Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Функция прогнозирования)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сущность деятельности в менеджменте проявляется в ее функциях. Впервые функции менеджмента, как специфические виды управленческой деятельности, были сформулированы одним из его основоположников французским инженером, руководителем предприятия и ученым Анри Файолем (1841 -1925). Он назвал следующие функции: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль.

В настоящее время принято выделять следующие общие функции управления: 1) прогнозирование; 2) планирование; 3) организация; 4) мотивация; 5) контроль; 6) координация.

Все эти функции должны быть направлены не только на решение внутренних проблем организации, но и на адаптацию к внешней среде, т.е. выживание и развитие.

Цель данной работы состоит в изучении основных функций менеджмента, а также характеристики системы управления на практическом примере.

Исходя из цели, на рассмотрение поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть функции менеджмента по Анри Файолю;

2) Дать характеристику управления организацией и её структурными подразделениями на практическом примере;

3) Охарактеризовать организационную структуру управления деятельностью предприятия;

4) Рассмотерть трудовые ресурсы предприятия;

5) Дать оценку эффективности управления предприятием и предложения по совершенствованию организации управления.

Объектом исследования является магазин «Алые паруса».

Предмет исследования – функции управления в магазине «Алые паруса».

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаю, что исследование функций менеджмента в управлении, анализ кадровой политики, а также методов управления и на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Структура курсовой работы включает в себя две главы. В первой главе будут рассмотрены теоретические аспекты основных функций менеджмента. Вторая глава посвящена решению практической задачи совершенствования управленческого труда, с использованием различных методов и инструментов.

1. Функции менеджмента по Анри Файолю

«Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Анри Файоль^[1]

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование^[2].

Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего (рисунок 1).

Рисунок 1 – Основные функции менеджмента^[3]

Рассмотрим данные функции подробнее.

1.1. Функция прогнозирования

Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

• до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

• параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся^[4]:

• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

• метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

• метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

1.2. Функция планирования

Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы своей фирмы. В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынков, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей

Известный американский специалист в области планирования Рассел Акофф назвал разработку планов одной из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование - это управленческая деятельность, заключающаяся в постановке целей, определении количественных и качественных и временных характеристик задач и ресурсов, обеспечивающих их достижение.

Результатом такой деятельности является план - комплексная информационная модель формирования желаемого будущего^[5].

Назначение плана:

1. План - экономический прогноз.

2. План - инструмент управления фирмой.

3. План - основа для контроля. Основные характеристики планирования:

1. Горизонт планирования (planning time-frame) (плановый горизонт, период планирования) -

срок, на который составляется план, например, пять лет.

2. Период планирования - отрезки времени внутри этого срока, например, 1 год.

3. Глубина планирования — степень его детализации. Виды планирования:

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

процесс целеполагания (определение системы целей);
процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители^[6].

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются^[7]:

тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок^[8].

Различают три основные формы организации планирования:

«сверху вниз»;
«снизу вверх»;
«цели вниз - планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз - планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации^[9].

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.3. Функция организации

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса^[10]:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Классификация организационных структур.

Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

Смешанная структура

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
характер производства (массовый, серийный, единичный);
сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);
уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
квалификация работников.

1.4. Функция мотивации

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие».

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Мотивация как функция менеджмента связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т. е. организации.

Потребности - это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствия.

Побуждение в мотивационном механизме - это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т. е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека и коллектива проявляются в мотивационном поведении, т. е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме - это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение - это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т. е. всего процесса мотивации. Вознаграждение как оценка может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер^[11].

Таким образом, мотивацию как функцию менеджмента можно определить следующим образом: мотивация – это процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.

1.5. Функция контроля

В переводе с французского слово «контроль» означает список, ведущийся в двух экземплярах (фр. contrоle, от contrerоle —, от лат. contra - против и rotulus - свиток). Однако сам по себе этот термин довольно многозначный и в современной практике подразумевает несколько ситуаций:

• Надзор — регулярные проверки выполнения каких-либо правил, законов, приказов

• Допинг-контроль — проверку, направленную на выявление применения спортсменом допинга

• Финансовый контроль — совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов

• Наблюдение — постоянные или периодические измерения каких-либо свойств объекта

• Неразрушающий контроль — наблюдение свойств и параметров объекта, при котором не должна быть нарушена пригодность объекта к использованию и эксплуатации

• Управление — действия, направляющие действия других людей или объектов

• Автоматику — управление каким-либо устройством без непосредственного участия человека

• Круиз-контроль — устройство, поддерживающее постоянную скорость автомобиля

• Власть — возможность влиять на действия других людей независимо от их желания.

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основные виды контроля для менеджмента:

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля.

При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Учитывая особенности контроля подбора и расстановки кадров, некоторые специалисты рекомендуют Службе персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией^[12].

На современном этапе используется контроллинг, как функция менеджмента.

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно , «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). «Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений» . Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

Таким образом, контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

1.6. Функция прогнозирования

Совещания. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому либо лично, но не фирме^[13]. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями. На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана^[14], и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Типовая процедура подготовки делового документа. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников - назовем его Исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации.

Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.

Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору).

Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера^[15].

2. Характеристика управления организацией и её структурными подразделениями

2.1. Характеристика организационной структуры управления деятельностью предприятия

Магазин «Алые паруса» является структурным подразделением холдинга «Алые паруса». Поэтому основная часть менеджмента сосредоточена в головном офисе компании и не относится непосредственно к магазину. Соответственно целесообразно изучать менеджмент всего холдинга «Алые паруса»

Организационная структура ООО «Алые паруса» относится к дивизионным. Причём сначала идёт разделение по сфере деятельности, а затем по территориальному размещению предприятий. Высшее звено руководства, т. н. штаб квартира, возглавляется генеральным директором. Среднее звено руководства представляют коммерческие директора по торговле, общественному питанию и производству. Нижнее звено формируют администраторы конкретных предприятий.

В самом магазине ОСУ построена по линейному принципу.

Генеральный директор решает вопросы стратегического характера. Его роль, как руководителя высшего уровня управления, заключается в выполнении следующих функций: организация работы и эффективное взаимодействие структурных подразделений, развитие и совершенствование их торговой и производственной деятельности; выработка общей стратегии развития; обеспечение выполнения предприятиями всех обязательств перед клиентами, поставщиками, финансово-кредитными учреждениями, налоговыми органами; обеспечение предприятий квалифицированными кадрами, создание нормальных условий труда, регулирование социально-трудовых отношений, развитие трудовой мотивации.

Коммерческие директора решают текущие вопросы с администраторами, работают с поставщиками, занимаются разработкой ценовой политики.

Администратор магазина занимается повседневной деятельностью в рамках своего отделения, по необходимости обращаясь к коммерческому директору. Не имеет права рассматривать самостоятельно серьёзные вопросы (например, отказ от продукции поставщика, с которым заключен договор либо, наоборот, ввод в ассортимент товаров, на которые наложен запрет: данные товары не пользуются спросом и, соответственно, занимают место на полках; такие группы товаров выявляются путем анализа продаж и указываются в «справочнике товароведа»).

Генеральный директор

Секретарь

Юрисконсульт

Бухгалтерия

Коммерческий директор по производству

Коммерческий директор по общественному питанию

Коммерческий директор по торговле

Администратор фабрики полуфабрикатов

Администраторы кафе

Администраторы магазинов

Товароведы

Продавцы

Кассиры

Кладовщики

Вспомогательный персонал

Торговый отдел

Маркетолог

Менеджер по финансам

Менеджер по крепкому алкоголю

Менеджеры по остальным товарам

Отдел кадров

Рисунок 2 – ОСУ холдинга «Алые паруса»

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Дерево целей ООО «Алые паруса» представлены на рисунке 3.

Обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия

Усиление конку-рентных позиций

Повышение уровня лояльности покупателей

Финансы

Покупатели

Персонал

Бизнес-процессы

Увеличение объема продаж за счет старых клиентов

Увеличение объема продаж за счет новых клиентов

Увеличение рентабельности

Рост прибыли от продаж

Повышение производительности труда

Повышение культуры обслуживания

Ускорение товарооборачиваемости

Сокращение сроков поставки

Автоматизация

Минимизация товарных запасов

Рисунок 3 – Дерево целей ООО «Алые паруса»

2.2. Характеристика трудовых ресурсов

Работников магазина «Алые паруса» можно классифицировать следующим образом.

По категориям:

- управленческий персонал – 2 человека,

- торгово-оперативный персонал – 10 человек.

Вспомогательный персонал является приходящим и не включается в штатное расписание магазина.

По должностям и профессиям:

- руководитель – 1,

- специалист – 1,

- продавцы – 4,

- кассиры – 6,

Данные о численности и движении работников представлены в таблице 1:

Таблица 1

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами и их движение

№ п/п	Показатели	2012 г.	2013 г.	Изменение абсолютн., (+,-)	2013 год к 2012 году, %
1.	Численность на начало года, чел.	9	11	+2	122,22
	в том числе:
	Торгово-оперативный персонал	7	9	+2	128,57
	из него:
	продавцы	3	4	+1	133,33
	кассиры	4	5	+1	125,00
	руководители	1	1	0	100,00
	специалисты	1	1	0	100,00
2.	Принято, чел.	4	3	-2	75,00
3.	Выбыло, чел.	2	2	0	100,00
4.	Уволено, чел. в том числе:	2	2	0	100,00
	по собственному желанию	2	2	0	100,00
	за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	-	-	-	-
5.	Численность на конец года	11	12	+1	109,09
6.	Среднесписочная численность	10	12	+2	120,00

Таким, образом, среднесписочная численность работников увеличилась на 2 человека за счет увеличения численности торгово-оперативного персонала (были приняты один продавец и один кассир).

Фонд заработной платы представляет собой сумму всех расходов предприятия на оплату труда.

На данном предприятии при начислении фонда заработной платы применяется простая повременная система оплаты труда. Труд работников оплачивается по минимуму в соответствии с МРОТ. Основную часть заработной платы работники получают в виде премий (в зависимости от товарооборота), которые в ФЗП не учитываются. Форма оплаты труда – денежная.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате за 2012-2013 гг. приведен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате за 2012-2013 гг.

Показатели	2012г.	2013 г.	Изменение абсолютн., (+,-)	2013 год к 2012 году, %
Товарооборот, тыс. руб., (Т)	50020	56028	+ 6008	112,01
Среднесписочная численность персонала, чел., ()	10	12	+2	120,00
Выработка на одного работника, тыс. руб., (В)	5002	4669	- 333	93,34
Фонд заработной платы, тыс. руб., (ФЗП)	440,8	560	+ 119,2	127,04
Средняя заработная плата, тыс. руб., ()	3,7	3,9	+ 0,2	105,4
Уровень фонда оплаты труда, %	0,88	1,00	+ 0,12	113,64

По данным таблицы 8 можно сделать следующие выводы:

В 2013 г., напротив, рост фонда оплаты труда опережал рост товарооборота, что повлекло увеличение уровня фонда оплаты труда. Однако в целом расходы на оплату труда по отношению к объёму продаж и средняя заработная плата по сравнению со среднеотраслевой находятся на крайне низком уровне. Это можно объяснить наличием неофициальной заработной платы.

Производительность труда в 2013 г. снизилась на 6,66%. Это другой фактор, который повлиял на увеличение уровня фонда заработной платы.

Таким образом, торговому предприятию «Алые паруса» следует обратить внимание на обеспечение повышения эффективности использования труда работников.

2.3. Оценка эффективности управления предприятием и предложения по совершенствованию организации управления

Управление предприятием осуществляется достаточно эффективно. Однако в данной компании недостаточно вниманию уделяется такой функции менеджмента, как планирование. В ООО «Алые паруса» ни один из планов не оформляется документально. Фактически планирование ведётся в головах генерального директора, коммерческих директоров и маркетолога. Они продумывают такие аспекты деятельности организации как возможности расширения, приобретения новых площадей, работы с новыми поставщиками, развития персонала, продвижения собственных торговых марок, проведения рекламных кампаний и промо-акций.

Данной компании можно порекомендовать задокументировать по крайней мере бизнес-план и различные бюджеты для снижения зависимости от данных специалистов.

Поскольку магазин «Алые паруса» является центром финансовой ответственности, для него рекомендуется разработать полную бюджетную схему, то есть следующие виды планов:

- бюджет объёмов продаж в ценах закупки и в ценах продажи;

- бюджет товарных запасов;

- бюджет коммерческих расходов;

- платёжный календарь по расчётам с поставщиками;

- платёжный календарь по расчётам с персоналом;

- налоговый платёжный календарь;

- платёжный календарь по обслуживанию займов и кредитов;

- прогноз прибыли и убытков;

- прогноз движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Менеджерам компании «Алые паруса» часто приходится принимать решения о заключении договоров поставки, разрешении конфликтов между двумя подчинёнными, между подчинёнными и клиентами, разрешении конфликтов с поставщиками, о проведении рекламной кампании, оптимизации ассортимента, установлении торговой надбавки и пр. В таких ситуациях целесообразно использовать разработанные схемы принятия решений.

Предложим следующую общую схема разработки и принятия решения:

уяснение проблемы (подбор работников, которые принимают участие в выработке управленческого решения, сбор ими информации, выяснение актуальности работы с различными поставщиками);
разработка различных вариантов возможных управленческих решений (с разными поставщиками, на разных условиях) и выбор оптимального (основными критериями являются качество товаров, возможность возврата некачественной продукции, надёжность поставщика, предоставляемый сервис, цена, возможность получения скидок и т.п.);
выполнение решения (заключение договора поставки);
процесс контроля и оценки результатов управленческого решения (оценка эффективности принятого решения, оценка выгоды, полученной от реализации).

Заключение

В данной работе были раскрыты основные функции менеджмента: 1) прогнозирование; 2) планирование; 3) организация; 4) мотивация; 5) контроль; 6) координация.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Объектом исследования является магазин «Алые паруса».

Магазин «Алые паруса» – универсальное предприятие розничной торговли. Определяющим методом продажи товаров является самообслуживание.

В данной компании недостаточно вниманию уделяется такой функции менеджмента, как планирование. В ООО «Алые паруса» ни один из планов не оформляется документально. Фактически планирование ведётся в головах генерального директора, коммерческих директоров и маркетолога. Они продумывают такие аспекты деятельности организации как возможности расширения, приобретения новых площадей, работы с новыми поставщиками, развития персонала, продвижения собственных торговых марок, проведения рекламных кампаний и промо-акций.