Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты корпоративной культуры в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция среди коммерческих организаций всегда являлась стимулом для роста, развития, трансформаций. На сегодняшний момент борьба за покупателей привела к тому, что большинство компаний осознают необходимость не только выпускать отличный товар или услуги, но и создавать определенную благоприятную атмосферу для сотрудников, заботиться об их настрое и сплоченности. Грамотно сформированная корпоративная культура становится преимуществом для компании, т.к. сотрудники заинтересованы в общем успехе, они сосредоточенны на достижении целей компании, чувствуют надежность и защищенность и, соответственно, увеличивается эффективность их работы.

Управление современной компанией невозможно осуществлять без учета корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет лицо компании, и, наоборот, компания определяет культуру.

За рубежом комплексный подход к корпоративной культуре стали внедрять с 1980-х годов, в России же десятилетием позже. Однако, в настоящий момент становится актуальной для российских компаний, так как многие руководители стремятся повысить эффективность работы подчиненных новыми методами, для завоевания лидерства на рынках как российских, так и зарубежных.

В связи с этим особую актуальность приобретает проведение диагностики корпоративной культуры в компании, которая позволит оценить текущее и желаемое состояние компании. В дальнейшем на основании полученных результатов можно будет выявить основные проблемы корпоративной культуры и предложить рекомендации по их устранению.

Целью работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «ИндорСофт»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИндорСофт».

Предметом работы является корпоративная культура ООО «ИндорСофт».

Объектом работы является ООО «ИндорСофт».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры в современной организации

1.1. Понятие, элементы и свойства корпоративной культуры

На сегодняшний день в литературе существует большое многообразие определений и понятий «корпоративная культура». Как и многие другие термины, этот не имеет единственно верного толкования.

Большинство авторов соглашаются в том, что культура компании представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом [2, с. 45].

Множество авторов как зарубежных, так и отечественных дают свои определения и понятия корпоративной культуры предприятия, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения корпоративной культуры [10, с. 137]

Автор	Определения
Д. Элдридж, А. Кромби	Культура организации определяет собой уникальный набор норм и правил, ценностей и убеждений которые помогают создавать группы и объединять группы людей для достижения общих целей.
Х. Шварц, С. Дэвис	Корпоративная культура это общие убеждения и ожидания, членов организации, которые создают нормы и правила, и в дальнейшем определяют поведение в компании групп и отдельных личностей.
К. Голд	«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».
В. Сате	Корпоративная культура представляет собой комплекс важных установок, которые чаще всего не формируются и при этом разделяются разными членами общества.
Э. Шейн	«Комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».
Г. Морган	«Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
А. Крылов	Совокупность общепризнанных моделей и норм поведения, для конкретной организации, которые формируются в результате деятельности компании, и проявляются в материальных и духовных формах.

Можно сделать вывод, что корпоративная культура формируется под воздействием людей, которые работают в компании, к тому же именно сама культура определяет поведение людей, и их взаимодействие друг с другом культура в компании помогает осознать свое место в обществе. Корпоративная культура представляет собой сложный и многогранный феномен со сложной системой связей между его структурными элементами.

При всем разнообразии определений и трактовок корпоративной культуры, существует взаимосвязь, которая их объединяет [3, с. 147]:

1) Многие авторы ссылаются в основном на поведение и действия людей в организации. Поведение и действия людей, прежде всего, связаны с восприятием окружающей среды и ее переменных [2, с. 47].

2) Каждый сотрудник придерживается определенных ценностей и идеалов и это является одной из категорий, которую включают авторы в свои определения корпоративной культуры. Ценности определяют главное и отбрасывают ненужное.

3) Символика является важным атрибутом понятия корпоративной культуры, ведь с помощью символики передаются ценностные ориентации для сотрудников [4, с. 117].

Для того чтобы провести анализ корпоративной культуры следует исследовать ключевые структурные элементы. Э. Шейн является основоположником изучения структуры корпоративной культуры. В основе исследования лежат две дисциплины: психология и организационное поведение. Э. Шейном было выделено три уровня корпоративной культуры (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура корпоративной культуры по Э. Шейну

Познание корпоративной культуры начинается с поверхностного уровня. На данном уровне легко обнаружить явления, происходящие в компании, однако их трудно истолковать в терминах корпоративной культуры без изучения других ее уровней [4, с. 119].

Познавая корпоративную культуру глубже, затрагивается ее второй уровень подповерхностный. На данном уровне изучаются верования, убеждения и ценности, которые разделяются членами компании. Изучается и сопоставляется связь с первым уровнем. Верования и ценности разделяются добровольно и имеют сознательный характер [14, с. 42].

Третий уровень корпоративной культуры характеризуется базовыми предположениями и трудно осознается сотрудниками компании без специального сосредоточения на этом вопросе. Скрытые предположения направляют поведение людей и помогают воспринимать атрибуты корпоративной культуры. Эдгар Шейн на данном уровне выделил отношение к бытию, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе [13, с. 16].

Главным преимуществом данной модели определяется тем, что Э. Шейн разделил по группам качественно разные проявления корпоративной культуры и установил существующие между выделенными группами иерархические отношения [8, с. 93].

А. А. Погорадзе представлял структуру корпоративной культуры иначе, он рассматривал ее как сложное явление, которое включает в себя культуру, науку, производство, человека и технику [5, с. 57].

В дальнейшем его теорию развил В. А. Спивак, он определил иные элементы корпоративной культуры (рисунок 2).

1) Культура условий труда – совокупность условий и факторов, которые определяют поведение человека в процессе производственной деятельности. Культура условий труда включает в себя такие показатели: санитарно-гигиенические, психофизиологические, эстетические условия труда и социально - психологические.

2) Культура средств труда и трудового процесса – включает в себя такие элементы как темп внедрения передовых технологий в производство, уровень автоматизации и механизации, качество инструментов и оборудования, обеспечение дисциплины, уровень материально-технической базы.

3) Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе характеризуется социально-психологическим климатом, наличием чувства коллективизма, взаимопомощи, разделение и наличие ценностей и убеждений всеми работниками компании.

4) Культура управления – может определяться стилем руководства и методами управления, индивидуальным подходом, ценностью персонала для компании, профессионализмом руководителей, методами стимулирования.

5) Культура работника – представляет собой совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет как внешнюю, так и внутреннюю составляющую. Внешняя составляющая проявляется в поведении человека, знании им хороших манер, правил поведения и этикета. Внутренняя составляющая включает в себя ценностные ориентации, нравственность мышления, культуру чувств и убеждений, умение понимать чувства других людей, сопереживать. Культуру труда можно охарактеризовать исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к работе, дисциплинированности, исполнительности, творчества [5, с. 58].

Рисунок 2 – Структура корпоративной культуры по В. А. Спиваку

Существует множество исследований посвященных изучению структуры корпоративной культуры, однако на сегодняшний день наиболее распространенная классификация включает следующие элементы, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Элементы корпоративной культуры

Система ценностей и стандарты поведения исходят и вырабатываются из идеологии.

Идеология компании зарождается и поддерживается сотрудниками компании, что подразумевает, что каждый сотрудник придерживается и разделяет общепринятые ценности компании и взгляды руководства.

Для многих сотрудников главными ценностями являются мораль, благосостояние и власть.

К группе моральных ценностей относят нравственные качества, добро, справедливость, добродетель.

Ценности благосостояния являются значимыми для сотрудников, они обеспечивают необходимые условия для поддержания умственной и физической активности людей. К ним относятся такие ценности как: безопасность и здоровье, возможность обладания различными материальными благами и услугами, профессионализм, уважение, престиж и репутация [12, с. 145].

Универсальной и значимой ценностью считается власть, она дает возможность приобретать новые ценности. Корпоративная культура очень насыщена, и практически невозможно создать одну модель ценностей, норм, традиций и отношений, так как каждая организация индивидуальна и у каждой из них свой рецепт успешной корпоративной культуры.

Далее рассмотрим такой элемент корпоративной культуры как символы.

Символы для компании являются отличительным признаком и играют большую роль в имидже организации. Символы проявляются в фирменном стиле компании, это может быть флаг, логотип либо фирменный цвет и стиль в одежде сотрудников.

Например, фирменный стиль в одежде может начинаться с создания униформы и заканчиваться дополнительными аксессуарами.

Различные категории сотрудников могут определяться такими факторами как:

- определение работника компании по статусу в производственном процессе;

- частота контактов рабочих с посетителями и посторонними людьми;

- осуществление внешних официальных отношений;

- быстрота восприятия работника компании в окружении;

- характер трудового процесса и гигиена;

Организация может использовать фирменный стиль в нескольких направлениях и носителями могут являться не только сотрудники. Наиболее распространенные носители, это:

- реклама;

- сайты;

- медиа-продукты;

- выпускаемая продукция предприятия;

- упаковка продукта;

- представительские изделия – открытки, ручки и календари;

- представительские бумаги - бланки, визитки, листовки, буклеты [7, с. 8].

Каждая организация развивается и имеет свою собственную историю и в процессе осуществления деятельности, корпоративная культура предприятия насыщается различными историями и героями так и появляется «мифология».

На предприятиях существует «Мифология», которая выражается в виде метафорических анекдотов, историй осуществляя постоянную циркуляцию на предприятии. Мифология чаще всего связана с основателем предприятия и нужна для живого и наглядного представления, чтобы сотрудники компании поняли, какие ценности первостепенны в организации.

В любой корпоративной культуре не обойтись без устоявшихся ритуалов, традиций и мероприятий, которые уже давно закрепились в компании. В обычной жизни организации существуют определенные ритуалы, которые проявляются в постоянно повторяющейся последовательности действий, выражая базовые ценности организации [7, с. 8].

Очень часто ритуалы можно определить, отвечая на вопросы которые связанны с главными ценностями для компании и значимыми качествами которые ценятся в сотрудниках организации. Ритуалы, которые имеют особенность повторяться и перерастают в традиции, которые укореняются в организации. В дальнейшем проводятся те или иные мероприятия, в которых задействована вся компания.

Элементы корпоративной культуры, так или иначе, существуют в каждой организации и в каждой организации они разные и имеют свои особенности. Элементы отражают как внешний облик компании, так и внутренний.

Корпоративная культура – это не только вышеперечисленные структурные элементы, корпоративная культура исходит из взаимосвязи этих элементов и их места в иерархической структуре системы. Корпоративная культура это постоянно изменяющаяся открытая система, которая зависит от внешних и внутренних факторов.

В корпоративной культуре выделяют ряд свойств и с основными свойствами корпоративной культуры можно ознакомиться на рисунке 4.

Рисунок 4 – Основные свойства корпоративной культуры

Динамичность присуща для любой развивающейся культуры. У культуры существует стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения. На каждой стадии появляются разные сложности, что характерно для динамичных систем; для разных корпоративных культур выбираются разные пути решения тех или иных проблем с разной эффективностью.

Системность. Корпоративная культура является сложной системой, которая способна объединять разные элементы в одно целое, следуя определенной миссии в обществе и при этом, не забывая о своих приоритетах.

Структурированность. Элементы корпоративной культуры должны быть строго структурированы и иметь иерархическую соподчиненность и приоритетность.

Относительность. Корпоративная культура способна соотносить свои элементы со своими целями, миссией и окружающей реальностью. Корпоративная культура может сравнивать себя с другими культурами и отмечать для себя свои слабые и сильные стороны при этом постоянно, совершенствуя определенные параметры.

Неоднородность. Корпоративная культура уникальная и может содержать в себе не одну культуру, а множество других, которые отражают разнообразие по группам, отделам, уровням, подразделениям.

Разделимость. Эффективно развивающаяся корпоративная культура это та культура, в которой нормы ценности и постулаты разделяются сотрудниками. В зависимости от степени разделимости оказывается влияние на поведение персонала компании, ценности, нормы и другие элементы.

Адаптивность. Адаптивность это способность корпоративной культуры к устойчивости, сбалансированности. Корпоративная культура, которая способна противостоять негативным воздействиям и при этом сохранять свою эффективность [2, с. 175].

Корпоративная культура имеет множество свойств, которые характеризуют ее как сложную систему, которая существует в каждой организации либо на высоком уровне, либо на низком уровне.

1.2. Классификации и методы анализа корпоративной культуры организации

В современном мире существует множество организаций, которые являются многообразными и поэтому на сегодняшний день не существует единой универсальной классификации корпоративных культур. Во многом все зависит от статуса организации, вида деятельности и ее размера в зависимости от этого меняются и критерии анализа корпоративной культуры.

Существует множество классификаций и каждая конкретная классификация использует свои параметры, и критерии, с помощью которых производится анализ корпоративной культуры.

Канадские исследователи М.К. де Врие и Д. Миллер приводят классификацию на основе анализа только одного структурного элемента [11, с. 117]. Они изучали психологические аспекты поведения людей на работе. В дальнейшем были выявлены особенности определенных людей, которые были перенесены на специфику коммуникации внутри организации. Их типология включает следующие виды корпоративных культур (таблица 2).

Таблица 2

Типы культур по М.К. де Врие и Д. Миллеру

Типы культур	Описание
Драматическая организация	Для данной корпоративной культуры характерен кооперативный стиль руководства. Для такой культуры очень важным является производимое впечатление и чаще всего это организации находящиеся на бурном стадии роста.
Депрессивная организация	Организация характеризуется как консервативная и бюрократическая, такая организация может выжить лишь в условиях стабильности на рынке и слабой конкуренцией. Преобладающий стиль управления – авторитарно – бюрократический.
Шизоидная организация	Культура не имеет не ясную цель и стратегию. Работники среднего звена стремятся только к личному благополучию и к завоеванию внимания личного руководства. Стиль управления в компании – попустительский.
Параноидальная организация	В таких организациях уделяется большое внимание регламентам и инструкциям, стратегия данной организации является реактивной и такая организация испытывает постоянный страх перед контролем и старается подстраховаться на все случаи жизни. Стиль управления в компании бюрократический.
Принудительная организация	Характеризуется стремлением к предотвращению ошибок, строгим соблюдением иерархии. Стиль управления – патриархальный

Анализируя данную классификацию можно сделать вывод, что она основана на характеристике типа лидерства, где косвенными факторами являются коммуникации и морально-психологический климат, который определяется особенностями управления компанией.

Данная типология не может быть объективной в полной мере, поскольку она основана на характеристиках морального и психологического климата, данный показатель является нестабильным и может изменяться за короткий промежуток времени [11, с. 119].

Джефри Зоненфальд практик и теоретик Школы Менеджмента Йельского университета. Д. Зоненфальд работал консультантом в разных корпорациях и вывел классификацию основным критерием деления, в которой стало влияние разных групп на развитие корпорации. Ученым была доказана зависимость характера внешней среды организации и формирования культуры.

Итак, Д. Зоненфальд выделил четыре типа культур: бейсбольная команда, клуб, академия и крепость. Все вышеперечисленные культуры имеют разный потенциал для поддержания успеха в компании и различным образом сказываются на карьере сотрудников. В классическом западном менеджменте данная классификация является общепринятой.

Рисунок 5 – Виды культур по Джефри Зоненфальду

Бейсбольная команда. Данная культура связана с высокой степенью риска и формируется в условиях, при которых от организации требуется быстрая обратная связь и принятие решений.

Сотрудники, принимающие решения очень быстро получают информацию об их эффективности. В сотрудниках ценятся новаторство, талант и производительность труда.

Самые эффективные сотрудники поощряются и становятся агентами, услуги таких сотрудников становятся востребованными другими организациями. Культура характерна для динамично развивающихся отраслей, где уровень риска велик и чаще всего будущее отраслей определяется уровнем новизны продукта или проекта. Как пример это может быть производство фильмов, разработка программного обеспечения либо реклама [12, с. 147].

Клуб. В данной культуре главными ценностями выступают верность, преданность и формирование рабочих групп. Культура «Клуб» формирует стабильную и защищенную среду, где ценятся опыт и возраст сотрудников.

Сотрудники с большим опытом работы получают наибольшие привилегии в компании, нежели новички.

Продвижение по службе в данной культуре таково, что работник приходит в фирму молодым специалистом и остается в ней надолго, если не навсегда. От сотрудников ожидают постепенного профессионального роста, на каждом уровне они набираются знаний и опыта, что позволяет им стать специалистами в различных организационных областях. Клубная культура делает организацию гибкой внутри, но при этом в глазах окружающих компания выглядит закрытой и не готовой к переменам.

Академия. При данном типе культуры принято нанимать молодых сотрудников, которые заинтересованы в продвижении вверх по карьерной лестнице и в долгосрочной перспективе.

В сравнении с культурой «клуба» сотрудники почти не меняют подразделения или отделы. Каждый становится специалистом в своей сфере деятельности. В организации для продвижения и вознаграждения главными качествами являются профессионализм и трудолюбие. Академическая культура характерна для возрастных компаний, например, Ford, GM, Coca-Cola и в университетах.

Специализация помогает и играет важную роль для компании, она формирует чувство уверенности и необходимости у сотрудника, но есть и другая сторона данная культура не позволяет взаимодействовать с отделами и подразделениями фирмы. Данная культура эффективна в стабильной среде.

Крепость. Формирование данной культуры обычно характеризуется возникновением кризисной ситуации в компании, когда компания держится на плаву и находится на грани выживания. Как пример можно привести текстильное производство или финансовые организации, которые раньше занимали хорошее положение на рынке, а сегодня пытаются выжить.

Исходя из этого, компания не способна гарантировать рабочие места и карьерный рост в период реструктуризации и сокращения. Для обычных работников данная культура является опасной, но при этом дает новые возможности менеджерам, которые могут проявить себя став лидерами в отрасли или в мире [12, с. 148].

Рассматривая каждый тип культуры можно сделать вывод, что каждый тип имеет как положительную сторону, так и отрицательную.

Все четыре типа культуры по своему уникальны и имеют свой потенциал, который играет важную роль в росте и развитии организации. В данных культурах различные ценности и системы продвижения сотрудников в компании, что в свою очередь по-своему влияет на удовлетворенность сотрудников.

Как известно разработчиками «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей» являются американские исследователи Ким Камерон и Роберт Куинн, в своей работе для разделения типов корпоративной культуры использовалось несколько измерений, которые включают в себя главные факторы эффективности для корпоративной культуры [11, с. 123].

Первое измерение характеризуется критериями гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности контроля с другой. Так существуют организации, которые считают себя эффективными, если они характеризуются динамичностью, гибкостью, склонны к переменам.

И другие компании эффективны, если они функционируют стабильно и предсказуемо, без каких-либо потрясений.

Данное измерение характеризуется организационной многогранностью и гибкостью с одной стороны и организационной стабильностью и долговечностью с другой.

Второе измерение также разделено на два направления. Первое направление это - эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство.

Второе направление - это эффективность, которая ассоциируется с внешней ориентацией, конкуренцией, соперничеством и дифференциацией.

Данное измерение характеризуется организационной сплоченностью и согласованностью с одной стороны и организационной разобщенностью и независимостью с другой. Эти два измерения определяют четыре типа культур, которые представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Виды культур по К. Камерону и Р. Куинну

Иерархическая культура предполагает четко структурированное и формализованное место работы. В каждодневной деятельности людьми управляют процедуры. В деятельности организации очень важно сохранять гибкость. Компанию объединяют правила и официальная политика. Планы, в компании, имеющие долгосрочный характер состоят из обеспечения стабильности и показателей успешного выполнения операций.

Клановая культура представляет собой большую семью и характеризуется дружественным местом работы, сотрудники имеют много общего.

Руководители в таких организациях являются наставниками и воспитателями. Благодаря преданности и объединяющими традициями организация всегда держится вместе. В компании большое внимание уделяется совершенствованию личностей, моральному климату и особое значение придается сплоченности коллектива [12, с. 153].

Рыночная культура ориентирована на результат, где главным является выполнение поставленных задач. Сотрудники склонны к постоянному соперничеству между собой. Руководители проявляют твердость и суровость к своим конкурентам. Такая организация идет только вперед, ей движет стремление к победе. Положение и успех в компании это общая забота.

Адхократическая культура характеризуется как динамично развивающаяся компания, где сотрудники имеют творческое место работы. Сотрудники готовы идти на риск, не смотря на последствия. Руководители в таких организациях являются новаторами, которые готовы идти на риск. Такие организации объединяет неформальное общение, новаторство и преданность к экспериментированию [11, с. 125].

К достоинствам данной методики можно отнести ее связь с основными задачами корпоративной культуры – внутренней интеграции и внешней адаптации. Каждый тип культуры соотнесен с важными аспектами управления: стратегия, миссия, приоритеты, стиль руководства. При помощи данной модели можно получить не только характеристику существующей культуры, но и желательной, при этом может быть выявлено видение новой культуры, которая будет комфортна и для сотрудников и для руководителя.

Данную типологию можно считать более объективной в сравнении с вышеперечисленными типологиями, потому что она основывается на многочисленных критериях, которые характеризуют важный уровень корпоративной культуры подповерхностный.

Недостатком данной типологии является косвенный анализ глубинного уровня корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «ИндорСофт»

2.1. Общая характеристика ООО «ИндорСофт»

Компания ООО «ИндорСофт» широко известна на российском рынке геоинформационных технологий (ГИС) и систем автоматизированного проектирования (САПР). С момента основания фирмы нашими продуктами и услугами воспользовались сотни крупных российских и зарубежных компаний.

Залогом успеха нашей компании и причиной выбора её в качестве партнёра нашими клиентами является высокое качество наших продуктов и услуг, оперативность работы службы технической поддержки.

ООО «ИндорСофт» объединяет в своём составе, с одной стороны, предметных высокопрофессиональных учёных и специалистов по инженерным сетям и автомобильным дорогам, с другой стороны, первоклассных разработчиков современного программного обеспечения. Благодаря этому альянсу наши продукты уже сегодня выгодно выделяются на рынке информационных технологий уникальностью инженерных инструментов и их качественной программной реализацией.

За плечами сотрудников вновь образованной фирмы имеется богатый опыт по созданию кадастров инженерных коммуникаций, земельных кадастров, по созданию систем автоматизированного проектирования автомобильных дорог и инженерных сетей, расчёту режимов электрических и трубопроводных сетей, моделированию транспортных потоков.

Миссия «ИндорСофт»: заключается в увеличении возможностей бизнеса наших клиентов путём внедрения, разрабатываемого нами программного обеспечения. Новые возможности, предоставляемые нашим клиентам, как повышают их конкурентоспособность, так и способствуют более полному и качественному удовлетворению потребностей конечных пользователей, пользующихся услугами наших клиентов.

Основные цели «ИндорСофт»:

- Предоставление нашим клиентам программного обеспечения для выполнения профессиональной деятельности по управлению и эксплуатации сложными инженерными и природными структурами, имеющими территориальный характер распределения. Мы уже сейчас готовы предложить готовые решения в области энергетики, управления городскими и промышленными инженерными сетями, автомобильными дорогами.

- Предоставление нашим клиентам программного обеспечения для проектирования объектов транспортного, гражданского и промышленного строительства;

- Предоставление нашим клиентам базового программного обеспечения для построения различных геоинформационных систем и специализированных систем автоматизированного проектирования объектов на поверхности земли;

- Предоставление нашим клиентам — фирмам-разработчикам программного обеспечения программных инструментов и библиотек для создания программ, ориентированных на работу с графической векторной информацией (программ классов САПР, ГИС, систем трехмерного моделирования и др.);

- Предоставление нашим клиентам всего спектра консультационных услуг по внедрению, эксплуатации и развитию нашего программного обеспечения, а также услуг по его интеграции с программами других производителей.

Ниже в таблице 3 представлена структура группы компаний «Индор».

Таблица 3

Структура группы компаний «Индор»

Название	Вид деятельности
ООО «Индор-Центр»	Создание и внедрение геопространственных баз данных по автомобильным дорогам и научные исследования в области ГИС и САПР.
ООО «ИндорСофт. Инженерные сети и дороги»	Разрабатывает программное обеспечение для проектирования строительства (IndorCAD) и управления эксплуатацией (IndorGIS) инженерных сетей и дорог
ООО «Индор-Мост»	Выполняет разработку проектной документации для всех стадий проектирования (от концепций и программ для инженерных проектов и рабочей документации), проводит работы по диагностике, паспортизации, инвентаризации и кадастру автомобильных дорог и сооружений на них. А также, выполняет исследования, диагностику, испытания мостовых сооружений, разработку проектов строительства, реконструкции и ремонта мостов.
ООО «Индор-Знак Новосибирск»	Производит и поставляет материалы для дорожной разметки: акриловые краски и холодный пластик. Производит строительные лакокрасочные материалы.

Основными услугами компании «ИндорСофт» являются:

1) Разработка программного обеспечения. Компания «ИндорСофт» создаёт программное обеспечение в области проектирования автомобильных дорог и инженерных сетей, а также геоинформационных систем для дорожного хозяйства и электроэнергетики.

Помимо коробочных продуктов, готовых для установки и использования, компания оказывает услуги по разработке специализированных дополнительных модулей и самостоятельных программ для решения частных задач.

Специалисты компании «ИндорСофт» обладают всеми необходимыми компетенциями для интеграции с Microsoft SQL, Oracle, Postgress, ArcGIS, ArcFM, PostGIS и рядом других широко распространённых платформ.

2) Ввод данных. Внедрение информационных систем практически всегда сопровождается оцифровкой огромных массивов данных, конвертацией данных из самых различных источников. Поскольку привлечение таких узких специалистов непосредственно в штат заказчика нецелесообразен, в рамках компании «ИндорСофт» был создан и успешно функционирует большой отдел по вводу и оцифровке данных.

Услуги по вводу данных предлагаются в рамках проектов по внедрению программного обеспечения, а также отдельно, как самостоятельная услуга.

3) Полевые работы. Компания «ИндорСофт» предлагает организацию и проведение полевых работ по сбору и обновлению имеющихся данных ГИС.

В штате компании трудятся высококлассные специалисты по инженерно-геодезическим и инженерно-геологическим изысканиям. В распоряжении компании имеется оборудование по мобильному лазерному сканированию и панорамной фото-видео съёмке. Есть опыт проведения воздушных видеосъёмок с гексакоптера, аэрофотосъёмки с вертолётов, мотодельтапланов, беспилотников.

4) Консалтинг. Принятие важных управленческих решений в области САПР и ГИС может оказаться затруднительным без экспертных знаний предметной области и знаний технологий.

Компания «ИндорСофт», обладая обширным опытом реализации проектов в дорожном хозяйстве и в области электроэнергетики, оказывает консалтинговую поддержку предприятий. Основные задачи консалтинга: анализ, обоснование перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений.

5) Внедрение проектов «под ключ». Компания «ИндорСофт» предлагает свои услуги по комплексному внедрению геоинформационных систем: начиная с анализа и построения технического задания, продолжая сбором, вводом и оцифровкой данных, и заканчивая установкой оборудования, обучением персонала и дальнейшим сопровождением.

2.2. Диагностика корпоративной культуры ООО «ИндорСофт»

Исследование по диагностики корпоративной культуры OCAI проводилось на предприятии, ООО «ИндорСофт» среди сотрудников разных уровней. В исследовании приняли участие 15 человек, среди которых было 8 мужчин и 7 женщин. Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов.

В результате было построено 8 профилей – профиль руководителя предприятия, общий организационный профиль и 6 профилей по вопросам анкеты: важнейшие установки, стиль лидерства, управление работниками, связующая сущность, критерии успеха и стратегическая цель.

Для построения профиля руководителя использовались данные представленные в таблице 4.

Таблица 4

Данные для построения профиля руководителя

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	24,2	23,3
Адхократия (B)	25	26,7
Рынок (C)	24,2	25
Иерархия (D)	26,6	25

Анализируя текущий профиль руководителя (рисунок 7) можно сделать вывод, что иерархическая и адхократическая культура являются преобладающими. Организация характеризуется структурированным и формализованным местом работы, где успех определяется на базе стабильных показателей и низких производственных затратах. Организация стремиться к новаторству и поощряет новые идеи. Предпочтительный профиль можно охарактеризовать как адхократический и рыночный. Поощряются новые идеи, и творческий подход к работе, а также организация ориентирована на достижение поставленных задач и конкурентной борьбе.

Рисунок 7 – Организационный профиль руководителя

Для построения общего профиля использовались данные представленные в таблице 5.

Таблица 5

Данные для общего профиля

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	22	25
Адхократия (B)	22	25,2
Рынок (C)	26,7	26,6
Иерархия (D)	29,3	23,2

Анализируя данный профиль можно сделать вывод, что:

- сотрудники хотели бы перемен;

- общий организационный профиль в текущем состоянии можно характеризовать как рыночный и иерархический;

- организация ориентирована на результат и главным является выполнение поставленных задач;

- руководители суровы и требовательны;

- успех компании определяется проникновением на рынки и увеличением доли рынка;

- в то же время в компании существуют четкие рамки и формализм, главным считается надежность и обеспечение стабильных показателей;

- в предпочтительном профиле основной акцент делается на клан и адхократию;

- у сотрудников присутствует желание снизить формализм и авторитарную власть, отойти от контроля начальства;

- быть более гибкими и творческими, искать новые возможности;

- руководителю следует подавать пример наставника и поощрять проявление инициативы своих сотрудников и их стремление к новаторству.

Рисунок 8 – Общий организационный профиль

Для построения профиля важнейшие характеристики использовались данные из таблицы 6.

Таблица 6

Данные для построения профиля «важнейшие характеристики организации»

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	26,1	28,9
Адхократия (B)	20,6	23,3
Рынок (C)	23,9	27,2
Иерархия (D)	29,4	20,6

Исходя из рисунка 9, можно сделать вывод, что организации является жесткой и строго контролируется, действия сотрудников определяются формальными процедурами. В то же время сотрудники имеют много общего между собой, и организация походит на большую семью.

Исходя из данных предпочтительного профиля, можно сделать вывод, что сотрудники организации ориентированы на результат и готовы к соперничеству для достижения поставленной цели. А также у сотрудников есть желание быть более дружными и сплоченными в коллективе. Повысить клан и понизить иерархию.

Рисунок 9 – Профиль «важнейшие характеристики организации»

Для построения профиля общий стиль лидерства использовались данные из таблицы 7.

Таблица 7

Данные для построения профиля «общий стиль лидерства»

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	15	20
Адхократия (B)	26,7	30
Рынок (C)	29,4	30
Иерархия (D)	28,9	20

На рисунке 10 видно, что стиль лидерства в текущем состоянии определяется как ориентированный на результат и служит примером деловитости, четким ведением дел и склонности к риску.

Лидерство в предпочтительном профиле представляет собой стремление оказать помощь или научить. Возрастает показатель адхократии, что означает стремление к новаторству и склонности к риску. Повысить клан понизить иерархию.

Рисунок 10 – Профиль «общий стиль лидерства»

Для построения профиля управления наемными работниками использовались данные из таблицы 8.

Таблица 8

Данные для построения профиля «управление работниками»

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	22,2	23,4
Адхократия (B)	14,4	18
Рынок (C)	24,4	17,6
Иерархия (D)	39	41

Управление работниками. Текущий профиль показывает, что преобладает иерархическая и рыночная культура (рисунок 11). Стиль руководства сотрудниками характеризуется гарантией занятости, стабильности в отношениях и требованием к подчинению. Рыночная культура характеризуется высокой требовательностью и жестким стремлением к конкурентоспособности. Поощряются достижения сотрудников.

Предпочтительный профиль характеризуется увеличением иерархии, адхократии и незначительным повышением клановой культуры за счет снижения рыночной культуры. Это означает, что сотрудники хотели бы и дальше быть уверенными в завтрашнем дне, в надежности и стабильности своей организации и при этом, чтобы им предоставлялась свобода в действиях и предприимчивости, которая бы поощрялась руководителем.

Рисунок 11 – Профиль «управление работниками»

Для построения профиля «связующая сущность компании» использовались данные из таблицы 9.

Таблица 9

Данные для построения профиля «связующая сущность организации»

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	21,1	25,5
Адхократия (B)	28,4	25
Рынок (C)	29,9	28,9
Иерархия (D)	20,6	20,6

Из построенного профиля «связующая сущность» (рисунок 12), видно, что в текущем профиле преобладает рыночная и адхократическая культура. Это означает, что организация акцентируется на достижении цели и выполнении задач, где общими темами являются постепенные действия и победа. Большое внимание уделяется совершенствованию и новаторству.

В предпочтительном профиле существенное изменение в сторону клановой культуры, сотрудникам необходимо чувствовать доверие со стороны руководства и преданность общему делу, что связывало бы организацию воедино. По остальным культурам существенных изменений нет.

Рисунок 12 – Профиль «связующая сущность организации»

Для построения профиля «стратегические цели» использовались данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10

Данные для построения профиля «стратегические цели»

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	22,2	29
Адхократия (B)	20	29,9
Рынок (C)	27,6	29,4
Иерархия (D)	30,2	11,7

Исходя из нижеприведенного рисунка 13, можно сделать вывод, что в текущем профиле стратегические цели преобладает иерархическая и рыночная культура. Компания акцентирует своей внимание на стабильности и неизменности, где постоянно осуществляется контроль, компания ориентирована на стремление к победе.

В предпочтительном профиле преобладает адхократическая и клановая культура. В компании ценится обретение новых ресурсов и возможностей. Немаловажное значение играет степень доверия и соучастия.

Рисунок 13 – Профиль «стратегические цели»

Для вычерчивания профиля «критерии успеха» использовались данные из таблицы 11.

Таблица 11

Данные для построения профиля «критерии успеха»

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	25,6	25,6
Адхократия (B)	22,8	27,2
Рынок (C)	28,3	25
Иерархия (D)	23,3	22,2

Исходя из рисунка 14, главные критерии успеха в текущем профиле определяют рыночная и клановая культура. Компания считает себя успешной в случае, когда она является конкурентным лидером и работает на опережение, коллективная работа и увлеченность работников своим делом также играет немаловажную роль.

В предпочтительном профиле критерии успеха сотрудники определяют как адхократию, остальные показатели остаются почти неизменными. Компания стремиться к лидерству в своей сфере, успех определяется уникальными и новейшими технологиями.

Рисунок 14 – Профиль критерии успеха

Профиль руководителя и профили сотрудников имеют отличия, руководитель хотел бы видеть организацию как адхократическую и рыночную, а сотрудники хотели бы адхократическую и клановую. Компании «ИндорСофт» необходимо уменьшить степень иерархии корпоративной культуры, и увеличить степень преобладания клановых и адхократических ценностей.

В компании «ИндорСофт» было проведено тестирование на удовлетворенность сотрудников своей работой, автором, которого является Р. Кунин. В анкете для тестирования были даны утверждения, которые респонденты могли оценить как согласен и не согласен.

Данный тест помогает оценить удовлетворенность сотрудников своей работой ведь удовлетворенность работой это важнейший фактор, влияющий на корпоративную культуру и эффективность компании.

В тестировании приняли участие 15 человек, среди которых было 8 мужчин и 7 женщин. В результате проведения тестирования были получены результаты, которые представлены в таблице 12.

Таблица 12

Данные тестирования на удовлетворенность работой

	Утверждение	Да	Нет
1	Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.	56%	44%
2	Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.	78%	22%
3	Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.	33%	67%
4	Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, спрашивает, как мои дела и дела моей семьи.	33%	67%
5	Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.	78%	22%
6	Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.	78%	22%
7	Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.	100%	0%
8	Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.	89%	11%
9	Я имею хорошего друга (друзей) на работе.	100%	0%
10	За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.	11%	89%

Перейдем к оценке и анализу результатов. На рисунке 15 представлена степень удовлетворенности работой по каждому утверждению.

Рисунок 15 – Степень удовлетворенности работой

Анализируя первое утверждение «Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем» 44 % опрошенных респондентов ответили, что не знают, что их ожидает не то что завтра, но и в ближайшем будущем.

Можно сделать вывод, что сотрудники не представляют какие планы у организации на ближайшие годы, и какую роль сотрудники могут сыграть в их осуществлении. Сотрудники не заинтересованы в своем будущем и не обсуждают это с руководством.

Анализируя второе утверждение «Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо» 78% респондентов ответили, что имеют все, что нужно для выполнения своей работы, однако оставшиеся 22% ответили, нет.

Руководителю данного предприятия стоит серьезно заняться этим вопросом для того чтобы сотрудники смогли выполнять свою работу в полную силу, ведь от этого зависит их удовлетворенность и то на сколько эффективно и качественно будет выполнена работа.

Следующее утверждение «Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней» 33% респондентов ответили, что их похвалили и 67% ответили, что никакой похвалы не было. Из данных показателей можно сделать вывод, что других сотрудников обделяют хорошими словами, что как следствие это может их демотивировать. В дальнейшем сотрудники могут перестать стараться выполнять работу хорошо, что повлечет за собой скрытую нелояльность к компании и сотрудникам. Пусть даже сотрудник выполняет не такую объемную работу как другие, он все равно вносит свой вклад в развитие компании и заслуживает если не вознаграждения, то хотя бы похвалы.

На четвертое утверждение «Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, спрашивает, как мои дела и дела моей семьи» 33% респондентов ответили положительно и 67% отрицательно. Анализируя полученные данные, формируется впечатление, что для руководителя сотрудники это просто винтики в системе, а не люди у которых есть свои интересы, увлечения, проблемы, помимо работы, осуществляемой в компании.

Пятое утверждение «Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания» 78 % респондентов ответили, что имеют такую возможность и только 22% ответили, что не имеют такой возможности. Возможно, остальным 22% сотрудников не предлагали никакого обучения либо посещений тренингов, либо они уже засиделись на одном месте и им стоит поговорить об их дальнейших перспективах с руководителем. В любом случае каждый сотрудник в компании должен развиваться и расширять свой кругозор иначе будет потерян интерес не только к выполняемой работе, но и к компании, что может привезти к тому, что сотрудника переманят конкуренты.

Шестое утверждение «Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается» 78% ответили положительно и 22% ответили отрицательно. Положительных ответов больше, однако, остаются 22%, возможно руководство опрашивает сотрудников не на всех уровнях и не учитывают, что иногда решение какой либо проблемы есть у их сотрудников, которые находятся на другом уровне.

Седьмое утверждение «Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией» все респонденты ответили положительно.

Следующе утверждение «Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании» всего 11% из 100% ответили отрицательно. В коллективе всегда найдутся сотрудники, которые не всегда довольны работой в своей компании, однако руководитель должен понимать, что нелояльный сотрудник может представлять угрозу для компании.

Утверждение «Я имею хорошего друга (друзей) на работе» составляет все 100% и это замечательно, когда в компании у людей есть общие интересы.

И последнее утверждение «За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена» составляет 11% положительных ответов и 89% отрицательных. Оценка работы со стороны руководства играет очень важную роль для сотрудников, так как сотрудники получают обратную связь с руководителем и хотя бы 1 раз в 6 месяцев стоит подводить итоги работы и обсуждать их на собрании, так сотрудники чувствовали бы себя значимым звеном в компании.

Итак, подводя итог по данному опросу, который состоит из 10 важных утверждений, всего 2 утверждения достигают 100% положительных ответов, поэтому нельзя утверждать, что сотрудники удовлетворены своей работой.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ИндорСофт»

Проанализировав общий профиль и частные профили корпоративной культуры, мы пришли к выводу, что компании «ИндорСофт» необходимо уменьшить степень иерархии корпоративной культуры, и увеличить степень преобладания клановых и адхократических ценностей а, также проанализировав удовлетворенность сотрудников, был сделан вывод, что руководителю стоит изменить свой стиль лидерства и систему мотивации.

Проведение тестирование показало, что руководство и сотрудники имеют разное мнение об имеющейся корпоративной культуре и предпочтительной.

Если сотрудники в текущем профиле компании оценивают его как рыночный и иерархический, то руководитель оценивает текущий профиль как адхократический и иерархический.

Рассматривая предпочтительный профиль сотрудников и руководства можно отметить, что сотрудники предпочли бы адхократический и клановый тип культуры, рассматривая предпочтительный профиль руководителя можно отметить, что руководитель стремится к адхократическому и рыночному типу корпоративной культуры.

Исходя из этого, можно наблюдать, что у руководства и сотрудников совпадает одна из предпочтительных культур адхократическая и это является большим плюсом для компании при изменении корпоративной культуры. Однако имеются и различия в предпочтительном профиле руководителя и сотрудников. Руководитель, несомненно, желает, чтобы компания была успешна и достигала поставленных целей, сотрудники же испытывают потребность в снижении формализма, власти и тяготеет к клановой культуре, которую можно характеризовать как более мягкую и семейную в сравнении с другими. Компания может быть эффективной при условии соблюдения баланса предпочтительных культур между руководством и сотрудниками. Необходимо основательно подойти к изменениям в управлении корпоративной культурой.

На основании проведенных тестирований был составлен список желаний сотрудников, который представлен на рисунке 16.

Рисунок 16 – Желания сотрудников

На основании желаний сотрудников были составлены рекомендации и мероприятия в нескольких направлениях:

- Улучшение функционирования компании (зеленый цвет).

- Обеспечение личностного роста (голубой цвет).

- Снижение социальной напряженности в коллективе (розовый цвет).

Рекомендации были составлены с учетом желаний сотрудников (таблица 13).

Таблица 13

Рекомендации и мероприятия для компании «ИндорСофт»

	Рекомендации	Мероприятия
	Подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице	Разработка программ обучения сотрудников. Проведение аттестации.
	Обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами для выполнения работы и реализации новаторских идей.	Назначение ответственного в каждом подразделении для обеспечения и предоставления необходимых ресурсов, материалов.
	Информирование сотрудников о намеченных целях компании и задачах, которые нужно решить.	Проведение собраний по общим вопросам.
	Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание, как к выполнению задач, так и к межличностным взаимосвязям.	Проведение собраний в подразделениях. Проведение собраний для оценки результатов компании.
	Обратная связь руководителя и сотрудника, как на профессиональном уровне, так и на личном.	Проведение собраний в подразделениях. Проведение собраний для оценки результатов компании.
	Создание неформальной обстановки для общения сотрудников и руководителей на одном уровне, а также создание условий для сближения и общения сотрудников различных подразделений.	Проведение корпоративных мероприятий.
	Поощрять сотрудников к новаторству, творческому росту и предложению новых идей.	Разработка программ поощрения инновационной деятельности.
	Создание обстановки, в которой сотрудники получают признание, возможность реализовывать творческий подход к делу.	Организация встреч для обмена опыта с передовыми компаниями.

Рекомендации и мероприятия по управлению корпоративной культурой позволят нам если не достичь идеального уровня корпоративной культуры, то хотя бы приблизиться к улучшению показателей личностного роста, функционированию компании и снижению социальной напряженности в коллективе, тогда компания будет осуществлять свою деятельность еще эффективнее, соблюдая баланс в корпоративной культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа над управлением корпоративной культурой является не легкой, так как нужно знать, в каком направлении нужно внести изменения для ее улучшения, так как любые изменения в компании могут сказаться как положительно, так и отрицательно.

Для того чтобы внести какие - либо изменения необходимо провести диагностику корпоративной культуры и выявить основные проблемы в ее управлении и внести соответствующие изменения по устранению данных проблем, чтобы компания была успешной не только в получении прибыли, но и внутри организации и на всех уровнях.

В ходе данного исследования поставленные цели и задачи были достигнуты. А именно изучены понятия корпоративной культуры, структурные элементы и свойства корпоративной культуры, основные модели и типологии корпоративных культур, а также были рассмотрены критерии эффективности корпоративной культуры.

В дальнейшем были исследованы основные инструменты по оценке корпоративной культуры, на сегодняшний день существует множество инструментов и методик для исследования корпоративной культуры, в результате была выбрана одна из методик OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

В работе было выявлено, что удовлетворенность трудом напрямую зависит от корпоративной культуры. Для проверки данного вывода был проведен опрос среди сотрудников для оценки удовлетворенности трудом.

Значение корпоративной культуры на предприятие высоко, так как она позволяет руководителю и сотрудникам лучше понимать друг друга и в результате этого эффективно достигать общих целей.

Кроме того корпоративная культура позволяет:

- улучшить функционирование компании;

- обеспечить личностный рост сотрудников;

- улучшить внутренний климат в компании.

Проанализировав корпоративную культуру IT компании, были выявлены различия в восприятии корпоративной культуры на уровне управления и на уровне подчиненных. В то время как руководитель уверен в том, что корпоративная культура, которую он транслирует, позитивно воспринимается подчиненными, они формируют собственную культуру, отличную от культуры руководителя. «Столкновение» двух культур приводит к негативным реакциям, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

Подчиненные считают руководителя жестким и невнимательным к их нуждам, руководитель считает подчиненных праздными и неэффективными.

Реализация поставленной цели и задач будут способствовать улучшению понимания корпоративной культуры и ее составляющих, разработке на их основе рекомендаций по управлению и совершенствованию корпоративной культуры компаний.

Обозначенные решения по улучшению и управлению корпоративной культурой планируются к внедрению в компании ООО «ИндорСофт»

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова Ю.Б. Повышение эффективности производственной деятельности промышленного предприятия на основе совершенствования информационной базы: Дис., канд. экон. наук: 08.00.05. – СПб., 2015. – 151 с.
2. Исаченко И.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / гос. ун-т печати имени Ивана Федорова.— М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2015 . - 206 с.
3. Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 345 с.
4. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 288 с.
5. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. – Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2015. – 117 с.
6. Попов Б. Элементы корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2017. – №18. – С 53-54
7. Скворцов А. Элементы формирования корпоративной культуры // Журнал Biz-Bote. – 2017. - № 3. С. 8-9
8. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с.
9. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2017. - 352 с.
10. Сурикова Д.А., Юрова О.В. Общее и частное в эволюции походов к понятию «организационная культура» // Экономика, управление, финансы: материалы II международной научной конференции. – Пермь: Меркурий, 2017. – С. 137–141
11. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О.Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 151 с.
12. Уткин Э. А. Этика бизнеса / Э. А. Уткин. – М.: ТЕИС, 2016. – 272 с.
13. Холопова Л. А., Полянская А. А. Организационная культура как фактор успешного развития организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № 9. – С. 16–20
14. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует // Кадровый вестник. - 2018. - № 12. - С. 42.
15. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2015. – 336 с.