Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Далеко не у всех организаций длительная и эффективная жизнь. Причина данного явления заключается в особенностях каждой организации, ее возможности приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям среды как внешней, так и внутренней.

Практически каждая организация рождается, развивается, многие организации даже добиваются успехов, но затем ослабевают и, в конечном счете, прекращают свое существование. Наряду с ними существуют организации, существование которых длится бесконечно долго, однако ни одна организация не существует без изменений. Ежедневно создаются новые организации, наряду с ними сотни других организаций ликвидируются.

Процветают такие компании, в которых руководство ведет политику отличающуюся гибкостью, способностью предвидеть и оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Но для того чтобы эффективно управлять организацией одного умения прогнозировать события не достаточно. Руководитель фирмы всегда должен точно знать, на какой стадии развития находится компания, чтобы сделать акцент на задачах, которые на данном этапе жизненного цикла организации необходимо решить в первую очередь.

Любые компании проходят несколько стадий развития, универсальных для фирм любых направленностей и размеров. Важно отметить, что переход от одной стадии к другой всегда является предсказуемым, соответственно прогнозируемым.

Актуальность данной работы заключается в том, что теоретическим основам функционирования каждой организации необходимо уделять должное внимание для того, чтобы методы развития, которые внедряются менеджерами фирм, соответствовали естественному развитию организации. При определении тенденций развития организации, построенной на основе теории жизненного цикла, для наиболее эффективного и прогнозируемого анализа внутренних изменений, которые ожидают фирму, необходимо использовать графические модели. Одновременно с этим, с целью совершенствования процесса управления, менеджеру необходимо отслеживать появляющиеся новые аспекты теории жизненного цикла организации.

Объект данной работы - исследование такого понятия, как «жизненный цикл организации».

Цель работы – проведение анализа организационного поведения компаний на различных стадиях их жизненного цикла.

Задачи работы, поставленные исходя из цели:

• Изучение понятия «жизненный цикл организации»;
• Рассмотрение модели жизненного цикла организации;
• Исследование анализа моделей жизненного цикла организации.

Структуру курсовой работы определили цель и задачи. Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемых источников.

1. Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни^[1].

Жизненный цикл организации включает в себя такие этапы, как:

• рождение организации;
• рост фирмы;
• зрелость (этап стабильности фирмы);
• старение/переход в иное (новое) качество^[2].

Последний этап совершенно не обязательно должен закончиться прекращением существования фирмы, организация может возродиться или преобразиться (рис. 1).

Рисунок 1. Жизненные циклы организации (1 – рождение, 2 – рост, 3 – стабильность, 4 – кризис).

Жизненный цикл имеет следующий вид:

• становление фирмы,
• фирма интенсивно заполняет выбранный рыночный сегмент,
• фирма пытается сохранить занятую рыночную нишу под своим контролем,
• фирма теряет занятую долю рынка путем вытеснения конкурентами.

По мнению Мильнера Б.З., жизненный цикл организации - это совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Он выделяет 7 стадий жизненного цикла организации^[3]:

1) детство;

2)отрочество;

3)ранняя зрелость;

4) расцвет сил;

5) полная зрелость;

6) старение;

7) обновление.

Модели жизненных циклов помогают структурировать получаемую информацию об организации. Определяя этап развития организации можно избежать ошибок при определении потенциала фирмы и планирования дальнейшего развития фирмы.

1.1 Стадия становления фирмы

Вначале появляется идея, которая связана с удовлетворением какой-либо потребности, выявленной в обществе. После этого находятся предприимчивые люди, которые могут претворить эту идею в жизнь, в результате чего создается бизнес, главной целью которого становится удовлетворение потребностей той или иной сферы населения в какой-либо хозяйственной области. Жизненный цикл организации на этом этапе включает в себя регистрацию, поиск источников инвестирования, подбор персонала и выход на рынок производства^[4].

Когда организация пребывает в стадии становления, иначе говоря, находится на этапе зарождения, формируется жизненный цикл продукции. На стадии становления цели фирмы - нечеткие, творческий процесс развивается бурно, для движения к следующему этапу необходимо стабильное обеспечение.

В стадию становления входят такие явления, как: появление идеи, документальное (юридическое) оформление организации, поиск компаньонов, планирование реализации идей, набор персонала, а также выпуск первой партии продукта/услуги.

На данном этапе развития происходит непосредственное создание организации. Основателем фирмы является предприниматель, либо единолично, либо совместно с соучредителями выполняющий все работы. В компанию на данном этапе часто приходят люди, являющиеся знакомыми учредителей или люди поддерживающие идеи учредителей и их планы. Коммуникации между сотрудниками фирмы на данном этапе скорее являются легкими и неформальными. Как правело сотрудники много и продолжительно работают, переработки особо не компенсируются в материальном эквиваленте. На данном этапе для сотрудников важно получать благодарность начальства и работать с надеждой на будущее развитие фирмы и денежное поощрение.

Деятельность фирмы основана на личном контроле руководителя во всех рабочих процессах. Для организации на данном этапе характерна простая (линейная) структура управления, деятельность фирмы не формализована и не бюрократизирована (рис.2).

Рисунок 2. Линейная (простая) структура управления.

На этапе становления фирмы основное внимание уделяется завоеванию рыночной ниши и созданию нового продукта/услуги. Необходимо отметить, что некоторые организации могут остановиться в развитии именно на стадии становления и существовать на ней много лет.

Каждый сотрудник организации имеет личные культурные представления и систему ценностей. При совместной деятельности всех сотрудников фирмы, запускается процесс формирования знаний на индивидуальном уровне, таким образом, опыт, который получает каждый член организации, перерабатывается в соответствии с убеждениями и представлениями каждого сотрудника. На том же этапе начинается демонстрация знаний - в ходе совместной деятельности каждый сотрудник делится с личными представлениями и навыками.

На стадии создания организации руководитель должен:

• внимательно изучить спрос потребителей на продукцию (услуги), которую планируется производить на рынках сбыта;
• получить и проанализировать информацию о деятельности конкурентов, оценить собственные риски и возможности на основе полученной информации;
• проанализировать дополнительные внешние и внутренние ресурсы для дальнейшего развития фирмы;
• грамотно организовать процесс управления.

На данной стадии фирмы могут столкнуться со следующими трудностями:

• поиск и привлечение в компанию соратников;
• согласование индивидуальных точек зрения, формирование общих целей и разработка групповых задач и целей;
• координация деятельности;
• планируемые изменения не всегда могут приводить к решению существующих проблем;
• длительный поиск эффективных решений.

В случае преодоления имеющихся трудностей, организация может перейти к следующей стадии жизненного цикла организации.

1.2 Стадия роста

В период «роста», чем большее количество игроков выходит на рынок, тем больше инвестиций вкладывается в расширение производства. Прибыль здесь часто достигает максимума; поток денежных средств остается отрицательным из-за необходимости вкладывать инвестиции. Проектный характер организации производства продукта уступает место более устойчивым организационным формам и постоянным методам^[5].

Этап роста - это период, когда происходит стремительный рост фирмы, осознание миссии, а также формирование стратегии развития.

Главными задачами, которые ставит перед собой организация на данной стадии, являются:

• обеспечение условий для экономического роста;
• достижение конкурентоспособного качества товаров/услуг.

На данной стадии рабочие процессы уже отработаны и оптимизированы до такой степени, что практически не возникают сбои. В организацию организован набор новых сотрудников, а также их обучение по отработанным схемам деятельности. Задача сотрудников заключается в повышении объемов производства или реализации. На данном этапе могут открываться филиалы компании.

Наряду с этим, идет активное завоевание рынка, рост интеграции особенно интенсивен.

На этапе роста успешность развития фирмы зависит от следующих факторов:

• Степень понимания сотрудниками фирмы идеи руководства;
• Степень интенсивности выработки идей сотрудниками фирмы и донесение их до руководства;
• Степень готовности сотрудников фирмы к реализации решений руководства;
• Степень эффективности коллективной работы.

Если не обращать внимание на индивидуальные особенности руководства и сотрудников фирмы, то все вышеперечисленные факторы определяются групповыми ценностями, командой. На данном этапе успех и неудачи фирмы обдумываются на всех уровнях, а именно: на индивидуальном, групповом и организационном.

Учредители фирмы должны выполнять функцию профессиональных управленцев-менеджеров. Таким образом, данный факт вносит изменение в стиль управления, к которому многие оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе часто привлекаются профессиональные менеджеры извне, которым передаются отдельные управленческие функции.

Для стадии роста характерно:

• увеличение количества сотрудников;
• разделение труда между сотрудниками;
• рост специализации сотрудников;
• внедрение стимулирования и бюджетирования работ
• и др.

Опыт, который был получен на предыдущей стадии жизненного цикла фирмы, проходит через глобальную проработку. Процесс формирования знаний приобретает групповой, организационный характер, то есть ценности отдельных сотрудников фирмы преображаются в групповые. На данном этапе организация становится как отдельная сущность, а также ее осознание взаимодействий с внешней средой. Также формируется регламент взаимодействия сотрудников фирмы между собой, а также по отношению к факторам внешней среды.

Для максимально быстрого развития организации на этой стадии особое внимание необходимо уделять процессу осваивания внешних структур.

В случае если организации удастся удержаться на рынке, при этом стабилизировать источник дохода, то она может перейти к следующую стадию жизненного цикла организации.

1.3. Стадия зрелости

В той ситуации, когда рост объема продаж замедляется, наступает этап так называемой зрелости организации, который как правело продолжительнее всех предыдущих этапов жизненного цикла организации.

К стадии зрелости компания приходит с «багажом» прошлого опыта. На организационном уровне, на данном этапе, наиболее интенсивен процесс освоения внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами. То есть знания, которые были получены и переработаны организацией на предыдущих этапах жизненного цикла, получили свое выражение через миссию организации, а также ее цели и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация занимает лидирующее положение на рынке. В случае, когда происходит расширение ассортимента выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, создаются новые подразделения. Структура фирмы становится более сложной, иерархической. Политика фирмы и распределение ответственности становятся формализованными, усиливается централизация.

Данный этап может быть поделен на три фазы:

1. растущая зрелость.

Замедляется увеличение продажи товаров/услуг, в связи с появлением на рынке покупателей, принявших решение о покупке данных товаров с опозданием (однако в основном спрос обеспечивают постоянные покупатели).

1. стабильная зрелость (иначе говоря - фаза насыщения):

Постоянный объем продаж, который обеспечивается преимущественно повторными покупками ввиду того, что аналогичный товар закончился и необходимо закупить его снова.

1. снижающаяся зрелость

Снижение объема продаж происходит в связи с тем, что товары/услуги перестают выдерживать конкуренцию на рынке.

При снижении темпов роста объема продаж происходит переизбыток производственных мощностей и как следствие - усиление конкуренции. В данной ситуации предприятие начинает чаще прибегать к использованию акций с установлением скидок с цены товаров/услуг и увеличению расходов на рекламу. Ряд организаций прибегают к увеличению затрат на обеспечение разработки новых видов товара. В том случае, если перечисленные меры все же не стимулируют увеличение объема продаж, то прибыль организации ощутимо снижается. Предприятия с неустойчивыми рыночными позициями выбывают из борьбы.

1.4 Стадия спада (упадок)

Данную стадию можно назвать также этапом реструктуризации, или стадией старости. В этот период происходит заметное замедление роста товаров.

Товар входит в стадию спада своего жизненного цикла, когда он начинает сталкиваться с активной конкуренцией со стороны продукции других фирм или когда происходят серьезные рыночные изменения, влекущие за собой снижение спроса со стороны потребителей, как было, например, с восьмидорожечной магнитофонной лентой или долгоиграющими грампластинками. Рассмотрение этой стадии помогает понять, почему фирмам необходимо заниматься созданием новых товаров: ведь очевидно, что лучше допустить снижение объемов продаж своей новой про­дукции по сравнению с объемами продаж старой продукции, чем уступить свою долю рынка конкуренту. По мере того как объемы реализации товара уменьшаются, бюджет маркетинговых коммуникаций и расходы на организацию продаж также сокращаются^[6].

Упадок – это период, в котором происходит резкое падение сбыта товаров и, соответственно, снижение прибыли. На данном этапе фирма занимается поиском возможностей и путей удержания рынков сбыта. Наряду с этим, стадию старости фирмы характеризуют высокая текучка кадрового состава, увеличение конфликтов между сотрудниками фирмы, централизация. Для стадии упадка характерно противоречие между организацией и окружающей средой, выраженное в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с рыночного сегмента, либо в исчезновении самого рынка.

В сложившейся ситуации опыт, который приобретает организация, не фиксируется в имеющихся знаниях организации, в результате чего основные представления перестают адекватно отражать реальные события, а провозглашенные ценности сотрудниками фирмы перестают восприниматься как ценности. Данный факт означает то, что механизмы, которые обеспечивают изменение знаний фирмы, по некоторым причинам ликвидируются, в связи с чем происходит некий разрыв в цепочках формирования знаний. Таким образом происходит накопление неформализованных знаний, которые не укладываются в существующую систему представлений.

При переходе фирмы от одной стадии жизненного цикла к другой, происходит накопление некоторых организационных проблем. Руководителям фирмы важно понимать, являются ли эти данные проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, а также могут ли они быть решены путем небольших корректировок системы управления или это свидетельствует о приближающемся следующем этапе жизненного цикла организации. Как следствие – необходимо будет проводить организационные изменения.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что эффективная и устойчивая деятельность фирмы во многом зависит от того, как руководство и сотрудники фирмы понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждый этап развития фирмы.

2. Модели жизненного цикла

В данной главе будут кратко рассмотрены несколько моделей развития организаций, которые были созданы в разное время. Появление данных моделей приходится на 1967 – 1983гг. Все модели появились в Америке. Каждая из них предлагает разные основания для изменений.

1. А. Даун: «Движущие силы роста» (1967г.).

Данная модель является одной из самых ранних. Она возникла на базе правительственных комитетов. А. Даунс предложил три основных стадии развития и роста организаций после того, как были описаны четыре разных пути возникновения комитетов.

Стадия первая - борьба за автономию. Данная стадия возникает до момента формального рождения фирмы или непосредственно после него. Ее можно охарактеризовать желанием обрести законность, а также стремлением найти необходимые ресурсы из окружающей среды для выживания.

Вторая стадия - стремительного роста. Данную стадию можно охарактеризовать быстрым расширением с применением таких инструментов, как креативность и инновационность.

Третья стадия (заключительная) – замедления. Данную стадию можно охарактеризовать формализацией правил и процедур. То есть данная модель предполагает развитие правительственных организаций с момента обоснования их существования к расширению и инновациям, и затем к формализации и контролю.

1. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967г.).

Данная модель жизненных циклов организации была разработана для применения в частном секторе. Авторы предложили, что корпорации проходят три стадии развития:

• рождение - создание систем управления и достижение жизнеспособности;
• юность - развитие устойчивости на рынке и репутации организации;
• зрелость - достижение уникальности организации, и ее способности к приспособлению к различным изменениям в областях работы.

1. Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971г.).

Данная модель жизненных циклов организации описывает три отдельных типа организаций, следующих в исторической последовательности. Автор модели утверждает, что развитие фирмы происходит от неформальной бюрократии до формализованной, а затем до разнообразных промышленных разновидностей.

1. Л Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972г.).

Основанием создания данной теории заключается в том, что будущее организации определено организационной историей этой организации в большей степени, чем внешними силами. Автор теории, в доказательство, опирается на теорию европейских психологов. Она заключается в том, что организационное поведение опирается на события прошедшего времени, а не будущего. Соответственно, проводя аналогию на организационное развитие, Л Грейнер обсуждает несколько стадий, которые должны пройти фирмы на пути к развитию. Иными словами, организационная жизнь проходит путем продвижения организаций через стадии жизненного цикла, в которых каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция, в свою очередь, представляет собой некий бурный отрезок времени в развитии организации, который требует весомого пересмотра методов управления. Дорога в переходе организации от одной стадии к последующей лежит через преодоление определенного кризиса данного переходного периода

1. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974г).

Организационное развитие данной модели плотно связано с развитием чувства коллективизации сотрудников фирмы. Развитие осуществляется от перехода с индивидуальности сотрудников фирмы к чувству принадлежности к коллективу. При этом механизмы развития не уточняются.

1. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975г).

На пути развития на стадиях жизненного цикла организации имеют разные функциональные проблемы, такие как постановка четких задач и достижение целей, адаптация к окружающей среде, приобретение ресурсов. По мнению автора, одним из первых, на чем фокусируется новая компания, является адаптация и завоевание рыночной ниши в переменчивой внешней среде. Чаще всего это достигается через введение инноваций. Второе, на что необходимо обратить пристальное внимание - приобретение ресурсов и развитие методов работы. Третье, не маловажное для развития фирмы - придание особого значения постановке целей и рентабельности фирмы. Четвертое - значение придается поддержанию показательных поведенческих качеств и институализации структур.

1. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978г).

Данную модель развития организаций авторы строят на пристальном внимании к разработке и построению организационной структуры. В связи с этим они считают, что существует три основных стадии развития:

• стадия простых систем,
• устойчивая стадия организации
• стадия разработки структур.

После окончания исследовательской работы, социальные организации начали рассматривать как «открытые» системы, характеризующиеся на взаимодействии с окружающей средой. Основные предпосылки успеха организации заложены вне самой организации, а не внутри нее.

1. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979г).

Теория Адиеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.^[7]

Данная модель рассматривает организационный процесс как подобие процессов в развитии живого организма. Процесс по данной теории представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный. Он предусматривает поэтапное прохождение организацией в ходе развития некоторых обязательных стадий, которые невозможно перепрыгивать через указанные стадии.

Любая компания, в процессе своего роста, сталкивается с некоторыми трудностями и проблемами, которые необходимо преодолевать. Условно их можно разделить на две категории на каждом этапе развития организации:

1. проблемы, которых трудно избежать, связанные с незрелостью организации (так называемые болезни роста);
2. патологии организации, иначе говоря трудности, которые на определенных этапах развития организации могут относиться к болезням роста. Однако, в случае, если преодалить их не удается, трудности превращаются в патологии, от которых самостоятельно излечиться фирма уже не может.

При верно выбранной стратегии и тактике развития фирмы она может достигнуть расцвета и в этом состоянии находиться достаточно долго.

1. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979г.).

Дж. Кимберли создал принципиально новую, отличающуюся модель развития организаций путем изучения создания и развития медицинских школ. Автор утверждает, что первая стадия жизненного цикла возникает еще до фактического создания фирмы. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии, что приводит к переходу на следующую стадию развития, включающую в себя выбор «главных схем перемещения», поиск и трудоустройство сотрудников фирмы. Третья стадия включает в себя формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жесткими, а структура – формализованной. Организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на натиск внешней среды.

1. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983г).

Авторы данной модели предложили вариант, который включил в себя все вышеперечисленные модели. В своем выделении четырех стадий развития они делают основной акцент на эффективности деятельности фирмы и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития.

В настоящее время чаще всего основываются на модели, предложенные Д. Миллером и П. Фризеном в 1984г. - основные стадии жизненного цикла предприятия включают в себя: создание (зарождение), рост, зрелость, упадок (спад).

2.1 Анализ моделей развития организации

Из рассмотрения различных моделей жизненного цикла организаций видно, что в основе каждой лежит уникальная идея. Однако, не смотря на это, все модели в большей или меньшей степени отражают сущность эволюции организации.

Проводя анализ моделей важно отметить некоторые ориентиры, по которым данный анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Исходя из описанных выше различных подходов, у их авторов не достигнуто единого мнения о механизмах развития, структуре, источниках и ни о форме изменений. В результате чего происходит эффект «Вавилонской башни», то есть когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения, в результате чего перенести эти классификации в практику становится весьма сложной задачей. Это также связано с тем, что полноценного и долгосрочного экспериментального исследования, необходимого для подтверждения обоснованности и пригодности применения методик и результатов исследований не было проведено ни одним из авторов моделей. Выделение этапов развития было основано на разновидных типах существующих уже организаций, либо на организациях с устойчивыми характеристиками, которые преодолели разные стадии развития. Проведение такого рода исследований, как отмечают Д.Миллер и П. Фризен, затруднено по следующим причинам:

1) к моменту исследования организации находятся на определенной стадии развития, преодолев предыдущие, что в свою очередь накладывает отпечаток на видение ситуации;

2) этап рождения организации может занимать до нескольких лет, соответственно изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;

3) крупные известные фирмы как правело, публикуют данные о своем развитии и происходящих изменениях внутри организации, в то время как маленькие фирмы не имеют такой возможности, однако согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;

4) есть два источника искажения публикуемой информации:

- историки могут представлять не точные данные,

- донесение самими исследователями субъективного мнения о полученной информации.

Еще одно замечание затрагивает основания выделения классификаций. Несмотря на то, что все перечисленные выше десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно отметить, что все модели так или иначе описывают схожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии.

Взяв за основу изменения в ситуации самой организации, нововведениях и организационной стратегии, Д. Миллер и П. Фризен выделяют пять стадий развития, как было отмечено выше. Краткие характеристики каждого этапа отражены в таблице 1. По ним можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация.

Для того, чтобы методы развития, внедряемые руководством фирмы, соответствовали уровню естественного развития организации, необходимо понимать отличия периодов прохождения того или иного этапа в реальной практической жизнедеятельности организации.

Фазы развития	Критерии
Создание (Рождение)	-возраст фирмы менее 10 лет, -фирма имеет неформальную структуру, -во главе управления стоит менеджер-учредитель.
Рост	-уровень продаж увеличивается более чем на 15%, -функционально организованная структура, -политика фирмы формализована.
Зрелость	-уровень продаж растет, однако прирост составляет менее 15%, -наиболее бюрократическая организация
Упадок (Спад)	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации

Д. Миллер и П. Фризен не рассматривают вопрос длительности той или иной стадии, которую проходит фирма. Некоторые руководители делают попытки соотнести этапы развития с возрастом их фирмы, но конкретный ответ получить не могут. Хотя возраст организации является самым очевидным способом соотнесения действительного положения дел с конкретной стадией жизненного цикла.

Независимо от того, что разные авторы ведут споры о продолжительности и природе этапов развития, все они согласны, что каждый этап содержит собственную структуру, системы и стиль лидерства. К сожалению, переходы от одного этапа к другому не происходят гладко и естественным образом, вне зависимости от силы и желаний руководства.

Существуют еще два важных аспекта: как правило, этап раннего развития и распада, или гибели фирмы игнорируются. Слишком мало что известно о развитии фирмы на начальном этапе зарождения, то есть до того момента, когда организация начинает свое документальное существование, о чем говорят Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли. С другой стороны, кроме И. Адизеса, к сожалению, никто больше не уделил необходимого внимания на этапе распада и смерти фирмы. Данный этап как правело игнорируется исследователями, так как мало кому хочется работать с полумертвыми организациями, а в архивных исследованиях отсутствуют субъективная совокупность фактов, которая интересует исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, которая была отмечена Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на начальном этапе происходят более быстро, чем на позднем этапе развития. Она также нуждается в дополнительных исследованиях, основанных на опыте и изучении фактов.

Каждая фирма проходит несколько этапов развития. Задача управленцев состоит в том, чтобы понимать эти этапы и определять на каком именно этапе находится фирма в данный момент времени. В случае если данного понимания не возникает, при проведении изменений может быть принято неверное решение.

3. Организационное поведение и стадии жизненного цикла организации

Всякая человеческая деятельность объективно является организующей или дезорганизующей. Это значит: всякую человеческую деятельность — техническую, общественную, познавательную, художественную — можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения^[8].

На сегодняшний день развитию организации уделяется большое внимание. Как правило, под организационным управлением понимается ряд целенаправленных изменений, вводимых менеджерами фирм с целью увеличения эффективности работы организации. При этом одни фирмы развиваются прогрессивнее и успешнее остальных, другие – как будто стоят на месте, третьи - переживают не кризис, который для них не проходит.

Исходя из этого, возникает понятный вопрос - в какой степени естественный ход истории деятельности организации влияет на развитие организации?

Различаются три наиболее устоявшихся подхода для определения значения термина «организационное развитие»:

- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

- организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;

- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Заграницей, при определении данного понятия, используют такие термины, как: «organizational growth», «organizational development», «organizational design», «organizational construction».

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С одной точки зрения механизмы организационного развития различимы, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности управленцев, которые разрабатывают и реализуют социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои, которые возникают в связи с этой деятельностью, можно объяснить либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, которые были допущены в ходе его реализации. С другой точки зрения обращает пристальное внимание на логику развития организации, исходя из представлений об организации как о самоорганизующейся системе, развивающихся по объективным законам.

Перечислим основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:

1. организационное развитие - результат осознанных, кардинальных и прогрессивных изменений, с помощью которых меняются способы и условия функционирования организаций;

2. «прогрессивность» изменений не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

3. будущее организационных социальных систем свободно выбирается и проектируется;

4. развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;

5. человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

6. человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

7. организация - это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов не редко ведет к нарушению функционирования и к уничтожению организации. Другими словами, возникает проблема «организационной целостности». На сегодняшний день это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации «organizations life cycles». Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

3.1 Организационное поведение в условиях изменений

К. Левин в своих исследованиях выделил три состояния организации в силовом поле разнонаправленных движущих сил:

- «размороженное» (расторможенное) состояние, которое характеризуется дисбалансом движущих сил данной организации;

- состояние мобильное, характеризующееся некоторым перевесом развивающихся движущих сил над силами торможения;

- «заторможенное» (замороженное) состояние, которое определяется как равновесие между противоположно направленными движущими силами^[9].

Иначе говоря, фирма в различных обстоятельствах может иметь разную степень готовности к изменениям. В случае наличия у фирмы движущих сил определенной направленности, она будет иметь высокую степень готовности. У фирмы появляется потребность в переменах, способность экспериментировать, осуществлять новаторскую деятельность и др. Если организация не готова к изменениям, это является свидетельством движущих сил противоположного направления, а также сопротивления изменениям.

Сопротивление изменениям протекает на двух уровнях:

• Личностном;
• Организационном.

На первом уровне, иначе его называют - микроуровень, изменения представляют собой угрозу личной безопасности. В данной ситуации действуют такие факторы сопротивления, как привычки, материальное положение, безопасность, страх неизвестности, страх перед информационной открытостью и экспертизой, страх возможной смены лидера и т.д.

На втором уровне изменениям сопротивляются в связи с ограниченностью ресурсов, ценовых стандартов, сложившихся норм и ценностей организационного поведения и т.д. На данном уровне перечисленные страхи начинают приобретать системное обоснование, сводящееся к недостаточной охваченности и пропорциональности распределения перемен по фирме в целом, в результате чего обнаруживается невозможность работы в новой системе поиска и распределения ресурсов.

Понятные всем причины сопротивления, в большинстве случаев, относятся к физическим, а также экономическим условиям труда, таким как: снижение доходов, изменение режима труда, повышение трудовой интенсивности; ухудшение трудовых условий, ухудшение комфортабельности рабочего места и т.д.

Неявные причины сопротивления связаны с психосоциальной сферой организационного поведения и социокультурной. Они играют роль барьеров понимания.

Существуют три причины непонимания необходимости изменений, а также их сущности и последствий изменений:

• интеллектуальная;
• культурная;
• причина, связанная с управлением.

Первая из них, интеллектуальная причина непонимания, заключается в том, что информация попросту не усваивается. Это происходит в том случае, когда данная информация размыта или преподносится в избытке.

Вторая причина, культурная, заключается в том, что пояснение важности и необходимости изменений преподносится с позиций «другой культуры», что проявляется в языке и символике.

Третья причина, связанная с управлением, состоит в непоследовательности поведения лиц, которые отвечают за реализацию изменений, а также в от того, что было продиктовано ранее.

Для того, чтобы изменения усвоились, в них необходимо поверить, а также иметь желание принимать участие в их реализации. В случае отсутствия положительного эмоционального отношения к переменам усвоение невозможно.

Барьеры, связаны с основными личностными потребностями. Возможными препятствиями к усвоению изменений являются: угроза безопасности, угроза потери уверенности в себе, страх потери власти в организации. В условиях изменений, происходящих в организации, сотрудников обычно тревожат такие моменты, как:

• неизвестность кто займет место нового руководителя;
• неизвестность измененных условий работы;
• неизвестность новых правил работы (рабочий график, дресс код, степень строгости в отчетности);
• неизвестность командной работы в измененных условиях;
• изменение личной профессиональной принадлежности в пользу принадлежности к организации в целом;
• изменение личностного статуса в сторону снижения;
• неизвестность по линии карьеры в измененных функциональных условиях.

Барьеры сопротивления можно устранять зная причины. Столкнувшись с сопротивлением изменениям менеджер должен сделать выводы, перечисленные ниже:

• Оперативно и своевременно сообщать сотрудникам фирмы информацию о переменах;
• информация должна быть лаконичной и понятной для лиц, кому она предназначена, а также должна включать в себя вопросы потребностей и интересов сотрудников;
• действовать по намеченному плану, так как действия, находятся под пристальным вниманием сотрудников фирмы;
• упреждать и отвечать на возникающие вопросы сотрудников,
• оказывать необходимую помощь и организовывать обучение сотрудников, для подготовки к новым условиям.

Для проведения изменений от руководства компании необходима выработка специальной стратегии, в рамках которой должна быть установлена система мер по преодолению сопротивления. Основными сферами приложения данных мер являются: усовершенствование образования, расширение общения на деловом уровне, усиление поддержки, оказание необходимой помощи, ведение переговоров, а также при необходимости принуждение.

Характерной чертой развивающейся организации является планирование изменений. Задача совершенствования организационного поведения в направлении большей демократичности стоит не на последнем месте. Крупные успешные компании делают основной упор на формирование рабочих групп, в связи с тем, что в группах возможно создать более благоприятные условия для повышения эффективности поведения.

Опыт лидирующих корпораций в Америке показал, что в случае если не будет участия и поддержки на всех организационных уровнях иерархии, даже с учетом самых прогрессивных стратегий, управление изменениями не даст положительных результатов.

В любом случае должны быть разработаны конкретные методики поведения, какая бы ни была стратегия управления в преддверии изменений.

При создании рабочих групп, которые отвечают за модернизацию и изменения, упор делается на исполнение тех или иных ролей и отбор персонала, так называемых «агентов изменений», которые могли бы исполнять данные роли.

«Агенты изменений» - персоны, общественные движения и организации, социальные изменения или изменения личности и поведения индивидов^[10]. Данных лиц привлекают управляющие изменениями. Ролевые позиции имеют такие названия, как: «катализаторы», «генераторы», «процессоры» и «интеграторы».

«Катализаторы» - лица, которых не устраивает существующее положение на фирме, способные предвидеть необходимость изменений. «Катализаторы» первыми сообщают разными путями руководству и другим сотрудникам организации о беспокойной ситуации на фирме. Данная информация нередко носит критическую направленность.

«Генераторы» - лица, оценивающие возможности фирмы, исследующие и предлагающие варианты выхода из затруднительного положения.

«Процессоры» - лица, планирующие протекание процессов изменений, с доведением планов до руководства фирмы и сотрудников. Данные планы обращены к сотрудникам фирмы, в связи с этим в обязанности «процессоров» включается знание профессиональных навыков сотрудников фирмы, определение необходимости дополнительной подготовки и организации обучений. «Процессорам» необходимо иметь безупречную репутацию среди сотрудников фирмы и обладать высокой коммуникативной способностью.

«Интеграторы» - лица, связывающие воедино финансовые, технологические и человеческие ресурсы организации. Они координируют процессы обеспечения ресурсами в условиях грядущих изменений.

Вышеуказанные роли в организации определяются и подбираются следующим образом (варианты):

• возникают стихийно;
• определяет руководство фирмы;
• могут являться штабными. В таком случае их эффективность зависит от их авторитета среди сотрудников;
• могут являться линейными. В таком случае их эффективность зависит от авторитета среди высшего руководства;
• могут быть внешними по отношению к организации;
• могут быть внутренними.

Лица, исполняющие данные роли, должны иметь определенные способности. Чаще всего, энтузиасты перемен являются лидерами и находятся на виду у руководства, соответственно их легко задействовать в соответствующей работе. Однако у данных лиц существует ряд некоторых особенностей, которые также необходимо учитывать:

• они могут «заражать» других сотрудников своими устремлениями;
• они обладают волей к тому, во что они верят, в связи с этим происходит сопротивление действиям в другом направлении;
• они могут не иметь необходимые организационные ресурсы, авторитет, знания;
• они могут не иметь определенных человеческих качеств, терпения, такта.

Ожидания от «агентов изменений» таковы:

• необходимо иметь личную заинтересованность в изменениях, (для того, чтобы агент имел позитивный настрой для реализации изменений);
• необходимо иметь способность предвидеть ситуацию;
• необходимо иметь настойчивость и упорство, чтобы преодолеть сопротивление некоторых сотрудников фирмы, отрицающих изменения;
• необходимо иметь предчувствие и понимание возможных трудностей;
• необходимо иметь понимание времени, быть пунктуальным во всем;
• необходимо иметь масштабность видения и внимание к деталям;
• необходимо иметь способность к поиску единомышленников.

Управление поведением в условиях изменений – это весьма важная тема организационного поведения. Инновации являются ключевым моментом изменений в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своем развитии организация проходит определенные стадии (этапы) жизненного цикла, а именно: создания, роста, зрелости и упадка. Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными. Перед руководителем постоянно стоит задача учитывать стадию, на которой находится организация в настоящее время, а также оценивать существующие перспективы перехода к следующему этапу с учетом обуславливающих их факторов. Также важно отслеживать стадию жизненного цикла отрасли в целом.

Корпоративная культура организации включает в себя целую систему принятых и разделяемых сотрудниками фирмы правил, убеждений и норм поведения. Данная система совокупных правил в той или иной форме уже существует в организации. Корпоративная культура плотно связана с основными целями развития, а также с миссией организации, ее отдельных групп и отдельных личностей. Корпоративная культура определяет образ жизни организации, ее ценности, и, конечно, влияет на систему управления в целом.

Для многих отечественных организаций актуальна проблема формирования корпоративной культуры, соответствующей существующим условиям. Данная проблема должна решаться путем обращения к историческому опыту.

Управление организационным поведением зависит от имиджа главного руководителя организации и направлено на создание и поддержание достигнутой позиции на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития фирмы, а также при формировании соответствующего поведения на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Парахина В.Н, Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации: Изд. КноРус, 2014. - 90 с.

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с.
3. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2004. - 205 с.
4. Интернет-ресурс: http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii
5. Интернет-ресурс:http://center-yf.ru/data/Marketologu/zhiznennyy-cikl-produkta.php
6. Интернет-ресурс: http://zavantag.com/docs/427/index2014776.html?page=5#902646
7. Интернет-ресурс: http://do.gendocs.ru/docs/index-72906.html?page=8
8. Интернет-ресурс: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1719074

1. Парахина В.Н, Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации: Изд. КноРус, 2014. - 90 с. ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с. ↑

4. http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii ↑

5. http://center-yf.ru/data/Marketologu/zhiznennyy-cikl-produkta.php ↑

6. http://zavantag.com/docs/427/index-2014776.html?page=5#902646 ↑

7. Парахина В.Н, Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации: Изд. КноРус, 2014. - 94 с. ↑

8. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2004. - 205 с. ↑

9. http://do.gendocs.ru/docs/index-72906.html?page=8 ↑

10. https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1719074 ↑