудникам приспосабливаться к изменениям. Разработанная программа, направленная на усовершенствование мероприятий адаптационного периода нового сотрудника, позволит сформировать комфортный климат в коллективе и снизить текучесть кадров.

2. Внедрение материальной и нематериальной системы мотивации сотрудников.

Так для повышения эффективности использования корпоративной культуры необходимо разработать план поощрений и премирования сотрудников в ООО «Сайфокс Диджитал».

Система материального стимулирования в ООО «Сайфокс Диджитал» будет состоять из трех блоков:

Рисунок 13 - Новая система материального стимулирования

Надбавка за результаты работы.

В таблице 8 изобразим надбравки за результаты работ

Таблица 8

Основные надбавки за результаты работы в ООО «Сайфокс Диджитал», %

Наименование

Проценты от оклада

Привлечение новых клиентов

1. Бонус (премия)

2. Процент от продаж (новым клиентам)

Удержание клиентов

1. Премия

2. Бонусы

10%

Увеличение объема продаж

1. Процент от объема перевыполнения плана продаж

2. Установлением планки плана–минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции (вплоть до увольнения)

3. Бонус за перевыполнение плана продаж

17%

2000 руб.

Эффективное руководство отделами

1. Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового плана продаж

2. Премия за соблюдение квоты

10%

1500 руб.

Премирование работников осуществляется ежегодно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу и предприимчивость в работе.

Премия за выслугу лет.

Внедрение системы нематериального стимулирования. Необходимо внедрить такие нематериальные стимулы.

Таким образом, внедрение разработанных рекомендаций позволят в организации повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.

3. В ООО «Сайфокс Диджитал» предлагается также проводить деловые игры и различные тренинги.

Таким образом, сотрудники освоят следующие навыки:

познакомятся взаимодействовать в группе;
научатся выполнять упражнения, которые помогут развить навык слушания, а также предлагать свои решения поставленных задач, уметь правильно воспринимать критику при «продаже»;
научатся управлять конфликтами, использовать современные стратегии и тактики управления конфликтами;
начнут доверять членам команды и ответственность за всю команду (ответственность не только за себя, но и за других членов команды);
освоят технику «мозгового штурма», которая позволит решить поставленные проблемы;
научатся принимать правильные решения.

В таблице 9 проанализируем экономическую эффективность предложенных мероприятий в ООО «Сайфокс Диджитал».

Таблица 9

Экономическая эффективность предложенных мероприятий в ООО «Сайфокс Диджитал» на 2020 год

Показатели	2019 г.	Прогноз на 2020 год	Изменение
Численность персонала, чел.	25	25	0
Принято, чел.	14	10	-4
Уволено, чел.	6	3	-3
Коэффициент текучести кадров, %	24,0	12,0	-12,0
Производительность труда, тыс. руб.	2401,4	2641,5	+240,1
Выручка, тыс. руб.	60035	68943	+6003

Из таблицы 9 видно, что в прогнозном году выручка вырастет на 10% и составит: 60035 тыс.руб. + 10% = 66038 тыс.руб., то есть на 6003 тыс.руб.

Тогда производительность труда составит: 66038 тыс.руб. / 25 чел. = 2641,5 тыс.руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит:

6003 – 2390 (расходы на мероприятия) = 3613 тыс.руб.

Далее изобразим графически прогнозные экономические показатели в ООО «Сайфокс Диджитал».

Рисунок 14 - Прогнозные экономические показатели в ООО «Сайфокс Диджитал»

Таким образом, в результате реализации мероприятий повысится заинтересованность сотрудников в обеспечении трудовой деятельности, а также повысится производительность труда и улучшится социально-психологический климат.

Заключение

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации, и на организацию в целом. Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Анализ реализации корпоративной культуры рассматривали на примере ООО «Сайфокс Диджитал». ООО «Сайфокс Диджитал» занимается разработкой и внедрением собственных решений для IT, Телекома и рынка финансов.

На протяжении 2017-2019гг. в ООО «Сайфокс Диджитал» наблюдается увеличение численности персонала. Увеличение численности персонала свидетельсвует о расширении производства в в ООО «Сайфокс Диджитал». ООО «Сайфокс Диджитал» является молодой и амбициозной структурой в отношении обслуживающего на предприятии персонала. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

Проанализировав корпоративную культуры организации выявили, что у ООО «Сайфокс Диджитал» бюрократическая культура, которая характеризуется формализованностью и структурированностью работы.

В результате опроса выявили следующие проблемы:

не развития система адаптации сотрудников;
неэффективная система подбора персонала;
слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
низкая вовлеченность персонала в деятельность организации;
неэффективная система нематериального стимулирования.

На основе проведенного анализа использования корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением в ООО «Сайфокс Диджитал», можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию:

для повышения эффективности использования корпоративной культуры как инструмента управления организационным поведением необходимо разработать программу адаптации новых сотрудников;
внедрение материальной и нематериальной системы мотивации сотрудников;
в ООО «Сайфокс Диджитал» предлагается также проводить деловые игры и различные тренинги;
важное место в системе развития корпоративной культуры занимает карьерная лестница сотрудника. Построение карьеры многими считается самой важной и определяющей целью в жизни.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 3613 тыс.руб.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 04.11.2019) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. - 16.02.1998. - № 7. - Ст. 785

Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова. - М.: Норма, 2017. – 256 с.

Ажгулов, К.Ж. Понятие и сущность корпоративной культуры / К.Ж.Ажгулов // Материалы международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 44-47.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.

Алексеев, А.Н. Корпоративная культура предприятия в условиях инновационной экономики / А.Н.Алексеев // Транспортное дело России. - 2014.- № 2. - С. 129-131.

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Баженов, Г.Е. Корпоративная культура бережливого производства / Г.Е.Баженов, А.В. Дьячкова // Экономика и предпринимательство. - 2016.- № 11-1 (76-1). С. 701-703.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.

Банкет, А.С. Понятие, сущность и основные черты корпоративной культуры / А.С. Банкет, О.Н. Коломыц // Сборник статей международной научно-практической конференции. в 3-х частях. - 2017. - С. 66-68.
Бармашова, Л.В. Формирование корпоративных отношений на предприятии (фирме) / Л.В. Бармашова, Т.Н.Сильченкова // Федеральное агентство по образованию, филиал Московского индустриального университета в г. Вязьме. - Вязьма, 2015. - 206 с.

Белкин В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. Содержание и роль корпоративной культуры в российских организациях // Журнал экономической теории. 2018. Т. 15. № 3. С. 449-461.

Белова, А. Теория и практика связей с общественностью / А. Белова. – СПб.: Издательство «Северо-запад», 2014. – 210 с.

Бердникова, Л.Ф., Ситдикова, Г.М. Социально-экономическое содержание текучести кадров в современных условиях труда // Карельский научный журнал. - 2018. - Т. 7. - № 1 (22). - С. 98-100.

Блохинская А.В., Коркина О.А. Мотивация персонала как составная часть корпоративного имиджа // Вестник Амурского государственного университета. Серия: Гуманитарные науки. 2017. № 76. С. 97-99.

Буева, И.И. Формирование корпоративной культуры / И.И.Буева // Профессиональное образование. Столица. - 2016.- № 6. С. 16-17.

Василенко, С.В. Корпоративная культуры как элемент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков, 2016. - 136 c.

Голд, К. Управление успехом: Сравнение частный и государственный секторы / К. Голд // Обзор государственного управления, 2015. - С. 568-575.

Демидова, О.М. Факторы, влияющие на корпоративную культуру организации / О.М. Демидова // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. - № 4 (20). - С. 547-553.

Иванова, С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников / С. Иванова. - М.: Дрофа, 2015. – 556 с.

Иванова, С.С. Проблемы управления корпоративной культурой / С.С. Иванова // Экономика и социум. - 2018. - № 6 (49). - С. 1516-1519.

Козлов, В.В. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса / В.В.Козлов. - М. МИЭМП, 2015. – 452 с.

Кудрявых, О.Д. Изучение элементов корпоративной культуры / О.Д. Кудрявых // Форум молодых ученых. - 2018. - № 12-2 (28). - С. 1247-1250.

Омарккожаева, А.Н. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы / А. Н. Омаркожаева // Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. - 2015. С. 120-124.
Полынова, Л.В. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры высшего образовательного учреждения / Л.В.Полынова, Е.В.Гусев // Известия института систем управления СГЭУ. - 2016. - № 2 (14). С. 224-227.
Психология лидерства: учебное пособие / Под ред. Р. Л. Кричевского. – М.: Статут, 2017. - 541 с.
Скворцова, Л.А. Корпоративная культура: основные концепции развития / Л,А.Скворцова // Вестник Забайкальского государственного университета. - 2015.- № 7 (122). - С. 83-89.

Сметанина, М.Д. К вопросу о соотношении понятий «организационная культура» и «корпоративная культура» / М.Д. Сметанина // Гуманитарная парадигма. - 2018. - № 3 (6). - С. 63-69.

Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2015. - 194 c.

Спивак, В.А., Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - М.:Дрофа, 2015. - 356 с.

Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 с

Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. - М.: Инфра - М, 2016. - 637 с.

Шольц, К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. - 2015. №3. - С. 111-114.

Приложения

Приложение 1

Генеральный директор

Сотрудник по управлению проектами

Директор по продукту

Технический директор

Коммерческий директор

Руководитель продукта

Директор проектного офиса

Руководитель группы поддержки и эксплуатации

Главный финансовый директор

старший программист бэкенд разработки

инженер-программист

старший специалист

Управляющая компания

программист бэкенд разработки

менеджер проектов

ведущий программист

специалист

менеджер по продажам

бекенд разработчик

системный администратор

офис-менеджер

программист мобильной разработки

ведущий маркетинговый аналитик

дизайнер

Организационная структура управления ООО «Сайфокс Диджитал»

Приложение 2

Критерии оценки работы подопечного

Критерии оценки	1 балл - плохо	2 балла - удовлетворительно	3 балла -отлично
Исполнительность, отношение к работе, инициативность, работоспособность
Профессиональные знания и умения
Коммуникабельность
Умение координировать и взаимодействовать
Аналитические способности
Личностные качества
Степень освоения основных управленческих процессов, уровень знания нормативных документов
Освоение практических методов работы

Приложение 3

Критерии оценки подопечного работы наставника

Дайте оценку деятельности Вашего наставника по 3 бальной шкале
1 – очень плохо	2 - удовлетворительно	3 - отлично
Насколько Ваш наставник был дружелюбен и отзывчив к Вам
1 – очень плохо	2 - удовлетворительно	3 - отлично
Как часто Вам приходилось обращаться к наставнику за помощью
часто – 1	время от времени - 2	не приходилось - 3
Как вы считаете, Ваш наставник приложил все усилия, чтобы помочь Вам
1 - нет	2 - средне	3 - да
Вы удовлетворены оказанной Вам наставником помощью
1 - нет	2 - средне	3 - да
Пригодились ли Вам в дальнейшей работе советы Вашего наставника
1 - нет	2 – что-то среднее	3 - да

Приложение 4

Оценка уровня готовности сотрудников руководителем

Ф.И.О. сотрудника	Дни
Критерии	1-й день	2 –й день	3-й день	…	n –й день
Выполнение ежедневных заданий
Умение адаптироваться на рабочем месте
Качество работы
Соблюдение трудовой дисциплины
Умение координировать и взаимодействовать
Итого

Ажгулов К.Ж. Понятие и сущность корпоративной культуры / К.Ж.Ажгулов // Материалы международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 44-47. ↑
Голд К. Управление успехом: Сравнение частный и государственный секторы / К. Голд // Обзор государственного управления, 2015. - С. 568-575. ↑
Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. - 2015. №3. - С. 111-114. ↑
Психология лидерства: учебное пособие / Под ред. Р. Л. Кричевского. – М.: Статут, 2017. – С. 85. ↑
Алексеев А.Н. Корпоративная культура предприятия в условиях инновационной экономики / А.Н.Алексеев // Транспортное дело России. - 2014.- № 2. - С. 129-131. ↑
Белокопытов А.В. Управление корпоративной культурой в коммерческой организации / А.В. Белокопытов // Лидерство и менеджмент. - 2018. - Т. 5. - № 2. - С. 71-76. ↑
Ажгулов К.Ж. Понятие и сущность корпоративной культуры / К.Ж.Ажгулов // Материалы международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 44-47. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 85 ↑