Выбор стиля руководства в организации (Стиль руководства: понятие, сущность и основные понятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Методы управления персоналом – актуальная тема, вокруг которой постоянно возникают громкие споры. Психологи и специалисты в сфере менеджмента не могут прийти к единому решению, касаемо данного вопроса. Сама теория управления персоналом появилась в начале двадцатого столетия. За это время, созданные методы неоднократно видоизменялись и приобретали новое значение. Развитие данной науки привело к созданию нескольких фундаментальных моделей управления персонала. Каждая методика имеет уникальную специфику и отличается от других стилей руководства.

Цель исследования – провести анализ выбора стиля руководства в организации.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть выбора стиля руководства в организации основные понятия;
2. Рассмотреть влияние стиля руководства на коллектив организации.

Объект исследования – стиль руководства.

Предмет исследования – выбор стиля руководства.

Методы исследования: традиционный анализ документов, статистические методы обработки информации.

Экономико–статистическую базу исследования составили документы бухгалтерской отчетности, кадровые документы, отчетная документация организации.

Теоретическую базу исследования составили исследования А.Я. Кибанова, который рассматривает концепции управление персоналом как систему, глубоко раскрывает ее сущность, функции методы и технологии. Исследователи В.Р. Веснин, Л.В. Ивановская, В.В. Травин, А.Г. Поршнев охватывают широкий круг проблем концепции управления: экономических, правовых, организационных. Л.И. Лукичева описывает различные технологии концепции управления.

Работа состоит из введения двух глав, заключения и списка использованных источников. Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, цель и задачи. В первой главе рассматривается стиль руководства: понятие, сущность и основные понятия. Во второй главе приводится влияние стиля руководства на коллектив организации. В заключении  сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

1. Стиль руководства: понятие, сущность и основные понятия

1.1. Руководитель и организация

Руководство - деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда ^[1].

Руководитель - формальный, но не всегда фактический лидер^[2]. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией. Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Слово «руководитель» образовано при помощи слияния фразы «ведущий за руку». В каждой компании имеется работник, несущий ответственность за контроль над работой всех механизмов. Трудовой коллектив является именно тем механизмом, от которого зависит дальнейшая судьба компании. Это означает, что первостепенной задачей руководства является отслеживание всех действий работников. Администрация компании должна приложить все свои силы для того, чтобы добиться целей, намеченных её владельцем. Чтобы выполнить эту задачу, необходимо наладить грамотную связь между руководством и остальным коллективом.

Термин «стиль» имеет греческие корни^[3]. Изначально это слово использовалось для обозначения металлического стержня, который использовался для создания надписей на восковых досках. Чуть позже это слово стало использоваться для обозначения уникального почерка. Основываясь на значении этого слова можно сделать вывод, что стиль управления является своеобразной методикой общения с подчиненными. Стиль руководства может различаться в зависимости от личностных качеств человека. Формирование «почерка» происходит в процессе работы на управляющей должности. Многие эксперты в сфере психологии отмечают, что все люди имеют уникальную модель поведения, несмотря на то, что соблюдают одни и те же нормы и правила.

1.2. Основные стили руководства в организациях

Стиль руководства обладает устойчивостью, что проявляется в частом повторении тех или иных приемов работы. Но вместе с тем, он поддается изменениям^[4].

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности^[5]. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный конкретный стиль, почерк руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Стиль руководства выражает отношение, которые складываются между руководителем и подчиненными.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет разнообразие конкретных стилей руководства^[6].

Это разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и классифицировать по 2 основным признакам:

• по степени использования руководителем власти;
• по отношению руководителя к подчиненным^[7].

В соответствии с первым признаком – степени использования власти – выделяется 3 наиболее распространенных стиля руководства:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный^[8].

Авторитаризм

Данный термин обозначает властный тип управления персоналом. Основой этого стиля является желание установить собственную власть во всех сферах жизни компании. Этот метод управления подразумевает то, что работники фирмы будут получать минимальные крупицы информации. Такой подход к управленческой деятельности объясняется страхом потерять собственную должность и недоверием к персоналу^[9]. Начальники, придерживающиеся этого стиля, стремятся огородиться от сильных и талантливых сотрудников. Лучшими работниками становятся те, кто способен угадать мысли начальника с первого слова.

Данный стиль управления приводит к возникновению сплетен и интриг внутри коллектива. Следует отметить, что в этом случае работники неспособны на самостоятельные действия. Большинство производственных вопросов решаются только при помощи начальства, поскольку никто из подчиненных не может спрогнозировать реакцию директора на проявленную инициативу.

Авторитарный стиль управления отличается непредсказуемостью действий лица, занимающего руководящий пост^[10]. В такой ситуации работники боятся разговаривать о возможных негативных последствиях принятых решений. Избранная манера поведения приводит к созданию иллюзии того, что все происходит согласно установленному плану. Работники не решаются отстаивать собственную позицию даже в той ситуации, когда видят неточности в решении руководителя. Важно отметить, что такая политика администрации компании мешает работе персонала из-за сильного морального давления.

Авторитарный стиль подразумевает передачу власти одному человеку^[11]. Человек, занимающий пост генерального директора, самостоятельно решает рабочие вопросы, определяет роль каждого подчиненного и лишает работников возможности самостоятельно принимать решения. Задачей сотрудников является беспрекословное выполнение распоряжений. Именно необходимость жесткого контроля объясняет тот факт, что работники получают минимальную информацию о планах начальства. Человек, выбравший эту модель управления, должен быть жестким и властным. Эффективность этого метода наблюдается только в том случае, когда начальнику удается навязать своим подчиненным собственную волю.

По мнению самого директора компании, все подчиненные стараются избежать выполнения своих непосредственных задач. Именно поэтому начальство использует различные методы контроля и принуждения к труду^[12]. Такие руководители часто внедряют в свои предприятия различные системы наказаний. Сама атмосфера, царящая в коллективе, редко принимается во внимание, поскольку начальник ставит жесткие границы между собой и работниками. По мнению психологов, данная манера поведения имеет ряд неблагоприятных последствий^[13]. В данном случае сотрудники компании рассматриваются лишь как инструмент, использующийся ради достижения поставленных целей. Люди, трудящиеся в таком коллективе, часто испытывают недовольство своей работой.

Возникновение интриг, попытки угодить начальству и подставить своих коллег являются отличной почвой для развития стресса. Увеличение психологической нагрузки приводит к возникновению различных болезней^[14]. Использование этой модели поведения целесообразно лишь в нескольких случаях:

1. Армия и условия боевых действий.
2. Государственные структуры, требующие выстраивания четкой иерархической лестницы.
3. Компании, с низким уровнем сознательности работников^[15].

Демократизм

Эта методика руководства основывается на том, что все сотрудники компании принимают участие в жизни организации. В задачу начальства входит равномерное разделение ответственности между всеми участниками трудового процесса. Название данной методики образовано благодаря латинскому слову «demos», которое переводится как «власть народа». Многие психологи утверждают, что этот стиль является одной из самых эффективных моделей управления. Анализ эффективности различных методик управления показал, что рассматриваемый вариант позволяет в несколько раз увеличить результативность труда работников^[16].

Начальство, использующее эту методику, полностью доверяет своим сотрудникам и принятым ими решениям. В таком коллективе царит равноправие, а все труженики принимают активное участие в решении всех важных вопросов, стоящих на повестке дня. Использование этой методики подразумевает создание доверительной связи между работником и администрацией. Эта связь основывается на взаимопонимании между всеми участниками рабочего процесса^[17].

Демократический стиль управления позволяет находить новые способы решения административных вопросов, благодаря участию в обсуждении каждого работника. Именно этим объясняется желание начальства выслушать мнение всех тружеников. Подобный подход гарантирует повышение качества работ и ускорение внутренних процессов. Выбор этой модели поведения означает, что руководство компании будет применять методы убеждений и стимулирования подчиненных, вместо попыток навязывания собственных решений. Этот метод подразумевает использование штрафных санкций только в той ситуации, когда генеральный директор перепробует все остальные доступные методы.

Многие психологи отмечают высокую эффективность данной стратегии поведения. Начальство, использующее эту методику, искренне интересуется достижениями работников. Все решения принимаются с учетом потребностей работников. Доброжелательное отношение способствует росту инициативности и активности тружеников^[18]. Человек, полностью удовлетворенный своей работой, стремится повысить свои профессиональные навыки и результаты труда. В такой атмосфере, каждый человек довольствуется собственным положением. Большинство специалистов отмечают, что такая атмосфера позитивно воздействует на психологическое и физическое здоровье работников^[19].

Выбранный стиль руководства тесно взаимосвязан с личностными качествами человека. Лица, выбирающие демократичную модель поведения, имеют высокий авторитет среди персонала. Для того чтобы этот стиль был эффективен, начальнику необходимо быть опытным оратором и тонким психологом. Только при наличии всех вышеперечисленных качеств, данный стиль принесет необходимый результат. В противном случае попытки начальства наладить работу внутренних механизмов компании, обречены на провал.

Либерализм

Либеральный стиль управления в организации можно назвать свободной моделью поведения, которая предполагает терпимость и снисхождение к проступкам работников^[20]. Этот метод подразумевает полную свободу действий каждого труженика. Сам начальник редко принимает непосредственное участие в рабочих моментах. Как правило, такие лица стремятся переложить свои функции на заместителя, поручая ему контроль над ситуацией.

Выбор этой модели поведения наглядно демонстрирует окружающим, что лицо, занимающее руководящий пост, плохо разбирается в своих обязанностях. В данном случае, решительные действия принимаются только в том случае, когда подобные указания поступают непосредственно от собственника компании^[21]. В случае возникновения проблем, такой директор попытается уклониться от возложенной на него ответственности. Решение важных вопросов, связанных с деятельностью фирмы, перекладывается на заместителя либо других лиц. Для того чтобы заслужить авторитет среди работников, либералы выписывают сотрудникам премии или оформляют льготы^[22].

Несмотря на все недостатки, данный стиль также демонстрирует эффективность в некоторых направлениях бизнеса. Такая модель поведения может использоваться в следующих сферах:

1. Партнерская компания, созданная несколькими адвокатами.
2. Союз писателей.
3. Фирмы, задействованные в творческой сфере^[23].

Мнения психологов весьма противоречивы в случае с этой моделью поведения^[24]. В данном случае все зависит от характера самих работников. Эффективность этой методики управления наблюдается в тех компаниях, где каждый сотрудник является самостоятельным, квалифицированным и ответственным работником. Однако даже в данном случае, руководителю нужны помощники, которые будут время от времени устанавливать жесткую дисциплину внутри компании.

Следует отметить, что существует ряд организаций, в которых подчиненные управляют руководством. В таких компаниях начальник является хорошим другом и приятелем. В случае возникновения спорных вопросов и конфликтов работники проявляют ярко выраженное сопротивление. Само развитие конфликтов и иных негативных явлений объясняется отсутствием дисциплины и наплевательским отношением начальства^[25]. Такие директора пытаются как можно дальше отстраниться от управления делами фирмы. Главным вопросом, который волнует такого директора, является сохранение дружеской связи с подчиненными.

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации. Достоинства и недостатки стилей управления представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки стилей управления^[26]

Стиль	Сильные стороны	Слабые стороны
Авторитарный	Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений Предсказуемость результатов Высокая дисциплина Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов Быстрота реагирования на изменение внешних условий Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий	Подавление инициативы Слабая мотивация Низкая самоотдача Текучка кадров Нездоровая обстановка в коллективе Чрезмерный контроль
Демократический	Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении Атмосфера открытости и доверия Успешное решение нестандартных задач Достижение целей малыми затратами	Большие временные затраты на обсуждение и планирование Высокая эмоциональная самоотдача руководителя Сложности в согласовании интересов Снижается управляемость сотрудниками
Либеральный	Творческий подход к решению задач сотрудниками Развитие инициативы, самостоятельности Повышение ответственности персонала Дела компании решает большинство	Затянутость сроков Отсутствие дисциплины Безразличие руководителя к работникам Низкий уровень контроля

Проанализировав таблицу 1.1, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации: на решение задач; на коллектив. Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию^[27].

Рассмотрев основные стили управления руководителя необходимо упомянуть о теории Дугласа Мак-Грегора^[28]. Этот американский психолог в начале шестидесятых годов выдвинул две теории, посвященные мотивации тружеников и управленческой деятельности:

- Одномерный;

Одномерная методика построена на то, что в мыслях руководства все труженики компании пытаются отстраниться от своих обязательств из-за своей лени. Для того чтобы побудить их к выполнению рабочих функций, приходится использовать различные методы поощрения. Такое поведение работников вынуждает администрацию тщательно контролировать коллектив^[29]. Лица, занимающие руководящие должности, редко доверяют своим труженикам. Атмосфера недоверия негативно воздействует на эффективность работы команды^[30]. Одномерный стиль руководства имеет высокую схожесть с авторитарным стилем.

- Многомерный;

Лица, использующие эту модель поведения, считают, что каждый работник имеет внутренний стимул к повышению своих трудовых результатов. Такие начальники полностью доверяют персоналу, считая, что последние получают удовлетворение от выполняемых заданий. Данная теория предполагает, что предоставление свободы действий и отсутствие жестких правил значительно увеличивает продуктивность работы.

Ренсис Лайкерт – американский специалист в области психологии, разработавший собственную систему принципов управленческого поведения^[31]. Согласно этой теории, все люди, занимающие управленческие должности, подразделяются на две отдельных группы. Представители первой группы ориентируются на решении производственных задач. Лица, относящиеся ко второй группе, ставят на первое место взаимоотношения в коллективе.

По мнению ученого, прибыльность компании зависит от уровня производительности и динамики правоотношений в коллективе. Этот означает, что добиться высокого результата можно лишь при грамотном использовании рабочей силы. Грамотный руководитель должен знать все минусы и плюсы каждого работника^[32]. Такой подход позволяет разделить весь коллектив на несколько отдельных групп, каждая из которых будет демонстрировать высокую эффективность^[33].

По мнению Лайкерта^[34], эффективность компании зависит не только от уровня квалификации личного состава, но и человеческих мотивов. Это означает, что создание команды, где все участники процесса действуют сообща, позволит значительно увеличить трудовые результаты.

Вывод по первой главе.

В данной главе рассмотрены стили управления в менеджменте. Каждому из вышеперечисленных стилей свойственны уникальные особенности, плюсы и минусы. Важно отметить, что большинство людей используют смешанные модели поведения. Смешивание этих моделей объясняется индивидуальными особенностями личности каждого человека.

2. Влияние стиля руководства на коллектив организации

2.1. Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

Социально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляю­щийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивиду­альных, личностных ценностей и ориентации^[35].

На формирование определенного социально-психологического климата оказывает влия­ние целый ряд факторов:

1. Реальная трудовая ситуация: успешный или неуспеш­ный ход производственного процесса, содержание, органи­зация и условия труда, система материального и морального стимулирования, характер межличностных отношений в кол­лективе и т. д. Если деятельность фирмы приносит прибыль, работники видят перспективы развития предприятия, удов­летворены системой стимулирования, они работают более производительно.
2. Групповые нормы поведения, которые конкретизиру­ют социальные нормы (проявление отношений сотрудниче­ства и взаимопомощи в работе в условиях, когда действия одного работника обусловливают определенные действия других людей; соблюдение традиций, ритуалов, принятых в трудовом коллективе, и др.^[36]). К традициям, улучшающим кли­мат в коллективе, принятым в российских предприятиях^[37], можно отнести введение вновь принятого сотрудника в кол­лектив, организацию совместных праздников для персонала и членов их семей.
3. Стиль и методы руководства коллективом. В их основе, как известно, лежат два критерия: характер централизации власти и способ воздействия на подчиненных^[38]. Так, авторитар­ный руководитель нередко искусственно создает конфликт­ные ситуации, выживая неугодных работников. У либераль­ного руководителя работа практически пущена на самотек.
4. Индивидуально-психологические особенности работни­ков (пол, возраст, семейное положение, потребности и инте­ресы, ценностные ориентации). Учет личностных особеннос­тей работников для благоприятного СПК весьма важен^[39].

Так, более устойчивый климат складывается в коллек­тиве, в котором представлены и женщины, и мужчины. Для уравновешивания эмоциональности женщин необходимо на­личие мужчин в женском коллективе. Мужчины, как прави­ло, более рациональны, в то же время, они склонны прини­мать более рискованные решения; женщины в таком случае необходимы для принятия взвешенных решений, так как женский мозг устроен таким образом, что он в восемь раз быстрее считывает тревожную информацию. Кроме того, наличие в коллективе представителей разных полов застав­ляет и тех и других держать себя в рамках служебного эти­кета, быть всегда в форме^[40].

Также в коллективе должны быть представлены работ­ники разных возрастов. Люди старшего возраста - для пе­редачи опыта молодым, а молодежь необходима для внесе­ния «свежей крови» в деятельность организации^[41].

5. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечиваю­щее эффективность совместной деятельности и личную удов­летворенность каждого.

Совместимость членов коллектива проявляется во взаи­мопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопережи­вании друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологичес­кая и психологическая^[42].

Психофизиологическая связана с синхронностью инди­видуальной психической деятельности работников (различ­ная выносливость членов группы, скорость мышления, осо­бенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ^[43]. Так, например, не может быть одинаковой ско­рости работы у быстрого холерика и медлительного флегма­тика. Скрупулезно выполняющий порученное дело меланхо­лик будет раздражать своей медлительность холерика. Их не рекомендуется ставить в пару для выполнения работы.

Психологическая совместимость предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию. Хорошее знание и понимание руководителем этих моментов способствует успешному управлению подчиненными, предска­занию их поведения и целенаправленному воздействию на него^[44]. Если мы наберем в коллектив одних только сангвиников, кото­рые предпочитают выполнять активную, постоянно меняющу­юся работу, бросающих выполнение работы на полпути, если она перестает их интересовать, то в коллективе не найдется человека, который будет выполнять точную, однообразную, порой монотонную работу (например, ведение документации), без чего не обходится ни одно дело. Кроме того, холерики и сангвиники стремятся к лидерству, поэтому в коллективе, со­стоящем из представителей только этих типов темперамента, вряд ли удастся сформировать благоприятный климат.

Несовместимость проявляется в стремлении членов кол­лектива избегать друг друга, а в случае неизбежности кон­тактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

6. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

7. Условия труда.

8. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени^[45].

В зависимости от характера социально-психологическо­го климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бод­рость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетаю­ще, снижать энергию, приводить к производственным и нрав­ственным потерям^[46].

Кроме того, СПК способен ускорять или замедлять раз­витие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, уме­ние действовать в экстремальных ситуациях, принимать не­стандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, со­четание профессиональной и гуманитарной культуры.

Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или не­благоприятным^[47].

Выделим основные признаки благоприятного социально-психологического климата:

• доверие и высокая требовательность друг к другу;
• доброжелательная и деловая критика;
• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении. Стабильно поступающая достоверная информация создает у работника чувство уверенности в себе, в своем положении - даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить^[48]. Отсутствие искус­ственных ограничений информации воспринимается челове­ком как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта и снижает степень его готовности к ка­ким бы то ни было конфликтам;
• свободное выражение собственного мнения при обсуж­дении вопросов, касающихся всего коллектива;
• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
• удовлетворенность принадлежностью к фирме;
• терпимость к чужому мнению;
• высокая степень эмоциональной включенности и взаи­мопомощи;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;
• сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае ошибки дают шанс исправиться;
• сотрудники проецируют положительное отношение друг к другу на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами^[49].

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отноше­ния в коллективе возникнут сами собой, их надо сознатель­но формировать^[50].

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:

• комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Во многих ситуациях группа с представителями одного типа по­ведения окажется мало работоспособной, например, если со­берутся только лица, ждущие указаний и не умеющие про­явить инициативу или только любители командовать^[51].

Подбор и расстановка кадров по рабочим местам – одна из основных задач менеджера как руководителя^[52]. Уже при возникновении первичного коллектива первостепенное зна­чение имеет не только структура рабочих мест и необходи­мость обеспечить ее кадрами соответствующих профессий и квалификации, но и вопрос о том, насколько могут срабо­таться и эффективно взаимодействовать друг с другом ра­ботники. Размещать работников целесообразно с учетом их персональных особенностей, в том числе симпатий и антипа­тий^[53]. Когда на соседних, тем более технологически взаимоза­висимых местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то уже одно это улучшает их настроение, повыша­ется удовлетворенность трудом и результативность работы. И, в конечном счете, это будет способствовать сплочению кол­лектива;

• необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);
• постановка ясных и понятных целей деятельности. На­личие общей цели и совместная деятельность для ее дости­жения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интере­сам, проблемам друг друга;
• четкое определение круга обязанностей, прав и от­ветственности для каждого сотрудника;
• отсутствие лишних работников и вакансий. Как недо­статок, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчи­вости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять ва­кантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдель­ных работников при наличии лишних лиц;
• обучение и периодическая аттестация руководящих работников. Повышение квалификации руководителей раз­личных уровней расширяет их кругозор, позволяет по-ново­му взглянуть на проблемы, на своих подчиненных. Внимание со стороны руководителя, в свою очередь, поднимает уро­вень самооценки подчиненных, уверенность их в себе, осоз­нание значимости их работы для успеха фирмы в целом;
• в своей деятельности по оптимизации социально-психологического климата руководи­телю следует опираться на наиболее активных, сознатель­ных, авторитетных членов коллектива;
• формирование общих норм поведения, "цементирую­щих" коллектив. Так, например, если в коллективе не поощ­ряются интриги, конфликты, осуждаются люди, их прово­цирующие, это приводит к отказу от подобного поведения. Здесь также важна роль руководителя, который показывает личный пример этичного поведения;
• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинги по формированию команды, отработке взаимодействия членов коллектива, де­ловые игры, метод убеждения и т. п.)^[54].

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления главы компа­нии перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью^[55]. Руководите­лю следует рассказывать о ближайших планах, о достиже­ниях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это сильно сплачивает коллектив.

2.2. Содержание культуры организации и ее роль в корректировке стиля руководства

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового^[56].
2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции.Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.
4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
8. Раскрытие потенциала сотрудника^[57]. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда^[58].
10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение^[59].

Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо^[60].

2.2. Методы совершенствования стиля руководства в организации

Совершенствование стиля руководства - насущная задача мно­гих руководящих работников. К решению ее руководители (менеджеры) могут подходить по-разному, т.к. на стиль оказывает воздействие, как уже отмечалось, многие факторы. Здесь полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы современных менед­жеров определяют такие черты:

- приказы и распоряжения начинают уступать место убеждению, стро­гий контроль - доверию;

- переход во внутриорганизационных отношениях «начальник – подчиненный» к отношениям сотрудничества;

- поощрение коллективных форм работы;

- поддержка любых новых идей своих подчиненных, публичное призна­ние заслуг сотрудников;

- стремление создать и поддержать хороший психологический климат в коллективе^[61].

В процессе дальнейшего совершенствования стилей руководства особого внимания заслуживает выработка таких новых черт, как обо­снованный подход к решению всех вопросов; единство слова и дела; компетентность и высокая личная ответственность за порученное де­ло; деловитость; предприимчивость; высокая степень доверия подчи­ненным^[62]. Обоснованный подход к решению вопроса предполагает его глубокий анализ, реалистическую оценку возможностей его решения, выявление взаимосвязи данного вопроса с другими вопросами, уме­ние рассматривать данный вопрос не только с позиций сегодняшнего дня, но и в перспективе. Единство слова и дела не допускает расхождений между ними. Говорить одно, а делать другое - значит под­рывать доверие людей к самому себе. Слово, данное руководителем, по утверждению академика Ф.Углова, должно быть не менее автори­тетно, чем подписанный им документ. Повышение личной ответственности предполагает развитие самостоятельности и оправданной смелости в по­иске наиболее эффективных путей решения назревших вопросов^[63]. Дело­витость - это инициатива в сочетании с умением добросовестно вы­полнять свою работу^[64]. Она является антиподом бумаготворчества и заседательской суетни, пустословия, формализма, других недостатков.

В совершенствовании стиля руководства и выработке в нем прин­ципиально новых черт существенную помощь руководителю может ока­зать также проведение анкетно-графической оценки его стиля. Суть ее заключается в следующем. Руководитель распространя­ет среди своих подчиненных анкету с перечнем факторов, определяющих различные стили руководства (таблица 2.1). Подчинен­ные в анкете оценивают степень присутствия каждого фактора в стиле работы своего руководителя.

Таблица 2.1 - Анкета оценки стиля работы руководителя^[65]

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
		1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ляется почти всегда
Продолжение таблицы 2.1
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 - поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются средние точки зрения по каждому фактору и наносятся на специальный график. На основе сравнения фактического состояния руководства с наилучшим вариан­том, указанным в анкете (вариант 4), руководитель определяет конкретные пути совершенствования своего стиля руководства.

Вывод по второй главе.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тип управления – это манера работать, сотрудничать, а также совокупность способов воздействия директора (или группы начальников) на персонал. Стили и методы руководства в основном зависят от характера, специфики деятельности, которую осуществляют административные органы или должностные лица. Выбор стиля руководства во многом определяется личностными характеристиками, психологическими установками, уровнем подготовки сотрудников и наличием у них соответствующих навыков и опыта работы.

Существуют три ведущих стиля руководства: авторитарный; демократический; либеральный (нейтральный).

Особенности стилей руководства в следующем: в способе принятия решений, в уровне делегирования полномочий, степени контроля, применяемых санкциях. Авторитарный стиль руководства (или директивный) отличается преобладанием командных методов управления, направленностью на конкретную цель, сосредоточением полномочий, самостоятельностью принятия решений, пресечением инициативных поступков, жестким регламентом и излишним контролем. Данный управленческий стиль руководства характеризуется конфиденциальностью информации, наказаниями и санкциями, недопустимостью критических замечаний, увольнением или понижением в должности недовольных, резкостью в контактах с подчиненными.

Демократический стиль руководства (или коллегиальный) опирается на социально-психологические и экономические методы управления, распределение обязанностей, совместное принятие решений, одобрение инициативных поступков, ограниченный контроль, доступность и гласность информации, поощрения, восприимчивость к критическим замечаниям, корректность и деликатность в общении, развитие творческих способностей. Можно увидеть различия вышеописанных типов руководства.

В конце концов, было установлено, что наибольшую продуктивность имеет ситуационный подход. То есть не существует универсальных управленческих решений, всё обусловлено конкретной обстановкой, в свою очередь зависящей от различных факторов, таких как условия работы коллектива, характер поставленных задач, профессиональные навыки персонала, длительность времени совместной деятельности и прочее. Чем сложнее условия, в которых трудится коллектив (задержка зарплаты, смещение сроков поставок и т. д.), тем больше он надеется на сильного руководителя, который возьмет на себя всю ответственность за принятие решений. А при достижении малейшего успеха создается впечатление, что можно и потерпеть диктаторское воздействие.

К числу недостатков авторитарного стиля руководства относятся: пресечение инициативных поступков, игнорирование творческого потенциала работников; неимение эффективных стимулов для деятельности; жесткая система контроля и бюрократизм; низкая степень удовлетворенности своей работой; сильная зависимость деятельности сотрудников от регулярного давления начальства и т. д. Победить данные недостатки помогут социально-психологические и экономические методы управления, присущие демократическому стилю руководства.

Основные стили руководства включают в свой перечень не только вышеуказанные типы. Можно также выделить либеральный стиль руководства (нейтральный или попустительский). Для этой манеры управления характерны следующие черты: отказ от ответственности за принятие важных решений; пускание дела на самотек; минимальный контроль над ситуацией; коллективное принятие решений для ухода от ответственности; безразличие к критике и т. д. Теория стилей руководства К. Левина дает еще одно название данному способу ведения дел – анархический. Это стиль руководства, характеризующийся почти безграничной свободой всех участников административного процесса при практически отсутствующем направляющем воздействии. Общеизвестно, что такая абсолютная свобода не несет никакой пользы и даже вредна. Но есть ситуации, при которых допустим стиль руководства, власть при котором слабо выражена, а работники высококвалифицированные и ответственные. Есть даже вероятность, что данная манера может быть эффективна для директоров научных или творческих коллективов при обязательном наличии дисциплинированных и сильных сотрудников. Определить стиль руководства каждый начальник должен самостоятельно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин. - М.: Омега, 2016. – 286 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016. – 511 c.
3. Друкер П.Ф. Менеджмент / П.Ф. Друкер и Дж. Макъярелло. –М.: Вильямс, 2015. – 699 с.
4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления /Д.М.Иванцевич. – М., 2015. – 304 c.
5. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н.Кабушкин. – М.: Новое знание, 2015. – 378 с.
6. Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов / М.В.Каймакова.- Ульяновск : УлГТУ, 2015. – 125 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова – Москва ИНФРА–М, 2016. – 636с.
8. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М.Коротков.- М.: Издательско–консалтинговая компания «ДеКА», 2016. – 130 с.
9. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И.Лукичева.- М.: ОМЕГА–Л, 2016. – 354 с.
10. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент / Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2017. – 372с.
11. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: Современный подход / Ю.Г.Одегов, Л.Р.Котова. – М., 2019. – 168 c.
12. Сио К.К. Управленческая экономика /К.К.Сио. – М.:Инфра–М, 2013. – 671 с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
14. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А.Шапиро. – М., 2013. – 301 с.
15. Афанасьев, А. Как оценить инвестиции в персонал // Финансовый директор. – 2015. – № 6. – С. 14–16.
16. Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 4.–С.1–3.
17. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом // Управление персоналом – 2016. – № 6. – С. 12–17.
18. Бакурова К. А. Производительность труда как показатель эффективности использования трудовых ресурсов // Молодёжь и наука: Сборник материалов VIII Всероссийской научно–технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, посвященной 155–летию со дня рождения К. Э. Циолковского [Электронный ресурс]. - Красноярск: Сибирский федеральный ун–т, 2017. — Режим доступа: http://conf.sfu–kras.ru/sites/mn2012/section05.html.
19. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.persona–nova.ru/article11.html.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова – Москва ИНФРА–М, 2016.С.113. ↑

2. Там же.С.116. ↑

3. Сио К.К. Управленческая экономика /К.К.Сио. – М.:Инфра–М, 2013.С.21. ↑

4. Афанасьев, А. Как оценить инвестиции в персонал // Финансовый директор. – 2015. – № 6. – С. 14. ↑

5. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И.Лукичева.- М.: ОМЕГА–Л, 2016.С.71. ↑

6. Бакурова К. А. Производительность труда как показатель эффективности использования трудовых ресурсов // Молодёжь и наука: Сборник материалов VIII Всероссийской научно–технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, посвященной 155–летию со дня рождения К. Э. Циолковского [Электронный ресурс]. - Красноярск: Сибирский федеральный ун–т, 2017. — Режим доступа: http://conf.sfu–kras.ru/sites/mn2012/section05.html ↑

7. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А.Шапиро. – М., 2013.С.90. ↑

8. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.persona–nova.ru/article11.html. ↑

9. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М.Коротков.- М.: Издательско–консалтинговая компания «ДеКА», 2016.С.67. ↑

10. Друкер П.Ф. Менеджмент / П.Ф. Друкер и Дж. Макъярелло. –М.: Вильямс, 2015.С99. ↑

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова – Москва ИНФРА–М, 2016.С.75. ↑

12. Там же.С.76. ↑

13. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент / Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2017.С.116. ↑

14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления /Д.М.Иванцевич. – М., 2015.С.98. ↑

15. Там же.С.99. ↑

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин. - М.: Омега, 2016.С.121. ↑

17. Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов / М.В.Каймакова.- Ульяновск : УлГТУ, 2015.С.76. ↑

18. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н.Кабушкин. – М.: Новое знание, 2015.С.34. ↑

19. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016.С.96. ↑

20. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: Современный подход / Ю.Г.Одегов, Л.Р.Котова. – М., 2019.С.64. ↑

21. Там же.С.67. ↑

22. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2016.С.73. ↑

23. Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 4.–С.1. ↑

24. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2016.С.63. ↑

25. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И.Лукичева.- М.: ОМЕГА–Л, 2016.С.71. ↑

26. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016.С.118. ↑

27. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И.Лукичева.- М.: ОМЕГА–Л, 2016.С.74. ↑

28. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления /Д.М.Иванцевич. – М., 2015.С.61. ↑

29. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент / Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2017.С.201. ↑

30. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016.С.67. ↑

31. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2016.С.191. ↑

32. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А.Шапиро. – М., 2013.С.197. ↑

33. Там же.С.201. ↑

34. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом // Управление персоналом – 2016. – № 6. – С. 12. ↑

35. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.persona–nova.ru/article11.html. ↑

36. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом // Управление персоналом – 2016. – № 6. – С. 13. ↑

37. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И.Лукичева.- М.: ОМЕГА–Л, 2016.С.78. ↑

38. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И.Лукичева.- М.: ОМЕГА–Л, 2016.С.62. ↑

39. Там же.С.64. ↑

40. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления /Д.М.Иванцевич. – М., 2015.С.298. ↑

41. Там же.С.299. ↑

42. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин. - М.: Омега, 2016.С.232. ↑

43. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016.С.498. ↑

44. Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов / М.В.Каймакова.- Ульяновск : УлГТУ, 2015.С.99. ↑

45. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М.Коротков.- М.: Издательско–консалтинговая компания «ДеКА», 2016.С.75. ↑

46. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.persona–nova.ru/article11.html. ↑

47. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом // Управление персоналом – 2016. – № 6. – С. 17. ↑

48. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.persona–nova.ru/article11.html. ↑

49. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2016.С.65. ↑

50. Афанасьев, А. Как оценить инвестиции в персонал // Финансовый директор. – 2015. – № 6. – С. 15. ↑

51. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент / Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2017.С.87. ↑

52. Бакурова К. А. Производительность труда как показатель эффективности использования трудовых ресурсов // Молодёжь и наука: Сборник материалов VIII Всероссийской научно–технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, посвященной 155–летию со дня рождения К. Э. Циолковского [Электронный ресурс]. - Красноярск: Сибирский федеральный ун–т, 2017. — Режим доступа: http://conf.sfu–kras.ru/sites/mn2012/section05.html. ↑

53. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент / Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2017.С.34. ↑

54. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016.С.112. ↑

55. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н.Кабушкин. – М.: Новое знание, 2015.С.74 ↑

56. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент / Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2017.С.74. ↑

57. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – Юнити–Дана, 2016.С.116. ↑

58. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин. - М.: Омега, 2016.С.176. ↑

59. Там же.С.93. ↑

60. Друкер П.Ф. Менеджмент / П.Ф. Друкер и Дж. Макъярелло. –М.: Вильямс, 2015.С.119. ↑

61. Тм же.С.121. ↑

62. Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов / М.В.Каймакова.- Ульяновск : УлГТУ, 2015.С.509. ↑

63. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2016.С.71. ↑

64. Там же.С.74. ↑

65. Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 4.–С.1. ↑