Понятие и структура среды организации

Содержание:

Введение:

Объектом управления на любом уровне выступает организация в какой-либо ее конкретной форме.

Под организацией понимается относительно изолированная часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется, прежде всего, двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью.

Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения.

Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды.

Системность означает наличие внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные единицы, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет к изменению формы или содержания всех остальных внутренних переменных.

Влияние факторов среды на деятельность организации существенно и требует пристального рассмотрения^[1].

В рамках данной курсовой работы предстоит ответить на вопросы, касающиеся внутренней и внешней среды организации. В том числе на примере компании ОАО «ВымпелКом».

С появлением мобильной связи пользователями, по сути, являлись люди с высоким материальным достатком, так как данная инновация была не каждому по карману. В первую очередь это обосновывалось дороговизной тарифных планов.

По прошествии времени связь становилась все более и более доступной. Сейчас мобильные телефоны есть почти у всех, даже у людей с материальным достатком - ниже среднего. А так же если посмотреть на возраст потребителей, то можно сказать, что возрастной диапазон весьма велик. Мобильной связью обладают как дети начальных классов, так и люди в пенсионном возрасте.

Мобильная связь в России на сегодняшний день относится к одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики. Прибыли в этом секторе измеряются миллионами долларов, а обороты – миллиардами и постоянно увеличиваются. База абонентов сотовой связи в России удваивается каждый год. По прибыльности крупные операторы мобильной связи стоят сразу за нефтегазодобывающими компаниями в соответствующих списках, публикуемых в аналитических изданиях.

На сегодняшний день рынок поделен между тремя крупными организациями – Мегафон, МТС и Билайн.

Данная курсовая работа ставит своей целью изучить факторы внутренней и внешней среды организации, дать их подробный анализ, а также определить положение на рынке сотовых операторов компании Билайн, менее известной как «ВымпелКом».

Цель предусматривает решение следующих задач:

-Охарактеризовать факторы внешней среды, воздействующие на предприятие;

-Выделить факторы внутренней среды организации;

-Рассмотреть SWOT-матрицу как метод исследования факторов внешней и внутренней среды организации;

-Провести анализ внешней и внутренней среды, воздействующей на фирму ОАО « ВымпелКом»;

-Построить SWOT-матрицу внешней и внутренней среды фирмы Билайн.

Объектом исследования выступает компания ОАО « ВымпелКом» (оператор сотовой связи Билайн).

Предметом исследования является анализ факторов внешней и внутренней среды фирмы ОАО «ВымпелКом».

Выбранная тема является актуальной, потому как анализ среды необходим для определения стратегии поведения предприятия и осуществления этой стратегии в жизнь.

Теоретические основы внутренней и внешней среды организации

Понятие и структура среды организации

Структура организации - это взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей. Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации. Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами по финансам, производству, сбыту и т.д.^[2] Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.^[3]

1.2 Факторы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.^[4] Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.^[5]

Задачи. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Люди являются основой любой организации.

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.^[6]

1.3 Факторы внешней среды организации

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации, можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

 взаимосвязанность факторов - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

 сложность - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

 подвижность - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

 неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации^[7].

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – прямого воздействия (микроокружения).

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады^[8].

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (рис.1)^[9]

Рис. 1 Среда фирмы

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды.^[10]

1.4 SWOT-анализ как метод исследования факторов внешней и внутренней среды организации

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.^[11]

Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.^[12]

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица – SWOT (рис.2). 11

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле “Сила и Возможности” (СИВ)	Поле “Сила и Угрозы” (СИУ)
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле “Слабость и Возможности” (СЛВ)	Поле “Слабость и Угрозы” (СЛУ)

Рис. 2 Матрица SWOT-анализа

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.^[13]

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.^[14]

2. Анализ и выбор стратегических альтернатив предприятия

Выбор менеджерами компаний стратегии определяется взаимодействием трёх факторов. Во-первых, конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В – третьих, рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в фазе полной зрелости? Далее мы рассмотрим маркетинговые стратегии для самых разных ситуаций.

Стратегия первопроходца.

Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и развитие за счёт создания принципиально нового товара или разработки новых технологий, коренным образом снижающих издержки или повышающих доступность товара.

К основным преимуществам относятся следующие:

1. Наглядное отличительное преимущество. Обычно любое новшество имеет наглядные, убедительные преимущества перед товаром или идеей которое оно призвано заменить. Т.е. компании, выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены предоставлять убедительные доказательства преимуществ своей продукции перед товарами фирм-пионеров.

2. Более высокие цены. Как правило, сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы. Их последователям приходится устанавливать более низкие цены, для того чтобы добиться отличительных преимуществ перед товаром конкурентов в условиях возросшей эластичности по цене.

3. Издержки переключения. Покупатели привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям. Издержки и риск переключения на другой товар являются факторами, позволяющими пионерам сравнительно легко удерживать своих потребителей.

4. Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства. Первопроходцы добиваются значительной экономии помере обретения опыта работы, усовершенствования навыков и использования преимуществ наращивания масштабов производства, что позволяет им либо проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять маркетинговые инвестиции с целью увеличения доли рынка компании.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения.

Ассортимент товаров ограничивается одним и ли несколькими наименованиями, так как исходный сегмент весьма узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительных средств на продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом товаре и поддерживать интерес к нему.

Из-за начальной ограниченности рынка используется один –два канала распределения.

По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений. Стратегической задачей по прежнему является быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей-иноваторов на широкие сегменты, составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца, возможно появляются серьёзные конкуренты, стратегии которы необходимо тщательно анализировать. Основополагающая стратегия усложняется: компания предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями различных сегментов рынка.

Компании –пионеры расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями. Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к вопросам цен сегменты массового рынка, начинают снижаться. Однако не следует забывать о необходимости постоянного появления в ассортименте инновационных товаров, которые хоть и будут дороже, но предлагают покупателям новые возможности. Действия по расширению доли рынка предполагают значительные расходы на продвижение и рекламу. Наконец, компании следует расширить каналы распространения продукции чтобы повысить её доступность для целевых потребителей и улучшить их обслуживание.

На этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоёванных позиций. В последние время для описания вариантов оборонительных действий компании стремящийся сохранить лидирующие позиции. Лидер берёт на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработки новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров, обычно стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Иногда лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесение массированных превентивных ударов, подавая рыночные сигналы – угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента. Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции любой ценой.^[15]

2.2 Стратегия - претендент на лидерство.

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и фирмы гиганты. Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же лидер располагает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки. Во- вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем её товара. К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться его слабостью и неизбежными ошибками. К наиболее распространённым просчётам пионеров относятся следующие:

1.Маркетинговые ошибки. Обычно первопроходец не имеет возможности заранее определить наиболее привлекательные целевые сегменты рынка, и претендент должен воспользоваться его ошибками в позиционировании.

2. Товарные просчёты. Нередко исходный вариант товара-новинки обладает техническими недостатками. Основной конкурент может определить эти изъяны и устранить их в своей продукции.

3. Применение устаревших технологий. Современный рынок отличается быстрыми технологическими изменениями. Используя более современные технологии, основной конкурент может свести на нет все преимущества пионера и выйти в лидеры.

4. Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами и малым маркетинговым опытом, не способные реально соперничать с крупными, искушёнными в конкурентной борьбе последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей продукции.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

Новые сегменты рынка

Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

Новые качества товара

Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам.

Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Ожидания покупателей не стоят на месте – они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новыми свойствами.

Фронтальное наступление

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей.

Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.

Фланговая атака

Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара.

Попытка окружения

Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

Обходной манёвр

Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических решений. ^[16]

2.3 Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши

Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.

Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам:

Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту.

Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара, новых услугах, отличной выучке персонала или привлекательном имидже. Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши.

Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов.

Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:

1. Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не предоставляет проблем.

2. Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных её ориентацией на единственный сегмент рынка.

3. Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка.

4. Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по видимому не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал

5. Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в одну корзину», что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесённые потери.^[17]

3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации на примере ПАО «Вымпелком»

3.1 Краткая характеристика организации

ПАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи, в который входят компании, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане и Зимбабве. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 739 миллионов человек.^[18]

Компания ПАО « ВымпелКом», известная как сеть «Билайн» - это крупнейшая российская компания сотовой радиотелефонной связи, существующая с 1992 года. Общее число занятых сотрудников около 15 тыс. человек, из них более 7,5 тыс. – сотрудники приобретенных компаний в СНГ.

История развития компании начинается с июня 1992 года, когда рабочая группа разработала проект сети сотовой связи. На здании МИД в Москве был установлен коммутатор и базовая станция. Первая в России экспериментальная сеть стандарта AMPS с емкостью 200 абонентов начала свою работу. 12 июля в сети «ВымпелКома» был проведен первый пробный звонок. Уже 15 сентября АО «ВымпелКом» официально зарегистрирована. Именно в этот день компания отмечает свой день рождения. На первом собрании акционеров АО «ВымпелКом» на должность генерального конструктора утверждается основатель компании Дмитрий Зимин. В январе следующего года была получена первая лицензия на создание и эксплуатацию сотовой сети стандарта AMPS в Москве. В июле 1994 года была принята в эксплуатацию новая сеть емкостью 10000 абонентов.

За первые два года акционерное общество «Вымпелком» смогло увеличить количество абонентов в десять раз. Работа компании стала всё больше принимать очертания серьёзной организации. Логичным продолжением развития стало решение о создании бренда, который, за время своего существования, заставил многих забыть об истинном названии компании. С 1993 года компания позиционируется себя как “Билайн - сотовая связь”. Тогда же символом компании стала пчела, изображение которой долгое время оставалось логотипом компании.

В 1995 году организация стала крупнейшая компанией сотовой связи России. Впервые на российском рынке было введено круглосуточное справочно-информационное обслуживание абонентов, а уже в следующем году «ВымпелКом» вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE), став первой российской компанией, включенной в листинг NYSE после девяностолетнего перерыва. Акции «ВымпелКома» в виде Американских депозитарных расписок (ADR) третьего уровня размещены на бирже под символом VIP. Это позволило компании привлечь более 60 млн. долларов на развитие сети.

С 1993 года по настоящее время «ВымпелКом» проводил ребрендинг не раз. Последняя смена произошла в 2005 году и обошлась в 2 миллиона долларов.

Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».^[19]

Офисы сети Билайн по городу Москва расположены на станциях метро: Партизанская, Новогиреево, Кузминки, Братиславская, Красногвардеевская, Автозаводжская, Новые Черемушки, Октябрьская, Серпуховская, Третьяковская, Арбатская, Маяковская, Белорусская, Дмитровская, Киевская, Кунцевская, Войковская, Октябрьское поле. Офисы компании представлены и в других городах России, таких как Рязань, Астрахань, Брянск, Волгоград, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону и др.

Миссия – мы помогаем

людям получать радость от

общения, чувствовать себя

свободными во времени

и пространстве.

3.2. Стратегический анализ внешней среды

В настоящее время достаточно четко видно, что в качестве сильнейших конкурентов компании «Билайн» выступают такие быстрорастущие компании как ПАО «Мобильные Теле системы» и ПАО «МегаФон». Однако компания Билайн достойно держит борьбу с конкурентами. Распределение рыночных долей представлены в диаграммах.

Диаграмма 1

Доли рынка в общем на территории РФ в 2015 г.

Билайн – 31,7 %, МТС – 33,7 %, Мегафон – 19,5 %, Другие – 15,1 %

Диаграмма 2

Динамика долей операторов в 2014-2015 гг.

на региональных рынках

В таблице 1 выделены наиболее значимые для потребителей характеристики каждой из компаний:

Таблица 1

Анализ сильных и слабых сторон компании «Билайн» и ее конкурентов

Преимущества	Недостатки
«Билайн» - Предоставление скидок абонентам-юридическим лицам. - Большой опыт работы на рынке сотовой связи. - Относительно новый яркий имидж компании. - Удобные способы осуществления платежей. - Работа системы клуба покупателей. - Внедрение новых перспективных технологий связи, обеспечивающих скоростной доступ к информационным ресурсам (доступ в Интернет, уникальные информационные и развлекательные сервисы «БиОнЛайн») и услуги на их основе - Свободный обмен SMS-сообщениями с любых телефонов, поддерживающих эту услугу. Проводит активную благотворительную деятельность, активно поддерживает различные проекты в области культуры и искусства, создание в 1999 году Университета "Билайн", в рамках которого проводятся встречи сотрудников и менеджмента компании с ведущими российскими политиками, экономистами и предпринимателями оказывает спонсорскую поддержку студенческому конкурсу "Молодые львы".	Хорошее качество связи (но не отличное); цены выше, чем у Мегафона, но ниже, чем у МТС; блокировка абонентов в случае полного расхода средств на счете.
«МЕГАФОН»[20]
- Отсутствие платы за любые входящие звонки. Оплата бонусом (накопительной скидкой) услуг связи. - Все предложения отличает прозрачная и удобная система расчетов - абоненты компании всегда знают, сколько и за что они платят. Другой «визитной карточкой» мобильной связи от «МегаФона» стал бесплатный набор многих популярных дополнительных услуг (АОН, переадресация, конференц-связь и другие). - В сети есть и специальные тарифы для активных пользователей, созданные по принципу «все включено», и демократичная - Инфо-мобильная связь GSMЛАЙТ без абонентской платы, с тарификацией звонков в реальном времени с начала разговора. - «МегаФон» первым в России открыл всем своим столичным абонентам доступ к услугам мобильного позиционирования, SIM-меню (быстрый поиск информации по запросу и развлекательные каналы) и скоростной передачи данных (GPRS). Значительный резерв емкости позволяет избежать перегрузок в пиковые часы, абоненты могут быстро и без проблем дозвониться, а качество звука остается безупречным даже при минимальной индикации сигнала на телефоне. - В региональных сетях московские абоненты «МегаФона» пользуются мобильной связью по единому и выгодному роуминговому тарифу. - БЕСПЛАТНО: любые входящие звонки для тарифов "Прием"; входящие звонки для других тарифов: плата только за соединение (за одну минуту); все звонки внутри сети МегаФон-Москва для тарифов "Нон-Стоп"	Недостаточное число абонентов, низкое качество связи, непродолжительный опыт работы на рынке сотовой связи, в случае небольших задолженностей предоставляется кредит
«МТС»[21]
- Новый яркий имидж компании. - Большой опыт работы на рынке сотовой связи, а также доверие и лояльность потенциальных клиентов; - У клиентов всегда есть возможность получить полные и достоверные ответы на вопросы, связанные с сотовой связью; - Возможность пользоваться качественной связью во многих городах России и стран СНГ; - Обязательное предупреждение абонента о состоянии его счета, в случае небольших задолженностей предоставляется кредит.	Высокая стоимость обслуживания; возникают неполадки в работе технических служб

Говоря о возможностях и угрозах при развитии компаний сотовых операторов, хотелось бы отметить, что ниже перечисленные положения актуальны для всех трех компаний.

Возможности:

- Возможность увеличения тарифов;

- Совместная работа с западными сетями в России;

- Рост сети;

- Разработка дополнительных услуг;

Угрозы:

- Вероятность роста конкурентов.

- Появление товаров-заменителей

Диаграмма 3

Доли операторов в приросте абонентских баз в 2015

на региональных рынках

К сожалению, большинство маркетинговых исследований связанных с расчетами млн. человек имеют большую погрешность. Подсчет емкости рынка услуг сотовых операторов основывается на следующих относительных данных:

Численность населения за 2015 год – 146,5 млн. человек

Численность населения младше 14 лет (14 лет – это возраст начала пользования мобильным телефоном) – 21,2 млн. человек

Среднее число мигрантов в России (приезжие) – 362 тыс. человек

Емкость = 146,5 – 21,2 + 0,362 = 125,662 млн. человек

Рынок, занятый операторами «большой тройки», около 100 млн. человек и около еще 10 млн. человек пользуются услугами других сотовых операторов.

3.3 Стратегический характер внутренней среды

Организационная структура управления компании «Билайн» относится к матричному типу, так как отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

«Билайн» предъявляет особые требования к подбору персонала — и как результат, по какому бы вопросу не обратился клиент в центр обслуживания, его встретит компетентный, грамотный специалист, вежливый и доброжелательный. Компания «Вымпелком» реализует единый подход к организации работы центров обслуживания: и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в других городах России, абонент «Билайн» вправе рассчитывать на одинаково высокий уровень обслуживания.

SWOT анализ фирмы «Билайн»

Сильные стороны	Слабые стороны
- Предоставление скидок абонентам-юридическим лицам. - Большой опыт работы на рынке сотовой связи. - Относительно новый яркий имидж компании. - Удобные способы осуществления платежей. - Работа системы клуба покупателей. - Внедрение новых перспективных технологий связи, обеспечивающих скоростной доступ к информационным ресурсам (доступ в Интернет, уникальные информационные и развлекательные сервисы «БиОнЛайн») и услуги на их основе - Свободный обмен SMS-сообщениями с любых телефонов, поддерживающих эту услугу. Проводит активную благотворительную деятельность, активно поддерживает различные проекты в области культуры и искусства, создание в 1999 году Университета "Билайн", в рамках которого проводятся встречи сотрудников и менеджмента компании с ведущими российскими политиками, экономистами и предпринимателями оказывает спонсорскую поддержку студенческому конкурсу "Молодые львы".	Хорошее качество связи (но не отличное); цены выше, чем у Мегафона, но ниже, чем у МТС; блокировка абонентов в случае полного расхода средств на счете.
Возможности	Угрозы
- увеличение тарифов; - Совместная работа с западными сетями в России; - Рост сети; - Разработка дополнительных услуг;	- Вероятность роста конкурентов. - Появление товаров-заменителей

3.4 Анализ стратегии компании ПАО «Вымпелком»

Компания «Билайн» в своей деятельности использует несколько стратегий для наибольшего завоевания доли рынка и увеличения круга потребителей. А именно, стратегию первопроходца и стратегию – претендент на лидерство.

Данный вывод можно сделать исходя из того, что во-первых ПАО «Вымпелком» («Билайн») приступает к подключению омских абонентов к фиксированной телефонной связи. Аналитики оценивают проект в $6 млн. В компании «Сибирьтелеком», которая до последнего времени занимала монопольное положение в этом сегменте, прогнозируют, что «высокая насыщенность рынка может стать для нового игрока серьезным препятствием». Впрочем, риски на рынке фиксированной связи не пугают ни «Вымпелком», ни других крупных операторов мобильной связи — «МегаФон» и МТС, которые разрабатывают схожие программы.

Во-вторых, 27 ноября 2015 года   ПАО Вымпелком приобрёл 100% акций ЗАО «СМАРТС-Элиста», АО «СМАРТС — Астрахань» и АО «СМАРТС — Саратов»^[22], в 2016 году ПАО "Вымпелком" планирует покупку акций сотового оператора СМАРТС (ЗАО "Средневолжская межрегиональная ассоциация радиотелекоммуникационных систем") в других регионах в России. Сумма сделки — $550-600 млн. Если сделка состоится, "Вымпелком" вплотную приблизится к МТС по количеству пользователей и вновь поборется за титул крупнейшей в России сотовой компании.

По данным компании ACM-Consulting на конец октября, абонентская база "Вымпелкома" в регионах (Россия за вычетом Москвы и Московской области) составляла 40,22 млн подписчиков. Региональная абонентская база его основного конкурента МТС составляла 42,25 млн пользователей. Таким образом, купив СМАРТС, "Вымпелком" обошел бы МТС более чем на 1,9 млн абонентов. В масштабах всей России "Вымпелком" в случае поглощения СМАРТС приблизится к МТС вплотную: отставание будет составлять 570 тыс. пользователей — столько оператор может подключить менее чем за месяц.
«Вымпелком» готов платить за активы больше там, где он не представлен или представлен слабо, например, на Дальнем Востоке

В-третьих, сотовый оператор "Вымпелком" будет эксклюзивно поставлять в Россию самый маленький телефон в мире, который весит всего 40 граммов. Производитель трубки израильская компания Modu обещает начать ее продажу по $280 за аппарат, говоря, что в России целевой аудиторией аппарата станут дети. Время эксклюзивных трубок, работающих в сети единственной компании, прошло, считают аналитики: в первые полгода продаж "Вымпелком" вряд ли реализует больше 10-15 тыс. аппаратов.

Поставляя телефон Modu в Россию, "Вымпелком", очевидно, будет подключать аппарат только к сети "Билайн", считают аналитики. Российские сотовые операторы уже давно не заключали договоров на поставку телефонов, работающих только в собственной сети компании. В конце 90-х "Вымпелком" и МТС продавали свои услуги в пакете — телефон по сниженной цене, абонентский контракт и sim-карту, вспоминают опрошенные "Ъ" аналитики. Подобные пакеты практически исчезли из продажи к концу 2012 года, когда ценовые войны операторов обострились и стали часто менять sim-карты.

Сегодня, в условиях насыщения рынка, действия ПАО "Вымпелком" можно рассматривать как маркетинговый ход. "Если оператор действительно решит продвигать эту модель среди детей, можно говорить о том, что они решили растить лояльную брэнду аудиторию с младых ногтей,— говорит аналитик J`Son Partners Сергей Савин.— Сейчас на рынке нет "детских" телефонов, но представлена большая линейка, рассчитанная на подростков, которые чаще других абонентов меняют терминалы. Она имеет игровую направленность". Господин Савин называет заявленную цену трубки — $280 — достаточно высокой: средняя цена телефона в России в прошлом году составила $205. В первые полгода "Вымпелком" будет пытаться заработать на модели, но если за это время продажи не превысят 2-3 тыс. аппаратов, скорее всего, оператор начнет продавать его в связке с каким-нибудь тарифным планом, прогнозирует ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин. По его оценке, при самом благоприятном сценарии "Вымпелком" сможет в первые полгода после запуска модели продать через дилерские сети не более 10-15 тыс.трубок.

По мнению председателя Российской ассоциации региональных операторов мобильной связи Геннадия Фридмана, «ничего нерентабельного нет». «Очередь дошла и до сравнительно небольших населенных пунктов. Сотовая связь — это долгосрочная инвестиция, рассчитанная как минимум на 8–10 лет. Крупным федеральным игрокам рынка еще очень важно показать покрытие территорий, доступность связи. По этому пути идет не только «Вымпелком». В итоге все покроют все. Вопрос времени».

Заключение

Анализ внешней и внутренней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков.

Можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является устранение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.^[23]

В данной курсовой работе были отражены основные элементы стратегии компании «Вымпелком» и проведен ее анализ.

«Билайн» в своей деятельности применяет элементы нескольких стратегий, о чем свидетельствует ее деятельность на рынке:

1. Внедрение новых перспективных технологий связи, обеспечивающих скоростной доступ к информационным ресурсам.

2. ПАО "Вымпелком" ведет переговоры о покупке седьмого по величине в России сотового оператора СМАРТС.

3. Оператор "Вымпелком" будет эксклюзивно поставлять в Россию самый маленький телефон.

4. ПАО «ВымпелКом» объявил о намерении продвигать сотовую связь в удаленные районы Омской области.

5. Проводит активную благотворительную деятельность, активно поддерживает различные проекты в области культуры и искусства.

Данная стратегия, к сожалению, до сих пор не позволила компании занять доминирующее положение на рынке, однако руководство «Вымпелком» работает в данном направлении развивая свою стратегию внося в нее новые элементы в соответствии с рыночными изменениями.

Список использованной литературы

1. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 2004 г
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 2005 г.
3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001-528с.
4. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]. - СПБ: Спецлит, 2000-700с. (85-89)
5. Данько Т.П. Управление маркетингом [Текст]: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1997. - 280с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие, "Минск. Новое знание", 2000г. - 336с.
7. Кислицына В.В. Менеджмент [Текст]: Курс лекций, Киров, 2002, изд-во ВГГУ-142 с. (14-15, 77-78)
8. Менеджмент [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Проф.М. М. Максимцова, проф. М.А. Комарова 2-е изд., перераб. доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство 2002. - 359с.
9. Мэскон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: - М.: Дело, 1997. - 704 с.
10. Поршнев А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М - 2002. - 669с.
11. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. [Текст]: - Учебник 4-е издание, Кнорус, Москва 2008г.- 495с.
12. Интернет-ресурс: https://moskva.beeline.ru/about/about-beeline/
13. Интернет-ресурс: https://ru.wikipedia.org/wiki/
14. Интернет-ресурс www.fin press.ru mailto:webadmin@glossary.ru
15. Интернет-ресурс http://moscow.megafon.ru/
16. Интернет-ресурс http://www.mts.ru/

1. Поршнев А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М - 2002. - 669с., с.9-11 ↑

2. Менеджмент [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Проф.М. М. Максимцова, проф. М.А. Комарова 2-е изд., перераб. доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство 2002. - 359с., с.28 ↑

3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001-528с., с.188-189 ↑

4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001-528с., с. 196 ↑

5. Кислицына В.В. Менеджмент [Текст]: Курс лекций, Киров, 2002, изд-во ВГГУ-142 с. (14-15, 77-78), с.14 ↑

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие, "Минск. Новое знание", 2000г. - 336с., с.27-29 ↑

7. Мэскон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: - М.: Дело, 1997. - 704 с., с.131 ↑

8. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. [Текст]: - Учебник 4-е издание, Кнорус, Москва 2008г., Стр.128 ↑

9. Данько Т.П. Управление маркетингом [Текст]: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1997. - 280с., с.145 ↑

10. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. [Текст]: - Учебник 4-е издание, Кнорус, Москва 2008г., Стр.129 ↑

11. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]. - СПБ: Спецлит, 2000-700с. (85-89), c.88 ↑

12. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. [Текст]: - Учебник 4-е издание, Кнорус, Москва 2008г., Стр.159 ↑

13. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001-528с., с. 198-200 ↑

14. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. [Текст]: - Учебник 4-е издание, Кнорус, Москва 2008г.- 495с., С.162 ↑

15. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. [Текст]: - Учебник 4-е издание, Кнорус, Москва 2008г.- 495с.,Стр.202 ↑

16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 2005 г. ↑

17. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 2004 г ↑

18. Интернет-ресурс: https://moskva.beeline.ru/about/about-beeline/ ↑

19. Интернет-ресурс: https://moskva.beeline.ru/about/about-beeline/ ↑

20. Интернет-ресурс http://moscow.megafon.ru/ ↑

21. Интернет-ресурс http://www.mts.ru/ ↑

22. Интернет-ресурс: https://ru.wikipedia.org/wiki/ ↑

23. Интернет-ресурс www.fin press.ru mailto:webadmin@glossary.ru ↑