Корпоративная культура в организации (Роль руководителя в обеспечении корпоративной культуры и преодолении ее ограничений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема исследования является актуальной, поскольку корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Главной отличительной особенностью всех преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций. Большинство ученых и обозревателей, занимающихся корпоративными проблемами, ныне осознает, что культура организации оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий.

В реальной жизни большинство организаций на корпоративную культуру обращают мало внимания, руководители российских предприятий не хотят тратить деньги на ее анализ, диагностику, коррекцию поведения персонала. Поэтому тема выпускной квалификационной работы является актуальной.

Создателем и носителем корпоративной культуры является человек с его сложными психофизиологическими и экономическими функциями, разнообразными способностями, изменяющимся настроением, переживаниями, чувствами. Человек работает ради достижения определенных целей в жизни. Ему необходимы денежные средства, поэтому он стремится получить хорошо оплачиваемое место работы. Человеку нравятся отдельные виды труда, которые соответствуют его способностям и склонностям, приносят положительные эмоции и поэтому он выбирает определенную сферу деятельности. Правильное сочетание возможностей и способностей человека – работника и особенностей выполняемой им работы позволит получить максимальную отдачу от результатов этой работы. На эффективность в значительной степени оказывают влияние взаимоотношения сотрудников, их отношение к труду. Там, где созданы условия для благоприятного морально-психологического климата, у работников возникает чувство удовлетворенности своей работой, своим трудом.

Целью данной работы является исследование корпоративной культуры как инструмента мотивации сотрудников, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- провести анализ корпоративной культуры на примере организации ЗАО "ЛУКОЙЛ-Азербайджан";

- разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры;

- провести оценку эффективности корпоративной культуры.

Объект исследования - ЗАО "ЛУКОЙЛ-Азербайджан".

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Особенности управления современными корпорациями

Управление современными корпорациями представляет собой сложный многокомпонентный процесс, складывающийся из нескольких составляющих и этапов.

Среди моделей управления современными корпорациями в современных исследованиях обычно выделяют два основных вида, а именно:

1. англо-американская модель управления современными корпорациями;
2. японо-германская модель управления современными корпорациями.

Особенности и характер вышеназванных моделей управления во многом определяется принятой в том или ином государстве системой корпоративного управления, то есть установленным порядком взаимоотношений между менеджментом корпоративной структуры, ее управляющими органами, акционерами и иными заинтересованными лицами, а также порядком распределения между ними прав и обязанностей. Принятый порядок (корпоративное построение) призван способствовать сглаживанию всегда присущих корпоративной структуре противоречий и конфликтов между интересами инвесторов и интересами менеджеров.

Одной из важных составляющих данного процесса – управления современными корпорациями – является корпоративная культура и, соответственно, одним из значимых этапов в построении грамотной модели управления современной корпорацией считается формирование корпоративной культуры.

Для начала выделим первопричины и предпосылки необходимости теоретических разработок и практической реализации правил корпоративной культуры.

В первую очередь, к таковым причинам и предпосылкам следует отнести некоторые факторы историко-экономической направленности. Так, в конце ХХ – начале XXI в. мировое хозяйство вступило в качественно новую стадию развития. Изменения в системе организационного строения и управления, непосредственно связанные с построением «новой экономики» - экономики, основанной на знаниях и информационных технологиях, были предопределены перспективами развития корпоративного сектора. Без экономически сильных корпораций невозможны ни серьезный экономический рост национальной экономики, ни успешная конкуренция со странами мирового сообщества на внешних рынках.

В качестве второго фактора важности корпоративной культуры следует отметить определяющую роль в функционировании современных экономических систем, которую играют сейчас корпоративные структуры. Более того, современные корпорации оказывают активное и сознательное влияние не только на экономическую ситуацию в стране в целом, но и на любые взаимодействующие с ними структуры. Данную ситуацию можно рассматривать как предпосылки перехода к потенциально иной парадигме экономического развития.

К числу третьего важного предвестника активизации исследований корпоративной культуры следует отнести тот факт, что сама суть процесса корпоративности заключается в объединении усилий нескольких самостоятельных организаций без потери их автономности, в повышении значения квалифицированного управления ими, что просто невозможно осуществить без отлаженной системы корпоративной культуры. Каждый новый этап корпоратизации можно сравнить с этапом роста (развития) организации.

Характер и интенсивность корпоратизации имели в каждой стране свою специфику. Однако общим было видоизменение побудительных мотивов и особенностей поведения субъектов в формировании организационных структур, способных эффективно накапливать финансовый и промышленный капитал, обеспечивать его организационное единство для решения экономических и других задач.

Далее был организован процесс исследования не только экономических показателей эффективности организации, но и другие «гуманитарные» аспекты, оказывающих непосредственное влияние на достижение экономических задач. На данном этапе специальные социально-психологические службы в ведущих корпоративных структурах заинтересовались такими феноменами как:

1. управленческая деятельность;
2. взаимоотношения членов организации;
3. особенности целевых и мотивационных установок;
4. психологические нюансы стратегического, оперативного и тактического планирования.

Кроме того, в настоящее время также активно изучается взаимосвязь всех этих компонентов, и на их основе делаются выводы о наиболее адекватном соотношении такого рода составляющих в корпоративных структурах для обеспечения более длительного их функционирования.

Таким образом, необходимость разработки и формирования «правильной» корпоративной культуры стала объективной реальностью современного этапа развития корпораций.

Далее необходимо разобрать дефиницию понятия «корпоративная культура». Терминологическая основа любого исследования представляет собой важный аспект, который абсолютно нельзя оставлять без рассмотрения.

Понятийная база составляет основу каждой научной работы и позволяет оперировать используемыми терминами, избегая искаженного их восприятия.

Для достижения поставленной цели исследования был изучен целый ряд различных теоретических источников по тематике корпоративной культуры.

Рассматриваемый термин состоит из двух самостоятельных понятий – «корпоративный» и «культура», поэтому представляется целесообразным сначала рассмотреть смысловое содержание каждого из них по отдельности, а впоследствии – вместе.

Трактовка термина «корпоративный», образованного от слова «корпорация», встречается во множестве зарубежных и российских источников. Терминологический словарь Д.М. Розенберга дает следующее определение:

«Корпорация – это организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо, обладающая определенными правами и обязанностями, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая ограниченную ответственность»^[1].

Понятие «корпорация», несмотря на его широкое распространение в правовой науке и деловом обороте, является новым для отечественного права. Лишь с внесением изменений в главу 4 ГК РФ Законом № 99-ФЗ^[2], то есть с 1 сентября 2014 года, оно получило свою легитимную дефиницию в Гражданском кодексе Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 года № 51-ФЗ^[3].

Корпорацией является юридическое лицо, учредители (участники) которого обладают правом участия (членства) в нем и формируют его высший орган управления (ч. 1 ст. 65.1 ГК РФ).

«Корпорация – это не организационно-правовая форма юридического лица, а общее родовое понятие некоторых видов юридических лиц»^[4].

«Корпорация – юридическое лицо, которое может самостоятельно продавать и покупать, занимать деньги, производить товары и услуги и вступать в контрактные отношения; имеет право ограниченной ответственности, в соответствии с которым инвестиции каждого из собственников корпорации ограничены строго определенным образом»^[5].

«Корпорация – совокупность имеющих свои интересы юридических лиц. Или так: корпорация – коллективное объединение лиц и капиталов, признанных юридическими лицами, осуществляющее какую-либо социально полезную деятельность»^[6].

Далее рассмотрим различные подходы к пониманию термина «культура».

Данный термин является многозначным и используется во многих науках. На наш взгляд, наиболее удачными являются определения, разработанные следующими исследователями.

Интересен подход Л.А. Уайта, который считает, что «среди множества классов предметов и явлений, рассматриваемых современной наукой, есть один, для которого нет названия. Это класс феноменов, связанных с присущей исключительно человеку способностью придавать символическое значение мыслям, действиям и предметам и воспринимать символы. Мы предложили назвать предметы и явления, связанные с символизированием, символатами»^[7].

1.2. Роль руководителя в обеспечении корпоративной культуры и преодолении ее ограничений

Должность руководителя – это всегда большая ответственность и, чем больший штат находится в распоряжении того или иного человека, тем, соответственно, больше и груз ответственности, лежащей на нем.

Хороший руководитель должен обладать определенным набором качеств, которые можно условно разделить на две группы:

Во-первых, профессиональные качества, которые различаются в зависимости от рода деятельности. Это могут быть и знание иностранных языков, умение анализировать экономические колебания, знание законов, даже наличие действующих водительских прав.

Во-вторых, личные качества. Например, умение правильно распределять задачи, стрессоустойчивость, высокий уровень образования, навыки ведения деловых переговоров, воспитанность, самоконтроль и самоорганизация, управленческие навыки.

В современном мире, где господствуют глобализация и транснациональные корпорации (ТНК),  руководители организаций четко представляют себе важность корпоративной культуры, необходимость выработки ее принципов и правил, а также значимость их строгого соблюдения.

Такое целеполагание свидетельствует о том, что российские руководители пошли по западному пути корпоративного управления.

Современное понимание термина, по мнению Геттингенской школы, приходится на конец XVIII в. В тот период, характеризуемый промышленной революцией, предприниматели начали уделять большее внимание модернизации системы управления, что привело к созданию «свободных союзов – корпораций»^[8].

Однако, не стоит забывать, что западная корпоративная культура и российская корпоративная культура – это два абсолютно разных понятия. Принципиальное различие выражается в полярности менталитетов. Значимость данного критерия становится очевидной, если учитывать то, что корпоративная культура, по сути, всегда представляет собой не что-то выработанное трудами одних специалистов, подкорректированное другими и насаждаемое третьими. Корпоративная культура – это всегда сумма культур отдельных людей (в абсолютном большинстве случаев это сотрудники организации), так называемого «социального социума».

Вместе с тем, компонентами корпоративной культуры в сегодняшнем ее понимании являются: миссия организации, ее ценности, социальная ответственность, культура производственного процесса, нормативно-правовые аспекты деятельности, правила и нормы поведения, межличностного общения сотрудников, а также своеобразная знако-символическая система. Последняя характеристика представляет собой существование неких мифов, ритуалов, символов, которые объединяют компанию. Видимо, это является историческим наследием со времен средневековых цехов-гильдий, которые историки-медиевисты и считают прообразами зарождения корпоративной культуры.

Для наглядности основные компоненты корпоративной культуры приведены ниже в виде схемы на Рисунке 1.1

Рис. 1.1 - Компоненты корпоративной культуры

В качестве наглядной иллюстрации, проецируя вышесказанное на корпоративную культуру, например, такой крупной корпорации как ОАО «РЖД», можно сказать, что такими знако-символическими атрибутами являются корпоративные цвета компании.

Здоровая корпоративная культура, как было отмечено еще в первом параграфе, основывается на балансе двух составляющих:

1. внешней адаптации;
2. и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – это способность реагировать на внешнюю среду: на изменения, происходящие на рынках, на новые потребности клиентов, на сотрудничество с партнерами.

Внутренняя интеграция – это сотрудничество внутри организации. Уровень внутренней интеграции зависит от взаимного уважения и доверия, от того, как выстроены внутренние коммуникации, от того, как взаимодействуют различные подразделения компании.

Когда компания достигает устойчивого баланса внешней адаптации и внутренней интеграции, она получает предсказуемые желаемые результаты.

Не стоит подвергать сомнению тот факт, что корпоративная культура имеет наибольшее значение для клиентоориентированного бизнеса. Именно к таким компаниям и относится большинство современных крупных корпораций. А, следовательно, нормы и правила корпоративной культуры должны иметь первостепенную важность и, прежде всего, для руководителей, которые своим примером будут внедрять корпоративные ценности, что в конечном итоге неизбежно приведет к положительному результату.

Основополагающим принципом внутреннего взаимодействия при данном типе корпоративной культуры является сотрудничество, предполагающее коллективные обсуждения и совместное принятие решений.

Главная задача руководителей в рассматриваемом аспекте – не давать корпоративной культуре складываться стихийно, самой по себе, без специальных усилий, ограничений, регулировок, так как, скорее всего, это приведет к негативным последствиям. Но вместе с тем, это не должно быть поведение руководителя-тирана, скорее больше дипломата-медиатора, который безболезненно, но вместе с тем последовательно сумеет ввести корпоративные ценности.

Еще одной важной характеристикой должно быть то, что корпоративная культура должна быть единой, она не должна по-своему трактоваться разными руководителями или, что еще хуже, меняться с приходом новых руководителей.

Кроме того, руководитель должен понимать, что корпоративная культура нужна не только и не столько для того, чтобы переориентировать сотрудников под введенные стандарты, а для того, чтобы изначально отсеивать тех, кто не разделяет корпоративные ценности той или иной конкретной корпорации, и нанимать только тех, кто под них подходит.

Значение корпоративной культуры заключается в первую очередь в том, что она является базовым механизмом для решения профессиональных проблем и задач.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО "ЛУКОЙЛ-АЗЕРБАЙДЖАН"

2.1. Характеристика организации

ЗАО «ЛУКОЙЛ-Азербайджан» — один из ведущих розничных операторов на рынке нефтепродуктов Азербайджана. Организация владеет крупнейшей сетью автозаправочных станций в регионе. Дочерняя структура ПАО «ЛУКОЙЛ».

Основные направления деятельности предприятия:

• розничная реализация нефтепродуктов через сеть АЗС и нефтебазу;
• мелкооптовый сбыт моторных масел;
• строительство и эксплуатация собственных АЗС;
• реализация нетопливных товаров и услуг.

По итогам 2016 года сбытовая сеть организации насчитывает 56 АЗС и 1 нефтебазу.

На сегодняшний день ЛУКОЙЛ-Азербайджан находится на лидирующих позициях среди иностранных предприятий, аккредитованных в Республике, и имеет 485 сотрудников.

2.2. Корпоративные ценности как основа формирования Правил корпоративной культуры

С учетом сложившейся истории образования Компании «ЛУКОЙЛ», в которой соблюдается принцип преемственности, и стоящих перед ней задач по дальнейшему развитию, встает вопрос: как эффективно объединить людей разных поколений? В Компании выбран один ответ – через корпоративную

культуру, которая призвана стать общей нитью, связывающей всех людей, работавших ранее и работающих сейчас в Компании.

При формировании Правил корпоративной культуры руководители Компании определили, что она будет нацелена на достижение следующих задач:

-Повышения эффективности управления Компанией;

-Обеспечения достижения стратегических целей развития Компании, стабильности ее деятельности в изменяющихся условиях, гибкости, способности к оперативному реагированию на изменения;

-Создания эффективного инструмента, позволяющего мобилизовать все подразделения Компании на решение общих задач, механизма привлечения и мотивации работников;

-Формирования единых стандартов поведения в Компании.

Правила сформированы на основе корпоративных ценностей, определенных в Кодексе деловой этики нефтяной компания "ЛУКОЙЛ", и учитывают основные положения Политики в области управления персоналом и Социального кодекса.

Руководство определило, что корпоративная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, которые определяют принципиальные для Компании подходы к решению производственных вопросов. Кроме того, корпоративная культура - это традиции и символы, отражающие дух Компании.

Общепризнано, что успех Компании полностью зависит от работающих в ней людей и в ЛУКОЙЛе тоже считают, что работники являются ценным активом, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость Компании. Каждый работник воспринимается как лицо Компании, который своим трудом и поведением поддерживает ее репутацию и престиж.

В связи с этим был разработан и внедрен Кодекс деловой этики - свод норм и правил индивидуального и коллективного поведения всех без исключения работников компании «ЛУКОЙЛ».

Корпоративные ценности Компании определены в Кодексе деловой этики Публичного акционерного общества "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ".

Корпоративные ценности могут быть направлены как непосредственно на самого сотрудника, так и на коллектив и компанию в целом, но в любом случае, они выражаются личностными качествами сотрудника.

Корпоративные ценности направлены на влияние сотрудников в части их преданности и лояльного отношения к компании. Если корпоративные ценности и ценности сотрудника будут совпадать, тогда достигается одна из важных составляющих – мотивация персонала. Когда нет этого соответствия, то даже высоко квалифицированный сотрудник не принесет для Компании эффективный результат своей работы.

Корпоративные ценности выступают в качестве моральных или нравственных ориентиров компании.

Кодекс деловой этики - свод норм и правил индивидуального и коллективного поведения всех без исключения работников компании «ЛУКОЙЛ».

Кодекс деловой этики - важный инструмент создания устойчивой корпоративной культуры и стройной системы корпоративных ценностей. Мы живем в постоянно меняющемся мире, и предусмотреть все изменения в нем невозможно. Тем не менее, Кодекс позволяет сформировать «путь ЛУКОЙЛа», он задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность Компании в условиях меняющейся внешней ситуации.

В ЛУКОЙЛе, как и во многих других крупных компаниях, работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки,

опытом работы, системами ценностей. Кодекс деловой этики призван облегчить взаимопонимание и обеспечить взаимное уважение этих людей.

Кодекс призван сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, при которой каждый работник сможет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию Компании и при этом рассчитывать на внимание Компании к своей личности при выполнении трудовых обязанностей. Кодекс деловой этики - один из инструментов создания такой Компании, в которой все работники являются членами команды профессионалов.

Корпоративные ценности выступают в качестве моральных или нравственных ориентиров компании.

Перечислим перечень корпоративных ценностей, определенных в Компании «ЛУКОЙЛ»:

-Профессионализм;

-Инновационность;

-Лояльность;

-Командность;

-Ответственность;

-Адаптивность.

Приведем определения вышеперечисленных корпоративных ценностей и посмотрим какую смысловую нагрузку они в себе несут.

Профессионализм

То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо.

Профессионализм - это:

-Наличие достаточного и необходимого уровня знаний, умений, навыков работников, способных обеспечить решение производственных задач, планомерную и динамичную работу, освоение новых технологий;

-Обеспечение стабильного, высокого качества результатов труда, роста его производительности и эффективности;

-Способность быстро принимать взвешенные решения, оперативно включаться в производственный процесс, оптимально решать поставленные задачи;

-Наличие и применение навыков в смежных областях деятельности.

Развитию профессионализма способствует реализация принципа: "Получать признание и достойное вознаграждение по результатам своего труда" и постоянное повышение работниками профессионального уровня посредством обучения новым умениям и навыкам, приобретения необходимых профессиональных знаний.

Инновационность

Нет ничего, что нельзя улучшить.

Инновационность - это:

-Постоянный поиск новых более совершенных возможностей, технологий, приемов своей деятельности;

-Предложение и внедрение новых способов решения производственных задач;

-Открытость изменениям, ориентация на производство нового, умение доводить инновационные процессы до конца;

-Распространение передовых методов и технологий работы, обмен опытом с работниками Компании, в том числе с использованием Корпоративной системы управления знаниями (системы, которая обеспечивает выявление и внедрение лучших практик, создает условия для обмена передовым опытом и экспертной поддержки работников при решении проблем и внештатных ситуаций);

-Умение работать на опережение.

Инновационность реализуется посредством проведения различных конкурсов и конференций, доведения передового опыта до всех работников Компании.

Лояльность

Успех Компании - это наш общий успех.

Лояльность - это:

-Руководство интересами Компании при принятии решений;

-Исключение действий, которые могут нанести вред Компании;

-Представление объективной и достоверной информации о состоянии дел;

-Создание и поддержание доброжелательного психологического климата в своем коллективе.

Лояльность поддерживается посредством реализации единства требований ко всем работникам Компании, независимо от должности, которые отражены в кадровой и социальной политике, через справедливую оценку результатов труда и адекватное вознаграждение.

Командность

Мы - команда профессионалов! Мы уважаем и поддерживаем друг друга!

Командность - это:

-Готовность работать в единой команде для достижения поставленной цели при соблюдении личной ответственности за результаты своей и совместной деятельности;

-Оказание при необходимости помощи членам своей команды;

-Открытость обсуждения и информирование о принятых решениях;

-Уважение и поддержка друг друга.

Командность поддерживается общностью интересов работников и руководителей Компании, разделяющих единые ценности. Командность проявляется посредством реализации помощи тем, кто в ней нуждается, и в создании условий для выполнения трудовых обязанностей работникам с ограниченными возможностями.

Ответственность

Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем.

Ответственность - это:

-Умение брать на себя ответственность за собственные поступки;

-Соблюдение достигнутых договоренностей;

-Дисциплинированность в соблюдении норм, правил и сроков исполнения;

-Порядок на рабочем месте, бережное отношение к имуществу Компании, соблюдение всех требований по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды.

Ответственность проявляется через предъявление единых требований ко всем работникам Компании, подрядным и сервисным организациям. При этом руководители всех уровней являются эталоном отношения к работе. Они определяют собственным примером уровень отношения к работе.

Адаптивность

Управление собственным поведением - ключ к успеху Компании.

Адаптивность - это:

-Приведение своих методов работы и стиля поведения в соответствие с требованиями Компании, изменившейся ситуацией;

-Оперативное переключение с решения одной задачи на другую без потери качества;

-Стремление к сохранению эффективности в любых производственных условиях.

Адаптивность обеспечивается системой подготовки и развития персонала, а так же наставничеством. Опыт, обучение и наставничество позволяют адаптировать и включать новых работников в систему взаимоотношений, позволяют Компании развиваться и постоянно совершенствовать все процессы своей деятельности.

Корпоративная культура включает в себя и нормы поведения работников, которые разработаны в соответствии с корпоративными компетенциями. Данные нормы поведения нацелены на достижение следующих задач:

- Достижение высокоэффективного результата труда и профессионализма;

- На развитие у сотрудников новаторства и творческого подхода;

- Выстраивание деловых отношений на основе сотрудничества.

Деловые отношения между коллегами в Компании основываются на нижеследующих правилах:

-Быть готовым эффективно работать в единой команде с коллегами и нести ответственность за общий результат;

-Соблюдать пунктуальность при выполнении своих обязательств и договоренностей с другими работниками;

-Ценить свое время и время коллег;

-Осуществлять взаимоотношения на основе профессионализма и компетентности;

-Оказывать помощь коллегам, обмениваться с ними знаниями и опытом, новаторскими идеями;

-Поддерживать инновационные идеи коллег, направленные на поиск наиболее эффективных решений производственных проблем;

-Быть вежливым, доброжелательным и сдержанным в проявлении эмоций и своего настроения;

-Уважать чужое мнение, стремиться избегать конфликтов. Действовать по принципу: "Выгодней договориться, чем бесконечно спорить";

-Предостерегать коллег, а также работников подрядных и сервисных организаций от совершения поступков, способных нанести вред благополучию и деловой репутации Компании, а также их собственному здоровью и деловой репутации;

-Не допускать замалчивания проблем;

-Работать по принципу: проблема - обсуждение - задача - решение;

-Всегда действовать в интересах Компании.

В отношениях с руководителями каждому подчиненному следует:

-Знать в лицо и по имени-отчеству руководителей своей организации;

-Здороваться первым при встрече с руководителем;

-Оперативно перестраиваться на решение новых задач, поставленных руководителем, без потери качества;

-Предлагать новые формы работы, выходить с инициативой по внедрению новых технологий и методов работы;

-Согласовывать свои действия с руководителем;

-Помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочении справедливых отношений;

-Представлять предложения руководителю тактично и вежливо;

-Соблюдать во взаимоотношениях с руководителем субординацию;

-Проявлять сдержанность и доброжелательность.

В отношениях с подчиненными каждому руководителю следует:

-Быть примером для подчиненных с точки зрения решения производственных задач и соблюдения правил промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;

-Уважать подчиненных и проявлять доброжелательность;

-Сотрудничать с подчиненными, основываясь на взаимном доверии;

-Брать ответственность на себя за принятое решение;

-Развивать и мотивировать работников, способствовать развитию их профессиональных знаний, умений, навыков и реализации возможностей карьерного роста;

-Проводить периодические личные встречи с подчиненными, в том числе для оценки их профессиональной деятельности;

-Инициировать вопрос о применении мер взыскания к подчиненным только на основе достоверных и достаточных, законных оснований;

-Критиковать подчиненных за поступки и поведение только при личных встречах;

-Уметь признавать просчеты и ошибки в работе, которые произошли по собственной вине, и не преследовать подчиненных за конструктивную критику;

-Публично поощрять подчиненных за достигнутые ими результаты профессиональной деятельности.

В отношениях между мужчинами и женщинами на рабочих местах

Каждому из сотрудников следует:

-Стремиться к созданию позитивной рабочей среды, свободной от сексуального домогательства;

-Не допускать в отношении работника противоположного пола угроз физического насилия, оскорбительных выражений, шуток и жестов.

В Кодексе деловой этики определены так же взаимоотношения с акционерами, с инвесторами, работниками, с государственными органами и общественными организациями. Все эти отношения выражены четкими правилами и нормами, в которых четко прописано что следует соблюдать и что не следует.

Одни из приоритетных задач, стоящих перед Компанией являются безопасные условия труда и защита здоровья ее работников, а также населения, проживающего в районах присутствия организаций Группы «ЛУКОЙЛ». Компания ставит перед собой задачу по созданию безопасных условий труда для своих сотрудников. В связи с чем, в Кодексе деловой этики определен раздел, посвященный охране труда и промышленной безопасности. В этом разделе тоже определены правила поведения и приведен перечень нормативных документов, регламентирующих данное направление.

В этом же контексте, в Кодексе отражены правила поведения, обеспечивающие личную безопасность работника.

Принципы обеспечения эколого-экономического равновесия между производством и безопасностью окружающей среды составляют основу деятельности Компании и позволяют минимизировать финансовые и репутационные риски, выявлять проблемные вопросы на ранних стадиях и принимать наиболее эффективные решения. В целях соблюдения стандартов деловой этики Компании в области охраны окружающей среды в Кодексе определены правила поведения и приведен перечень нормативных документов, регулирующих эту сферу.

ПАО «ЛУКОЙЛ» является публичной компанией, ценные бумаги которой имеют листинг на крупных российских и международных фондовых биржах, что накладывает на Компанию существенные обязательства по установлению и соблюдению особого порядка раскрытия информации. В целях соблюдения стандартов деловой этики Компании в области раскрытия информации, обеспечения доверия к ПАО «ЛУКОЙЛ» и поддержания ее репутации Кодексом так же определены правила раскрытия информации и однозначно определено понимание того, кто является инсайдером Компании – все это тоже закреплено нормативными документами.

В ходе исполнения своих функциональных обязанностей у сотрудника может возникнуть конфликт с личной заинтересованностью, которая может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных обязанностей. В целях выявления и предупреждения ситуаций, которые могут вызвать конфликт интересов в Кодексе определены для сотрудников правила поведения.

Для эффективности бизнеса необходимо выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные отношений с деловыми партнерами, при этом важно сохранить имеющуюся высокую репутацию. При этом необходимо строго следить за гарантированным исполнением своих договорных обязательств и выступать как надежный партнер по бизнесу. В целях соблюдения стандартов деловой этики Компании и сохранения ее безупречной репутации в деловом сообществе в Кодексе деловой этики определены правила поведения.

Активы и иные ресурсы любой Компании - это основа ее процветания и долгосрочного развития. К активам Компании относятся имущество, конфиденциальная и служебная информация, интеллектуальная собственность, денежные средства, а также оборудование, выданное работникам в пользование. Все активы должны быть использованы только в рабочих целях и в интересах Компании.

Для политики ЛУКОЙЛа важными составляющими по выполнению обязательств перед акционерами и другими заинтересованными сторонами, являются сохранение активов, их эффективное и рациональное использование, а также четкое и прозрачное отражение активов и производственной деятельности в документации и отчетности. Должностные лица и работники Компании обязаны защищать вверенные им активы от утраты, кражи, нецелевого, незаконного или неэффективного использования.

В целях осуществления защиты активов Компании, в том числе интеллектуальной собственности, определены правила поведения, которые тоже сформулированы в Кодексе деловой этики.

Неукоснительное соблюдение положений настоящего Кодекса всеми работниками, членами Совета директоров, Правления и Ревизионной комиссии Компании является ключевым условием для успешной реализации миссии ЛУКОЙЛа и закрепления корпоративных ценностей Компании, защиты интересов ее работников, деловых партнеров, клиентов и акционеров.

Для поддержки корпоративных этических отношений в соответствии с Кодексом деловой этики в Компании создана Комиссия. В компетенцию Комиссии по деловой этике входит реализация норм и правил Кодекса, контроль за их соблюдением, разработка рекомендаций, касающихся деловой этики, организация мониторинга влияния Кодекса на изменение климата в коллективах.

Для достижения вышеперечисленных ценностей не достаточно их определение, необходимо, чтобы все сотрудники Компании обладали корпоративными компетенциями.

Корпоративные компетенции - это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, это деловые и личностные качества каждого работника, проявляющиеся в поведении на его рабочем месте и влияющие на эффективность выполнения работ.

2.3 Мотивация персонала и корпоративная культура 

Для оценки внутренних организационных ценностей административных сотрудников, разных структурных подразделений ЗАО «Лукойл-Азербайджан». Данная оценка будет проводиться с целью выявления организационных ценностей, характеризующие организационную культуру:

- традиции и этика;

- символик;

- идеология управления;

- коммуникации.

Для начало необходимо составить рейтинг ценностей, который позволит дать оценку о наличии у респондентов качеств организационной идентичности с ценностями предприятия. Это позволит ассоциировать сотрудника с предприятием, на котором он работает. Рейтинг организационных ценностей исследуемых подразделений представлен в таблице 2.20. Рейтинг включает 4 основных блока. Первый блок, расположенный в левой части таблицы, отражает составляющие организационной культуры, начиная с «невидимых» (философия и идеология управления) и заканчивая материальными составляющими (символика и язык). Второй блок рейтинга включает наименования ценностей, соответствующие определенному элементу организационной культуры. Третий блок рейтинга составляют количественные данные анкетирования. Утверждения, получившие максимальное количество ответов, составляют оценку по каждому структурному подразделению. Совокупность всех элементов организационной культуры составляет 100%.

В четвертом блоке рейтинга отражено среднее значение элемента организационной культуры.

Таблица 2.1 - Рейтинг организационных ценностей сотрудников разных структурных подразделений ЗАО «Лукойл-Азербайджан»

Составляющие Организационной культуры	Наименования ценностей	Оценка по структурным подразделениям						Общая усредненная оценка
		Сметно-договорной отдел		Коммерческий отдел		Бухгалтерия
		Ответы респондентов	Уд. вес ответов	Ответы респондентов	Уд. вес ответов	Ответы респондентов	Уд. вес ответов
Философия и идеология управления	удовлетворенность трудом	3	3,6	5	4,9	5	5	4,5
	удовлетворенность заработной платой	6	7,1	8	7,8	7	7	7,4
	соответствие жизненных ценностей сотрудников ценностям предприятия	5	6,0	5	4,9	6	6	5,6
	соответствие квалификации выполняемой работе	7	8,3	7	6,8	8	8	7,8
	ИТОГО	21	25,0	25	24,3	26	27	25,3
Ритуалы и традиции	частые организационные праздники	3	3,6	7	6,8	6	6	5,5
	праздники в кругу коллег	8	9,5	7	6,8	7	7	7,8
	смешанный характер проведения корпора тивных мероприятий	6	7,1	5	4,9	3	3	5,0
	ИТОГО	17	20,2	19	18,4	16	16	18,3
Коммуникации	общение с коллегами	6	7,1	8	7,8	6	6	7,0
	взаимопомощь и взаимовыручка	6	7,1	8	7,8	7	7	7,4
	недопонимание - основа конфликтов	6	7,1	6	5,8	8	8	7,0
	солидарность с коллегами в конфликтах	4	4,8	5	4,9	2	2	3,9
	способы передачи информации	3	3,6	4	3,9	6	6	4,5
	ИТОГО	25	29,8	31	30,1	29	30	29,8
Символика	знание истории предприятия	5	6,0	4	3,9	6	6	5,3
	наличие дресс-кода	6	7,1	8	7,8	9	9	8,0
	ИТОГО	11	13,1	12	11,7	15	15	13,4
Язык и этика	культура работников	3	3,6	6	5,8	5	5	4,8
	знание документов об этических нормах	4	4,8	4	3,9	3	3	3,9
	исполнение правил трудового распорядка	3	3,6	6	5,8	4	4	4,5
	ИТОГО	10	11,9	16	15,5	12	12	13,2

Анализируя данные таблицы 2.1, можно сделать следующие выводы.

Наибольший удельный вес занимают такие элементы организационной культуры, как коммуникации. Их усредненная оценка составила 30%. В структурных подразделения ЗАО «Лукойл-Азербайджан» преобладают такие ценности, как общение (7,8% на коммерческий отдел и 7,1 в сметно-договорном отделе), оказание взаимопомощи и взаимовыручки (7,8% - коммерческий отдел и 7% бухгалтерия). В наименьшей степени выражены такие ценности, как способы передачи информации и солидарность с коллегами в проблемных ситуациях.

В целом, оценивая уровень информированности персонала ЗАО «Лукойл-Азербайджан» о состоянии дел на предприятии, большинство опрошенных оценили его на среднем уровне.

Руководители структурных подразделений находятся в курсе событий, происходящих в коллективе, действуют на «одной волне» с подчиненными. Сами подчиненные доверяют руководителям. В исследуемых структурных подразделениях проводятся совместные совещания, планерки, в ходе которых обсуждаются не только организационные и технические вопросы, но и вопросы социального характера (оказание материальной помощи), улучшения морального климата (проведение дней здоровья) и д.т.

Коммуникационное взаимодействие сотрудников осуществляется в рамках одного структурного подразделения, а также между подразделениями по горизонтали и по вертикали управления. Степень формализации, определяемая наличием формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной.

В исследуемых структурных подразделениях идеологию и философию управления как элемент организационной культуры в ее структуре приходится в среднем 25,3%. Доминирующими ценностями в этом элементе являются соответствие квалификации работников выполняемым обязанностям, удовлетворенность сотрудников заработной платой, соответствие их жизненных ценностей ценностям ЗАО «Лукойл-Азербайджан». Исследование степени соответствия личностных установок персонала организационным ценностям показало, что в административном аппарате ЗАО «Лукойл-Азербайджан» достаточно высокий уровень их соответствия.

Опрошенные сотрудники коммерческого отдела отметили рисунок 2.1.

Рис. 2.1 – Оценка сотрудников коммерческого отдела соотношению ценностей

Таким образом, из рисунка 1.1 видно, что 47% респондентов имеют полное совпадение указанных ценностей, у 25% большинство совпадают, у 19 % ценности отчасти совпадают и 9% опрошенных не согласны с ценностями ЗАО «Лукойл-Азербайджан» Эти данные характеризуют высокий уровень лояльности персонала.

В сметно-договорном отделе у 53 % опрошенных сотрудников личностные ценности совпадают с ценностями ЗАО «Лукойл-Азербайджан», 27% опрошенных частично с ними согласны, 17% - проявляют согласие не по всем аспектам и 3% не разделяют ценностей компании.

Самый высокий показатель соответствия ценностей ЗАО «Лукойл-Азербайджан» и жизненных ценностей отмечен у сотрудников бухгалтерии 59%. Сотрудники бухгалтерии называют себя единой семьей , которые работают вместе долгое время. Большинство позиций разделяют 12% опрошенных, 20% высказали мнение о частичном совпадении ценностей, и только 9% не согласились с предложенным утверждением.

Ритуалы и традиции - 18,3% - охватывают проведение организационных праздников. В сметно-договорном отделе и коммерческом отделе, данные организационные ценности выше – 20,2% и 18,4% соответственно, в бухгалтерии они составляют 16%. Сущностные характеристики традиций и обрядов, отражающие организационные ценности представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристики традиций и обрядов в ЗАО «Лукойл-Азербайджан»

Наименование традиций	Влияние на организационную культуру	Характеристики
Посвящение	Формирование причастности к организации	Знакомство с коллективом, историей развития организации, ценностями
Продвижение	Реализация ролевых и социальных статусов в коллективе	Проведение собраний по итогам трудовых соперничеств и внутризаводских конкурсов
Обновление	Укрепление социальных отношений, развитие стиля управления, ориентация на общность интересов	Проведение собраний с работниками по решению бытовых и организационных вопросов
Проводы	Чествование «героев» и преданных работников	Поздравления и подарки при уходе на пенсию

Таким образом, из таблицы 1.2, видно, традиции и обряды в рассматриваемых структурных подразделениях реализуются с момента принятия нового сотрудника. В целом это позволяет ощутить принадлежность к организации. Как показали результаты нашего исследования, на предприятиях отмечают такие календарные праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 Марта и день строителя.

На день строителя руководитель организации собирает всех сотрудников в конференц зале и вручает всем сотрудникам небольшие подарки, наиболее отличившимся сотрудникам вручают медали и грамоты. Корпоративы по поводу для строителя не проводят.

Также на исследуемых предприятиях принято отмечать и личные праздники сотрудников: около 80% сотрудников празднуют их в кругу коллег. Официальные события отмечаются всем коллективом и подразделениями.

Организационные ценности, объединенные в блок «Символика», составляют 13,4%. В коммерческом отделе данный показатель ниже и составляет 11,7%, ав бухгалтерии выше - 15%.

Далее на примере ЗАО «Лукойл-Азербайджан» в целом проведем анализ организационной культуры методом OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

Результаты оценки организационной культуры отображаются на специальном рисунке, представляющем собой ось координат. Здесь отражены гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация, внутренний фокус и интеграция (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Профили организационной культуры

Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры.

Анкетирование персонала предприятия. Сотрудники отвечают на поставленные в анкете вопросы. Им необходимо распределить 100 баллов между четырьмя альтернативными ответами в каждом из шести вопросов.

Сумма каждой колонки «Теперь» и «Предпочтительно» каждого вопроса из шести должна равняться 100 баллам. В ЗАО «Лукойл-Азербайджан» были опрошены 34 рядовых сотрудника, восемь сотрудников отдела по персоналу, главный бухгалтер и два технического контроля.

Анализ ответов сотрудников. После заполнения анкеты баллы всех ответов «А» в колонке «Теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6, получается средняя оценка по альтернативе «А». Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С», «0».Таким же образом обрабатывается колонка «Предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.

В ходе обработки анкеты показатели по модели OCAI были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры в настоящее время («Теперь») и представление организационной культуры ЗАО «Лукойл-Азербайджан» в будущем («Предпочтительно»). В итоге были получены показатели, которые представлены в таблице. 2.3.

Таблица 2.3 - Организационная культура ЗАО «Лукойл-Азербайджан» сегодня и в будущем

Сегодняшняя организационная культура ЗАО «Лукойл-Азербайджан»	Предпочитаемая организационная культура ЗАО «Лукойл-Азербайджан»
А (Клан) = 29,2 B (Адхократия) = 20,8 C (Рынок) = 26,7 D (Бюрократия) = 23,3	A (Клан) = 25,8 B (Адхократия) = 20,8 C (Рынок) = 31,7 D (Бюрократия) = 21,7

Для того чтобы выяснить, к какому клану предприятие относится сейчас, а какой тип организационной культуры сотрудники хотели бы видеть, на основе обработанных показателей строится специальная диаграмма. Рис. 2.11 отражает степень отнесения предприятия к тому или иному типу организационной культуры.

Сотрудники ЗАО «Лукойл-Азербайджан» считают, что в настоящее время организация четко ориентирована на два главных типа - это Клан и Рынок. Организационная культура типа Клан отличается сплоченностью команды, благоприятным психологическим климатом, участием сотрудников в укреплении преданности общему делу компании, развитием человеческих ресурсов. Более того, в компаниях с подобным типом организационной культуры обеспечиваются открытость общения, преданность делу и постоянное совершенствование и защита сотрудников. Второй тип организационный культуры, который наиболее выражен в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», - это Рынок. Данный тип культуры характеризуется достижением целей компании, поражением конкурентов, повышением продуктивности и способностью удовлетворять запросам потребителей. Предприятие с данным типом организационной культуры стремится вовлекать новых потребителей и поставщиков.

Рис. 2.3 - Профили организационной культуры ЗАО «ЛУКОЙЛ-Азербайджан»

Адхократия и Бюрократия в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», как показало исследование, менее выражены. Адхократия - организационные объединения, занимающиеся новыми вопросами и явлениями, как правило - временными. Создаются в виде организационных единиц и имеют самые различные названия, такие как рабочие группы, экспертные группы, целевые группы, рабочие штабы, проектные группы, оценочные центры, команды и пр. Более того, исследование показало, что данный тип организационной культуры (Адхократия) с течением времени в видении сотрудников останется неизменным. Стоит отметить, что подобные результаты анкетирования имеют редкий случай. Обычно с течением времени каждый тип профиля организационной культуры в компании подвержен трансформации.

Большему изменению с течением времени подлежит организационная культура типа Рынок. Сотрудники ЗАО «Лукойл-Азербайджан» полагают, что предприятие не только останется стабильным и гибким в условиях постоянно изменяющегося внешнего окружения, но и повысит продуктивность, конкурентоспособность продукции и достигнет всех поставленных целей в срок. Такое позитивное развитие предприятия в ближайшем будущем определяют четко поставленные стратегические цели компании.

Направления развития ЗАО «Лукойл-Азербайджан» обеспечивают «уверенность в завтрашнем дне», дают полную гарантию того, что предприятие будет успешно работать в рамках российского рынка, сотрудничая с иностранными компаниями. Впоследствии это будет способствовать повышению имиджа предприятия и увеличению прибыли.

Организационные культуры типа Клан и Бюрократия на предприятии ЗАО «Лукойл-Азербайджан» с течением времени подлежат несущественной трансформации. Изменения затронут культуру типа Клан, к сожалению - не в позитивную сторону. Отсутствуют, увы, грамотная мотивация сотрудников, кодекс организационной этики, мероприятия, которые бы повышали сплоченность команды в компании. Персонал ЗАО «Лукойл-Азербайджан» объясняет, что при условии наличия организационных процедур внутри фирмы показатель удовлетворенности рабочим временем был бы повышен в несколько раз.

Заключительным этапом является интерпретация профилей культуры. При наличии картины профиля общей культуры предприятия ЗАО «Лукойл-Азербайджан» можно интерпретировать их с разных точек зрения.

Рассмотрим наиболее важные элементы.

Тип организационной культуры. Как утверждалось выше, наивысшие баллы получают два профиля организационной культуры ЗАО «Лукойл-Азербайджан» - это типы культуры Клан и Рынок. Именно эти два профиля устанавливают основные базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего ЗАО «Лукойл-Азербайджан» в долгосрочной перспективе профиль культуры (Клан и Рынок) отражает вероятное поведение предприятия. Так, для ЗАО «Лукойл-Азербайджан» основными факторами будут служить своевременность действий, соперничество с дальнейшим поражением конкурентов, сплоченность, вовлечение персонала в развитие компании, открытость информации.

Различия. Данный показатель определяет пути изменения компании в зависимости от «различий профилей организации». Основные различия ясно отражаются на диаграмме организационной культуры, построенной на основе показателей проведенного анкетирования. Видение сотрудниками будущей и нынешней культуры дает возможность разработать основные направления изменений. Так, ЗАО «Лукойл-Азербайджан» нуждается в сильной организационной культуре, поэтому необходимо разработать направления по совершенствованию организационной культуры внутри компании для повышения сплоченности команды, укрепления морального духа и преданности делу.

Сила. Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Так, ЗАО «Лукойл-Азербайджан» в настоящее время имеет наивысшую оценку по культуре Клан (29,2 ед.), а в перспективе предприятие имеет высокий балл по культуре типа Рынок (31,7 ед.). Это означает, что в настоящее время политика ЗАО «Лукойл-Азербайджан» направлена на внутренний фокус, сотрудников компании. На данном этапе предприятие имеет преимущество, так как оно похоже на большую семью, имеет сплоченный коллектив. Лидеры ЗАО «Лукойл-Азербайджан» воспринимаются как воспитатели, иногда даже как родители, а сотрудники отвечают им преданностью и сохранением традиций. В будущем политика ЗАО «Лукойл-Азербайджан» будет направлена на рыночную культуру, характерную ориентированностью на результаты, выполнением поставленных задач. В компании будет сохранена дружественная, семейная атмосфера, но руководители будут отличаться большей строгостью.

Согласованность. Это своего рода равновесное состояние различных аспектов культуры компании, т.е. в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, ЗАО «Лукойл-Азербайджан» делает акцент на стратегии, повышении конкурентоспособности продукции и услуг, доброжелательной атмосфере. Именно поэтому предприятие ориентируется на один и тот же набор культурных ценностей, чтобы осуществлять поставленные задачи.

При анализе анкет по диагностике организационной культуры особое внимание стоит уделять баллам, которые разбрасываются между поставленными вопросами. Расхождение более чем на 10 ед. (пунктов) рейтинговой оценки свидетельствует о невнимательности сотрудников и об отсутствии четкого представления о культуре в компании. Таких расхождений в результате анкетирования на предприятии ЗАО «Лукойл-Азербайджан» выявлены не было. Исходя из этого следует сделать вывод о том, что персонал предприятия четко знает поставленные стратегические цели предприятия, на что ориентирована компания и какие усилия сотрудникам стоит приложить для того, чтобы добиться наивысших результатов. Это является сильной стороной фирмы.

Выводы

Проанализировав организационную культуру ЗАО «Лукойл-Азербайджан» методом OCAI, мы представляем себе более точную картину организационной культуры. Благодаря использованию данного метода разработка путей совершенствования организационной культуры для ЗАО «Лукойл-Азербайджан» будет более целесообразной и точной. Так, предлагается в первую очередь разработать Кодекс организационной этики ЗАО «Лукойл-Азербайджан».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ КОРПОРАВТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры

Для того чтобы совершенствовать организационную культуру ЗАО «Лукойл-Азербайджан» необходимо:

1) модернизировать кодекс организационного поведения. Создание Положения позволит решить ряд задач:

- оформить и закрепить сложившуюся организационную культуру;

- зафиксировать единые организационные стандарты и общие принципы ведения бизнеса;

- укрепить свой внешний имидж;

- продемонстрировать наличие определенных стандартов организационного управления;

- привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Кодекс будет включать следующие разделы:

1. Общие положения. В нем будут отражены:

- назначение и область применения кодекса;

- цели Кодекса организационной культуры;

- видение

2. Нормы и правила деловой этики.

- основные положения.

- сотрудники компании.

- внутренний контроль и финансовая деятельность Компании.

- защита интересов Компании.

- выполнение служебных обязанностей и личные отношения

- иная трудовая деятельность.

- конфиденциальность информации.

- отношения с заказчиками, поставщиками.

- отношения с конкурентами.

- политическая деятельность.

- окружающая среда, здоровье и безопасность

3. Правила делового поведения в Компании.

- отношения с коллегами.

- отношения между руководителями и подчиненными.

- отношения с деловыми партнерами компании.

- проведение собраний и совещаний.

- телефонное общение.

- представление коллег и партнеров.

- деловая одежда.

2) улучшать социально-психологический климат в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает организация «нестандартных» праздников для сотрудников ЗАО «Лукойл-Азербайджан». Такие организационные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Одним из профессиональных праздников ЗАО «Лукойл-Азербайджан», относятся день строителя.

3) проводить постоянную диагностику существующей организационной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

4) обучение одного из менеджеров отдела кадров должности специалиста по организационной культуре.

5) разработка девиза, нами предложен следующие вариант девиза «Наши счетчики помогут вам сэкономить».

Таким образом, эффективная организационная культура поможет создать организационные стандарты в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», убедить в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедрить механизм передачи этих организационных ценностей новым сотрудникам.

3.2. Оценка эффективности корпоративной культуры 

Благодаря внедрению организационного кодекса в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», в организации произойдет:

• публичная демонстрация, что компания готова следовать общепринятым стандартам организационного управления;
• установление высоких стандартов организационного управления;
• декларирование добровольных дополнительных обязательств компании по защите прав собственников и снижению инвестиционных рисков;
• может быть использована собственниками, потенциальными инвесторами или иными заинтересованными сторонами в качестве матрицы для оценки деятельности руководителей;
• стимулирование обсуждения деловым сообществом, экспертами, органами регулирования и законодателями вопросов практики организационного управления;
• выдвижение новых ориентиров в развитии законодательно-нормативной базы, регулирующей организационное управление.

Произведем расчет затрат на проведение праздника «Дня строителя», полученные данные сведем в таблицу 3.1

Таблица 3.1 - Смета затрат на проведение праздника «День строителя»

Наименование затрат	Количество	Цена руб.	Сумма руб.
Банкет в кафе (чел)	71	2000	142000
Оплата ведущего (час)	5	2000	10000
Канцелярские товары	71	100	7100
Призы	20	500	10000
Украшения зала	1	2000	2000
Прочие	1	300	300
Итого			171400

Таким образом, для проведения праздника по случаю дня строителя, потребуется 171400 рублей. Благодаря проведению праздника повысится морально-психологический климат в коллективе. Сотрудники будут более сплоченными, дружелюбными, у них повысится производительность и улучшаться отношения в коллективе.

Далее рассмотрим затраты на внедрение должности специалиста по организационной культуре таблица 3.2.

Таблица 3.2- Калькуляция затрат

Статья затрат	Сумма руб.	Затраты за год руб.
Оплата труда сотрудника	15000	180000
Затраты на подбор сотрудника	8000	8000
Затраты на организацию рабочего места нового сотрудника	25000	25000
Программное обеспечение 4П:Офис монитор	22000	22000
Техническое обслуживание программного обеспечения	5500	11000
Бюджет на организационные праздники и мероприятия	200000	200000
Итого		446000

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2015 году 446000 рублей

Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий.

Реализация предложенных мероприятий в области развития организационной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет затрат на ведение в штатное расписание дополнительного сотрудника

Статья затрат	Описание затрат	Сумма затрат руб.
Снижение производительности труда в перед увольнением	Снижение производительности труда на 5% в течение трех месяцев перед увольнением	40216
Затраты времени на собеседование с уволившимся сотрудником	30 минут руководителя отдела и 30 минут специалиста	140
Документальное оформление	30 минут	40
Наем нового сотрудника
Подача объявления на сайт Rabota.ru	3 объявления	1200
Проверка рекомендаций	120 минут	180
Проведение собеседования	120 минут	270
Оформление личного дела	180 минут	255
Оформление	30 минут	80
Расходы отдела кадров	Канцелярские товары, телефонные звонки и т.п	850
Обучение
Обучение внутри компании		0
Руководителям подразделения	20 мин в течение 60 дней	1600
Помощником из числа коллег	10 часов по 50руб/час	500
Дополнительная нагрузка на коллег	20 часов по 50 руб/час	1000
Снижение производительности труда	В среднем на 20% от нормативной в течение 60 дней	321600
Итого		367931

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 368931 рублей, что является достаточно большой суммой.

Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся в 2015 году, получим:

8 человек*368931руб. = 2951448рублей.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров в ЗАО «Лукойл-Азербайджан» до 2 человек.

В 2016 было уволено из строительной бригады 8 человек, таком образом текучесть составит 2 человек в год

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

Эк = 2*368931руб = 737862рублей

Тогда экономический эффект составит

Эк = 2951448-737862 =2213586рублей

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие организационной культуры ЗАО «Лукойл-Азербайджан».

В таблице 3.4 представим эффективность предложенных мероприятий.

Таблица 3.4 - Эффективность предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты на мероприятие	Плановая эффективность
Разработка кодекса организационной этики	5000	1.Повышение морально-психологического климата 2.Повышение производительности 3. Улучшение отношений в коллективе
Проведение праздника «День строителя»	171400	1.Публичная демонстрация, что компания готова следовать общепринятым стандартам организационного управления; 2.установление высоких стандартов организационного управления; 3.декларирование добровольных дополнительных обязательств компании по защите прав собственников и снижению инвестиционных рисков; может быть использована собственниками, потенциальными инвесторами или иными заинтересованными сторонами в качестве матрицы для оценки деятельности руководителей; 4. стимулирование обсуждения деловым сообществом, экспертами, органами регулирования и законодателями вопросов практики организационного управления; 5. выдвижение новых ориентиров в развитии законодательно-нормативной базы, регулирующей организационное управление.
Пере обучении на специалиста организационной культуры	35000	1. Снижение текучести кадров 2. Экономия на замене персонала 3. Улучшение системы мотивации

Таким образом, благодаря выше указанным мероприятием произойдет улучшение организационного управления в ЗАО «Лукойл-Азербайджан».

Выводы

В главе разработаны мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», было предложено разработать кодекс организационного поведения, его внедрение позволит оформить и закрепить сложившуюся организационную культуру, зафиксировать единые организационные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать наличие определенных стандартов организационного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников. Так же разработаны мероприятия по улучшению социально-психологический климата в коллективе, было предложено внедренить в штат должности специалиста по организационной культуре.

В результате внедрения данных мероприятия ожидается как экономический так и социальный эффект в работе ЗАО «Лукойл-Азербайджан»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы явился анализ формирования организационной культуры в организации, для достижения поставленной цели, были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты формирования организационной культуры;

- проведен анализ организационной культуры ЗАО «Лукойл-Азербайджан»;

- разработаны мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ЗАО «Лукойл-Азербайджан».

В результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Чем больше сотрудников разделяет и принимает ценности организационной культуры, чем четче определены и описаны приоритеты, тем она сильнее, тем глубже ее влияние на поведение персонала. Соответственно, работники воспринимают трудовые отношения с организацией как долгосрочные, гордятся своей принадлежностью к ней.

В дальнейшем, после завершения мероприятий по разработке целевых ориентиров организационной культуры организации, следует проводить регулярный анализ ситуации и, при необходимости, корректировать ее.

2. Важную роль играет организационная символика, внедрение которой, как показывает опыт, положительно сказывается на отношении персонала к компании и прежде всего, повышает чувство гордости за свою организацию.

Поэтому успешное развитие организационной культуры зависит от целей и задач, которые ставит перед собой руководитель, а так же от его имиджа и стиля управления, так как руководитель оказывает сильное влияние на организационную культуру, так как именно он способствует внедрению и распространению организационной культуры.

3. Все требуемые критерии, параметры и показатели должны быть разработаны заранее. Они являются не только инструментом оценки работы по управлению организационной культурой, но, прежде всего, стандартом, к которому стремится сотрудник до момента подведения итогов. Все требуемые результаты транслируются в виде функциональных задач должности и передаются сотруднику на исполнение. Исходя из них, определяются компетенции, которыми должен обладать менеджер по организационной культуре, чтобы эффективно добиваться результата, точнее, быть достаточно подготовленным к этой работе, способным решить стоящие перед ним задачи.

4. Проанализировав организационную культуру ЗАО «Лукойл-Азербайджан» методом OCAI, мы представляем себе более точную картину организационной культуры. Благодаря использованию данного метода разработка путей совершенствования организационной культуры для ЗАО «Лукойл-Азербайджан» будет более целесообразной и точной. Так, предлагается в первую очередь разработать Кодекс организационной этики ЗАО «Лукойл-Азербайджан».

5. Для того чтобы усовершенствовать организационную культуру ЗАО «Лукойл-Азербайджан» необходимо:

1) разработать кодекс организационного поведения. Создание Положения позволит решить ряд задач:

2) улучшать социально-психологический климат в коллективе.

3) проводить постоянную диагностику существующей организационной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

4) внедрение в штат должности специалиста по организационной культуре.

6. Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно. Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие организационной культуры ЗАО «Лукойл-Азербайджан».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технология создания и продвижения. - СПб.: Речь, 2014. - 222 с.
2. Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А., Слабинская И.А., Шаповалова Т.А. Методика оценки и способы повышения эффективности использования инновационного потенциала организации: монография. Белгород: Изд-во БГТУ, 2012. 133 с.
3. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2010. № 4. С. 125-131.
4. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций: Рекламные технологии. Связи с общественностью. Спонсорская деятельность. - СПб.: СПбГУП, 2015. - 398 с.
5. Мозговая Ю.А., Ледовская М.Е. Построение стратегической карты целей хозяйствующих субъектов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 2-2. С. 146-147.
6. Мозговая Ю.А., Папанова С.Ю. Система целеполагания клиентоориентированных организаций // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2. С. 614-618.
7. Мозговая, Ю.А. Разработка конструктивной модели маркетингового целеполагания как основы стратегического управления организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 1. С. 162-169.
8. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей [Текст] / Д. Парментер / пер. с англ. А. Платонова. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.
9. Пугачев В.П. Планирование персонала организации [Текст]: учебное пособие / В.П. Пугачев. - М.: Издательство Московского университета, 2011.
10. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность [Текст] / Х.К. Рамперсад. - М.: Апьпина Бизнес Букс, 2014. - 351 с.
11. Роздольская И.В. Инновационная культура - стратегический ресурс организаций потребительской кооперации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2003. № 1. С. 90.
12. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А. Экспликация понятия «цель» в современном управленческом дискурсе // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 3. С.10-14.
13. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А., Ледовская М.Е. Инновационное развитие организаций кооперативного сектора экономики: целеориентированный подход // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 4. С. 186-187.
14. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А., Семенченко Е.Н. Формирование целевых ориентиров функционирования некоммерческих предприятий // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 2 (50). С. 48-56.
15. Роздольская И.В., Однорал Н.А. Формализация и инновационный характер консалтинговой составляющей тренинга как маркетингового инструмента в контексте новой социальной действительности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 4 (48). С. 62-71.

1. Розенберг Д.М. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 105. ↑

2. Федеральный закон от 05.05.2014 N 99-ФЗ (ред. от 28.11.2015) «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 12.05.2014, N 19, ст. 2304. ↑

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301. ↑

4. Настольная книга руководителя организации: правовые основы / отв. ред. И.С. Шиткина. М.: Юстицинформ, 2015. С. 36. ↑

5. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика: пер. с англ. О. Пелявского. М.: Вильямс, 2015. С. 144. ↑

6. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М.: Норма – Инфра-М, 2009. С. 149. ↑

7. White L.A. The concept of culture // American Antropologist. Wash., 1959. Vol.61. P. 227-251. ↑

8. Трошина И., Матюшина Н. Внедряя корпоративную этику, соблюдайте ее сами! // Управление персоналом. 2014. N 12. С. 44. ↑