Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ООО "Алиди"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Начиная с восьмидесятых годов двадцатого века тема корпоративной или организационной культуры стала одной из центральных в управленческой литературе. Все больше исследователей посвящают этому феномену свои научные труды. В целом, корпоративная культура – это совокупность специфических для данной организации ценностей, отношений, поведенческих норм. Она выполняет важную роль в организации, так как, с одной стороны, утверждает уникальность ее сотрудников, разделяемую каждым из них, и, в той же мере, обеспечивает их ориентацию в поведении, принятии решений на единые стандарты и нормы поведения, ценности и традиции компании.

Одна из важнейших функций корпоративной культуры – мотивация персонала. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. В последнее время все чаще исследователи говорят об уменьшении роли материальной составляющей и, наоборот, о возрастании влияния нематериальных стимулов. Действительно, для многих людей не столь важно денежное поощрение, сколько моральное и психологическое удовлетворение от выполняемой работы, психологического климата в организации и коллективе и так далее. Поэтому корпоративная культура, так или иначе, влияет на мотивацию персонала. Таким образом, при грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Проведение данного исследования призвано доказать или опровергнуть следующие гипотезы:

Культура организации влияет на мотивационную систему через определенные проявления, компоненты культуры, которые производят мотивационный эффект на сотрудников.
Ценности, провозглашаемые компанией, ее миссия и видение обладают наибольшим мотивационным воздействием.
Наименьший мотивационный эффект обеспечивается уровнем организационной культуры, который включает ее очевидные и наблюдаемые проявления.

Основная цель данного исследования заключается в изучении корпоративной культуры ООО предприятия «Алиди» и разработке основных мотивационных составляющих корпоративной культуры в данной организации.

Для достижения поставленной цели нами выдвинуты следующие задачи:

Изучить понятийный аппарат в области организационной культуры.
Провести диагностику организационной культуры ООО предприятия «Алиди».
Проанализировать составляющие мотивационной системы и корпоративной культуры компании «Алиди» и выработать список элементов культуры, обладающих мотивационным эффектом.

Объектом исследования является организация – OOO предприятие «Алиди».

Предмет исследования – корпоративная культура и мотивационный климат данной организации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие, структура и функции корпоративной культуры

Активное развитие научных подходов к определению феномена организационной культуры началось во второй половине двадцатого века. Так, в 1984 году в работе Терренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни» авторы впервые предположил, что эффективность лидерства, а также долговременный успех организации связаны с наличием здоровой корпоративной культуры. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Уже в следующем году вышла книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», рассматривавшая взаимосвязь лидерства и культурных аспектов в организации. Кроме того, на рубеже восьмидесятых и девяностых годов были изданы такие труды известных ученых как «Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые среди прочего утверждали, что корпоративная культура – один из важных факторов эффективности компании с экономической точки зрения и ее адаптации и интеграции к внешней среде. ^[1]

Изучение корпоративной культуры сталкивается с определенными трудностями. В частности, из-за наличия большого количества трактовок понятия культуры как таковой возникают трудности в определении культуры организации. В большинстве случаев на практике словосочетание «организационная» или «корпоративная» культура используется для описания общей атмосферы в компании, ценностей и миссии организации, характерных для нее методов управления, стилей лидерства.

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры. Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».^[2] Согласно Герту Хофштеде организационная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой». В то же время, Говард Шварц и Стенли Дэвис утверждают, что культура компании может быть определена как некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение. Также П.Б. Вейл утверждает, что корпоративная культура является системой отношений, действий и артефактов, которая выдержавшая испытание временем и сформировавшая у участников культурного общества уникальную психологию, общую и характерную для них. Кроме того, согласно Гарету Моргану, корпоративная культура — совокупность, комплекс правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательный для всех её работников, разделяемый и исполняемый ими.^[3]

Таким образом, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является понятие Владимира Спивака, который утверждает, что «культура организации - это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды».^[4] Данное определение включает в себя все уровни и проявления культуры организации, опираясь как на ее материальный, так и на духовный аспект.

1.2 Основные методы исследования корпоративной культуры организации

Исследование корпоративной культуры – сложный процесс, требующий глубокой проработки. При подготовке подобного исследования, прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы: что необходимо анализировать, кто анализирует, и как именно будет проведен анализ.^[5]

«Что исследовать». Иными словами, необходимо определить ситуацию, которая требует анализа. Диагностика корпоративной культуры требуется в тех случаях, когда руководителю необходима дополнительная информация для принятия управленческого решения в рамках текущих бизнес-задач, когда компания реализует сложные стратегические задачи, либо происходит смена общей стратегии, когда необходимо локализовать очаги напряженности в коллективе и разрешить конфликтные ситуации, а также перед началом проведения преобразований в самой корпоративной культуре.
«Кто анализирует?». Диагностикой культуры могут заниматься, например, менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты по организационному развитию.^[6] Они знакомы с компанией изнутри, хорошо осведомлены о текущей ситуации. Однако, в данном случае могут возникнуть трудности, связанные с нехваткой соответствующей квалификации или субъективностью проводимого анализа. Поэтому зачастую для проведения диагностики культуры компании привлекают внешних консультантов, специалистов в данной области.
«Как проводить диагностику?». В настоящее время теория менеджмента насчитывает большое количество методик исследования корпоративной культуры. Все они могут быть разделены на два вида – прямые и косвенные.^[7]

Косвенные методы диагностики корпоративной культуры включают в себя:

изучение образцов действующих нормативно-методических документов;
контент-анализ внутриорганизационной документации и отчетности;
изучение системы информирования и коммуникаций в организации;
изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом. При этом, проведение косвенной диагностики может иметь ряд проблем:

зависимость результатов диагностики от субъективных установок и представлений исследователей;
проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры (символы, знаки, традиции);
проблемы валидности, достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие и адекватность используемых методик, квалификация исследователей и т.д.).

Прямая диагностика позволяет минимизировать вышеописанные сложности проведения косвенной диагностики и позволяет увеличить степень достоверности полученных результатов. Она включает количественные, социологические методы и полевые методы изучения культуры путем реального погружения.

Полевые методы изучения положения путем реального погружения предполагают внедрение исследователя в культуру. Он начинает действовать в ней как не просто как сторонний наблюдатель, а как консультант или даже член коллектива. Исследователем может быть даже один из членов коллектива. Эти методы могут проводиться в форме семинара-обсуждения с ключевыми лицами, включенного наблюдения, хронометража, ведения дневника, метода эмпирических наблюдений и т.п. Социологические методы используют фокус-группы, полуструктурированное и глубинное интервьюирование менеджеров и сотрудников подразделений, их тестирование и анкетирование.

Кроме того, существует большое разнообразие количественных методик, разработанных как зарубежными, так и современными авторами. Методам анализа культуры организации данного типа можно разделить на несколько групп в зависимости от параметров, являющихся центральными элементами исследования:^[8]

Организационные ценности как приоритеты или предпочтения сотрудников оцениваются с помощью следующих инструментов:

«Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина,
«Анкета корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанная Р. Гласером,
«Методика ценностных ориентаций» М. Рокича.

Поведенческие нормы или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов организации позволяют измерить:

«Вопросник организационной культуры», или методика OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти;
«Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона.

Определить управленческое кредо, то есть по сути основы организационной культуры компании и уровень управленческого взаимодействия можно с помощью методики «Ключевые разработки – аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского, в которой автор выделяет шесть управленческих ориентаций руководителей, позволяющих определить основы организационной культуры компании и уровень управленческого взаимодействия.
Также известно большое количество методик, направленных на выявление преобладающего типа организационной культуры. Наиболее распространенными являются:

«Организационные идеологии» Р. Харрисона^[9], «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта, «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина, «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде;
«Опросник организационной культуры» Д.Р. Дэнисона, методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, в которых помимо преобладающего типа культуры также можно смоделировать ее будущий тип.

Необходимо отметить, что в данной классификации отражены наиболее известные и часто применяемые инструменты анализа корпоративной культуры организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО ПРЕДПРИЯТИЯ «АЛИДИ»

2.1. Краткая характеристика ООО "Алиди"

Общество с ограниченной ответственностью предприятие «Алиди» основано в 1992 году в Нижнем Новгороде. «Алиди» является ведущим оператором по оказанию услуг логистики и дистрибьюции в России. География деятельности этой компании сегодня охватывает филиалы в 21 городе Российской Федерации, а также два зарубежных направления – Белоруссия и Кения.^[10]

Свою деятельность компания начинала с предоставления услуг дистрибьюции. Это была небольшая компания, которая арендовала небольшой офис. Так, в 1995 году численность сотрудников составляла всего 12-14 человек. Тем не менее, уже в 1993 году «Алиди» заключила первый в России дистрибьюторский контракт с крупной зарубежной компанией «Procter and Gamble». Через пять лет после основания у компании было четыре филиала – в Нижнем Новороде, Иваново, Муроме и Владимире. Далее компания стремительно развивалась, увеличивая число филиалов и численность сотрудников. В 2000 году компания начинает работу с компанией «Nestle». В 2005 году «Алиди» открывает в Нижнем Новгороде логистический центр класса А (наивысший), тем самым осуществив выход на рынок контрактной логистики. Далее последовало заключение контрактов с такими крупными зарубежными и российскими компаниями как «Wrigley», «М.Видео», «Mars». Кроме того, в 2011 году «Алиди» выходит на международный уровень – в республику Беларусь с контрактами «Procter and Gamble», а в 2013 году компания начинает операции в Кении с дистрибьюторскими контрактами «Nestle».^[11]

Таким образом, сегодня группа компаний «Алиди» - это крупная международная компания. Деятельность компании разделена на четыре дивизиона:

Вест (представляет зарубежные филиалы компании в Республике Беларусь и Кении)
Норд (включает 11 филиалов, крупнейший из которых находится в Санкт-Петербурге)
Центр (включает 9 филиалов с Нижегородским во главе)
Москва (филиал в Московской области).

Всего в группе компаний работает 5600 человек. Как уже было сказано, ГК включает 21 филиал в крупнейших России, а также два зарубежных направления – Кения и Белоруссия. Численность сотрудников в Нижегородском филиале – 1050 человек. Структура управления выглядит следующим образом. Во главе организации – генеральный директор (Петр Демченков), в подчинении у которого находятся восемь топ-менеджеров. Каждый из них отвечает за определенное направление деятельности (Региональный директор региона Москва, Коммерческий директор направления Общая Дистрибуция, Заместитель Генерального директора, Директор направления P&G, Коммерческий директор, Финансовый директор, Директор по безопасности, Генеральный директор Алиди-Восточная Африка). Также в состав управленческой команды входят Директор по персоналу, Директор по логистике и Директор по информационным технологиям.

2.2 Диагностика корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры предприятия «Алиди» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (См. прил. 1). В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 1.

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (Рис. 5), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Таблица 2.1

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Рис. 2.1. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в компании «Алиди» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В компании «Алиди» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Таким образом, в предприятии «Алиди» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в компании «Алиди» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

2.3 Рекомендации по использованию корпоративной культуры как инструмента повышения эффективности существующей системы мотивации исследуемой организации

Мотивационный аспект корпоративной культуры, как уже отмечалось, играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.

Как показала диагностика корпоративной культуры, организационная культура предприятия «Алиди» может быть описана с помощью следующих факторов:

Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения. Руководство ставит амбициозные, но реалистичные цели, с которыми согласны практически все сотрудники.
В компании «Алиди» преобладает ориентация на командную работу –поощряется совместная деятельность, работники ощущают себя частью большой команды.
Распределение ответственности и полномочий – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия.
У организации есть ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
У компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.
Ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определяют стиль и методы управления компанией.

Для выявления влияния факторов организационной культуры на мотивацию персонала мы обобщили полученные данные, проанализировали структуру культуры исследуемой организации с помощью модели Э.Шейна и представили результаты в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура организационной культуры ООО «Алиди»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	Правила корпоративной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

Анализ мотивационного климата организации позволил определить наиболее значимые для сотрудников факторы, которые мотивируют их на работу в данной организации:

Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании, самостоятельность в работе, ее соответствие интересам и предпочтениям сотрудников;
Высокая оплата труда материальное стимулирование;
Престиж работы – высокий статус, значимость профессии в компании, а также авторитет и репутация самой организации;
Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством, возможность общения в рабочем процессе и наличие неформальных отношений, моральное стимулирование;
Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией (медицинское, пенсионное, социальное страхование, корпоративный транспорт, бесплатное питание и так далее);
Ценности компании и политика руководства.

Далее мы провели сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволило определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) корпоративная культура стимулирует работников (См. прил. 4).

Так, на уровне артефактов мотивирующими факторами могут стать материальное стимулирование работников, а также льготы, предоставляемые компанией сотрудникам. Несмотря на то, что материальная мотивация не относится к артефактам культуры, она определяет видимое поведение сотрудников – чем больше сотрудник заинтересован в получении заработной платы, а также премии или других бонусных выплат, тем более он нацелен на добросовестное выполнение своих обязанностей, соблюдение рабочего распорядка и предписанных норм и правил.

На втором уровне организационной культуры – уровне провозглашаемых ценностей – мотивирующим фактором для персонала является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач. Поскольку миссия компании и ее ценности в значительной степени влияют на психологический климат в коллективе, отношения, которые сложились между работниками, а также на отношение сотрудников в компании, то эти факторы мотивации также можно отнести к данному уровню культуры.

С другой стороны, психологический климат, моральное стимулирование и поощрение, отношения между компанией и персоналом, репутация организации относятся к уровню базовых представлений. Как отмечают сотрудники, работа в организации, имеющей высокий статус, стимулирует их, формирует более высокий уровень лояльности. Кроме того, основными факторами мотивации базовых представлений корпоративной культуры являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии (чем выше позиция, занимаемая работником, тем больших результатов он готов достигать, иными словами, уважение со стороны коллег и руководства, признание заслуг перед компанией мотивирует его, создает более комфортные условия труда); возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации позволяют работникам стремиться к достижению высоких результатов и успеху, профессиональному развитию.

Таким образом, анализ корпоративной культуры и мотивационного климата ООО предприятия «Алиди» показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутрикорпоративных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Тем не менее, культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников. На данном уровне среди факторов мотивации, которые для сотрудников важны в большей степени, можно отметить материальное стимулирование и предоставление различных льгот, которые лишь косвенно относятся к поверхностному уровню культуры.

Также в результате исследования было выявлено, что удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации находится на высоком уровне. Другими словами, программы мотивации, действующие в компании «Алиди», практически полностью отвечают потребностям работников. Однако, ежегодный мониторинг мотивационного климата организации показывает, что такая ситуация складывается не всегда. Поэтому руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Так, подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание – переформулированию ценностей компании, изданию новых нормативных актов, распространению новых традиций и ритуалов и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Цель данной работы состояла в изучении корпоративной культуры и мотивационного климата предприятия «Алиди» и выявлении основных мотивационных составляющих культуры в данной компании.

Для достижения этой цели были поставлены и достигнуты следующие задачи:

изучены теоретические основы и понятийный аппарат корпоративной культуры и мотивации персонала организации;
рассмотрен мотивационный аспект культуры;
разработана авторская методология исследования на основе теории структуры организационной культуры по Э.Шейну и методики диагностики культуры по Д.Дэнисону;
проанализированы корпоративная культура и мотивационный климат компании, выявлены мотивирующие компоненты культуры ООО «Алиди».

В ходе анализа корпоративной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
В компании распространена ориентация на командную работу;
Распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
Стратегическое планирование включает единые и яснуе для всех сотрудников миссию и цели;
Ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
У компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников компании по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
Материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
Престиж выполняемой работы и репутация компании;
Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
Ценности компании и политика руководства.

Заключительный этап исследования включает сопоставление ключевых факторов системы мотивации и корпоративной культуры предприятия «Алиди». В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

В ходе исследования были доказаны две из трех гипотез. Так, культурные артефакты, мотивирующими факторами которых косвенно являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют наименьшее значение для сотрудников. Второй уровень организационной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Также в результате исследования было выявлено, что удовлетворенность сотрудников компании «Алиди» действующими мотивационными программами находится на высоком уровне. Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство может использовать представленную методику анализа структуры организационной культуры компании, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Издательство «Питер», 2016.- 512 с.
Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации / В.А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2017. № 7. – С. 70-74.
Ковтун С.Н. Мотивация персонала как функция управления современной организацией : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Ковтун Светлана Николаевна: Москва, 2015 173 c.
Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 304 с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2011. – №10. – С. 90-92.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71.

Лебедева Т. Корпоративная культура Google и фильм «Кадры» [Электронный ресурс] / Т. Лебедева // Официальный блог Google Россия. – Режим доступа : http://googlerussiablog.blogspot.ru/2013/06/google-internship. html.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34.
Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер. с англ. ООО "Питер Пресс"; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. — СПб.: Питер, 2017. — 672 с.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2012. – 800 с.
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2015. – №4. – С. 130-136.
Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2016. – №9. – С. 29-32.
Олехнович М.О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Трудовое право. – 2016. – №2. – С. 41-48.
Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.alidi.ru.
Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е.Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. – 2012. – № 2. – С. 81-86.
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52.

Полянский Н. Нематериальные формы мотивации / Н. Полянский // Менеджер по персоналу. – 2016. – № 9. – С. 30-33.

Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В.Рогачева // Журнал исследований социальной политики. – 2015. – № 3. – С. 347-366.
Сайченко, О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий: дисс. … канд. экон. наук. - СПб., 2012. – 135 с.
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28-36.

Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2014. – 224с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. – 356 с.

Стеценко Т. Нематериальная мотивация / Т. Стеценко // Менеджер по персоналу. – 2013. – №1. – С. 52-58.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2008. - 148 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 452 с.
Фарба Е.О. Социально-психологическое влияние организационной культуры на мотивацию персонала малого предприятия : Дис. ... канд. психол. наук : 19.00.05 / Фарба Елена Олеговна : Москва, 2003 194 c.
Фей К. Организационная культура и эффеткивность: пример изучения иностранных компаний в России [Электронный ресурс] / К. Фей, Д. Дэнисон // Персонал Микс. – 2001. – №2. – Режим доступа : http://www.cfin.ru/press/ pmix/2001-2/20.shtml?printversion.
Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст / К. Фей, Д. Дэнисон // Вопросы экономики. – 2005. – №4. – С. 58-74.
Фомин А.В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда в организации : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.03 / Фомин Анатолий Валентинович; [Место защиты: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова].- Москва, 2009. – 137 с.
Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация: Практическое руководство для менеджеров / Пер. с англ. ООО "Пароль". — М.: ГИППО, 2008. — 354 с.

Цуркова Т. Корпоративная культура Google [Электронный ресурс] / Т. Цуркова. – Режим доступа : http://www.trainings.ua/article/1487.html.

Чемеков, В.П. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует / В.П.Чемеков // Кадровый вестник. – 2000. – № 12. – С. 17-22.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона

Уважаемые сотрудники!

Высшая Школа Экономики проводит исследование по изучению корпоративной культуры организаций. Просим Вас принять участие в опросе. Анкета полностью анонимна. Ваше мнение важно для нас!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.
	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. 
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.
		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. 
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. 
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. 
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.
		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. 
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. 
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.
		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. 
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Благодарим за участие в исследовании!

Приложение 2

Анкета по анализу мотивационного климата в организации

Уважаемые сотрудники!

Высшая Школа Экономики проводит исследование по изучению мотивации персонала. Просим Вас принять участие в опросе. Анкета полностью анонимна. Ваше мнение важно для нас!

Как давно Вы работаете в данной компании?
стажировка;
до 1 года;
от 1 года до 5 лет;
от 5 лет до 10 лет;
более 10 лет.
Удовлетворены ли Вы своей работой?
Полностью удовлетворен;
Удовлетворен;
Не удовлетворен;
Полностью неудовлетворен.
Оцените по шкале от 1 («существенно удовлетворяет») до 4 («совершенно не удовлетворяет»), в какой степени Вы удовлетворены следующими аспектами Вашей деятельности:

1. Размер заработной платы
2. График работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям и интересам
7. Возможность карьерного роста
8. Уровень организации труда
9. Уровень технической оснащенности
10. Отношения с непосредственным руководителем
11. Отношения с коллегами

Оцените по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния следующих факторов на эффективность Вашей работы:

1. Материальное стимулирование (премии, льготы)
2. Моральное стимулирование
3. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Боязнь потерять работу
7. Элементы состязательности
8. Четкость в постановке задач руководителем

Отметьте характеристики, присущие Вашей работе (1 – присутствует, 0 – отсутствует):

1. Обеспеченность необходимой оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии на данном предприятии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
15. Участие в управлении компанией

Оцените по шкале от 1 («полностью не соответствует») до 4 («полностью соответствует») следующие высказывания:

1. Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
2. Меня устраивает мое руководство
3. Меня устраивает моя зарплата
4. Я работаю здесь, потому что мне некуда идти
5. Я люблю эту компанию
6. Если мне немного понизят зарплату, это не изменит моего намерения работать здесь и дальше
7. Я уйду отсюда при первом удобном случае
8. Мне нравится коллектив
9. Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне
10. Это место работы является хорошим стартом для будущей карьеры
11. Я делаю важное и ответственное дело
12. Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
13. Я одобряю политику руководства
14. Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше

Оцените по шкале от 1 («не мотивирует») до 10 («наиболее мотивирует»), как приведенные факторы могут мотивировать Вас на выполнение той или иной работы:

1. Высокая заработная плата
2. Хорошее руководство
3. Условия труда
4. Возможность самореализации
5. Дружный коллектив
6. Режим работы
7. Социальный пакет
8. Высокий статус в компании
9. Возможность карьерного роста
10. Другое (укажите) ___________________________________________________________

Оцените по шкале от 1 («наименее важно») до 10 («наиболее важно»), насколько для Вас важно предоставление компанией следующих социальных льгот:

1. Медицинское обслуживание, компенсация расходов
2. Компенсация расходов на занятия спортом
3. Предоставление служебного автомобиля
4. Компенсация расходов на обеды
5. Компенсация транспортных расходов
6. Возможность летнего отдыха для детей
7. Страхование от несчастных случаев
8. Компенсация расходов сотовой связи
9. Компенсация оплаты детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников
10. Другое (укажите) __________________________________________________________

Что может послужить причиной Вашего увольнения из этой компании?
Смена сферы профессиональной деятельности;
Конфликт с руководством;
Конфликт с коллегами;
Низкая заработная плата;
Слишком большой круг обязанностей;
Плохая организация трудовой деятельности;
Переезд;
Другое

____________________________________________________________________________

В каком подразделении Вы работаете?

_________________________________________________________________________________________

Ваш пол: а) Мужской б) Женский
Ваш возраст: ___________

Благодарим за участие в исследовании!

Приложение 3

Результаты анкетирования сотрудников для исследования

мотивационного климата ООО «Алиди». Ответы на шкалированные вопросы

Оцените по шкале от 1 («существенно удовлетворяет») до 4 («совершенно не удовлетворяет»), в какой степени Вы удовлетворены следующими аспектами Вашей деятельности:

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Размер заработной платы	2,33	58%
2. График работы	3,93	98%
3. Разнообразие работы	3,47	87%
4. Необходимость решения новых проблем	3,6	90%
5. Самостоятельность в работе	3,47	87%
6. Соответствие работы личным способностям и интересам	3,27	82%
7. Возможность карьерного роста	2,67	67%
8. Уровень организации труда	2,67	67%
9. Уровень технической оснащенности	3,2	80%
10. Отношения с непосредственным руководителем	3,13	78%
11. Отношения с коллегами	3,87	97%

Оцените по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния следующих факторов на эффективность Вашей работы:

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Материальное стимулирование (премии, льготы)	2,8	70%
2. Моральное стимулирование	2,8	70%
3. Меры административного воздействия	1,67	42%
4. Трудовой настрой коллектива	2,73	68%
5. Экономические нововведения в компании	3,07	77%
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране	3,13	78%
7. Боязнь потерять работу	2,87	72%
8. Элементы состязательности	2,33	58%
9. Четкость в постановке задач руководителем	3,33	83%

Отметьте характеристики, присущие Вашей работе (1 – присутствует, 0 – отсутствует):

Характеристика	Количество ответов «Присутствует», %
1. Обеспеченность необходимой оргтехникой	66,7%
2. Возможность профессионального роста	67,3%
3. Возможность должностного продвижения	67,3%
4. Разнообразие работы	86,7%
5. Сложность работы	53,3%
6. Высокая заработная плата	60,0%
7. Самостоятельность в выполнении работ	66,7%
8. Престиж профессии на данном предприятии	66,7%
9. Благоприятные условия труда	98,5%
10. Низкая напряженность труда	26,7%
11. Благоприятный психологический климат	98,7%
12. Возможность общения в процессе работы	98,7%
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия	13,3%
14. Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)	100%
15. Участие в управлении компанией	46,7%

Оцените по шкале от 1 («полностью не соответствует») до 4 («полностью соответствует») следующие высказывания:

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю	3,67	92%
2. Меня устраивает мое руководство	3,6	90%
3. Меня устраивает моя зарплата	3	75%
4. Я работаю здесь, потому что мне некуда идти	1,4	35%
5. Я люблю эту компанию	3,53	88%
6. Если мне немного понизят зарплату, это не изменит моего намерения работать здесь и дальше	3,13	78%
7. Я уйду отсюда при первом удобном случае	1,6	40%
8. Мне нравится коллектив	3,87	97%
9. Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне	3,07	77%
10. Это место работы является хорошим стартом для будущей карьеры	3,67	92%
11. Я делаю важное и ответственное дело	3,33	83%
12. Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей	3,8	95%
13. Я одобряю политику руководства	3,87	97%
14. Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше	1,8	45%

Оцените по шкале от 1 («не мотивирует») до 10 («наиболее мотивирует»), как приведенные факторы могут мотивировать Вас на выполнение той или иной работы:

Фактор	Среднее значение, баллы	Среднее значение, %
1. Высокая заработная плата	9,6	96%
2. Хорошее руководство	9,27	93%
3. Условия труда	8,87	89%
4. Возможность самореализации	8,93	89%
5. Дружный коллектив	9,2	92%
6. Режим работы	7,2	72%
7. Социальный пакет	7,93	79%
8. Высокий статус в компании	8,6	86%
9. Возможность карьерного роста	9,6	96%

Приложение 4

Структура корпоративной культуры и факторы мотивации персонала ООО предприятие «Алиди»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры	Факторы мотивации
Артефакты	Правила корпоративной этики Нормы и правила поведения в организации Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров Дресс-код, корпоративный стиль	Материальное стимулирование работников, льготы, предоставляемые компанией сотрудникам
Провозглашаемые ценности	Миссия, видение, стратегия, ключевые ценности	Согласие с миссией и ценностями, провозглашаемыми организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия Признание подходов руководства к управлению организацией Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней Ориентация на командную работу Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь	Высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии Возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации Работа в организации, имеющей высокий статус

Schein E. Organizational Culture and Leadership / E. Schein. – Jossey-Bass, 2004. – P. 15-16. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 31-32. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 34-35. ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – С. 26. ↑
Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика // Кадровый менеджмент. – 2006. – №9. – С. 29-32. ↑
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) // Московский психологический журнал. – 2007. – №2. – С. 28. ↑
Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – С. 101. ↑
Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2009 г. – С. 46. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004. – С. 200. ↑
Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.alidi.ru. ↑
Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.alidi.ru. ↑