Корпоративная культура в организации ОАО «Саянскхимпласт»

Содержание:

Введение

Актуальность. Корпоративная культура рассматривается как междисциплинарное понятие, которое находится на стыке таких областей знания, как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Ее уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, зависящую от исторических особенностей развития, политики, целей и ценностей, управленческого стиля, особенностей внутренней коммуникации и взаимоотношений в коллективе, условий труда и других факторов.

Современные руководители осознают значимость корпоративной культуры для развития организации: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

В российском экономическом сообществе культурно-организационный фактор используется не в достаточной степени, специфика управления им слабо изучена, а экономические возможности корпоративной культуры остаются нереализованными. Пренебрежение культурой организации увеличивает затраты времени, средств и денег на изготовление продукта или оказание услуг, снижает конкурентоспособность как всей организации, так и производимого ею товара (услуги).

Проблема формирования действенной корпоративной культуры в настоящее время является предметом научно-практического внимания многих экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся подобной проблематикой, признают, что культура оказывает прямое влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность хозяйствующего субъекта. Несмотря на очевидные успехи западных компаний в претворение в жизнь возможностей корпоративной культуры, в нашей стране вопрос роли подобного социально-экономического института в повышении эффективности и развития экономических субъектов достаточной научной проработки не получил.

Низкая инновационная активность работников в частности и организаций в целом, преимущественно экстенсивный тип развития российской экономики, неповторимость социально-экономического уклада России и ментальности российских граждан, а также сложность либо вообще невозможность применения зарубежного опыта менеджмента определяет актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой.

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

Изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

В последние годы наблюдается повышенный интерес к феномену того, что ряд исследователей называет организационной культурой, другие ученые корпоративной культурой. На сегодняшний день существует более сотни дефиниций организационной культуры, корпоративной культуры, культуры организации. Многочисленность и неоднозначность трактовок приводят к смешению и размыванию понятий и отсутствию ясного понимания потенциала этого феномена.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Так, интересны тематические статьи, посвященные различным аспектам корпоративной культуры, ее содержания, сущности и элементов. Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Цель работы состоит в исследовании корпоративной культуры ОАО «Саяенскхимпласт».

Достижение поставленной цели предполагает выполнение следующего перечня задач:

• рассмотреть сущность и значение корпоративной культуры организации; изучить основные виды и формы проявления корпоративной культуры;
• дать краткую характеристику исследуемого предприятия и проанализировать его корпоративную культуры;
• разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию планирования и развитию корпоративной культуры предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Саянскхимпласт».

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Научно-методической основной работы явились труды зарубежных и отечественных авторов.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, информация, опубликованная в статьях, монографиях, публикациях, данные по исследуемому предприятию.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

Глава 1. Теоретикие аспекты корпоративной культуры организации

1.1. Сущность корпоративной культуры и ее функции

И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в ХIХ в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский^[1], П.В. Забелин^[2], А.Н. Крылов^[3]).

Применительно к исследованию проблемы сущностных компонентов корпоративной культуры целесообразно выделить следующие:

• социальные нормы (Л. Розенштиль);
• «высшие цели» и «духовные ценности» (Р. Пэскэйл, Дж. Чемпи);
• символы, церемонии и мифы (У. Оухи);
• ритуалы, традиции, обряды, мероприятия (Н. Крылов);
• усвоенное поведение (М. Мид)^[4].

Размышляя о конструкции имиджевой корпоративности, известные отечественные РR-специалисты А.Н. Чумиков и М.П. Бочаров категорию «корпоративная культура» отождествляют с категорией «корпоративная философия». В частности, под корпоративной философией вышеуказанные авторы понимают «полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участники проекта»^[5]. Более того, по мысли А.Н. Чумикова и М.П. Бочарова, корпоративная философия выступает в роли некого «организующего начала», играющего «роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий фирмы» ^[6].

Строго говоря, в сущностном понимании самой категории «корпоративная культура» целесообразно выделить интегрированное сочетание специфических, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, характерных исключительно для данной организации. С учетом вышеотмеченного, М.И. Тимофеев определяет корпоративную культуру как «комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения дел, обусловливающих индивидуальность компании»^[7].

Функциональный ареал корпоративной культуры представлен следующими функциями:

• формирование оригинального имиджа организации;
• вовлеченность персонала в корпоративную деятельность организации;
• формирование у персонала чувства единения и сопричастности к корпоративным делам организации;
• наращивание системы социальной стабильности в организации;
• обеспечение в организации критериев и стандартов корпоративного поведения;
• оптимизация системы необходимого контроля за исполнением установленных в организации критериев и стандартов корпоративного поведения^[8].

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни, — белые рубашки и синие костюмы сотрудников IBM; джинсы их основных конкурентов из Aррle Соmрuters; исполнение гимна компании перед началом рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именами на груди персонала «Макдональдса» — это верхний слой организационной культуры и корпоративной философии, вытекающих из базовых ценностей организации, — замечают Д. Игнатьев, А. Бекетов, Ф. Сарокважа, авторы-составители «Настольной энциклопедии Рubliс Relatiоns». Некоторые компании излагают свои базовые ценности в виде кредо, однако для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией, работу, общение с руководством, коллегами и подчиненными, собрания, чтение внутренних изданий и др.»^[9].

Видовые особенности корпоративной культуры проявляются посредством целенаправленного апеллирования к отличительному признаку и самому виду корпоративной культуры^[10].

I. Преобладающий стиль управления организацией как отличительный признак может привести к формированию следующих видов:

1.Авторитарный (директивный) вид корпоративной культуры: централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками; мнение коллектива, как правило, не учитывается; решения принимаются руководителем единолично или в узком кругу ближайших советников^[11].

2. Либеральный (попустительский) вид корпоративной культуры: руководство организации в управлении коллективом активного участия не принимает, а в случае возникновения каких-либо проблем внутриорганизационного характера предпочитает занимать нейтральную позицию^[12].

3. Демократический (коллегиальный) вид корпоративной культуры: между всеми членами коллектива наблюдается рациональное распределение обязанностей.

II. Уровень стабильности (устойчивости) корпоративной культуры как отличительный признак может привести к формированию следующих видов:

1. Стабильный вид корпоративной культуры: постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и иных элементов организационной культуры.

2. Нестабильный вид корпоративной культуры: неустойчивость в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения; избирательное отношение к разным членам коллектива^[13].

III. Степень соответствия личных и общественных интересов в организации как отличительный признак может привести к формированию следующих видов:

1. Интегрированный вид корпоративной культуры: коллектив организации сплочен; абсолютное большинство сотрудников разделяют и искренне поддерживают все элементы действующей организационной культуры.

2. Дезинтегрированный вид корпоративной культуры: коллектив организации разобщен во взглядах, а большинство сотрудников организации недовольно принятыми нормами и правилами поведения.

IV. Общая направленность доминирующих в организации ценностей как отличительный признак может привести к формированию следующих видов^[14]:

1. Личностно-ориентированный вид корпоративной культуры: основной ценностью организации являются работающие в ней люди; руководство организации стремится поддерживать сотрудников и вникает в их потребности и проблемы^[15].

2. Функционально-ориентированный вид корпоративной культуры: в организации приоритетным направлением является четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с обязательным соблюдением свода существующих норм и требований^[16].

Подводя итог вышеизложенному, уместно заметить, что осмысление сущностных особенностей категории «корпоративная культура», ее функциональных проявлений, отличительных признаков и основных видов составляет важнейшее направление внутрикорпоративного менеджмента.

1.2. Классификации корпоративной культуры организации

Выделяют несколько типов корпоративной культуры.

Бюрократическая корпоративная культура. В качестве базовых ценностей выдвигаются: следование установленным нормам и правилам, систематизация процессов; строгое соблюдение дисциплины; структурный подход к бизнесу^[17].

Сотрудники компании с бюрократическим типом корпоративной культуры признают силу формальной власти. Для них очень важен порядок, четко отлаженная система, прописанные процедуры. Гибкий рабочий график может расцениваться ими скорее как бардак, чем преимущество. Зато включение в кадровый резерв, перспектива карьерного роста – это отличный стимул к хорошей работе. Для таких работников важны и атрибуты власти. Например, улучшенные по сравнению с коллегами условия работы: рабочее кресло, а не стул, более современный монитор, удобное место для парковки (или просто гарантированное – на фоне того, что другим сотрудникам приходится самим искать пар ковочные места возле офисного центра).

Еще одним очень важным элементом является осознание работниками, что руководство видит результаты их труда. Поэтому контроль со стороны менеджеров положительно воспринимается такими сотрудниками, поскольку это составная часть действия системы. Более того, если руководитель забыл или не посчитал нужным проверить выполнение работы или задания, то это может стать причиной демотивации для работника (как ученик, который не просто выучил урок, а подготовил дополнительный материал по теме, но его не вызвали к доске). В данном случае контроль – это признание ценности выполненной сотрудником работы.

Органическая корпоративная культура. Основными ценностями являются: межличностное общение в компании (с коллегами, руководителем); эмоциональная удовлетворенность социальными контактами; взаимоотношения с внешним окружением (клиентами)^[18].

В организации с органическим типом корпоративной культуры работают люди, для которых в первую очередь важен личный авторитет руководителя и общественное мнение. Сотрудники часто видят смысл работы не столько в самой работе, сколько в социальных отношениях. Поэтому на их мотивацию следует воздействовать через групповую сплоченность, общественное признание заслуг. Эффективными могут быть:

• объявление благодарности на общем собрании;
• признание сотрудника «Лучшим работником месяца» с размещением его фотографии и информации о событии на доске почета или в корпоративном издании;
• предложение поддержки руководителя (лидера) при выполнении сложного задания (даже, казалось бы, простая фраза «По этому вопросу обращайтесь ко мне в любое время» или «С этим вопросом обращайтесь сразу ко мне» способна повысить энтузиазм работника).

Предпринимательская корпоративная культура. В качестве основных ценностей рассматриваются: личная результативность сотрудников; экономическая эффективность организации; получение максимальной прибыли.

Сотрудников компаний с предпринимательским типом корпоративной культуры отличает настойчивость (даже напористость), предприимчивость, инициативность, а также ориентированность на достижение в первую очередь личных целей, часто связанных с риском. Гибкий график работы для большинства персонала не столько дополнительное преимущество, сколько необходимость. Часто такие сотрудники сами устанавливают себе гибкий график, а если руководитель «начинает придираться» (по другому вопросы о трудовом распорядке ими и не воспринимаются), то у сотрудников всегда готов ответ «Надо было срочно встретиться с клиентом», «Нужно было срочно отвезти документы». Поэтому мотивировать такой персонал лучше, взывая к их потенциалу. Большего эффекта можно достичь, ставя очень сложные задачи, которые были бы настоящим вызовом для сотрудников: перевод на какой-то проблемный участок работы, передача перспективного, но неуступчивого или нерешительного клиента.

Положительно себя зарекомендовали рейтинги сотрудников, когда по заранее определенным критериям с некой периодичностью (например, раз в неделю, или даже каждый день, реже – один раз в месяц) проверяется работа персонала, а результаты сообщаются всему коллективу. Тогда появляется азарт, желание «догнать и перегнать», независимо от того, какая награда ждет победителя: денежный приз или почетная грамота. При этом важно понимать, что просто вручение грамоты в конце периода, без изменяющегося рейтинга, не даст и половины эффекта.

Партиципативная корпоративная культура. В качестве главных ценностей определяются: общность основных ценностных установок; осмысленные коммуникации внутри группы; активное участие всех участников группы в планировании, анализе проблем, оценке результатов^[19].

Рычагом управления в компаниях с партиципативной корпоративной культурой являются закон и знания. Сотрудников таких организаций отличает творческий настрой и достаточная гибкость для того, чтобы сочетать свои личные цели с целями команды, а также готовность напряженно трудиться на благо компании.

Мотивировать персонал таких организаций нужно возможностью самореализации, перспективой не столько карьерного, сколько профессионального роста и развития. Отлично зарекомендовали себя гибкий график работы и даже возможность периодически (но не постоянно) работать в удаленном режиме, например, на домашнем компьютере, а также поручение творческих заданий и таких, для выполнения которых требуется получение новых знаний (освоение новой техники выполнения работ, изучение новых законов, принципов и положений). Важным показателем признания заслуг работника может стать доступ к определенной управленческой информации, а также возможность участвовать в принятии управленческих и важных для всей организации решений.

В действительности редко можно встретить компанию с четко определяемым по какой-либо классификации типом корпоративной культуры, это дает руководителям возможность дополнительно к рекомендуемым использовать новые нематериальные методы управления мотивацией работников; важно помнить, что каждый работник по своему уникален и поэтому требует индивидуального подхода, каждый сотрудник подвержен чувствам и эмоциям, поэтому ежедневно следует проверять однажды найденный к нему «ключ» и… оттачивать мастерство руководителя.^[20].

Ч. Хенди (1985), основываясь, на критериях разделение власти и ценностных ориентациях личности выделил четыре типа организационной культуры.

Культура власти. В данной культуре особую роль играет лидер организации, его личные качества и способности. Культура власти – это культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которые находятся в распоряжении того или иного руководителя. Организации такого типа имеют жесткую, иерархическую структуру. Процесс принятия решений обусловлен логикой конкурентной борьбы, централизованным контролем за исполнением решений. Набор персонала и продвижение по иерархической лестнице осуществляются на основе личной симпатии руководителя и преданности работника. Данный тип культуры позволяет быстро принимать решения и быстро реагировать на изменения внешней среды. Он характерен, как правило, для вновь образованных организаций и наиболее эффективно функционирует в небольших организациях.

Культура роли. Это бюрократическая культура в классическом веберовском понимании этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Данный тип организации функционирует на основе строгой системы правил, норм, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых является залогом ее эффективности. В организациях такого типа прослеживается четкая взаимосвязь между рациональным распределением работы и ответственности и эффективностью деятельности организации. Основной источник власти – положение в иерархической структуре. Организации с культурой подобного рода менее чувствительны к изменениям внешней среды и в силу этого часто оказываются малоэффективными.

Культура задачи. Данный вид культуры в большей степени приспособлен для деятельности в экстремальных условиях и ориентирован на решение задач и реализацию проектов. Основное внимание уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности достигается за счет высокого профессионализма сотрудников и кооперативного группового эффекта. Основными источниками власти являются: средством профессионализм и обладание информационными ресурсами. «Культура задачи» наиболее эффективно работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем членам организации. В этой связи задача руководителя состоит в перераспределении ресурсов (информационных, материальных, человеческих) с целью налаживания более эффективной работы организации. Ч. Хэнди считает, что «культура задачи» – это переходный тип культуры, который может перерасти в культуру власти вследствие ограниченности ресурсов или в культуру роли.

Культура личности. Основу организации такого типа культуры составляют творческие личности. Это объединение людей, которые стремятся достичь собственных целей. В этой связи основная функция организации состоит в предоставлении возможности сотрудникам реализовать их творческий потенциал, проявить себя и тем самым завоевать авторитет организации.

Ч. Хенди полагает, что данные типы культур можно сопоставить с эволюционным развитием одной и той же организации. Так, например, на стадии зарождения преобладает «культура власти». Стадия роста характеризуется возникновением «ролевой культуры». Стадии развития соответствует «культура задачи» или «культура личности». На стадии распада может проявиться любой тип культуры.

Проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Глава 2. Исследование корпоративной

культуры АО «САЯНСКХИМПЛАТ»

2.1. Анализ корпоративной культуры предприятия

АО «Саянскхимпласт» (Иркутская область) было образовано в 1998 г. на базе производственных объектов АО «Саянскхимпром» и представляет
комплекс крупнотоннажных производств хлорорганического профиля, связанных в единый производственный цикл с использованием сырьевых,
энергетических ресурсов и всех промежуточных и побочных продуктов.

Предприятия АО «Саянскхимпласт» производят поливинилхлорид суспензионный (ПВХ); соду каустическую, отбеливатель «Белизна».

АО «Саянскхимпласт» является самым крупным производителем поливинилхлорида в России, обеспечивая более 45% от общего объема его выработки.

АО «Саянскхимпласт» - это современная, динамично развивающаяся компания, один из лидеров химического комплекса России. На протяжении
последних лет предприятие постоянно увеличивает выпуск товарной продукции, активно занимается модернизацией и расширением существующих
производств и рассматривает возможности строительства новых производственных мощностей.

С целью оценки уровня корпоративной культуры и определения ее типа было проведено тестирование 39-ти работников производства ПВХ в возрасте от 25 до 45 лет и 45 лет и выше.

Для этого проводились следующие тесты:

1. Для выявления социально-психологического климата в коллективе использовали экспресс-методику:

+ - возраст участников от 25 до 45;

* - возраст участников от 45 и старше.

Полученные результаты представлены в таблицах ниже.

Таблица 1

Вопрос: «Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?»

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди	+
В нашем коллективе есть всякие люди	*
Большинство членов нашего коллектива- люди малоприятные

Таблица 2

Вопрос: «Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?»

Нет, конечно	Скорее нет, чем да	не знаю, не задумывался об этом	скорее да, чем нет	да, конечно
		+	*

Таблица 3

Вопрос: «Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику»

	да	пожалуй, да	не знаю, не задумывался над этим	пожалуй, нет	нет
Деловых качеств большинства членов коллектива	+	*
Личных качеств большинства членов коллектива	+	*

Таблица 4

Вопрос: «Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив который вам очень не нравится. В клетку вы поместите ваш коллектив?»

1	2	3	4	5	6	7	8	9
		+ *

Таблица 5

Вопрос: «Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вмести с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?»

Это меня бы вполне устроило	не знаю, не задумывался над этим	это меня бы совершенно не устроило
	+ *

Таблица 6

Вопрос: «Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам»

нет, не мог бы	не могу сказать, не задумывался над этим	да, мог бы
		+ *

Таблица 7

Вопрос: «Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеточек вы бы поместили свой коллектив?»

1	2	3	4	5	6	7	8	9
						+ *

Таблица 8

Вопрос: «Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?»

Да, конечно	Скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	нет, конечно
+	*

В результате обработки теста получена информация, которая позволяет сделать вывод: социально–психологический климат в коллективе оценивается в целом как благоприятный. Но при более детальном рассмотрении отдельных компонентов отношений, выявилось, что:

1. эмоциональный и поведенческий компоненты отношений в коллективе у разных возрастных категорий не отличаются;

2. когнитивный (оценка качеств окружающих) компонент отношений в разных возрастных группах отличается.

Таблица 9

Оценка эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов

эмоциональный компонент	когнитивный компонент	поведенческий компонент
+ *	- *	+ *

Для определения уровня корпоративной культуры использовали тест, в котором предлагалось произвести оценку вопросов по 10–ти бальной системе (где: 1 – абсолютно не согласен, 10 – абсолютно согласен).

 - Возрастная группа от 25 до 45 лет;

 - Возрастная группа от 45 и старше.

Таблица 10

Результаты определения уровня корпоративной культуры

Суждения	Баллы
На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4 4	5	6	7	8	9	10
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8 8	9	10
Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3 3	4	5	6	7	8	9	10
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5 5	6	7	8	9	10
Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3 3	4	5	6	7	8	9	10
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7 7	8	9	10
Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Продолжение таблицы 10

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5 5	6	7	8	9	10
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2 2	3	4	5	6	7	8	9	10
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8 8	9	10
Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2 2	3	4	5	6	7	8	9	10
Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8 8	9	10
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4 4	5	6	7	8	9	10
В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6 6	7	8	9	10
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5 5	6	7	8	9	10
Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Общая сумма баллов – свидетельствует о положительной направленности организационной культуры, у обeих возрастных категорий, но при рассмотрении некоторых составляющих корпоративной культуры определяются узкие места (рисунок 1).

На основании полученных результатов мы видим, те проблематичные вопросы, которые необходимо развивать и делать на них особый акцент в формировании корпоративной культуры. Это отношение к работе, а также к мотивации и морали, а у возрастной категории от 25 до 45 лет проявляется ещё и составляющая управления.

Рисунок 1 – Узкие места корпоративной культуры

Таблица 11

Вопросы, которые получили 3 балла и ниже, из возможных 10 баллов

Возраст от 25 до 45 лет	Возраст от 45 и старше
1.Уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1.Уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников
2.В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	2.Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
3.Наши работники участвуют в принятии решений	3.Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
4.Рабочие места у нас обустроены	4.Работа для меня интересна
5.Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	5.Рвение к труду у нас всячески поощряется
6.Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
7.Наши работники испытывают гордость за свою организацию
8.Рвение и инициатива у нас поощряются

С целью выявления, насколько комфортно чувствует себя персона, была проведена диагностика самооценки психических состояний. Методика диагностики самооценки психических состояний (по Г.Айзенку).

Инструкция: Предлагаем Вам описание различных психических состояний. Если это состояние очень подходит Вам, то за ответ ставится 2 балла; если подходит, но не очень, то 1 балл; если совсем не подходит - то 0 баллов.

Таблица 12

Результаты диагностики самооценки психических состояний

№ Психические состояния	Подходит (2)	Подходит, но не очень (1)	Не подходит (0)
1	2	3	4
1. Не чувствую в себе уверенности
2. Часто из-за пустяков краснею.		1
3. Мой сон беспокоен.		1
4. Легко впадаю в уныние.	2
5. Беспокоюсь о только воображаемых еще неприятностях.		1
6. Меня пугают трудности.
7. Люблю копаться в своих недостатках.		1
8. Меня легко убедить.		1
9. Я мнительный.
10. С трудом переношу время ожидания.	2	1
11.Оставляю за собой последнее слово.	2 2
12. Нередко в разговоре перебиваю обеседника.
13. Меня легко рассердить.		1
14.Люблю делать замечания другим.
15. Хочу быть авторитетом для окружающих.	2
16. Не довольствуюсь малым, хочу наибольшего.	2
17. Когда разгневаюсь, плохо себя сдерживаю.
18. Предпочитаю лучше руководить, чем подчинять.	2	1
19.У меня резкая, грубоватая жестикуляция.
20 Я мстителен.		1 1
21.Мне трудно менять привычки.	2
22.Нелегко переключаю внимание.		1 1
23. Очень настороженно отношусь ко всему новому.		1
24. Меня трудно переубедить.		1 1
25. Нередко у меня не выходят из головы мысли, от которых следовало бы освободиться.
26. Нелегко сближаюсь с людьми.	2

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4
27. Меня расстраивают даже незначительные нарушения плана.		1
28. Нередко, я проявляю упрямство.
29. Неохотно иду на риск.		1 1
30. Резко переживаю отклонения от принятого мною режима

I -1-10 - вопросы, определяющие тревожность; II -11-20 вопросы определяющие агрессивность; III -21-30 вопросы определяющие ригидность.

При обработке результатов самооценки психических состояний были выделены две возрастные группы.

Таблица 13

Группы работников по уровню психических состояний

	Возраст от 25 до 45 лет	Возраст от 45 и старше
Тревожность	Не тревожные	Тревожность средняя, допустимого уровня
Агрессивность	Средний уровень	Спокойны выдержаны
Ригидность	Ригидности нет, легкая переключаемость	Средний уровень

Полученного результата видно, что большинство работников производства ПВХ обладают достаточно высокой самооценкой, спокойные и не боящиеся перемен люди, способные перерасти в настоящую «команду».

Для определения преданности организации на производстве было проведено анкетирование, при этом результаты сравнивались с результатами, полученными в 2012 г. специалистами производства пластмасс.

В целом профили по группам «руководитель», «специалист», «аппаратчик – слесарь» отличительны, что говорит о разном отношении к организации. За прошедшие четыре года ситуация не изменилась в положительную сторону, а даже ухудшилась.

В группе «руководитель» лояльность к организации практически осталась на том же уровне, а «специалистов» и «аппаратчиков» предприятие больше не «вдохновляет». Это вызывает серьезные опасения.

Проблемы имеются, но три последних вопроса позволяют, надеется на разрешение этих трудностей, так как подавляющее большинство не считает ошибкой работу на Производстве ПВХ, им небезразлична судьба организации.

Рисунок 2 – Оценка преданности коллектива производству

2012 год

2016 год

Исходя, из оценки ситуации на производстве ПВХ можно сделать вывод, что четко выраженная корпоративная культура отсутствует, на данном этапе происходит становление, формирование и сейчас необходимо обратить внимание и определить: что мы хотим видеть над чем в дальнейшем работать, к чему стремиться и направлять свои ресурсы?

По факту, сейчас, формирование происходит из следующих элементов:

1. Наследственности (тоталитарная культура, воспитание);
2. Стихийности (как получится, что-нибудь, да получится);
3. Из обломков культур привнесенных другими людьми с других коллективов.

2.2. Предлагаемые решения по развитию корпоративной культуры

По теории Маслоу, колектив производства ПВХ находиться на 1-ом уровне становления корпоративной культуры – на уровне физиологических потребностей (это естественные каждодневные потребности человека, такие как необходимость в пище, воде и жилье).

Мы предлагаем некоторые корпоративные приоритеты позволяющие, на наш взгляд, заложить фундамент будущей культуры и чего сейчас не хватает:

1. Стратегия развития предприятия четко определена и понятна всем;

2. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы;

3. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками»;

4. Постоянное развитие и совершенствование.

Собственной символики Производство ПВХ не имеет. Имеется общая символика АО «Саянскхимпласт». Поскольку Производство ПВХ не имеет собственной символики, то для донесения важнейших ценностей персоналу необходимо разработать символ и девиз. Разработку провести в виде открытого конкурса, это необходимо для приобщения сотрудников к формированию корпоративной культуры «своими руками».

Ритуалы, традиции, мероприятия – положительным является то, что на Производстве ПВХ осталась официальная традиция с «незапамятных времён» – это проведение в конце месяца общего собрания всех сотрудников по итогам месяца. На этом собрании начальник производства отчитывается за проделанную работу за текущий месяц, рассказывает об успехах и трудностях, ставит задачи на будущий месяц. Также на таких собраниях проводятся награждения отличившихся сотрудников (моральное и материальное).

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы, и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

Вывод: таким образом, если руководство определит четкий курс развития, при этом он будет понятен и принят всем коллективом, а руководители будут являться для сотрудников эталоном отношения к работе, тогда создастся благоприятная атмосфера для раскрытия людьми всех своих способностей и таланта, для желания людей учиться и совершенствоваться. Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения поставленных целей.

Заключение

Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

В практической части работы нами исследована корпоративная культура в производстве ПВХ АО «Саянскхимпласт».

С целью оценки уровня корпоративной культуры и определения ее типа было проведено тестирование 39-ти работников производства ПВХ в возрасте от 25 до 45 лет и 45 лет и выше.

По результатам исследования сделаны следующие выводы.

1. Социально–психологический климат в коллективе оценивается в целом как благоприятный. Но при более детальном рассмотрении отдельных компонентов отношений, выявилось, что: эмоциональный и поведенческий компоненты отношений в коллективе у разных возрастных категорий не отличаются; когнитивный (оценка качеств окружающих) компонент отношений в разных возрастных группах отличается. На основании полученных результатов выделены проблематичные вопросы, которые необходимо развивать и делать на них особый акцент в формировании корпоративной культуры: отношение к работе, а также к мотивации и морали, а у возрастной категории от 25 до 45 лет проявляется ещё и составляющая управления.

2. С целью выявления, насколько комфортно чувствует себя персона, была проведена диагностика самооценки психических состояний. Большинство работников производства ПВХ обладают достаточно высокой самооценкой, спокойные и не боящиеся перемен люди, способные перерасти в настоящую «команду».

3. Для определения преданности организации на производстве было проведено анкетирование, при этом результаты сравнивались с результатами, полученными в 2012 г. специалистами производства пластмасс. В группе «руководитель» лояльность к организации практически осталась на том же уровне, а «специалистов» и «аппаратчиков» предприятие больше не «вдохновляет». Это вызывает серьезные опасения.

Исходя, из оценки ситуации на производстве ПВХ можно сделать вывод, что четко выраженная корпоративная культура отсутствует, на данном этапе происходит становление, формирование.

Нами выделены корпоративные приоритеты позволяющие заложить фундамент будущей культуры.

Поскольку Производство ПВХ не имеет собственной символики, то для донесения важнейших ценностей персоналу необходимо разработать символ и девиз.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Если руководство определит четкий курс развития, при этом он будет понятен и принят всем коллективом, а руководители будут являться для сотрудников эталоном отношения к работе, тогда создастся благоприятная атмосфера для раскрытия людьми всех своих способностей и таланта, для желания людей учиться и совершенствоваться. Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения поставленных целей.

Список литературы

1. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Корпоративная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404.
2. Бережная И.С. Корпоративная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М., 2012.
4. Жилина А.И. Корпоративная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41.
5. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. М., 2011.
6. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013.
7. Козлов В. В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009.
8. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2010. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
9. Липатов С.А. Корпоративная культура: социальное познание в организационном контексте // Кадровый менеджмент. – 2010. - № 4. – С. 24.
10. Омаркожаева А.Н. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124.
11. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32.
12. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
13. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебник. М., 2010.
14. Харрис Р. Психология массовых коммуникаций. – СПб: Питер, 2010.

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М., 2012. – С. 102. ↑

2. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. М., 2011. – С. 187. ↑

3. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2010. – С. 54. ↑

4. Жилина А.И. Корпоративная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41. ↑

5. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебник. М., 2010. – С. 146. ↑

6. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебник. М., 2010. – С. 147. ↑

7. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010. – С. 51. ↑

8. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32. ↑

9. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013. – С. 105. ↑

10. Бережная И.С. Корпоративная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

11. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Корпоративная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

12. Омаркожаева А.Н. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

13. Бережная И.С. Корпоративная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

14. Омаркожаева А.Н. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124. ↑

15. Бережная И.С. Корпоративная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15. ↑

16. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Корпоративная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404. ↑

17. Козлов В. В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - С. 70. ↑

18. Липатов С.А. Корпоративная культура: социальное познание в организационном контексте // Кадровый менеджмент. – 2010. - № 4. – С. 24. ↑

19. Липатов С.А. Корпоративная культура: социальное познание в организационном контексте // Кадровый менеджмент. – 2010. - № 4. – С. 26. ↑

20. Харрис Р. Психология массовых коммуникаций. – СПб: Питер, 2010. – С. 88. ↑