Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в повышении эффективности управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин корпоративная (организационная) культура не имеет единого толкования.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Различные теоретические основания анализа культуры содержатся в работах отечественных ученых: Е.М.Верещагина, Ю.Р.Вишневского, Н.С.Злобина, М.С.Кагана, А.С.Кармина, Л.Н.Когана, С.Я.Левита, М.С. Коршунова, Э.С. Маркаряна, В.М.Межуева, Ю.Солонина, А.Я.Флиера и других.

Объект исследования- корпоративная культура.

Предмет- корпоративная культура организации.

Так же корпоративная культура может быть определена как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Методологической базой исследования являются:

- Теоретический анализ литературных источников;

- Анализ документов и статистической отчетности предприятия;

- Сравнение и сопоставление цифровых данных.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические положения, содержащиеся в работе, конкретизированы в теоретических и практических механизмах, выводах, позволяют расширить существующие теоретические представления о корпоративной культуре организации.

Цель данной работы – рассмотреть  корпоративную культуру в организации на примере ООО «Капибара».

Задачи данной работы:

- рассмотреть роль корпоративной культуры в повышении эффективности управления персоналом организации;

- изучить особенности стиля руководства как фактора специфики корпоративной культуры;

- рассмотреть особенности формирования корпоративной культуры в современной организации;

- проанализировать организацию корпоративной культуры в ООО «Капибара».

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Корпоративная культура

1.1. Роль корпоративной культуры в повышении эффективности управления персоналом организации

«Персонал является одним их стратегических факторов, определяющим будущее организации, поскольку именно люди делают работу, генерируют идеи и обеспечивают организации жизнь. Современные подходы к управлению персоналом направлены на формирование, развитие и поддержание благоприятной внутренней среды в организации»^[1]. Это позволит обеспечить наиболее полное использование трудового потенциала работника, его возможностей и личных качеств для решения производственных задач. Особенное внимание уделяется закреплению моделей трудового поведения, обеспечивающих повышение уровня трудовой активности и организационной причастности персонала. В этой связи тема данной работы является особенно актуальной. Управление персоналом объединяет в себе ряд разносторонних задач и функций. Системный подход к процессу управления персоналом позволяет выстроить комплексную взаимосвязь методов, приемов, технологий, процедур работы с персоналом организации.

В настоящее время не существует однозначной трактовки термина «корпоративная культура», разные специалисты определяют его по-разному. Например, А.Я. Кибанов определяет корпоративную культуру («организационную культуру», «фирменную культуру») как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий». Э. Жак дает следующее определение: «Корпоративная культура - вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

«Основными целями системы управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности организации и повышение эффективности производительности труда с целью достижения наибольшей прибыли»^[2]. При этом, управление персоналом обязано обеспечивать соблюдения требований трудового законодательства и работать на защиту и отстаивание интересов персонала в процессе формирования и применения трудового ресурса работников. Таким образом, необходимо создавать систему организационноэкономических и социальных мероприятий в области работы с персоналом, которая позволит реализовать следующие задачи: своевременное обеспечение организации персоналом в нужном объеме на данный момент и на дальнейшую перспективу; создание взаимосвязи между организационной, производственной и технической структурой потенциала работников; обеспечение коллектива максимально комфортными условиями труда; формирование в работниках организованности, самодисциплины, сотрудничества; создание условий и возможностей для раскрытия потенциала работника, его развития и должностного продвижения; формирование стабильного коллектива. Исходя из вышеизложенного, сущность системы управления персоналом можно определить как взаимосвязь и взаимодействие интересов двух сторон: получение максимальной прибыли при использовании персонала со стороны работодателя и удовлетворение материальных, социально-психологических и прочих потребностей со стороны каждого работника.

В этом случае говорят о социальной эффективности управления персоналом. Социальная эффективность управления персоналом проявляется в обеспечении позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К ним можно отнести: − обеспечение гарантированного существования (благоприятные безопасные условия труда, соответствующая зарплата и необходимые социальные услуги); − создание условий для развития и реализации индивидуальных способностей; − предоставление определенной самостоятельности и свободы(удобный график работы и интенсивность труда, возможность принимать решения, выбирать методику выполнения заданий и др.); − благоприятный социальнопсихологический климат (информированность, возможности для эффективной коммуникации, относительная бесконфликтность отношений с коллегами и руководством и пр.).

«Социальная эффективность снижается вследствие действия таких факторов, как − наносимый здоровью персонала ущерб (неблагоприятные условия труда, несчастные случаи на работе, неудобный график работ, профессиональные заболевания); − наносимый личности ущерб (наличие стрессовых ситуаций, физические и интеллектуальные перегрузки или недогрузки и пр.)»^[3]. Умение учитывать потребности работников взаимовыгодно для обеих сторон трудовых отношений, а также является показателем высокой степени компетентности управленцев. Элементом внутренней среды организации, оказывающим значимое влияние на эффективность управления персоналом, является корпоративная культура: то, какие устойчивые принципы и нормы жизни и деятельности организации ими разделяются; то, ради чего люди вкладывают свой потенциал в работу организации; каким образом строятся отношения между ними; что, по их мнению, плохо, а что хорошо, и другие ценности и нормы. Все это отличает организации одну от другой и значительно предопределяет успех выживания и функционирования организации при планировании долгосрочных задач. Корпоративная культура характеризуется выполнением ряда функций:

− формирует определённый, отличный от других, имидж организации;

− помогает сплачиванию организации, являясь средством формирования индивидуальных стандартов поведения, делает устойчивой систему социальной стабильности в организации;

− обеспечивает формирование и контролирование восприятия и форм поведения, целесообразных с точки зрения данной организации;

− формирует социально ответственное поведение.

Большинство функций корпоративной культуры имеют ценность как для членов организации, так и для общества в целом. Можно с уверенностью сказать, что главная ценность корпоративной культуры состоит в побуждении организации взять на себя некоторые определённые обязательства и действовать в интересах достижения общественного благосостояния. Можно сказать, что корпоративная культура служит своеобразным ориентиром для выбора правильной модели поведения, необходимого для качественного улучшения показателей корпоративной социальной ответственности. Социальная ответственность по сути является элементом корпоративной культуры. Корпоративная социальная ответственность в международном понятии определяется как добровольный вклад организации в развитие общества в экономической, социальной и экологической сферах. Такой вклад, как правило, напрямую связан с основной деятельностью организации и выходит за рамки минимума действий, определённых законом. Имеют место две разные точки зрения как следует вести себя организациям, чтобы считаться ответственными.

«С одной стороны организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этой позиции организация преследует только экономические цели развития общества»^[4]. С другой стороны организации дополнительно к такой ответственности экономического характера необходимо учитывать социальные и человеческие аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, чем она будет вносить определённый практический вклад в решение социальных общественных проблем. Принятие на себя организацией социальной ответственности является актуальной ступенью совершенствования управленческой деятельности в современном обществе.

Корпоративная культура способствует развитию у персонала чувства причастности к делам организации:

- оказывает помощь персоналу в достижении личного успеха;

- укрепляет стабильность системы социальных отношений;

- поощряет привлечение персонала в совместную деятельность на благо организации;

- оказывает поддержку индивидуальной инициативы работников; создает союз единства менеджеров и персонала в организации;

- развивает делегирование ответственности.

Корпоративная культура помогает людям в организации действовать осмысленно. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают тенденции экономических исследований поведение, особенно когда оно необходимо для развития бизнеса. Как следствие, повышается качество труда со стороны работника – это уровень трудовой активности выражает степень самовыражения, самореализации личности, а значит, обусловливает уровень удовлетворения одной из фундаментальных человеческих потребностей. Качество труда, являясь одним из факторов, повышающих социальную эффективность управления персоналом, включает в себя следующие понятия:

− показатели развития личности

– повышение уровня образования, культуры труда, культуры общения, эмоциональной культуры, расширение профессионального профиля, принятие ответственности, построение карьеры, ведение здорового образа жизни и т.д.

− показатели творческой активности

– число рацпредложений и изобретений, участие в разработках инноваций, предложения по оптимизации производственного процесса, участие в деятельности творческих кружков и в профессиональных конкурсах и т.д.;

− показатели общественной активности в сфере производства

– участие в общественных проектах, управлении организации и т.д.

− показатели производственной активности

-качественное выполнение функциональных обязанностей (ритмичность работы, качество продукции, повышение профессионального уровня, рациональное использование рабочего времени и т.д.); − и прочие.

Таким образом, в современных экономических условиях корпоративная культура - это такой инструмент, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет добиться дополнительной экономии средств, формировать поведение персонала, способствующего достижению целей организации.

1.2. Особенности стиля руководства как фактора специфики корпоративной культуры

«Корпоративная культура организации в общем виде представляет собой систему моделей поведения членов этой организации, которая возникает при приспособлении их к взаимодействию между собой и с внешней средой. Внешними факторами, по отношению к школе, выступают условия, не зависящие от образовательной организации и не подверженные её влиянию, в частности, это: государственное регулирование системы образования, финансовая и нормативноправовая база образования на федеральном уровне, установленные стандарты образования, влияние общественности»^[5].

Исходя из этого, корпоративная культура отражает сложившийся порядок, нормы, традиции социального взаимодействия членов организации (коллектива), что, во многом, определяет результативно деятельности как каждого из членов коллектива, так и организации в целом. Особую роль в процессе такого взаимодействия играет стиль руководства, который может быть существенно регламентирован и ограничен видом организации, нормами ее функционирования и осуществляемой деятельностью.

Стиль руководства представляет собой систему методов и средств воздействия руководства организации на коллектив, ввиду чего, именно стилем руководства определяется эффективность работы сотрудников организации, что применительно к школе, является достаточно важным фактором повышения качества обучения. Сложности в формировании корпоративной культуры, способствующей эффективной работе, в рамках общеобразовательной организации обусловлены рядом факторов, которые присущи школе. В первую очередь, это тип реализуемой деятельности – педагогическая деятельность, которая относится к творческой, и каждый член педагогического коллектива, как правило, является достаточно неординарной личностью, имеющей твердую систему личных принципов и убеждений. Взгляды каждого члена педагогического коллектива могут расходиться с личными убеждениями и требованиями руководителя, а в ряде случаев – и с регламентом и нормативами осуществления педагогической деятельности.

«В подобных условиях в наибольшей степени подходит демократичный стиль руководства, который не вполне согласуется с жестким регламентом педагогической деятельности и работы школы (в частности, работа в соответствии с установленным расписанием, необходимость для каждого педагога в заполнении документов строгой отчетности и т. д.)»^[6].

Исходя из этого, именно на руководителе (директоре) общеобразовательной организации лежит обязанность поиска определенного баланса между тем, чтобы позволить реализовать творческий потенциал каждого педагога, и тем, чтобы их работа соответствовала законодательно утвержденным нормативам, требованиям федеральных государственных образовательных стандартов, нормам педагогической этики. В рамках этого, именно от действий руководства школы, во многом, зависит не только психологический климат в педагогическом коллективе, но и эффективность деятельности по образованию обучающихся.

«В процессе формирования корпоративной культуры школы стиль руководства играет достаточно значимую роль ввиду того, что отношения в педагогическом коллективе во многом являются неформальными, в частности, педагогический коллектив не имеет установленной иерархии (за исключением нескольких заместителей директора сотрудников)»^[7]. Социальные статусы в таком коллективе определяются, не в порядке занимаемой должности, а на основании возраста, опыта, педагогических заслуг, педагогического мастерства, преподаваемого предмета (например при разделении школьных дисциплин на «главные» и «не главные»), особенностей общественного поведения педагога, в том числе принятия и признания его учениками.

Социальный статус каждого члена коллектива общеобразовательной организации зависит от комплекса факторов, ввиду чего достаточно трудно регулируется, как со стороны самого педагога, так и со стороны руководителя. В данном процессе ключевое значение имеет неформальный комплекс взаимоотношений, который руководитель внедряет в коллективе.

Например, к числу позитивных факторов можно отнести выработку традиций школы, формирование норм этического поведения педагогов во взаимодействии друг с другом, обучающимися и родителями. Особую актуальность имеет выработка традиций и позитивных тенденций общения членов педагогического коллектива с непосредственными заказчиками образовательных услуг – родителями и обучающимися.

Уровень такого взаимодействия, построение его на основе взаимного уважения и единства целей является основой формирования корпоративной культуры, способствующей развитию и продуктивной работе общеобразовательной организации. В функции директора школы в данном контексте входит разъяснение педагогическому коллективу норм общения с родителями и детьми, через относительно формализованные документы – например, принятие в школе «Этического кодекса педагога» и иных подобных документов, не имеющих юридической силы, но обязывающих коллектив педагогов выстраивать общение с внешней средой по определенным принципам и правилам.

При этом, руководителю необходимо требовать соблюдения установленных принципов и правил общения в мягкой форме, методами убеждения, не прибегая к штрафным санкциям, Достаточно существенным негативным фактором выстраивания корпоративной культуры в школе при помощи установления стиля руководства является невозможность директора применить по отношению к педагогу достаточно весомые санкции (по нормам законодательства процесс увольнения педагога достаточно сложен в случае, если он происходит вопреки желанию последнего). При этом, к самому руководителю общеобразовательной организации меры наказания могут быть применены более строгие – это возможность увольнения директора школы без объяснения причин с формулировкой: «в связи с утратой доверия», а также своеобразный «общественный надзор» – коллективное порицание действий директора в социальных сетях, на сайте администрации района, на сайте школы и т. д. В таких условиях руководитель общеобразовательной организации, зачастую, может находиться в более уязвимом положении, чем его подчиненные. Подобная ситуация существенно осложняет процесс руководства общеобразовательной организацией, сужает для директора возможности для осуществления своих полномочий в полной мере.

«Трудности в осуществлении руководства общеобразовательной организацией обусловлены и наличием множества субъектов во внешней среде, с которыми взаимодействует школа, и которые также подлежат управлению со стороны руководителя»^[8]. При этом, управление этими субъектами возможно именно через сформированную корпоративную культуру образовательной организации. К таковым субъектам относятся, наприме:

1. Потребители образовательных услуг (обучающиеся, родители, рынок труда).

2. Источники трудовых ресурсов для оказания образовательных услуг (образовательные организации, работники педагогической сферы).

3. Образовательные организации – конкуренты.

4. Учреждения, предоставляющие услуги повышения квалификации работникам образования.

5. Органы государственного контроля и управления образованием. В процессе осуществления руководства директору школы необходимо принимать во внимание и анализировать взаимодействие с этими субъектами, вести мониторинг этого взаимодействия, вырабатывать определенные линии и нормы поведения в отношении каждого из субъектов внешней среды. При формировании корпоративной культуры руководителю важно учитывать экономическую и политическую ситуацию в стране, парадигму образования, изменения в законодательстве и т. д., что также требует от него осуществления детального анализа и мониторинга.

Таким образом, стиль руководства общеобразовательной организацией должен иметь определенные, присущие только ему характеристики. Применительно к выработке корпоративной культуры школы именно стиль руководства является той основой, которая определяет сравнительно произвольное выстраивание отношений в педагогическом коллективе.

Перечисленные выше факторы управления общеобразовательной организацией обуславливают необходимость выработки особого стиля руководства, на основе которого должна выстраиваться корпоративная культура в школе. С одной стороны этот стиль имеет черты авторитарного – основан на авторитете директора, предполагает подчинение общепринятым требованиям, а с другой, достаточно демократичен – предполагает воздействие через убеждение, делегирование полномочий, осознание педагогами личной ответственности, поощрение инициативы, выработку традиций. В этой связи правомерно говорить о том, что стиль руководства образовательной организации должен декларироваться, как сравнительно авторитарный, строиться на доверии руководителю со стороны сотрудников, но реализовываться при помощи демократичных механизмов, методов и средств.

Выводы по Главе 1

По отношению к культуре организационная культура является субкультурой. Следовательно, все процессы, происходящие в общей культуре, находят непосредственное отражение в -организационной культуре. Корпоративная культура употребляется в качестве синонима организационной. Корпоративная культура выступает как уровень сформированности знаний, умений, навыков, технологически инструментированной деятельности по достижению целей, стоящих перед организацией.

Глава 2.  Корпоративная культура в организации на примере ООО «Капибара»

2.1. Особенности формирования корпоративной культуры в современной организации

«Формирование корпоративной культуры является актуальной практической задачей современного управления и менеджмента в целом, так как сама культура начинает формироваться при взаимодействии групп людей, даже при условии, что изначально у компании не было целенаправленной стратегии по развитию культуры»^[9]. Развитие, прибыльность и конкурентоспособность компании во многом зависят от того в какой культуре протекает трудовой процесс, от взаимодействия персонала между собой, внутренних и внешних коммуникаций. Важно правильно выстроить культуру, определить шаблоны поведения, которые необходимы будут для успешной деятельности организации. Поэтому исследования, как теоретические, так и практические, по формированию корпоративной культуры, популярны в отечественном и зарубежном сообществах.

В настоящее время, существующая культура в организации, понимается как сложный комплекс правил, задающий общие рамки поведения, который принимается всеми членами коллектива. Культура – неотъемлемое качество каждого человека, организации и государства. Независимо от сферы общественного предназначения, организационной структуры и области профессиональной специализации, основу любой организации составляют работники, трудовой потенциал которых напрямую связан с видом экономической деятельности хозяйствующего субъекта.

«Корпоративную культуру можно рассматривать как дух компании. Она уникальна, она может, как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она – именно то, что делает безликую компанию уникальной»^[10]. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Естественный путь подразумевает, что в формировании корпоративной культуры принимают участие все сотрудники организации, причем спонтанно и постепенно, важно, что одну из главных ролей играют здесь неформальные лидеры коллектива. А под искусственным путем создания понимается ее формирование высшими звеньями управления (руководителями), при помощи приказов, правил, инструкций. Причем не всегда этот способ «приживается», потому что «формирование корпоративной культуры без учета менталитета сотрудников может вызвать неприятие навязываемых норм и ценностей. Конечно, в каждом подходе есть и свои плюсы, и свои минусы, поэтому наиболее эффективным является формирование корпоративной культуры комбинированными методами.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации.

Корпоративная культура – ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда.

Корпоративная культура – один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом. Корпоративная культура преследует цели реализации миссии компании, максимизации прибыли, качественного и рационального использования трудовых ресурсов. В целом это дает эффект в построении хороших отношений в коллективе, подчинение сотрудников руководству, выполнение поставленных задач.

При этом идет воспитание сотрудников, направленное на правильное отношение к своей организации. Помимо этого, корпоративная культура имеет определенные рычаги воздействия на мотивацию.

«В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации. Признаками такой культуры являются стабильность, личностная ориентированность сотрудников на трудовой процесс. Негативная культура препятствует эффективному функционированию компании и его развития»^[11].

2.2. Организация корпоративной культуры в ООО «Капибара»

На практике оказывается, что удержание сотрудников с помощью лишь материального стимулирования является неэффективным методом. Постоянно увеличивать заработную плату и премии – не в состоянии ни один работодатель. Сейчас рост материального благосостояния высококвалифицированного сотрудника на определенном этапе уже перестает играть главную роль в системе его мотивации. Поэтому огромное значение имеет не только увеличение выплат, но также и высоко оценивать, и придавать значимость результатам трудовой деятельности работников.

Человек как социальный объект вовлечен в процессе работы во взаимодействие с людьми, и у человека возникает потребность в виде признания результатов своего труда – на этом базируется социальный подход. Психологический подход придерживается индивидуального подхода к каждому человеку, к потребности, к ценностям, ожиданиям личностного и карьерного роста. Социальные и психологические аспекты мотивации перекликаются между собой, и выражаются в нематериальной системе средств мотивации. Даже в настоящее время, не все организации уделяют особое внимание нематериальным средствам мотивации. Проанализируем корпоративную культуру, выбрав в качестве объекта для проведения анализа – ООО «Капибара». Kapibara – рекламное агентство полного цикла с групповой структурой организации, которое обслуживает на постоянной основе более 50 международных брендов. Капибара представляет полный спектр агентских услуг, занимается разработкой собственных уникальных проектов и продуктов, осуществляет поиск и поддержку интересных инициатив.

Практически с самого основания компании сформулировала два основных принципа: не обслуживает табачные компании и не участвует в тендерах, победа в которых, как считает агентство, достигается непрозрачным способом. В данный момент времени существует огромнейшее количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура. Воспользуемся методом комплексной оценки. Комплексная оценка должна состоять из четырех этапов(рис1).

Рисунок 1. Этапы комплексной оценки корпоративной культуры

С помощью такой методики был проведен анализ и оценка корпоративной культуры в ООО «Капибара».

Определение типологических характеристик.

Типологическая характеристика культуры агентства составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников компании. Результаты представлены в таблице 1

Изучив таблицу 1, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Капибара» направлена на решение задач, реализацию проектов, поэтому особое внимание уделяется на скорость выполнения работы. В агентстве работают люди, которые готовы идти на риск, и совершенствоваться.

Типологическая характеристика ООО «Капибара» Автор(ы) типологии	Тип культуры	Основные характеристики
Герберт Маршалл Мак-Люэн	Основой культуры являются средства общения.	Коммуникация сотрудников в ООО Капибара между собой и с руководителями происходит в популярных мессенджерах. Созданы специальные чаты, где сотрудники делятся той или иной информацией, своим мнением, видением ситуации.
Г. Хофстед	Высокий уровень дистанции власти, индивидуализм, нацеленность на результат, избегание неопределенности.	В агентстве принято делегировать обязанности; свободно выражать свое мнение в обсуждении вопросов, однако решение принимается без учета мнений большинства.
С. Ханди	Культура задачи.	В сотрудниках ценится умение работать в многозадачности, быстро меняющихся условиях, скорость выполнения задач.

Компания ценит профессионализм и самостоятельность. Сотрудникам предоставляется значительная доля свободы, образовательная платформа, денежное стимулирование. Однако агентство может уволить сотрудника, если он не справляется с объемом поставленных задач, что есть проявление рыночного типа. Эффективность деятельности организации ООО «Капибара» определяется по рентабельности проектов. Соответственно сотрудники нацелены на снижение издержек, на победу в крупных тендерах. Вся коммуникация членов организации осуществляется в социальных сетях.

Внешние соцсети позволяют поддерживать быструю связь всей организации. Также в агентстве принято обсуждать вопросы всем коллективом. Решения, касающиеся стратегически важных вопросов, принимаются генеральным директором, после обсуждения с финансовым директором, юристами и руководителями групп. Для анализа влияния стиля руководства на корпоративную культуру в компании был проведен опрос среди руководителей и сотрудников, результаты которого представлены на рис. 2

Рисунок 2. Оценка деятельности руководства сотрудниками ООО «Капибара»

Исследование показало, что в Капибаре распределение полномочий на среднем уровне, как видно из рис. 1, так считают 32 % сотрудников, в целом считают, что руководитель четко распределяет обязанности между подчиненными.

При этом 21 % считает, что руководство централизовано и нечетко ставят цель. Сотрудники довольны процессом, 36 % сотрудников, обратной связи с руководителем, что говорит о продуктивности трудового процесса. Однако ситуация находится не на таком высоком уровне. Действия руководителя в критических ситуациях 38 % подчиненных оценили, как отлично. Отношения руководителя к сотрудникам в общей сложности положительно оценивают 84 % сотрудников.

Также сотрудники отметили, что руководители открыты к советам и возражениям. При этом 25 % считают, что руководство не принимает критику. Это отрицательная тенденция, которой необходимо обратить внимание. Зависимость трудового дня 26 % сотрудников связали с отсутствием руководителя на рабочем месте. Также 16 % дали ответ, что отсутствует контроль трудового процесса, механизмов исполнения. Эмоциональную удовлетворенность работой чувствуют в разной степени 94 % сотрудников. Однако для 6 % отсутствует удовлетворенность.

Руководителям тоже было предложено пройти опрос. Анкета включала вопросы, связанные с тем, как они оценивают свою деятельность внутри группы. Результаты отражены на рис.3

На рис. 2 видно, что руководители считают, распределение полномочий находится на хорошем уровне – 88 %. Отсутствие обратной связи признали 26 % руководителей. 37 % руководители считают, что действуют в критических ситуациях отлично, 39 % ответили, что справляются и находят решения, а 24 % отметили неспособность своевременно реагировать на неожиданные ситуации. Руководители считают, что они имеют хорошие контакты с сотрудниками. 17 % не признают советы и критику. 47 % руководителей контролируют конечный результат, а 15 % предпочитают не вмешиваться в трудовую деятельность сотрудников. Также руководители ответили (82 %), что удовлетворены рабочим процессом в группе.

Обобщим результаты исследования: по вопросу распределения полномочий у руководителей и сотрудников различаются ответы. Это значит, что делегирование обязанностей работает не совсем правильно. Руководителям необходимо своевременно и четко ставить задачу.

Рисунок 3. Оценка руководителей своей деятельности в ООО «Капибара»

В опросе сотрудникам были предложены варианты в качестве мероприятий, присутствовал и открытый вопрос, что сами сотрудники хотели бы изменить или добавить.

Самостоятельно сотрудники предложили такие варианты как: посещение различных концертов; участие в клиентских конкурентных выставках, создание ютуб-канала и т. д.

Оценить влияние корпоративной культуры на сотрудников можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом и т. п.

Для полноценной оценки корпоративной культуры, применяют модель Денисона, для количественного измерения, диагностики культуры и поиска мер по ее изменению. Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для оценки корпоративной культуры Денисоном предложена анкета.

Миссия и стабильность, по наблюдениям Денисона, в большей степени влияют на финансовые показатели. Как видно из рис. 4, средний показатель миссии и стабильности ООО «Капибара» равен 3.3.

Когда значения миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это указывает на высокий процент затраченного труда работниками компании при поставленной достижении цели. Чем выше показатель, тем яснее сотрудники понимают миссию, на которую опирается корпоративная культура исследуемой компании. Ответы сотрудников попадают на 3 квартиль, что демонстрирует немного повышенное значение показателей миссии и последовательности компании.

Рисунок 4. Оценка корпоративной культуры ООО «Капибара»

Стабильность (последовательность) и вовлеченность (внутренний фокус), которые влияют на качество исполняемых работниками обязанностей и удовлетворенность трудовым процессом, сотрудники оценили в 2.9 балла, что говорит о средней удовлетворенности своей деятельностью сотрудниками компании.

Вовлеченность и гибкость оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Сотрудники организации оценили этот показатель в 3.2 балла. Данное значение свидетельствует о склонности сотрудников к креативности, о среднем уровне инноваций в компании и реагировании руководства на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных сотрудников.

Гибкость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост компании. У агентства ООО «Капибара» этот элемент модели составил 1.1 балла. Это говорит о том, что компания пересматривает свои ценности при критических ситуациях.

Итак, комплексная оценка позволила выявить, что отношение компании к сотрудникам ближе к рыночному типу, также преобладает культура задачи. Эффективность деятельности самой организации определяется по рентабельности проектов. Сотрудники считают, что в компании преобладает клановый тип. 58 % опрошенных сотрудников подтвердили, что корпоративная культура в ООО «Капибара» находится на высоком уровне. Однако сотрудники отмечают и негативные стороны, а именно: нет хорошо выстроенной платформы обучения, отсутствует адаптация новых сотрудников, обратная связь не систематизирована, высокий темп напряжения, отсутствуют специальные ритуалы поощрения, нет закрепленных правил поведения. Анализируя данные, полученные в ходе анкетирования сотрудников ООО «Капибара», можно сказать о том, что эта компания планомерно развивается и своевременно реагирует на желания клиентов. Хотя руководству стоит обратить внимание на правильное распределение ресурсов и на принятие всеми членами коллектива общей системы ценностей, принципов поведения, так как в ходе опроса эти показатели набрали меньше всего баллов.

В анкете 60 утверждений, описывающих различные аспекты культуры. По каждому вопросу подсчитывались индексы как среднее среднеарифметическое значение по средним значениям всех пунктов вопросов группы. Индексы были соотнесены с 5-балльной шкалой. В опросе приняло участие 86 сотрудников. К сожалению, на данный момент, самостоятельно провести процедуру анализа корпоративной культуры по методу Денисона возможно только на уровне анкетирования, так как Denison Consulting держит в секрете свою базу данных, и узнать конечный результат бесплатно не является возможным. Однако проведенное исследование можно примерно сравнить с нормами, которые предложил Денисон.

Итак, в ходе проведенного анализа было выявлено, что сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской. В целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, карьерный рост. Текучесть персонала составляет, примерно, 10 %. Штат активно развивается.

Выводы по Главе 2

В современных условиях руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры. Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. 

Заключение

Корпоративную культуру (используются также термины «организационная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», «культура организации») в современном понимании можно определить как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Компонентами корпоративной культуры являются:

* Принятая система лидерства

* Стили разрешения конфликтов

* Действующая система коммуникации

* Положение индивида в организации

* Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:

* Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата

* Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании

* Формирование лояльности у персонала компании

* Качественный подбор новых сотрудников

* Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами

* Гармонизация психологического микроклимата в компании

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

* мотивацию сотрудников;

* привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

* нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

* производительность и эффективность трудовой деятельности;

* качество работы сотрудников;

* характер личностных и производственных отношений в организации;

* отношения служащих к работе;

* творческий потенциал служащих.

Список литературы

1. Авдийский, В.И. Корпоративная культура: Учебное пособие / В.И. Авдийский, В.А. Дадалко. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015. – С. 15.

2. Арбатов, А.А. Корпоративная культура: Общий курс: Учебник / В.К. Сенчагов, А.А. Арбатов, А.А. Ведев . - М.: БИНОМ. ЛЗ, 2016. – С. 12.

2. Бехар, Г. Корпоративная культура / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 12.

3. Бехар, Г. Корпоративная культура и управление / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 67.

4. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. – С. 19.

5. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 34
6. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 304 c.

7. Криворотов, В.В. Экономическая безопасность государства и регионов: Учебное пособие / В.В. Криворотов, А.В. Калина, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 37.

8. Лайкер, Д.К. Корпоративная культура организации: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2016. - 354 c.

9. Лайкер, Д. Корпоративная культура: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 56.

10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. – С. 100.

11. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы фор. и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2016. - 194 c.

12. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.

13. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2014. – С. 69.

14. Эриашвили, Н.Д. Корпоративная культура / В.А. Богомолов, Н.Д. Эриашвили, Е.Н. Барикаев; Под ред. В.А. Богомолова. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2015.– С.67.

1. Авдийский, В.И. Корпоративная культура: Учебное пособие. М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015. С. 15. ↑

2. Бехар, Г. Корпоративная культура и управление. М.: Альпина Паблишер, 2015. С. 67 ↑

3. Арбатов, А.А. Корпоративная культура: Общий курс: Учебник. М.: БИНОМ. ЛЗ, 2016. С. 12 ↑

4. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. М.: Ленанд, 2015. С. 100. ↑

5. Бехар, Г. Корпоративная культура. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 12. ↑

6. Лайкер, Д. Корпоративная культура: Уроки для других компаний. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 56. ↑

7. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и К, 2013. С. 19. ↑

8. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. М.: Логос, 2014. С. 69. ↑

9. Эриашвили, Н.Д. Корпоративная культура. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2015. С.67. ↑

10. Криворотов, В.В. Экономическая безопасность государства и регионов: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2015. С. 37. ↑

11. . Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. М.: Альпина Паблишер, 2015. С. 34
    ↑