Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие и основные элементы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что длительное время основой благополучного функционирования организации считалось рациональное управление и маркетинговое изучение рынка. В XXI в. – веке информационно-технологической революции – глобальная конкуренция диктует новые требования к стремительному росту инноваций, стратегического потенциала организации, а также новейших технологий в области качества продукции и услуг, предоставляемого предприятиями. В этих условиях корпоративная культура как интегральный фактор повышения эффективности деятельности и развития организации приобретает особую роль.

Значимость корпоративной культуры в системе управления организации определяется, прежде всего, тем, что ее носителями выступают трудовые коллективы разного рода предприятий (производственных, торговых, финансовых, административных и т.д.). Она проявляется в сознании, поведении и деятельности людей на работе и в связи с работой, позволяет построить деятельность организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

К сожалению, на сегодняшний день немногие российские предприниматели отличаются глубоким пониманием корпоративной культуры. Большинство из них заботятся о том, как правильно выбрать логотип, оформить офис или провести рекламную кампанию, то есть обращают внимание на внешние составляющие корпоративной культуры. Несомненно, что они важны, но для долгосрочного, эффективного функционирования и развития этого недостаточно. Необходимо учитывать и то, что происходит внутри организации: мотивация персонала, принципы трудовой деятельности, взаимоотношения с коллегами, руководителями, клиентами, деловыми партнерами. Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии). Исходя из этого, можно сделать вывод об актуальности проблематики корпоративной культуры, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий.

Степень разработанности проблемы. Некоторые авторы разграничивают понятия корпоративной и организационной культуры, основываясь на таких критериях, как размер организации (С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова, Н. Н. Митина, М.В. Хачатурян), соотношение данных понятий как некоего теоретического конструкта и уникальной для каждого предприятия модели (Т.Ю. Базаров), сопоставление в соответствии с активными началами данных видов культуры – личности и субъекта В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова и др.). Ряд исследователей рассматривают корпоративную и организационную культуру как общее и частное понятия. Согласно В. К. Крутикова, М. В. Якуниной, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура», и более адекватным для управленческих целей является именно первый термин, так как не каждое предприятие представляет собой корпорацию. Однако большинство авторов придерживается мнения, что корпоративная и организационная культура представляет собой тождественные понятия, отражающие различные аспекты культуры организации (Е.В. Демидова, М. В. Комаров, Н. С. Банных, Н. Р. Мальков, Н. Н. Митина, Тагибова А.А).

Цель курсовой работы – на основе теоретического и практического анализа оценить состояние корпоративной культуры в деятельности организации и разработать рекомендации по её развитию.

Для достижения обозначенной в работе цели необходимо последовательно решить следующие задачи исследования:

  • рассмотреть теоретические подходы к изучению особенностей корпоративной культуры в организации;
  • провести стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «М5»
  • представить диагностику и построение профиля корпоративной культуры рекламного агентства
  • предложить пути развития корпоративной культуры ООО «М5»;
  • определить социально-экономическую эффективность изменения корпоративной культуры ООО «М5»

Объектом исследования выступает система управления персоналом организации.

Предмет исследования – структурные компоненты корпоративной культуры и механизм ее развития в современной организации.

Эмпирический объект исследования – рекламное агентство ООО «М5».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области исследования корпоративной культуры, а также по вопросам менеджмента и управления персоналом.

Информационную базу исследования составили нормативные, методические материалы, касающиеся рассматриваемых вопросов, научные разработки отечественных и зарубежных ученых, публикации периодической печати, Интернет-ресурсы.

Практическая значимость заключается в разработке и обосновании рекомендаций по развитию корпоративной культуры рекламного агентства ООО «М5». Результаты исследования могут применяться сотрудниками кадровых служб и руководителями организаций в целях формирования и развития

Исследование сформировано согласно поставленной в ней цели и задачам. Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, включающие восемь параграфов, заключения, библиографического списка и шести приложений.

Теоретические подходы к изучению особенностей корпоративной культуры в организации

Понятие и основные элементы корпоративной культуры

Организация – это открытая, динамичная, целенаправленная социальная система сотрудничества, предназначенная для активизации индивидуальных усилий, направленных на достижение цели; состоит из человеческого элемента, физического элемента, рабочего элемента и координационного элемента; превращает ресурсы в выходные данные для пользователей.

Впервые понятие культуры возникло в 160 г. до н. е. в сельскохозяйственном тракте Катона Старшего, писателя, историка и государственного деятеля Древнего Рима. Различают культуру религиозную и связанную с субъективными качествами человека[1]. Термин был истолкован в соответствии со многими существующими научными и философскими определениями. В Большой Советской Энциклопедии культура объясняется как уровень развития человека и общества, существующий на определенном историческом этапе, проявляющийся в видах деятельности людей и организации их жизни, а также в духовных ценностях, создаваемых человечество.

В современной интерпретации ценностной культуры различают совокупность результатов человеческой деятельности, которые признаются ценными в рамках конкретных социальных систем[2]. Их совокупность является характерной чертой социальной группы и ее духовной основы. Как и большинство социологических концепций, культура – это слово, имеющее как обыденное, так и социологическое значение. Человек – это социальное животное, и в то же время он и культурное животное. Культура – одно из важнейших достижений человека. Быть человеком – значит иметь культуру. Именно культура делает жизнь человека значимой. Человек рождается и воспитывается в культурной среде. Это культура, которая отличает человека от животного. Человека называют культурным животным. Следовательно, понимание человеческого общества требует понимания культуры. Потому что каждое общество обладает культурой, а человечество развивается только в культурной среде. Социологи разработали две концепции, то есть культуру и общество, чтобы объяснить и понять закономерности человеческой деятельности и сущность общественной жизни. Кроме того, понимание значения культуры очень важно для понимания природы общества.

Но в строгом социологическом смысле культура означает совокупность всего того, чему люди учатся как члены общества. По мнению Э.Б. Тайлор, «Культура – это то сложное целое, которое включает в себя знания, убеждения, искусство, мораль, закон, обычаи и любые другие способности, приобретенные человеком как членом общества».[3] По словам А.А. Рычковой, «культура – это дело рук человека и средство, с помощью которого он достигает своих целей».[4]

Таким образом, мы приходим к выводу, что культура создана человеком. Это организованная система норм и ценностей, которую придерживаются люди общества. Культура – это все, что социально изучено и разделено членами общества. Человек получает культуру как часть социального наследия и, в свою очередь, меняет культуру и вносит изменения, которые затем становятся частью наследия будущих поколений. Это ответ на человеческие потребности, инструментальная реальность и аппарат для удовлетворения биологически обусловленных потребностей.

Корпоративная же культура – это также культура, но уже внутри конкретной организации. Один из классиков менеджмента М.Х. Мескон[5] считает, что культура в организации – это климат или же сама атмосфера в компании, которая отражает ее обычаи и нравы.

По большому счету основными элементами корпоративной культуры являются человеческий коллектив внутри организации, преданность каждого сотрудника, система норм/обычаем внутри этой организации[6].

В различных трудах можно увидеть такие понятия, как корпоративная и организационная культура. Проведены научные исследования, целью которых является изучение жизни организаций, манипулирование понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура», практически используя их в качестве синонимов. К такому мнению приходят отечественные исследователи В. А. Спивак, М.В. Хачатурян и другие.[7]

Между организационной и корпоративной культурой все еще существуют различия. М. В. Комаров [8] считает, что организационную культуру следует понимать, как общую характеристику организации, которая включает в себя ее ценности, оценку эффективности, поведение, восприятие целей организации, принципы поведения и варианты реагирования. Он также объясняет корпоративную культуру как необоснованные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми членами организации и устанавливает основу для поведения большинства организаций. Таким образом, концепция корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации. А.А. Максименко пытается провести грань между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каким должно быть количество сотрудников в любом случае.

Но в то же время понятие организационной культуры носит более общий характер по отношению к «корпоративному», поскольку не каждая организация может быть корпорацией. Если термин «корпоративный» относится к профессиональной культуре, то он будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной области. Пытаясь разделить эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационное, является более широким и призвано отразить деятельность коллектива (организации) предприятия, формирование «команды», развитие единой системы. стиль работы для всех сотрудников.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов, при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии корпоративной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рисунок 1).

Корпоративная культура

Влияние поведения сотрудников компании

Регулирование поведения членов коллектива

Принятие всеми сотрудниками компании культуры организации

Традиционность

Познаваемость

Способность изменяться

Зависимость от применяемого метода

Постоянное развитие

Рисунок 1 –Основные признаки формирования корпоративной культуры[9]

Функции корпоративной культуры вытекают из ее определения. Так, в качестве основополагающих функций выделены следующие: имиджевая, ориентационная, интегрирующая, коммуникационная, социализирующая, мотивационная, регулирующая[10].

Для более полного понимания данного организационного явления, необходимо выделить его основные составляющие и характеризующие компоненты формирования. Предлагаем рассмотреть модель формирования корпоративной культуры, которую предложила И.Н. Каменская (рисунок 2).

Диагностический этап: выявление исходного состояния корпоративной культуры

Основной этап: формирование корпоративной культуры

Материальный компонент: материальная культура и материально-техническая основа организации

Организационная структура сотрудников: культурные ценности, психологический климат

Развивающий компонент: развитие корпоративного и индивидуального имиджа сотрудников

Этап рефлексии: оценка эффективности проведенных мероприятий

Конечный результат

Рисунок 2 – Формирование корпоративной культуры педагогов по И.Н. Каменской[11]

Таким образом, имея общие схожие ожидания и представления, персонал компании общается на особой всем понятной системе языка. Персонал действует в соответствии с одобряемыми и адекватно воспринимаемыми нормами, негласными и гласными правилами. Такой тип отношений вырабатывается в процессе долгой совместной деятельности сотрудников компании, которые вместе решают возникающие проблемы и взаимодействуют друг с другом, адаптируясь не только к внешним условиям и факторам, но и к внутренней среде организации. В современных условиях корпоративная культура приобретает большое значение, поскольку оказывает влияние на уровень мотивации персонала, имидж компании и ее репутацию. Корпоративная культура более тесно охватывает работу команды и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые формируются в организации.

Сущность и классификация корпоративной культуры

Ранее было заявлено, что организации были созданы для того, чтобы человек мог достичь большего в группе, чем он мог в отдельности. Другими словами, организации – это устройства для объединения талантов и способностей в эффективное целое, которое может достичь некоторой желаемой цели. Каждая организация изначально построена для достижения определенной цели. Целью является нереализованное состояние или условие, которым члены не обладают, но которое они считают желательным. С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова отмечают важный аспект, чтобы цели организации были четко определены и доведены до сведения всех членов организации, которые должны быть затронуты ими.[12]

Цели являются отправной точкой для проектирования и обслуживания самой организации. Н. Н. Митина считает, что в то же время эти цели должны отвечать потребностям, которые общество определило, как важные[13]. Таким образом, потребности потребителей играют решающую роль в организации.

Как только цель организации установлена, настало время, чтобы члены определились с типом рабочей деятельности, которая будет необходима для достижения этих целей. По сути, любая организация должна выполнять два основных вида работы: первичную и вторичную. Основная работа (ее также обычно называют линейной работой) состоит из производства и распределения товаров и услуг, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Вторичная работа (ее часто называют работой персонала) состоит из всех тех действий, которые поддерживают и расширяют операции основной работы. Например, в производственной фирме вторичная работа будет включать бухгалтерию, персонал и контроль качества. Ни одна теория организаций не была бы полной без учета той роли, которую власть и сила играют в организационной деятельности. Эти два компонента теории помогают объяснить сеть отношений, которые связывают другие компоненты организации в некоторый логический паттерн[14].

Сила – это способность успешно влиять на других. Это происходит из любого единственного или комбинации возможных источников[15]. Например, человек может иметь власть над другими из-за своего интеллекта, умения или денег. Независимо от своего источника, власть позволяет его обладателю исполнять свою волю над другими. Таким образом, чтобы понять общую работу организации, необходимо оценить роль, которую власть играет в этой работе.[16] Власть может быть определена как власть, которая была официально признана организацией. Как только организация юридически уполномочивает лицо действовать от его имени, считается, что это лицо обладает полномочиями. Каждый член организации обладает определенными полномочиями для принятия мер, необходимых для выполнения его обязанностей[17].

Выделяют множество различных классификаций типов корпоративной культуры. Использование той или иной классификации зависит от целей, которые перед собой ставит организация, отрасли ее деятельности, внешней среды и многих других факторов. Кэмерон и Куинн в 1999 году выделили 4 основных вида организационной культуры. В основе их классификации лежит график с двумя осями:

1. Фокус на функционировании за счет внутренних средств/Фокус на внешне организационных взаимоотношениях;

2. Фокус на динамичных самоподдерживающийся процессах/фокус на механических, жестких процессах. При пересечении этих двух прямых выделяются 4 основных типа организационной культуры:

  • бюрократическая культура. В данной организации деятельность работников подчинена жестким правилам, выпускается однотипная продукция;
  • клановая культура. Организации с данным типом организационной культуры подчиняются принципам командного взаимоотношения;
  • рыночная культура. Основной фокус организации, имеющей данный тип организационной культуры, направлен на оптимизацию процессов, максимизацию прибыли и установление доминирующего положения на рынке;
  • адхократическая культура. Это самый неформализованный тип культуры. Отличается высокой степенью творчества, свободы. В результате деятельности такой организации получаются абсолютно уникальные продукты в минимальном тираже.

Следующий вариант классификации корпоративной культуры также имеет 4 основных типа (рис. 2)[18]. Его автором является Д. Зонненфельд.

Основа для выбора того или иного типа корпоративной культуры – это характер внешней среды организации. Одна из самых известных типологий корпоративных культур - классификация по Г. Хофстеде.[19].

Рисунок 2 – Типы корпоративной культуры по Д. Зонненфельду

Здесь же нет четкой классификации на типы, но присутствуют 6 основных метрик, которые формируют характер организации:

  • индивидуалитическая культура – в какой мере сотрудники нацелены на личную выгоду, а не на выгоду коллектива;
  • мужественность и женственность – в какой степени фокус смещен на мужские или женские ценности;
  • стремление к избеганию неопределенности – желание сотрудников или организации в целом иметь прогнозируемое будущее. Зависит от того, насколько остро люди чувствуют опасность в ситуации неопределенности;
  • дистанция власти – показывает, кто принимает решение в организации, насколько рядовые сотрудники имеют плотный контакт с лицами, принимающими решение.
  • долгосрочная ориентация – насколько сотрудники ориентированы на решение стратегических/долгосрочных задач
  • допущение – чем выше данный показатель, тем выше удовлетворенность людей в целом.

Это далеко не все типологии корпоративных культур, с помощью которых можно классифицировать взаимоотношения внутри организации и тип взаимодействия организации с внешним миром. Руководство может проанализировать сильные и слабые стороны своей компании, актуальное состояние внешней среды, особенно важно уделить внимание анализу конкурентов, основных поставщиков и клиентов. После проведения данных мероприятий можно выбрать тот тип корпоративной культуры, который будет наиболее точно передавать ценности компании и раскроет ее потенциал в полной мере.

Механизмы построения корпоративной культуры в деятельности современной организации

Одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры современной организации, является стиль управления, в том числе и управления человеческими ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается в проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей, соответствующих ее корпоративному духу. Во многих российских компаниях стараются копировать успешный опыт зарубежных организаций, но стиль управления руководителей и предпринимателей в большинстве своем мало меняется. Присутствует стремление в первую очередь к удовлетворению лишь личных интересов, а уже затем начинается забота о каких-либо общих благах. При этом имеет место высокая инициативность и предприимчивость каждого в отдельности, проявляющаяся в условиях кризиса и критических ситуаций.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры[20]. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации[21].

Для успешной конкурентной борьбы и продолжения дальнейшей деятельности компания должна обладать:

  • способностью адаптироваться к любым внешним условиям среды;
  • способностью достигать поставленных стратегических целей и других задач;
  • интегрировать свои части в единое целое;
  • добиться признания людей и других организаций.

Дэйв Логан предлагает усовершенствованную модель влияния организационной культуры на эффективность[22]. Модель заключается в содержании четырех наиболее влиятельных факторов, по мнению автора, которые включены в корпоративную культуру организации.

  • вовлеченность – уверенность сотрудников в том, что их усилия и командная работа эффективно воздействуют на результаты в организации и на достижение ее целей;
  • согласованность – высокий уровень интеграции сотрудников и координации их действий;
  • адаптивность – способность агентства быстро и гибко изменяться, реагирую на условия внешней среды, предпочтения целевой аудитории;
  • миссия – цели и планы стратегического развития организации, исходя из видения в организации.

Поэтому корпоративная культура каждого агентства требует внимательного к ней отношения и подробного изучения, поскольку она влияет на многие сферы взаимодействия сотрудников в организации и другие процессы, происходящие внутри нее. Дэвид Аллен считает, что данный фактор будет влиять на приверженность персонала и взаимодействовать с данным феноменом[23].

Для создания эффективной и благоприятной корпоративной культуры помимо знаний, связанных с ее основными понятиями, также необходимо иметь представление об этапах ее формирования. Большинство авторов придерживаются следующей последовательности в ее построении (Рисунок 5).

1. Формулировка миссии организации, определении стратегических направлений, приоритетных целей и ценностей

2. Изучение сформировавшейся организационной культуры (степень соответствия оргкультуры стратегическим направлениям, а также анализ позитивных и негативных ценностей)

4. Воздействие на оргкультуру для подавления негативных ценностей и для развития тех установок, которые будут способствовать реализации стратегии

3. Проведение организационных мероприятий с целью формирования, развития и принятия сотрудниками желательных для организации ценностей и форм поведения

5. Оценка степени успешности выбранных путей воздействия на организационную культуру и при необходимости внесение коррективов

Рисунок 3 – Основные этапы формирования организационной культуры[24]

При серьезном подходе к формированию организационной культуры, можно достигнуть существенных положительных результатов в работе организации[25]. Однако при этом следует учитывать культурные особенности работников и стереотипы их поведения, а также тот «костяк» на котором базируется организационная культура - систему признаваемых работниками ценностей. В целом, исследование организационной культуры имеет целью определение ее соответствия избранной организацией миссии и стратегии для формирования культуры, способствующей организационному развитию[26]. Несмотря на то, что представленные выше схемы, казалось бы, носят общий характер, стоит отметить, что для каждой компании процесс развития и становления корпоративной культуры будет иметь свои особенности[27]. Можно выделить основные методы формирования корпоративной культуры в организации[28]:

  • привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;
  • обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;
  • создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;
  • демонстрация топ-консультантами образцов корпоративного поведения;
  • стимулирование требуемого поведения;
  • ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;
  • реализация культурных программ.

Итак, существует ряд факторов, которые влияют на корпоративную культуру и если не обращать должного внимания на данные факторы, то текучесть кадров не перестанет оставаться одной из проблем в организации.

Во-первых, необходимо усиливать приверженность руководителей и повышать качество их управления на предприятии всех отделов, что должно стать одним из стратегических планов, составленных отделом по работе с персоналом организации. Далее необходимо создать хороший информационный канал передачи корпоративной информации персоналу, чтобы в организации складывались доверительные отношения и персонал помогал в решении важных задач и проблем. Создание взаимопомощи и ценности командной работы в организации является важным пунктов в развитии приверженности сотрудников. Ноздрина Е.О отмечает, что такая функция HR-отдела как создание мотивационной системы и вознаграждение за личный вклад сотрудника компании также должна выполняться[29].

Важно создание благоприятных условий труда для персонала, постоянное повышение и инвестирование в обучение сотрудников, снижение стресса перед руководством и уверенность компании. Стиль руководства, отношения внутри коллектива, коммуникации сотрудников в большинстве случаев находятся под влиянием организационной культуры, формирующей нормы и правила поведения всего персонала. Эти и другие перечисленные факторы, так или иначе, включены во внутреннюю среду в организации и формируют ее деятельность. Более подробно данные факторы, которые входят в организационную культуру и формируют ее будут рассмотрены далее в рамках исследовательской работы.

Таким образом, существуют различные методы и средства формирования корпоративной культуры, их выбор определяется целесообразностью и возможностью использования на конкретном предприятии. Корпоративная культура способствует решению задач бизнеса, а также, открытию и реализации каждым сотрудником своих возможностей. Для постоянного развития в организации в целом и каждого её сотрудника, необходима чётко продуманная корпоративная культура.

Выводы по первой главе

Таким образом, корпоративная культура является очень сложным, многогранным феноменом, который позволяет организации продвигаться к успеху. Разнообразие типологий и видов исследуемого явления говорит о сложности подходов к его изучению и многообразие факторов, которые его составляют и на него влияют. Под воздействием этих факторов и формируется корпоративная культура на протяжении длительного времени, определяя способы внутреннего взаимодействия и сотрудничества с внешней средой. Однако, сама культура страны, в которой компании действует, уже определяет некоторые установки и правила ведения бизнеса. Становится понятным, что организационная культура испытывает на себе влияние культуры общества или нации.

При этом, на корпоративную культуру оказывают влияние множество факторов. Все факторы можно выделить условно на две большие группы: субъективные и объективные. Субъективные представляют собой совокупность условий и особенностей, связанных непосредственно с личностью или качествами самих сотрудников или, собственно, с самими сотрудниками в целом. К объективным факторам можно отнести, главным образом, средства материальной и не материальной мотивации, а также порядок найма и увольнения сотрудников в конкретной компании.

Сильная корпоративная культура, где четко расставлены приоритеты, обозначены цели и миссия, ценностные ориентации самым благотворным образом влияет на любую организацию, причем не только на ранних стадиях ее развития, но и уже в рамках устоявшейся бизнес-модели способствует сохранению и росту позиций компании.

Анализ оценки корпоративной культуры рекламного агентства на примере ООО «М5»

Организационно-экономическая характеристика рекламного агентства

«Рекламное агентство М5» предлагает комплекс рекламных услуг, направленный на увеличении числа продаж и повышение прибыли бизнеса. ООО «М5» - это рекламное агентство, создающее эффективные маркетинговые коммуникации между брендами и их потребителями.

Основной целью создания ООО «М5» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Цель компании — это стремление к профессиональному и техническому совершенству предлагаемых услуг, а также воплощение в жизнь самых смелых пожеланий клиентов

Стратегия развития ООО «М5»: создание профессиональной команды, способной реализовывать результативные рекламные кампании, производить для них все необходимые материалы и управлять сложными рекламными проектами в интересах наших клиентов.

Миссия ООО «М5»: «Мы работаем для наших Клиентов»

За десять лет работы в компании освоены все виды рекламных услуг: от наружной рекламы до PR-кампаний в социальных сетях. Основные компетенции ООО «М5»:

  • размещение рекламы в региональной прессе;
  • PR в прессе и ТВ;
  • дизайн и верстка полиграфической продукции;
  • креативные подарки (Новое направление).

Главным в управлении агентством является директор. Организационная структура ООО «М5» представлена на рис. 4.

Рисунок 4 – Организационно-управленческая структура ООО «М5» [30]

ДИРЕКТОР

СЕКРЕТАРЬ

ОФИС – МЕНЕДЖЕР

ГЛАВ. БУХГАЛТЕР

Специалист IT (WEB)

Глав. Дизайнер

Худ. по компьютерной

грфике

Продакшен - менеджер

Производственная база

Специалист по рекламе (2)

Монтажник (3)

Печатник (2)

Менеджер рекламы и PR

Супервайзер (временные работники)

Промоутеры (временные работники)

Организационная структура рекламного агентства линейно-функционального типа. Такой вид структуры позволяет повысить и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, положительно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу ООО «М5» в целом.

В настоящее время в ООО «М5» работают 15 человек штатных сотрудников, однако компания стремится к расширению и переорганизации деятельности. Управление персоналом основано в соответствии с нормами ТК РФ[31]. На временную работу, по заказу клиентов, для проведения промо-акций и презентаций, приглашаются супервайзеры и промоутеры. В целом в агентстве работают достаточно молодые сотрудники - средний возраст работников 23-25 лет, только 3 специалистам больше 30 лет.

Руководство компании целенаправленно подходит к развитию сотрудников, формируя планы развития сотрудников на основании годовой оценки эффективности. Для развития сотрудников используются различные форматы и метода обучения: семинары, мастер-классы, тренинги, наставничество, вебинары, электронные курсы, конференции и пр.

Производственная база рекламного агентства представлена работниками специалистами по монтажу рекламных конструкций. Все специалисты среднего звена предприятия взаимосвязаны между собой. Об относительной устойчивости и успешности функционирования, помимо наград и сертификатов также свидетельствуют положительные показатели прибыли, представленные в бухгалтерской отчетности, подтверждающие тот факт, что компании удается покрывать все свои издержки и приносить доход. Показатели чистой прибыли на протяжении последних лет представлены на рис. 5.

Рисунок 5 – Чистая прибыль ООО «М5»[32]

По рисунку видно, что до 2013 года был отмечен спад. Он был вызван усилением конкурентной позиции компании ITE, которую ООО «М5» считает главным для себя конкурентом, создающим выставки по схожим направлениям, что было отмечено руководителем компании. Кроме того, о негативных тенденциях в 2014 году свидетельствовали и другие показатели.

Основные рекламные мероприятия, проводимые самим рекламным агентством:

  • ежемесячное размещение рекламы в сети Интернет;
  • разработка рекламной полиграфической продукции.

Ежемесячно рекламное агентство «М5» тратит на рекламу в сети Интернет около 100 тысяч рублей. Эго основной вид саморекламы агентства. Сюда входят мероприятия по продвижению и оптимизации сайта, баннерная и контекстная реклама в поисковой системе Google. Рекламное агентство «М5» входит в первую десятку поисковой выдачи Google.

Кроме этого, рекламное агентство «М5» постоянно занимается совершенствованием дизайна своего веб-сайта, повышением его функциональности.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «М5»

Для того, чтобы получить четкое видение положения, занимаемого предприятием на рынке, необходимо проанализировать его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы с внешней среды Широта товарной номенклатуры составляет 6 ассортиментных групп. Насыщенность товарной номенклатуры составляет 18 товарных единиц. Структурируем и детализируем данные о деятельности ООО «М5» (Приложение 1).

Построим матрицу БКГ и отметим на ней все ассортиментные группы. На матрице по осям отображаются доля в массе прибыли (вертикальная ось) и доля в объеме продаж (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даст возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для продающей его компании: I - звезды, 2- трудные дети, 3 - дойные коровы и 4 – собаки[33], рис. 6.

Рисунок 6 – Матрица БКГ для услуг ООО «М5» [34]

В организации есть услуги, которые имеют стадию жизненного цикла «Спад». Это такие услуги, как BTL-услуги (продвижение в местах продаж) и изготовление корпоративных сувениров: доля в массе прибыли ниже доли в объеме продаж.

Данные группы услуг существуют с момента создания фирмы, практически не развиваются, так как ООО «М5» постоянно вводит в свои ассортиментные группы товаров современные и востребованные услуги. Спрос на BTL-услуги (продвижение в местах продаж) и изготовление корпоративных сувениров в ООО «М5» снизился, а доля в объеме продаж мала, рекомендуется убрать данные услуги.

Рынок услуг ООО «М5» в настоящее время является эффективным и имеет значительный потенциал в будущем. В таблице 6 указан какой вид спроса использует фирма в своей деятельности и какими задачами руководствуется при оказании услуг.

Таблица 3

Управление спросом услуг ООО «М5» [35]

Услуги

Вид спроса

Задача

Вид маркетинга

Разработка сувенирной

продукции для различных мероприятий; event-мероприятия

(открытие торговых ТЦ,

Уличные праздники, детская анимация,

Организация выездных

банкетов)

Нерегулярный спрос. У ряда организаций сбыт может быть

сезонным, ежедневным и даже почасовым

Поиск способов сглаживания колебаний спроса с помощью гибких цен, методов продвижения и других инструментов маркетинга.

Синхромаркетинг.

Эффективным

средством

синхромаркетинга

является поочередный

переход на различные

географические и

другие сегменты

рынка.

Обучающие семинары, тренинги, деловые встречи для бизнес- партнеров; call- центр (обзвон действующих и потенциальных клиентов по заданной анкете); аутсорсинг рекламных услуг (сопровождение фирм-партнеров)

Полноценный

спрос.

Когда

организация

удовлетворена

своим

торговым

оборотом.

Поддерживать

существующий уровень

спроса,

несмотря на

меняющиеся

потребительские

предпочтения и усиливающуюся

конкуренцию

Поддерживающий маркетинг. Предполагает целенаправленную рекламную работу.

Качественную характеристику ООО «М5», осуществляем посредством характеристик, приведенных в таблице 4.

Таблица 4

Качественная оценка внутренней среды ООО «М5» [36]

Область деятель­ности

Сильные стороны

Слабые стороны

Технология
  1. Наличие высокой тех­нологии;
  2. Опытный коллектив;
  3. Широкие возможно­сти в области расширения товаров и услуг общественного питания

1. Кредиторская задолженность.

Персонал

1. Устоявшийся высоко­квалифицированный коллектив работников

1.Незначительный удельный вес молодых специалистов

Организация
  1. Отработанный меха­низм управления кадра­ми;
  2. Эффективное распре­деление должностных обязанностей между ру­ководителями
  1. Отсутствие маркетинго­вой службы на предприятии
  2. Не эффективная рекламная кампания

Маркетинг

1. Высокая репутация предприятия.

1. Отсутствие программы маркетинга на предприятии.

Финансы

1. Финансовая независи­мость от кредиторов, предоставляющих кре­дит под процент.

1. Критическая нехватка собственных оборотных средств.

ООО «М5» является достаточно конкурентоспособной организацией, которая не стоит на месте, а развивается, предлагая новые услуги потребителям.

Для оценки сильных и слабых сторон деятельности рекламного агентства проведем SWOT - анализ (таблица 8). ООО «М5» осуществляет деятельность на развивающемся рынке, рост которого обусловлен необходимостью постоянного совершенствования процессов принятия решений, повышения их оперативности и качества, необходимостью учета изменений влияющих факторов внутренней и внешней среды[37].

Таблица 5

Определение сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и угроз рекламного агентства «М5» [38]

ВОЗМОЖНОСТИ 
«O» — OPPORTUNITIES

УГРОЗЫ 
«T» — THREATS

В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я

С
Р
Е
Д
А

  1. Растущий рынок. 
  2. Возможности быстрого роста.
  3. Наличие новых привлекательных географических рынков
  4. Появление новых технологий
  5. Приток частного и иностранного капитала в коммерческую отрасль
  6. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.
     

1. Низкая доступность финансов.
2. Высокая конкуренция.
3. Развитие альтернативных технологий и аналогов продуктов
4. Резкое изменение курса евро/к рублю.
5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 

ПРЕИМУЩЕСТВА 
«S» — STRENGTH

НЕДОСТАТКИ 
«W» — WEAKNESS

В
Н
У
Т
Р
Е
Н
Н
Я
Я


С
Р
Е
Д
А

1. Лидерство на рынке 
2. Узнаваемый брэнд
3. Команда высококвалифицированных специалистов
4. Опыт
5. Широкая производственная линейка
6. Система профессионального обучения и повышения квалификации
7. Наличие у компании утвержденных СТО
8. Программа социальной ответственности 
9. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка 

 

1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив)
2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса.
4. Высокие издержки логистики 

5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления
6. Слабая маркетинговая политика 

Среди основных проблем продвижения ООО «М5» выделим следующие:

  • недостатком маркетинговых коммуникаций, используемых для продвижения ООО «М5» на рынке является ориентация на частных клиентов;
  • маленький охват рекламной деятельностью по территориальному признаку: локальная реклама (максимальный масштаб охвата – город и область) и глобальная;
  • не достаточное количество рекламных акций, пассивная рекламная кампания в сети Интернет.

Диагностика и построение профиля корпоративной культуры рекламного агентства

При анализе эффективности построения корпоративной культуры рекламного агентства и ее разработки огромное значение имеет система управления персоналом компании.

В целях диагностирования корпоративной культуры сотрудников ООО «М5» был использован опросник на определение склонности к типу корпоративной культуры Т.Ю. Базарова. В качестве базового определения корпоративной культуры будем использовать определение Т.Ю. Базарова: организационная культура – это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии». Форма для оценки корпоративной культуры организации представлена в Приложении 2.

После ответов на вопросы необходимо отметить доминирующий тип корпоративной культуры. Т.Ю. Базаров выделяет четыре типа корпоративной культуры:

  • ООК – органическая организационная культура;
  • ПрОК – предпринимательская организационная культура;
  • БОК – бюрократическая организационная культура;
  • ПОК – партиципативная организационная культура.

Для анализа групповой сплоченности на предприятии был использован тест Сишора. Тест представляет собой методику, состоящую из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый[39]. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5). Были опрошены 25 человек в возрасте 20-50 лет. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 6. В скобках указаны проценты от количества сотрудников, выбравших данный вариант ответа.

Таблица 6

Диагностика особенностей корпоративной культуры работников ООО «М5» по Т. Ю. Базарову[40]

Опрос работников

ООК

ПрОК

БОК

ПОК

1 вопрос

D (55)

C (5)

A (30)

B (10)

2 вопрос

B (25)

A (30)

D (30)

C (15)

3 вопрос

A (60)

D (10)

C (15)

B (15)

4 вопрос

C (50)

B (20)

D (20)

A (10)

5 вопрос

A (30)

D (35)

B (10)

С (25)

6 вопрос

B (70)

C (10)

A (10)

D (10)

7 вопрос

B (55)

A (15)

D (20)

C (15)

8 вопрос

A (25)

D (30)

B (35)

C (150

9 вопрос

B (40)

C (25)

D (10)

A (25)

10 вопрос

B (60)

A (20)

D (15)

C (5)

11 вопрос

D (45)

A (5)

C (25)

B (25)

12 вопрос

A (55)

B (10)

C (10)

D (25)

В результате проведенного исследования было выявлено, что организационная культура предприятия характеризуется как соединение элементов органической корпоративной культуры и Адхократической корпоративной культуры. Для первой характерно то, что сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет – авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке – поддержке со стороны руководителя[41]. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации.

Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого работника предприятия, должен сформулировать свое видение изменений на предприятии, а каждый должен представить, где, в какой позиции он будет работать[42].

Адхократическая организационная культура характеризуется тем, что сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства.

Используя методику групповой сплоченности Сишора определим сплоченность в ООО «М5», для этого распределим ответы респондентов согласно номерам вопросов. Полученные данные представим в Приложении 3.

В целом следует констатировать, что данная группа характеризуется высоким уровнем сплоченности, хотя ответы одного сотрудника позволяют говорить о том, что его не устраивает отношение коллектива к работе, но в то же время, это сотрудник скептически относится к тому, что в другом коллективе ему будет лучше. Также следует отметить, что большинство опрошенных вполне довольны теми отношениями, которые сформировались в коллективе и не стремятся к их изменению. Среди положительных черт корпоративной культуры рекламного агентства можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, коллективные выезды на природу.

В целом следует констатировать, что отношения внутри коллектива рассматриваемого предприятия положительные, большинство сотрудников ориентированы на позитивное взаимодействие. Уровень групповой сплоченности высокий. Также с целью изучения корпоративной культуры рассматриваемого предприятия была проведена диагностика с использованием методике Камерона и Куинна для определения ее типа. При этом культурный тип выявлен по двум срезам (реальный и предпочитаемый). Как показали результаты исследования, на предприятии в целом превалирует иерархический тип корпоративной культуры. Достаточно весомо в организации представлены и рыночные характеристики. Два оставшихся типа культуры (адхократический и клановый) менее представительны. Данные по предпочитаемой культуре говорят о желании сотрудников видеть в ней, прежде всего, свойства клановости (таблиц 7).

Таблица 7

Представительность различных типов культуры, процент от числа опрошенных[43]

Тип корпоративной культуры

Существующий

Предпочтительный

А. Клановая

17

32

В. Адхократическая

16

24

С. Рыночная

27

23

Д.Иерархическая

40

21

Для получения более наглядного отражения данного вопроса, графически отразим полученные результаты на рисунке 7.

Социологический опрос работников ООО «М5» по проблемам корпоративной культуры, кроме определения фактического и желаемого культурных типов, выявил много интересных фактов и проблем, связанных с условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, ценностными ориентациями сотрудников, формами проявления культуры, отношением к предприятию. Так, в ходе оценки важности различных условий труда для работников ООО «М5» к наиболее значимым сотрудники отнесли справедливую оценку труда каждого работника; интересную, творческую работу, доставляющую удовольствие. Наименее же важными оказались система аттестации персонала, возможность участия в принятии решений и эффективный контроль за работой сотрудников.

Рисунок 7 – Существующий и предпочитаемый тип корпоративной культуры ООО «М5» [44]

На основе анализа данных сотрудниками в ходе опроса характеристик организационную культуру компании «М5» можно отнести к следующим типам, представленным в таблице 8 в порядке убывания степени выраженности характеристик каждого типа от наибольшей степени присутствия к наименьшей.

Таблица 8

Корпоративная культура ООО «М5» [45]

1. Клановая культура

Организация ООО «М5» является схожей с компаниями «семейного типа»: высокая сплоченность внутри функциональных подразделений, соучастие и самоотверженность сотрудников; наличие понятия корпоративного долга, отсутствие жесткого контроля со стороны функциональных руководителей, относительная автономия команд внутри подразделений, высокое внимание уделяется моральному климату. Высоко распространено коллективное принятие решений внутри подразделений и участие сотрудников. Для еще большего укрепления климата проводятся совместные выезды на тренинги, экскурсии, способствующие повышению приверженности компании, повышающие взаимодействие сотрудников.

Продолжение таблицы 8

2. Рыночная культура

Для компании «М5» характерной является ориентация на результат, продиктованная со генерального директора. Цели компании определяются заданными экономическими показателями и требуют строгого соблюдения. Увольнение сотрудников чаще всего происходит в результате невыполнения требований, поставленных руководством в достижении конкретного результата.

3.Иерархическая культура

Для ООО «М5» в небольшой степени характерна структурированность и формализация организации работ. Сотрудники действуют в соответствии с должностными инструкциями.

4.Адхократическая культура

Приверженность компании существующим ценностям весьма высока и склонность к изменениям является низкой. Однако, руководство предпринимает попытки развития организации для предотвращения застоя, отправляя сотрудников на оплачиваемые тренинги, а также приняв решение о смене подхода к управлению.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания в большей степени к стабильности и поддержанию внутренних ценностей внутри подразделений. Соответствие должностным инструкциям обеспечивало выполнение всех необходимых функций, а высокая вовлеченность и командный характер работы внутри подразделений позволяли избежать излишней формализации. Однако подобная приверженность существующему порядку, несмотря на исходящее от высшего руководства стремление к развитию и достижению конкурентного преимущества внутри самих подразделений, могло встречать сопротивление. В организации существовала проблема низкой гибкости и кооперации между подразделениями при наличии высокого уровня коллективизма внутри организационных единиц, и высокого уровня приверженности организации в целом. Это создавало диссонанс и зачастую негативно сказывалось на скорости и качестве выполнения работ.

Выводы по второй главе

«Рекламное агентство М5» предлагает Вам комплекс рекламных услуг, направленный на увеличении числа продаж и повышение прибыли Вашего бизнеса. ООО «М5» - это рекламное агентство, создающее эффективные маркетинговые коммуникации между брендами и их потребителями.

Обобщив результаты, полученные в ходе анализа корпоративной культуры, можно выделить основные черты компании «М5»: высокая сплоченность коллектива внутри подразделений; коллективное принятие решений и относительная автономность персонала, отсутствие жесткого контроля; ориентация на результат, оценка сотрудников на основе точности выполнения задачи; высокая трудность внедрения изменений; недостаточный уровень кооперации между функциональными подразделениями.

Проведенное исследование позволило выявить следующие проблемы: отсутствие общепринятых норм и ценностей, низкая система мотивации, низкий уровень корпоративной культуры, эмоционально- психологический климат неустойчив, присутствуют скрытые конфликты и неудовлетворённость сотрудников перспективами своего профессионального роста и развития

В результате можно заключить, что основным препятствием на пути совершенствования корпоративной культуры в деятельности рекламного агентства ООО «М5» для компании является приверженность персонала своим функциональным командам, и существующим ценностям. Оно может обернуться неприятием нового и нежеланием работать на стыке межфункциональных дисциплин, что увеличивает значимость обучения персонала и вызывает необходимость пересмотра ценностей для достижения большей гибкости.

Подводя итоги по главе, необходимо констатировать, что корпоративная культура рассматриваемого предприятия определяется большинством опрошенных сотрудников как иерархический, хотя и имеющая отдельные элементы рыночной экономики и демократичных отношений. Был диагностирован высокий уровень сплоченности работников ООО «М5», хотя в результате опроса были отмечены определенные проблемы в установлении взаимоотношений внутри коллектива, недовольство сотрудниками предприятия отдельными аспектами его деятельности. Представляется целесообразным разработать рекомендации для ООО «М5» по совершенствованию корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры в деятельности рекламного агентства ООО «М5»

Пути развития корпоративной культуры ООО «М5»

Поскольку корпоративная культура рекламного агентства ООО «М5» не соответствует задачам компании, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия, к рассмотрению предлагаются следующие рекомендации по ее совершенствованию:

В настоящий момент большинство рекламных компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления Центра адаптации.

Назначение Центра адаптации для рекламного агентства ООО «М5» в общем сводится к следующему – подача информации о компании, ее услугах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации[46].

Регламентированый процесс адаптации включает в себя:

  • чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);
  • входное обучение (возможно, «Welcome тренинг»);
  • оформление плана-отчета задач совместно с руководителем.
  • знакомство с предприятием (экскурсия по заводу, подразделениям, ключевыми внутренними клиентами и руководством).

Состав проводимых краткосрочных программ обучения в системе непрерывного образования компании ООО «М5» приведено в Приложении 4.

Особое внимание в рамках адаптации новичков, необходимо уделить наставничеству[47]. Большое значение для формирования корпоративной культуры рекламного агентства ООО «М5» имеют наблюдаемые поведенческие образцы.

План внедрения проекта «Центр адаптации» приведен на рис. 8.

Рисунок 8 – План внедрения проекта «Центр адаптации» [48]

Следующий этап - разработка плана реализации внесения изменений в корпоративную культуру. Основные изменения корпоративной культуры рекламного агентства ООО «М5» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников.

К примеру, в рамках поддержания философии компании, были внедрены следующие мероприятия:

  1. «День рождения компании». В этот день сотрудников предлагается поощрять материально в виде премии, а также это будет еще одним поводом рассказать об истории создания компании и ее основных успехах, основных целях деятельности.
  2. День нового сотрудника. Мероприятие проходит с привлечением внешних экспертов и состоит из нескольких блоков: приветствие от руководителей компании; подведение итогов от руководителей отделов, командообразующие мероприятия[49];
  3. День защиты детей. Концепция:
  • конкурс детского рисунка (подведение итогов и награждение участников являлось развлекательной частью мероприятия для рекламного агентства ООО «М5»;
  • экскурсия детей по торговым центрам, знакомство с рабочим местом родителей.
  1. Праздники, посвященные красным дням календаря. Концепция:
  • оповещение сотрудников о том, что мероприятие проводится на территории предприятия;
  • поздравление от первых лиц;
  • развлекательная часть с привлечением внешних провайдеров.

Также предлагается совершенствование внутреннего сайта компании. У компании рекламного агентства ООО «М5» существует публичный сайт, предназначенный для взаимодействия с заказчиками, партнерами, потенциальными клиентами, представителями СМИ. Однако, есть необходимость обеспечить общение и с теми, кто работает на эту компанию. Это дополнительный инструмент взаимодействия. И таким инструментом может стать внутренний сайт компании. Поскольку посетителями внутреннего сайта могут быть только сотрудники, то и информацию он может содержать только ту, что предназначена для внутреннего пользования[50].

На сайте могут содержатся множество полезных сервисов, призванных увеличить эффективность работы компании и создать выгодные условия для взаимодействия сотрудников.

Дополнительно так же необходимо рассмотреть возможность проведения на 2020 год следующих мероприятий, представленных в Приложении 5.

Целесообразно на этом интернет ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства.[51]

Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании, повысят мотивацию сотрудников и увеличат вовлеченность в жизнь компании.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

  • внесение изменений в корпоративную культуру подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов;
  • процесс изменений корпоративной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей корпоративной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана;
  • изменение основных элементов корпоративной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить мотивацию сотрудника рекламного агентства ООО «М5»;
  • привлечение внешних консультантов и провайдеров позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в корпоративную культуру рекламного агентства ООО «М5».

Таким образом, корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Социально-экономическая эффективность изменения корпоративной культуры ООО «М5»

Развитие трудового потенциала как отдельных работников, так и компании в целом является следствием принятых управленческих решений и способствует получению дополнительного результата от производственной деятельности.

При оценке экономической эффективности, на этапе соразмерения затрат и результатов, необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить[52].

Необходимо узнать, сколько средств потребуется на реализацию предложенных мероприятий. Составим общую картину действий, направленных на совершенствование организационной культуры, и рассчитаем затраты на их реализацию. Расчеты представим в Приложении 6.

При сложении суммарных затрат на рекомендации, указанные в таблице 18, получается, что на реализацию рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «М5» потребуется 124000 рублей. После внедрения рекомендуемых предложений целесообразным будет оценить их эффективность путем оценки эффективности кадровой работы в целом.

Оценку эффективности кадровой работы проведем с помощью метода Залюбовского И.Г. он сформировал «Пакет эффективности», состоящий из 20 стандартных показателей - коэффициентов, реально отражающих уровень эффективности организации. С помощью этого метода можно увидеть, как на самом деле влияет грамотная кадровая работа на показатели эффективности[53].

Таблица 9

Оценка эффективности использования современных методов и способов работы с персоналом предприятия[54]

Показатель

К1

К2

Динамика

Изменение в %

К выходного контроля после обучения

6,80

7,90

увеличение

16

К ротации кадров общий

0,1

0,07

уменьшение

30

К внутренних конфликтов

0,46

0,29

уменьшение

37

К производительности труда в %

100,00

125,00

увеличение

25

Коэффициенты К1 и К2 позволяет наглядно отобразить усредненные значения до и после применения современных методов кадровой работы:

- К1 – усредненные количественные значения показателей организации в течение 1 года до применения современных методов работы с персоналом;

- К2 – усредненные количественные значения показателей организации после применения современных методов работы с персоналом в течение 1 года.

Общее число ротаций снизилось (общее число переходов в организации). Снижение переходов в другие организации на 30%, что очень хорошо.

Внутренних конфликтов также снизились (число зафиксированных конфликтов по опросам работников)[55]. Число конфликтов между членами коллектива в данном случае сокращается на 37 %.

Производительности труда выросла (увеличение выработки на одного рабочего). В результате благоприятной работы с персоналом, а также поддержания и развитие благоприятных отношений в коллектив производительность труда увеличилась на 25%.

За последний отчетный год прибыль организации до внедрения предложенных мероприятий, составила 7416 тыс. руб. После внедрения предложенных мероприятий прибыль организации составит 9270 тыс. руб.

Рассчитаем увеличение прибыли за счет внедрения нововведений:

9270000 – 7416000 = 1854000 руб.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность[56]:

ЭКрес = ЭКресИН - ОТрабИН (1)

где ЭКрес - итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭКресИН - экономия ресурсов предприятия за счёт внедрения инноваций;

ОТрабИН – затраты на внедрённые инновации.

Экономическая эффективность:

1854000 – 124000 = 1730000 руб.

Из всего вышесказанного следует вывод, что предлагаемые к внедрению мероприятия являются результативными, так как эффект от предложенных нововведений выше суммы затрат вложенных в реализацию мероприятий.

Выводы по третьей главе

В третьей главе предложены направления совершенствования корпоративной культуры в деятельности рекламного агентства ООО «М5». В настоящий момент большинство рекламных компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления Центра адаптации.

Особое внимание в рамках адаптации новичков, необходимо уделить наставничеству. Большое значение для формирования корпоративной культуры рекламного агентства ООО «М5» имеют наблюдаемые поведенческие образцы. Следующий этап - разработка плана реализации внесения изменений в корпоративную культуру. Основные изменения корпоративной культуры рекламного агентства ООО «М5» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников. Также предлагается совершенствование внутреннего сайта компании. У компании рекламного агентства ООО «М5» существует публичный сайт, предназначенный для взаимодействия с заказчиками, партнерами, потенциальными клиентами, представителями СМИ.

Оценивая эффективность установлено, что общее число ротаций снизилось (общее число переходов в организации). Снижение переходов в другие организации на 30%, что очень хорошо. Число конфликтов между членами коллектива в данном случае сокращается на 37 %. Производительности труда выросла на 25%. Экономическая эффективность составила 1730000 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение корпоративной культуры для современных организаций трудно переоценить. Культура является основой жизненного потенциала организации, отражает стиль работы и атмосферу в коллективе, её формирует микроклимат и корпоративный дух, которые становятся залогом успеха, позволяют достигать организационных целей. Особенности культуры делают компанию уникальной, а уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства, поскольку корпоративная культура неразрывно связана с формированием и реализацией стратегии. Культура является источником устойчивых конкурентных преимуществ организации, но в то же время препятствует изменениям.

Составными частями (элементами) корпоративной культуры являются: миссия, цели организации, ценности, философия, поведение и коммуникации, символы и культура труда, климат в организации, способы разрешения конфликтов в организации. Корпоративная культура является источником устойчивых конкурентных преимуществ организации, влияет на стиль принятия решений, заставляет акцентировать внимание на одних аспектах и игнорировать другие.

«Рекламное агентство М5» предлагает Вам комплекс рекламных услуг, направленный на увеличении числа продаж и повышение прибыли Вашего бизнеса. ООО «М5» - это рекламное агентство, создающее эффективные маркетинговые коммуникации между брендами и их потребителями.

В результате исследования можно заключить, что основным препятствием на пути совершенствования корпоративной культуры в деятельности рекламного агентства ООО «М5» для компании является приверженность персонала своим функциональным командам, и существующим ценностям. Оно может обернуться неприятием нового и нежеланием работать на стыке межфункциональных дисциплин, что увеличивает значимость обучения персонала и вызывает необходимость пересмотра ценностей для достижения большей гибкости.

Проведенное исследование позволило выявить следующие проблемы: отсутствие общепринятых норм и ценностей, низкая система мотивации, низкий уровень корпоративной культуры, эмоционально- психологический климат неустойчив, присутствуют скрытые конфликты. и неудовлетворённость сотрудников перспективами своего профессионального роста и развития

Соответственно, возникает явная необходимость совершенствования культуры. Для решения выявленных проблем в третьем разделе работы были предложены следующие мероприятий:

  • разработать корпоративный кодекс организации;
  • разработать систему поощрений/наказаний с целью повышения мотивации сотрудников к достижению результатов и поддержанию организационных ценностей;
  • разработать и провести мероприятие на повышение сплоченности. Рассмотреть возможность обучения руководства с целью повышения управленческой компетенции, обучения новым методам и приемам управления конфликтами;
  • выявить необходимые направления обучения, определить список тем семинаров на год.
  • назначить ответственных из числа сотрудников по сбору и подготовке материалов и проведению семинаров.

В результате проведения мероприятий по совершенствованию технологий управления корпоративной культурой в ООО «М5» ожидается, что: эффективность после обучения увеличится на 16%; переходы персонала в другие организации снизится на 30%; число конфликтов между членами коллектива сократится на 37 %; производительность труда увеличится на 25%. Экономическая эффективность нововведений при расчете составила 1730000 руб. исходя из этого, можно сделать вывод, что внедрение рекомендаций представляется весьма результативным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

        1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон: принят гос. думой 21 дек. 2001 г. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». (Дата обращения: 19.08.2019)
        2. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; перевод с английского Юлии Константиновой. - 11-е издание, перераб. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 402 с.
        3. Базаров Т Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования по группе специальностей "Экономика и управление" / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. - 314 с.
        4. Белкин В.Н. Корпоративная культура российских организаций: монография / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова; Российская академия кино, Уральское отделение, Институт экономики УрО РАН, Челябинский филиал. - Челябинск: Энциклопедия, 2018. – 201 с.
        5. Горина Т. С. Применение типологий для изучения корпоративной культуры/Т.С. Горина//Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные технологии. -2018.-№ 2.-С. 43-48.
        6. Гоулман Д. HBR Guide. Эмоциональный интеллект: [укреплять взаимоотношения, завоевывать доверие, гибко руководить : 12+] / [Дэниел Гоулман и другие] ; перевод с английского Екатерины Петровой. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 269 с.
        7. Демидова Е.В. Реструктуризация организации как инструмент совершенствования корпоративной культуры/Е.В. Демидова//Современные проблемы науки и образования. – 2018. -№ 6. С. 23-40.
        8. Карпов А. В., Маркова Е. В. Стилевые особенности процесса принятия управленческих решений//Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. Серия Гуманитарные науки. 2017. № 3 (37), с. 80-86.
        9. Комаров М. В. Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру / М. В. Комаров, Н. С. Банных, Н. Р. Мальков. - Москва: Когито-Центр, 2018. – 222 с.
        10. Ковалева К.В., Нацыпаева Е.А. Управление адаптацией персонала: современный взгляд на традиционную проблему // Факторы успеха. 2018. № 2 (3). С. 34-40.
        11. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. 13-е изд., доп. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 396 с.
        12. Крутиков В.К. Влияние геополитических факторов на экономический прорыв: [монография] / В. К. Крутиков, М. В. Якунина. - Калуга : Политоп, 2019. - 187 с.
        13. Логан Дэйв.Лидер и племя: пять уровней корпоративной культуры / Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт ; перевод с английского Светланы Кировой. - 2-е изд. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 300 с
        14. Лидерство. Как успешные команды формируют великие компании/Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт; пер. с англ. Светланы Кировой. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. -300 с.
        15. Малаховская М.В. Корпоративная культура: особенности российской практики / М.В. Малаховская // Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. – Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2017. № 2 (10). – С. 82-85.
        16. Маркова Е. В. Динамика стилевых особенностей управленческой деятельности в карьере руководителя//Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. Серия Гуманитарные науки. 2017. № 4 (38). С. 112-114.
        17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Вильямс Издательский дом, 2019. – 540 с.
        18. Митина Н.Н. К вопросу о стратегическом направлении в управлении персоналом/Н. Н. Митина//Управление персоналом в программах подготовки консультантов: сборник материалов международного научно-практического семинара. -Воронеж, 2018. -Вып.11 -С. 47-50.
        19. Ноздрина Е.О. Развитие корпоративной культуры в условиях трансформации современных бизнес-организаций : социологический аспект : автореферат дис. ... кандидата социологических наук : 22.00.03 / Ноздрина Е.О; [Место защиты: Пенз. гос. ун-т]. - Пенза, 2018. - 23 с.
        20. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления/пер. с англ. К. Савельева. -М.: Агентство ФАИР, 2018. -272 с.
        21. Первакова Е.Е. Развитие социально-трудовых отношений во взаимосвязи с корпоративной культурой организации в условиях инновационной экономики: автореф. дис.. д-ра экон. наук: 08.00.05/Е.Е. Первакова. Москва. 2017. С. 43 – 80.
        22. Рычков, А А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития : монография / А. А. Рычкова ; Российский государственный гуманитарный университет. - Казань : Бук, 2018. - 149 с.
        23. Тайлор Э.Б. Первобытная культура / Э.Б. Тайлор – М.: Книга по Требованию, 2011. – 577с.
        24. Тагибова А. А. Корпоративная культура как ресурс профилактики конфликтов в транснациональных корпора-циях : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Тагибова А.А; [Место защиты: Моск. гос. ин-т междунар. отношений]. - Москва, 2019. - 181 с.
        25. Франц А. С. Корпоративная культура университетов как одно из условий самопознания студентов//Социально-профессиональная мобильность в XXI веке: Сборник материалов и докладов Международной конференции. -Екатеринбург, 2018. -С. 91-94.
        26. Хачатурян М. В. Развитие системы управления владельческими рисками. / М.В. Хачатурян. - Москва : [б.и.], 2019. - 317 c.
        27. Hofstede, Geert (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model inContext. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2. URL: http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8. (Дата обращения: 12.08.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Структуризация информации о деятельности ООО «М5»

Услуги

Доля в

объеме

продаж

Связь с другими услугами

Стадия

ЖЦТ

Длительность

ЖЦТ

Доля

в

массе

прибыли

ATL- услуги (продвижение вне торговых зон)

20%

Связан с организацией

Событийных мероприятий, с изготовлением рекламных

материалов, с предоставлением образовательных услуг

«Зрелость и насыщение»

6 лет

25%

BTL-услуги (продвижение на местах продаж)

13%

Связан с организацией событийных мероприятий

Начало

«спада»

10 лет

10%

Услуги

Event-маркетинга

(организация

событийных

мероприятий)

20%

Связан с ATL- и BTL-услугами, с изготовлением сувенирной продукции

«Зрелость и насыщение»

4 года

20%

Изготовление

корпоративных

сувениров

7%

Дополняет услуги event- маркетинга

Начало

«спада»

10 года

5%

Изготовление рекламных материалов

15%

Имеет связь со всеми

предоставляемы ми услугами

«Зрелость и насыщение»

5 лет

10%

Образовательные услуги

25%

Чаще всего используется как самостоятельная услуга

«Рост»

3 года

30%

Приложение 2

Форма для оценки корпоративной культуры организации

1

1.Важнейшие характеристики

Раньше

Сейчас

А

Б

В

Г

А.Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

Б.Организация очень динамична и проникнута предпринимательством.

Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

В.Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться

выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

Г.Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей,

как правило, определяются формальными процедурами

Всего

2

2.Общий стиль лидерства в организации

А

Б

В

Г

А.Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

Б.Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства,

новаторства и склонности к риску

В.Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

Г.Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

Всего

3

3.Управление наемными работниками

А

Б

В

Г

А.Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

Б.Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

В.Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

Г.Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости,

требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

Всего

4

4.Связующая сущность организации

А

Б

В

Г

А.Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие.

Обязательность организации находится на высоком уровне

Б.Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

В.Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и-выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа

Г.Организацию связывают воедино формальные правила и официальная

политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

Всего

5

5.Стратегические цели

А

Б

В

Г

А.Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

Б.Организация' акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

В.Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях.

Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

Г.Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

Всего

6

6.Критерии успеха

А

Б

В

Г

А.Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов,

бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

Б.Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

В.Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении

конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке

Г.Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие производственные затраты

Всего

Приложение 3

Ответы на тест Сишора, работник рекламного агентства

Порядковый номер работника

Количество баллов

1

16

2

11

3

5

4

7

5

12

6

14

7

16

8

17

9

12

10

7

11

11

12

10

13

9

14

6

15

11

16

15

17

17

18

18

19

18

20

17

21

16

22

11

23

13

24

16

25

15

Приложение 4

Состав проводимых краткосрочных программ обучения в системе непрерывного образования компании ООО «М5»

  • Обучение специфике продаваемого продукта

Типы подписок, регулярные акции и скидки, размеры агентских вознаграждений. Мастер-класс по выбору клиента из базы, по установке системы, по презентации возможностей системы, по заполнению отчёта о клиенте. Тренинг на нахождение информации. Решение задач с нахождением информации в базе данных.

  • Тренинг продаж по этапам, группам контактного персонала и ситуациям

Демонстрация процесса успешных переговоров с клиентом – отдельно для телемаркетологов и специалистов по работе с клиентами, с разбивкой на этапы лояльного клиента, сопротивляющегося клиента, недовольного клиента в виду сбоев, технических проблем. Специфика продажи юридическим, бухгалтерским, кадровым службам. Особый тренинг для работы с госструктурами и госконтрактом. Возможно дополнить специфическими тренингами – расширение подписки на услуги.

  • Менеджерский тренинг

Модели лидерства, способы командной работы, методы мотивации сотрудников с разбором типажей и принятых в организации методах мотивирования, работа с заполнением и группировкой отчётной документации в базе 1С.

Дополнительные обучающие программы в соответствии с ценностями компании.

  • Иерархия компании

Алгоритмы и предельные сроки принятия решений. Для кого – новичок, уровень специалиста, уровень руководителя среднего звена.

  • Скорость

Обмен информацией, принятие решений руководителем, принятия решений командой, границы ответственности специалиста. Для кого – уровень специалиста, уровень руководителя, уровень команд.

  • Комплайенс тренинг - специфический тренинг по развитию этичного поведения работников: команда, порядочность, ответственность.
  • Навыки организаторов и тренеров, кадровиков, социологов: стратегические сессии, диагностические интервью, составление анкет и опросов, проведение тренингов. Для кого – уровень руководителя, специалист кадровой службы.

Приложение 5

Мероприятия по формированию корпоративной культуры как механизм мотивации персонала рекламного агентства ООО «М5»

Название мероприятия

Перспективы
  1. Поощрение и презентация личных проектов

Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.
  1. Тематические дни в офисе

Тематические дни могут быть приурочены к каждому празднику (не только красным дням календаря, но и «дню торговли», «дню спасибо». Смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе
  1. Участие в программах социальной ответственности: волонтрество, благотворительность, помощь коллегам в сложных жизненных ситуациях, подарки ветеранам

Можно, например, продавать сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. 
  1. Праздники коллег.

День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение — всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе.
  1. Поощрение обмена опытом по результату обучения

Поощрять обмен опытом и знаниями создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия — это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.
  1. Вечера настольных игр.

Например, в пятницу вечером игра в Монополию
  1. Конкурсы по типу «Лучший сотрудник»

Критерии оценки-профессиональные успехи. Важно, чтобы поощрение лучшего по итогам конкурса сотрудника происходило публично и в торжественной обстановке.

Приложение 6

Расчет затрат, необходимых для реализации рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «М5»

Мероприятие

Стоимость, руб.

Количество

Сумма, руб.

1

2

3

4

Проведение бесед с новыми сотрудниками с целью его общей ориентации к организационной культуре

375 – затраты в связи с тратой времени за 1 час

1 час в месяц

4500

Проведение стратегических сессий с целью генерирования идей

10000 – специалисту, проводящему сессию

4 раза в год

40000

Разработка положения «Об адаптации сотрудников»

2000 – заместителю генерального директора

1 раз

2000

Создание анкет для выявления соответствия культуры личности и организационной культуры

10 – анкета

15 чел

1500

Проведение семинаров, связанных с информированием об изменениях в специфике бизнеса и организационной культуре

10000 – специалисту, проводящему семинары

4 раза в год

40000

Введение должности наставника

3000 – сотруднику, отвечающему за наставничество

1 раз в месяц

36000

Итого

-

-

124000

  1. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления/пер. с англ. К. Савельева. -М.: Агентство ФАИР, 2018. –С. 76. ↑

  2. Белкин В.Н. Корпоративная культура российских организаций: монография / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова; Российская академия кино, Уральское отделение, Институт экономики УрО РАН, Челябинский филиал. - Челябинск: Энциклопедия, 2018. – С. 98. ↑

  3. Тайлор Э.Б. Первобытная культура / Э.Б. Тайлор – М.: Книга по Требованию, 2011. – С. 32. ↑

  4. Рычков, А А. Корпоративная культура современной компании : генезис и тенденции развития : монография / А. А. Рычкова ; Российский государственный гуманитарный университет. - Казань : Бук, 2018. – С. 56. ↑

  5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Вильямс Издательский дом, 2019. С. 121. ↑

  6. Комаров, М. В. Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру / М. В. Комаров, Н. С. Банных, Н. Р. Мальков. - Москва : Когито-Центр, 2018. – С. 76. ↑

  7. Хачатурян, М. В. Развитие системы управления владельческими рисками. / М.В. Хачатурян. - Москва : [б.и.], 2019. – С.112. ↑

  8. Комаров М. В. Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру / М. В. Комаров, Н. С. Банных, Н. Р. Мальков. - Москва : Когито-Центр, 2018. –С.45.. ↑

  9. Франц А. С. Корпоративная культура университетов как одно из условий самопознания студентов//Социально-профессиональная мобильность в XXI веке: Сборник материалов и докладов Международной конференции. -Екатеринбург, 2018. -С. 92. ↑

  10. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. 13-е изд., доп. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – С. 80. ↑

  11. Каменская И.Н. Организационная культура как основа конкурентоспособности библиотеки / И.Н. Каменская // Научно-техническая информация. Сер. 1. Организация и методика информационной работы. -2011. - № 2. - С. 24. ↑

  12. Демченко С. Г., Абулханова Г. А. Организационная культура: от традиций к современному предпринимательству // Актуальные проблемы экономики и права. 2010. № 3. С.29. ↑

  13. Митина Н.Н. К вопросу о стратегическом направлении в управлении персоналом/Н. Н. Митина//Управление персоналом в программах подготовки кон-сультантов: сборник материалов международного научно-практического семи-нара. -Воронеж, 2018. -Вып.11 -С. 47. ↑

  14. Базаров Т Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования по группе специальностей "Экономика и управление" / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. С. 12. ↑

  15. Демидова Е.В. Реструктуризация организации как инструмент совершенствования корпоративной культуры/Е.В. Демидова//Современные проблемы науки и образования. – 2018. -№ 6. С. 23. ↑

  16. Есипова О.В. Место организационной культуры в системе управления предприятием. Вестник Оренбургского государственного университета». 2013. № 5. С. 105. ↑

  17. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; перевод с английского Юлии Константиновой. - 11-е издание, перераб. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. – С.78. ↑

  18. Горина Т. С. Применение типологий для изучения корпоративной культуры/Т.С. Горина//Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные технологии. -2018.-№ 2.-С. 43. ↑

  19. Hofstede, Geert (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model inContext. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2. URL: http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8. (Дата обращения: 12.08.2019) ↑

  20. Лидерство. Как успешные команды формируют великие компании/Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт; пер. с англ. Светланы Кировой. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. –С.60. ↑

  21. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления/пер. с англ. К. Савельева. -М.: Агентство ФАИР, 2018. –С. 12. ↑

  22. Логан, Дэйв.Лидер и племя: пять уровней корпоративной культуры / Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт ; перевод с английского Светланы Кировой. - 2-е изд. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. – С.98. ↑

  23. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; перевод с английского Юлии Константиновой. - 11-е издание, перераб. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. –С.12. ↑

  24. Рубцов Н.М. Разработка и внедрение системы автоматизации управления компанией/Н.М. Рубцов, А.В. Кучинский//Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. -Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2017. -№ 1(9). -С. 114. ↑

  25. Лидерство. Как успешные команды формируют великие компании/Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт; пер. с англ. Светланы Кировой. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – С.67. ↑

  26. Базаров Т Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования по группе специальностей "Экономика и управление" / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. С. 16. ↑

  27. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; перевод с английского Юлии Константиновой. - 11-е издание, перераб. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. –С.17. ↑

  28. Белкин В.Н. Корпоративная культура российских организаций: моно-графия / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова; Российская академия кино, Уральское отделение, Институт экономики УрО РАН, Челябинский фи-лиал. - Челябинск: Энциклопедия, 2018. – С.90. ↑

  29. Ноздрина Е.О. Развитие корпоративной культуры в условиях трансформации современных бизнес-организаций : социологический аспект : автореферат дис. ... кандидата социологических наук : 22.00.03 / Ноздрина Е.О; [Место защиты: Пенз. гос. ун-т]. - Пенза, 2018. – С. 8.. ↑

  30. Составлено по данным компании ООО «М5» ↑

  31. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон: принят гос. думой 21 дек. 2001 г. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

  32. Составлено по данным компании ООО «М5» ↑

  33. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления/пер. с англ. К. Савельева. -М.: Агентство ФАИР, 2018. –С. 65. ↑

  34. Составлено по данным компании ООО «М5» ↑

  35. Составлено по данным компании ООО «М5» ↑

  36. Составлено по данным компании ООО «М5» ↑

  37. Крутиков В.К. Влияние геополитических факторов на экономический прорыв: [монография] / В. К. Крутиков, М. В. Якунина. - Калуга : Политоп, 2019. –С. 75.. ↑

  38. Составлено по данным компании ООО «М5» ↑

  39. Карпов А. В., Маркова Е. В. Стилевые особенности процесса принятия управленческих решений//Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. Серия Гуманитарные науки. 2017. № 3 (37), с. 87. ↑

  40. Составлено автором курсовой работы ↑

  41. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; перевод с английского Юлии Константиновой. - 11-е издание, перераб. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. –С.19, ↑

  42. Лидерство. Как успешные команды формируют великие компании/Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт; пер. с англ. Светланы Кировой. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. С. 90 ↑

  43. Составлено автором курсовой работы ↑

  44. Составлено автором курсовой работы ↑

  45. Составлено автором курсовой работы ↑

  46. Ковалева К.В., Нацыпаева Е.А. Управление адаптацией персонала: современный взгляд на традиционную проблему // Факторы успеха. 2018. № 2 (3). С. 35. ↑

  47. Первакова Е.Е. Развитие социально-трудовых отношений во взаимосвязи с корпоративной культурой организации в условиях инновационной экономики: автореф. дис.. д-ра экон. наук: 08.00.05/Е.Е. Первакова. Москва. 2017. С. 43 – 80. ↑

  48. Составлено автором курсовой работы ↑

  49. Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; перевод с английского Юлии Константиновой. - 11-е издание, перераб. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. – С. 87. ↑

  50. Белкин В.Н. Корпоративная культура российских организаций: монография / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова; Российская академия кино, Уральское отделение, Институт экономики УрО РАН, Челябинский филиал. - Челябинск: Энциклопедия, 2018. С. 89. ↑

  51. Гоулман Д. HBR Guide. Эмоциональный интеллект [Текст] : [укреплять взаимоотношения, завоевывать доверие, гибко руководить : 12+] / [Дэниел Гоулман и другие] ; перевод с английского Екатерины Петровой. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. – С. 89. ↑

  52. Рычков, А А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития : монография / А. А. Рычкова ; Российский государ-ственный гуманитарный университет. - Казань : Бук, 2018. – С. 90. ↑

  53. Карпов А. В., Маркова Е. В. Стилевые особенности процесса принятия управленческих решений//Вестник Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова. Серия Гуманитарные науки. 2017. № 3 (37), с. 82. ↑

  54. Составлено автором курсовой работы ↑

  55. Тагибова А. А. Корпоративная культура как ресурс профилактики конфликтов в транснациональных корпорациях : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Тагибова А.А; [Место защиты: Моск. гос. ин-т междунар. отношений]. - Москва, 2019. - 181 с. ↑

  56. Первакова Е.Е. Развитие социально-трудовых отношений во взаимосвязи с корпоративной культурой организации в условиях инновационной экономики: автореф. дис.. д-ра экон. наук: 08.00.05/Е.Е. Первакова. Москва. 2017. С. 43. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК