Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования, основанных на рыночных отношениях, создаются условия, при которых возрастает роль человеческого фактора в производстве и бизнесе: знания, навыки, опыт работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности организации. Однако рыночные условия хозяйствования существенно изменяют роль работника, который из пассивного исполнителя превращается в активного участника производства, может и желает принимать участие в управлении и принятии решений.

В связи с этим важной составляющей системы оптимизации производственных и социально-экономических отношений в организации является формирование эффективной корпоративной культуры, которая сегодня служит не только важнейшим механизмом управления персоналом, но и является значимым фактором обеспечения конкурентоспособности. Однако необходимо отметить, что современные организации работают в условиях крайне динамичной внешней среды, которые в свою очередь вызывают изменения в их производственной и социальной подсистемах. В связи с этим возникает проблема постоянного совершенствования корпоративной культуры, которое необходимо для достижения поставленных перед организацией целей. В свою очередь решение этой проблемы требует применения исследовательского подхода к управлению корпоративной культурой, изучения влияния основных ее составляющих на организационную эффективность, внедрения результатов современных исследований в практику деятельности организаций

Актуальность темы данной работы определяется, во-первых, значимостью корпоративной культуры для развития стратегического потенциала организации и укрепления ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, а, во-вторых, отсутствием у многих современных руководителей опыта в области исследования и совершенствования корпоративной культуры.

Необходимо отметить, что отдельные аспекты проблемы развития корпоративной культуры сегодня достаточно широко освещены в зарубежной литературе. Так, например, Ф. Лютенс, проводит широкий анализ сущности и природы корпоративной культуры, дает подробную характеристику основных ее составляющих с учетом их взаимосвязей и влияния на эффективность деятельности организации. М. Элвессон осуществляет комплексную классификацию корпоративной культуры с точки зрения различных критериев, дают подробную характеристику ее содержания и структуры. В работе А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда устанавливается взаимосвязь между культурой и стратегией организации, дается подробный анализ технологии приведения организационной культуры в соответствие со стратегией.

В российской литературе в настоящее время освещены лишь некоторые аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Наиболее полный анализ природы, сущности, структуры и содержания корпоративной культуры осуществлен в работах А.С. Виханского и А.И. Наумова. Отдельные аспекты формирования и развития организационной культуры рассмотрены также в работах Б.З. Мильнера и Э.А. Смирнова, которые рассматривают корпоративную культуру как важнейший элемент внутренней среды организации, оказывающий непосредственное влияние на эффективность ее деятельности. В работе В.А. Спивака осуществлен подробный анализ корпоративной культуры с точки зрения влияния на нее факторов национальной культуры. Используя системный подход, он рассматривает культуру организации как один из уровней формирования базовых норм, ценностей и правил поведения, на основе которых формируется деловая этика.

Таким образом, анализ литературы по проблемам формирования и развития корпоративной культуры показал, что не все аспекты данной проблемы являются в полной мере разработанными. Так, если сущность, природа, виды, структура и содержание корпоративной культуры проанализированы в полной мере, то практически не уделено внимания технологии и методологии исследования корпоративной культуры, правильный выбор которых является важнейшим фактором успешного определения основных направлений ее развития. Отсюда также следует, что рассматриваемая проблема должна быть прежде всего разработана в практическом аспекте, так как конкретные направления развития корпоративной культуры могут быть определены только с учетом условий деятельности конкретного предприятия.

Объектом исследования данной работы является ОАО "Газэнергобанк"

Предметом исследования являются условия формирования корпоративной культуры, а также базовые ценности, верования, нормы поведения, разделяемые работниками и руководителями предприятия.

Основная цель данной работы заключается в том, чтобы на основе анализа условий формирования и основных элементов корпоративной культуры предприятия выявить основные направления ее развития с учетом необходимости укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке.

Исходя из данной цели, в работе решаются следующие задачи:

1. раскрыть сущность и природу организационной культуры, определить ее структуру и содержание.
2. провести типологию организационной культуры с учетом ее особенностей.
3. Проанализировать основные источники формирования корпоративной культуры и установить взаимосвязь между ними.
4. проанализировать условия формирования корпоративной культуры предприятия, являющегося объектом исследования, а также основные элементы культуры, определить степень их соответствия его стратегии.
5. по результатам диагностики корпоративной культуры определить основные направления ее развития и сформулировать рекомендации по их реализации.

Методологическую основу исследования составили методы социологического анализа, экспертных оценок, графического моделирования, методы математической статистики.

Теоретическую основу исследования составила концепция корпоративной культуры, с точки зрения которой культура организации представляет собой совокупность элементов социальной подсистемы, оказывающих определяющее воздействие на организационную эффективность.

Глава 1. Сущность и источники формирования корпоративной культуры, основные направления ее исследования на современном этапе

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее природа и классификация

С позиций менеджмента все предприятия и фирмы имеют одну общую черту – они являются организациями. В современной литературе понятие организация отождествляется также с социальной системой, и подтверждением этому является множество его определений. Например, «организация – это социальная группа, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей» [29, с.19] или «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» [21, с.28]. Подход организации как к социальному сообществу, имеющему единое понимание своих целей, значения и места ценностей и поведения, увеличение роли человеческого фактора в организации привели к появлению понятия организационной культуры. Изначально организационная культура стала объектом изучения западного менеджмента. Это стало следствием того, что руководители многих западных компаний обнаружили: человеческие факторы производственной деятельности, считавшиеся ранее незначительными, способны оказаться не менее рентабельными, чем эффективные решения в области финансовой и технической политики, так как они предполагают создание на предприятии здорового морально-психологического климата, способного сплотить работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, моральные и культурные ценности.

Таким образом, в основе интереса предпринимателей к организационной культуре и их стремления к сознательному и непрерывному воздействию на социокультуные факторы эффективности производства находятся существенные обстоятельства, для понимания которых необходимо прежде всего определить понятие организационной культуры.

В современной литературе существует достаточно много определений понятий организационной культуры, что объясняется множеством концептуальных подходов к его объяснению. Однако в целом концепции организационной культуры можно разделить на две большие группы: рационально-прагматические и феноменологические. Представители первого направления рассматривают организационную культуру как одну из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, а формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации. Отличительной чертой этого подхода является то, что организационная культура рассматривается во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для повышения эффективности управления организацией, укрепления ее целостности, повышения производительности труда и мотивации работников. Во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации и поддающихся управлению. В основе этого подхода лежат базовые предположения, разработанные Э. Шейном, которые заключаются в следующем: «Организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации» [43, с. 88].

Сторонник рационально-прагматической концепции организационной культуры Ф. Лютенс указывает на другие ее аспекты. В частности, он отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации и т.д.. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры.» [16, с. 564] .

Однако он подходит к определению организационной культуры и с другой стороны, отмечая следующее: «У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина ли совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.» [16, с. 565]

Таким образом, у Ф. Лютенса организационная культура – это сложное явление, которая зависит от субъективных ценностей, вносимых в нее людьми, но которой, тем не менее, можно управлять.

Сторонники рационально-прагматической концепции организационной культуры существуют и среди российских авторов. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют организационную культуру следующим образом: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организациями и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». [3, с. 421]

Сходного мнения относительно понятия организационной культуры придерживается также Т.О. Соломанидина, по мнению которого организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений, которая может быть явной и неявной, поддерживаться традициями, верой, договоренностями [33, с. 222]. Специфика объяснения понятия «организационная культура» Т.О. Соломанидиной заключается в том, что она рассматривает ее как процесс и как явление. Как процесс организационная культура – это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм, а как явление – это набор правил, инструкций, норм, принципов, зафиксированных письменно или устно.

Обобщая приведенные выше определения понятия организационной культуры необходимо отметить, что для них свойственен рационалистический взгляд на характер организационной культуры, а сторонники этого подхода рассматривают культуру как элемент организации, который можно формировать и управлять, исходя из ее целей.

Другой, во многом альтернативный взгляд на природу и сущность организационной культуры сформировался в рамках феноменологического подхода. Сторонники данного подхода рассматривают организационную культуру как сущность организации, а не ее атрибут. Для них организационная культура – это прежде всего фактор, способный создать условия для эффективного группового поведения людей, необходимого для достижения эффективности и в деятельности организации. Такого подхода к объяснению понятия «организационная культура» придерживается в частности М. Элвессон, который отмечает следующее: «Компания – это прежде всего культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок, множество их ценностей интегрируют понятия экономического здоровья, служению потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии, так как именно культура регулирует важнейшие переменные организации, наполняя их смыслом» [44, с.124]

Сопоставляя рассмотренные выше подходы к объяснению сущности организационной культуры, можно сделать вывод о том, что целям менеджмента соответствует первый, более рациональный подход, который акцентирует внимание на наличие механизмов управления культурой. Однако, нельзя не согласиться с мнением о том, что культура организации – это своего рода феномен, отражающий внутренние взаимосвязи, складывающиеся в организации как социальной системе. В связи с этим, для современных концепций организационной культуры характерен компромиссный подход, сочетающий в себе элементы рационально-прагматической и феноменологической концепций. С точки зрения этого подхода признается возможность управления организационной культурой и внесения в нее изменений, которые однако ограничены природой самой культуры, степенью и характером ее воздействия на эффективность организации.

Наряду с понятием «организационная культура» в современной теории и практике менеджмента широко используется понятие «корпоративная культура». Появление этого термина обусловлено расширением деятельности организаций до межнационального уровня, развитием транснациональных корпораций и усилением их влияния в мировой экономике, необходимостью сочетания нескольких национальных культур в одной организации.

До настоящего момента в большинстве работ посвященных формированию и развитию культуры организации четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток провести такое различие предпринимается известным российским консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» [40, с.302].

По мнению других специалистов, при разграничении понятий корпоративная и организационная культура может применяться временной критерий. Так, по мнению Н.Левкина, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее [17].

Таким образом, корпоративная культура, в отличие от организационной, ориентирована не просто на установление благоприятных взаимоотношений внутри организации, а на постоянную адаптацию организации к внешней среде с учетом перспектив ее развития и стратегии деятельности.

В свою очередь, сложность и многоаспектность понятия корпоративной культуры ставят вопрос о необходимости ее классификации и позволяют выделить различные ее типы. В настоящее время существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры, которые в основном были разработаны западной теории менеджмента. Наиболее известные из них представлены в Приложении А.

Одной из наиболее распространенных является классификация корпоративной культуры, предложенная Р. Рюттингер. основными критериями которой являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой. На основе этих критериев Р. Рюттингер выделяет четыре типа корпоративной культуры [35, с. 94]:

1) культура торговли. Эта культура относится преимущественно к торговым фирмам, в которых от работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому в рамках данной культуры поощряется высокая активность, прагматичность, коллективизм, коммуникабельность, умение быстро принимать решения. Основной недостаток такой культуры заключается в том, что в процессе ее распространения в организации в работниках могут развиваться негативные качества, затрудняющих их успешную деятельность в условиях других культур, такие как ориентация на достижение краткосрочного успеха, приоритет личных связей, недостаточная преданность организации, неустойчивость к трудностям.

2) культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Эта культура характерна преимущественно для организаций, осуществляющих операции с ценными бумагами, однако элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, рекламных и венчурных организациях. Учитывая специфику данных видов деятельности необходимо отметить, что в рамках данной культуры требуются предприимчивые работники, проявляющие твердость, дух конкуренции. Однако ее недостаток заключается в том, что работники мотивированы преимущественно материальным вознаграждением и не способны к коллективному труду.

3) административная культура. Эта культура характерна для организаций сферы обслуживания, а также присуща предприятием хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно работающим фирмам. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению, поэтому их культура является преимущественно бюрократической. В таких организациях основное внимание уделяется не решению, а технологии его принятия и реализации, а сами решения, как правило, всесторонне обдуманы и четко проработаны. В работниках таких организации поощряется аккуратность, основательность, осторожность, адаптивность. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что несмотря на то, что критерии стимулирования работников зафиксированы в специальных документах, принятие решения о стимулировании работников применяется под воздействием субъективных факторов, а связь между результатом и вознаграждением практически отсутствует. Следствием данного недостатка является то, что у таких организаций как правило слабая связь с обществом и плохая репутация, которая формируется самими работниками организации вследствие их низкой заинтересованности в результатах ее деятельности.

4) инвестиционная (инновационная) культура. Эта культура присуща организациям, ориентированным на будущее, например, инвестиционным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В рамках данной культуры в работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, верность слову. Так как такие организации чаще всего действуют в условиях риска, то основная масса решений принимается коллективно, большое значение также придается профессионализму, опыту, творчеству работников.

Таким образом. рассмотренная выше классификация корпоративной культуры раскрывает особенности системы мотивации, технологии принятия решений и требования, предъявляемые к работником организации в зависимости от степени риска и скорости обратной связи с внешней средой. Схожую классификацию корпоративной культуры приводит М. Бурке, рассматривая в качестве основных следующие критерии: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Виды корпоративной культуры по М. Бурке показаны в таблице А.3 Приложения А.

Одну из наиболее развитых типологий корпоративной культуры предложил С. Ханди. Его типология основана на распределении власти и связанных с ней личностных ценностей, которые определяют особенности между людьми в организации, структуру организации и характер деятельности на различных этапах ее развития. По этим критериям Ханди выделяет четыре типа культуры, ассоциируя их особенности с героями древнегреческой мифологии: культура власти или «культура Зевса», ролевая культура или «культура Аполлона», культура задачи или «культура Афины», культура личности или «культура Диониса». Характеристика данных культур по основным параметрам приведена в таблице А.4 Приложения А.

Рассмотренные выше подходы к классификации корпоративной культуры были предложены западными специалистами в области менеджмента и организационного поведения. Российский ученый Ю.Д. Красовский предлагает свою классификацию корпоративной культуры, основным критерием которой является отношение ко времени. По данному критерию он выделяет три типа культур [13, с. 458]:

1. моноактивная культура, для которой характерна последовательная и поэтапная организация трудовой деятельности;
2. полиактивная культура, которая характеризуется совмещением во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца;
3. реактивная культура, для которой характерна организация поведения в зависимости от меняющихся обстоятельств деятельности.

Анализируя существующие подходы к классификации корпоративной культуры, можно сделать вывод о том, что в силу сложности рассматриваемого понятия, существуют различные критерии, на основе которых она осуществляется. Основными из них являются требования, предъявляемые к работникам, система мотивации, размер и структура организации, источники и система распределения власти, отношение ко времени. Также необходимо отметить, что выбор того или иного типа корпоративной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых осуществляется деятельность организации, а также их преимуществ и недостатков.

1.2 Источники корпоративной культуры

Анализ сущности и природы корпоративной культуры показал, что она представляет собой сложное явление, состоящее из множества элементов, которые синтезируются из нескольких источников. В зарубежной и отечественной практике исследования корпоративной культуры в качестве основных признаются три таких источника:

1. национальная культура;
2. деловая среда;
3. личностные оценки руководителей или лиц, инициирующих создание организации.

Дадим более детальную характеристику каждому из этих источников.

Важнейшим источником корпоративной культуры является национальная культура, которая представляет собой наработанный веками набор привычек и образцов поведения, присущих жителям определенной страны или региона. Влияние национальной культуры на культуру организации определяется тем, что именно в национальной среде формируется деловая культура, а также нормы поведения и ценности, которыми руководствуются как сотрудники организации, так и руководители, принимающие те или иные управленческие решения. В настоящее время изучение национального в организационной культуре осуществляется на основе зарубежных моделей, основные из которых представлены в Приложении Б.

Наиболее известным подходом к изучению национальной культуры как источника корпоративной культуры является модель Г. Хофстида, основанная на пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций. Каждая из этих переменных по мнению Хофстида может быть измерена количественно, а соотношение количественных показателей по всем переменным образует профиль национальной культуры. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам показаны в таблице 1.

Таблица 1

Профили национальных культутр (по Г. Хофстиду) [24, с. 161]

страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67 (В)	66 (В)	65 (С)	31 (С0
Япония	54 (С)	45 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43 (С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14 (Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	29 (Н)	96 (Н)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46 (С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап. Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (Н)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118 (В)

Примечание: Переменные культуры:

ДВ – дистанция власти

ИД – индивидуализм

МН мужественность

ИН – стремление избегать неопределенности

ДО – долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В – высокая, С – средняя, Н - низкая

Еще одна модель определения влияния национального на корпоративную культуру – модель Лэйн и Дистефано – основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается общество на протяжении своей истории. К ним относятся: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, ориентация в пространстве, отношения между людьми.

Основная предпосылка данной модели заключается в том, что каждая из ее основных переменных взаимосвязана с отдельными характеристиками корпоративной культуры. Так, например, такие переменные, как вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми могут повлиять на следующие факторы внутренней среды организации, испытывающие на себе непосредственное воздействие организационной культуры: система контроля, стиль управления, морально-психологический климат.

Модель У. Оучи, также используемая при оценке влияния национальной культуры на корпоративную, показывает, как на основе сочетания двух достаточно различных культур – японской и американской – формируется новый вариант корпоративной культуры. Данная модель основана на семи культурных переменных: обязательства организации по отношению к своим работникам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку. Сравнительная характеристика этих переменных для различных типов корпоративных культур приведена в таблице Б.3 Приложения Б. Как видно из данного Приложения, для организаций, имеющей в своей основе различные национальные культуры, характерны и различные ценности. Так, например, основными ценностями японских компаний является пожизненный найм, достаточно медленное продвижение по службе и преобладание преимущественно качественных критериев при оценке его целесообразности, большое количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций, неформальный механизм контроля, групповое принятие решений и ответственность, широкий интерес к человеку. Типичные американские компании отличаются от японских большим индивидуализмом, специализацией, формальным механизмом контроля и узким интересом к человеку, определяемым преимущественно его знаниями и навыками, корпоративная культура американских компаний типа Z построена на основе сочетания преимуществ американской и японской культур, и основное ее отличие заключается в том, что человек в рамках такой культуры рассматривается шире, чем просто работник, для организации важен скорее его потенциал, раскрывая который она получает возможность для дальнейшего роста и укрепления своих конкурентных позиций. Отсюда основными ценностями данной культуры являются долговременный наем кадров, умеренно специализированная карьера, сочетание группового принятия решений и индивидуальной ответственности.

Рассматривая деловую среду как источник формирования корпоративной культуры, можно охарактеризовать ее с помощью трех основных параметров: уровень конкуренции, динамичность внешней среды, уровень риска. Уровень конкуренции влияет на характер и структуру корпоративной культуры. Так как корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи со стратегией организации и должна обеспечивать достижение ее основных целей, то конкурентная стратегия организации оказывает непосредственное воздействие на содержание культуры, что прежде всего находит отражение в ее принципах, ценностях и нормах поведения, которые определяют особенности отношения сотрудников фирмы к потребителям продукции, специфику поведения на рынке и т.д.

Динамичность внешней среды показывает, с какой скоростью происходят изменения в окружении организации и в какой степени они на нее влияют. Конечно, для одних подразделений организации подвижность внешней среды может быть выше, чем для других. Так, например, отдел исследования и разработок, служба маркетинга сталкиваются с высокой подвижностью среды, так как они должны отслеживать технологические нововведения и изменения потребностей покупателей. В то же время производственные подразделения предприятия работают в условиях гораздо более стабильной среды. В любом случае, любые изменения, происходящие во внешней среде, требуют постоянной адаптации организации, результаты которой во многом зависят от того, и насколько работники организации восприимчивы к изменениям. В свою очередь готовность работников к изменениям во многом определяется тем, в какой степени ценности, нормы и правила поведения, входящие в состав корпоративной культуры, формируют эту готовность и способны ее поддержать.

Уровень риска также способен оказать большое влияние на корпоративную культуру. Та или иная степень риска, с которым сталкиваются организации в своей деятельности, определяется ограниченной возможностью получения информации о факторах внешней среды и ее высоким динамизмом. Безусловно, фактор риска учитывается в деятельности любой организации, что прежде всего находит отражение в ее планах, однако готовность принять ту или иную степень риска во многом определяется корпоративной культурой. Отношение к риску в организации может проявляться в политики отбора и продвижения кадров, в системе мотивации. Так, например, основным критерием отбора и продвижения по службе может являться способность работников предложить и реализовать новые идеи относительно развития бизнеса, поощрение работников не только за достижение краткосрочных, но и стратегических результатов деятельности. В организациях с культурой, ориентированной на риск также сильна роль лидера, умеющего прогнозировать, способного принимать инновационные решения и брать на себя ответственность за результаты деятельности организации в рисковых ситуациях. Важным элементом такой культуры являются также истории и легенды о том, с какими трудностями столкнулась организация в своей прошлой деятельности, какие меры и с каким результатом были предприняты для выхода из данной ситуации.

Большое влияние на формирование корпоративной культуры также оказывают личностные оценки руководителя или лиц, инициирующих создание организации, которые служат источником базовых культурных норм и ценностей в организации хотя бы на начальном этапе ее формирования. Эти оценки в основном формируются под влиянием личностных качеств руководителя. Особенно значительное влияние на культуру организации оказывает наличие у руководителя лидерских качеств, таких как умение убеждать, оперативно принимать решения в сложной ситуации, применять различные способы мотивации подчиненных, четкие личные цели и ценности, уверенность в успехе деятельности организации. Для современных организаций, работающих в условиях сложной и динамично развивающейся внешней среды, наличие неформальных лидеров, выдвигаемых стихийно работниками только на основе их личных качеств, а не в зависимости от положения в иерархической структуре, имеет большое значение. Неформальные лидеры имеют более действенные рычаги воздействия на подчиненных, чем формальные руководители, такие как участие в принятии решений, предоставление возможностей проявления инициативы, которые также находят отражение в организационной культуре и поддерживаются ею.

Анализ основных источников корпоративной культуры позволяет сделать вывод о том, что ее формирование происходит под влиянием как субъективных, так и объективных факторов, доминирование которых определяется особенностями национального исторического развития. Так, например, в азиатских странах, в частности в Японии, доминирующими при формировании корпоративной культуры являются национальные ценности, в то время как в американских корпорациях более сильны личностные оценки руководителей. В любом случае формирование корпоративной культуры происходит путем синтеза отдельных элементов всех трех рассмотренных выше источников, каждый из которых имеет определенное значение для организации.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

Учитывая то, что корпоративная культура представляет собой синтез элементов из различных источников, можно предположить, что она имеет сложную структуру. Большинство авторов сходится во мнении о том, что культура организации большей частью включает в себя философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на разнообразие определений организационной культуры, которые были рассмотрены выше, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении. Эти предположения часто связаны с видением окружающей человека среды, группы, организации или общества в целом, и регулирующих ее переменных, таких как природа, время, работа, межличностные отношения.

Второй категорией, включаемой в определение корпоративной культуры, являются ценности. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение считать допустимым или недопустимым, и помогает человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьей составляющей понятия «корпоративная культура» является символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Так, например, многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации, содержание которых наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды, мифы.

Не менее важной составляющей корпоративной культуры являются традиции, то есть передаваемые от одних работников к другим образцы поведения в конкретных ситуациях. Их значение определяется тем, что они как бы объединяют различные поколения работников, формируя чувство общности и устанавливая зависимость между прошлым и будущим организации.

Рассмотренные выше составляющие корпоративной культуры в западной теории менеджмента находят отражение в основных ее характеристиках. Так, Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э Капитонов, приводят в своей работе характеристики организационной культуры, сформулированные Ф. Харрисом и Р. Мораном – теоретиками рационально-прагматической, которые заключаются в следующем [10, с.52]:

1. осознание себя и своего места в организации, которое характеризует соотношение между индивидуализмом и сотрудничеством в организации;
2. коммуникационная система и язык общения, характеризующая наиболее распространенные в организации каналы и средства передачи информации;
3. внешний вид, одежда и представление себя на работе, отражающие разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, подтверждая тем самым наличие нескольких микрокультур в организации;
4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
5. осознание времени, отношение к нему и его использование, которое проявляется в степени точности и относительности времени у работников, соблюдении временного распорядка, эффективности и рациональности его использования;
6. взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;
7. ценности и нормы, которыми руководствуются работники организации в своем поведении;
8. вера в руководство, успех, свои силы, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам и т.д.
9. процесс развития работников и их обучение;
10. трудовая этика и мотивирование.

Несмотря на то, что перечисленные выше характеристики в целом отражают понятие «корпоративная культура», их основной недостаток заключается в том, что они охватывают не все способы взаимодействия людей в организации, механизмы их регулирования, а следовательно, не все составляющие корпоративной культуры. Более детально содержание корпоративной культуры раскрывается в модели О.С. Виханского, А.И. Наумова, которая показана на рисунке 1.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

Коммуникация и язык общения

ВХОД

ВЫХОД

Решение проблем и принятие решений

Представление себя на работе и дисциплина

ПОТРЕБНОСТИ

Заработная плата, стимулирование

ПРОДУКТ

Распоряжения и принципы

Задание, рабочее место, условия работы

УСЛУГИ

Решение проблем и принятие решений

Ценности и этика

ОЖИДАНИЯ

МИССИЯ

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ

ПОДГОТОВЛЕН

НЫЕ КАДРЫ

Политика и процедуры

Структура и технологии

ИНФОРМАЦИЯ

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Стандарты и нормы

Правила и положения

РЕСУРСЫ

Роли и отношение к работе

Контроль и отчетность

Оборудование и инструменты

Кадровая политика

ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ И РАЗВИТИЕ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Рисунок 1 - Содержание корпоративной культуры [2, с. 422]

Содержание корпоративной культуры на данном рисунке представлено с точки зрения системного подхода, в соответствии с которым культура организации включает три элемента: вход, процесс, выход. В качестве входов культуры могут рассматриваться потребности и ожидания участников организации, информация, ресурсы. Элементы процесса корпоративной культуры могут быть условно разделены на внутренние и внешние. Внешние элементы культуры обеспечивают взаимосвязь между отдельными участниками организации посредством коммуникации и механизма управления, внутренние элементы отражают характер управления и общие нормы поведения в организации. И внутренние и внешние элементы культуры взаимодействуют между собой, обеспечивая тем самым достижение основных стратегических ориентиров в деятельности организации.

Анализ данной модели корпоративной культуры позволяет также сделать вывод о том, что отношения между культурой и результатами работы зависят во многом от содержания ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Корпоративная культура имеет также и определенную структуру. Наиболее распространенным подходом к объяснению структуры организации, является подход, предложенный Э. Шейном. Структура корпоративной культуры в соответствии с этим подходом показана на рисунке 2.

I

ВНЕШНИЕ ФАКТЫ

• Технологии
• Архитектура
• Наблюдаемые образцы поведения

I I

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ

• Проверяемые в физическом окружении
• Проверяемые только через социальный консенсус

III

БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

• Отношение с природой
• Понимание реальности, времени и пространства
• Отношение к человеку
• Отношение к работе

Видимы, но часто не интерпретируются

Требуют более глубокого познания и знакомства

Принимаются подсознательно и бездоказательно

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

… а затем затрагивает более глубокие ценности

…и скрытые предположения

Рисунок 2 -Три уровня изучения корпоративной культуры (по Э. Шейну) [43, с.67 ]

Как видно из данного рисунка, корпоративная культура имеет трехуровневую структуру. Первый уровень составляют видимые элементы культуры, такие как технология, архитектура, организационная структура, система лидерства, способы отношений с внешней средой, культура поведения членов организации, традиции. Все эти проявления корпоративной культуры доступны для наблюдения и понимания, однако не всегда эти элементы могут быть интерпретированы в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень культуры организации – это так называемый «подповерхностный» уровень, который формируется из организационных ценностей и верований, разделяемых членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в видимых культурных символах.

Третий уровень корпоративной культуры составляют базовые представления, которые определяют то, как члены организации воспринимают ближайшее окружение, что они думают, делают и чувствуют. Другими словами, базовые представления – это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Для российской теории менеджмента характерно выделение в составе корпоративной культуры двух уровней: субъективной и объективной культуры. По мнению Э.А. Смирнова, субъективная культура – это разделяемые работниками предположения, вера, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, например, мифы, обряды, ритуалы [32, с. 113].Данный уровень корпоративной культуры соответствует второму и третьему уровню культуры по Шейну.

Объективная культура по определению Э.А. Смирнова – это материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, оснащение рабочих мест [32, с.113]. Данный уровень соответствует первому уровню корпоративной культуры по Шейну

Необходимо отметить, что оба рассмотренных выше аспекта корпоративной культуры взаимодействуют между собой. Однако субъективный аспект корпоративной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и ее отличий у разных людей и организаций.

Говоря о структуре корпоративной культуры необходимо отметить, что культура организации не является однородной. Чаще всего в любой организации можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации, в то время как субкультура – это локальная часть культуры организации, отдельных ее подразделений или групп. Любая группа в организации может создать свою субкультуру, однако большей частью субкультура определяется организационной структурой фирмы или ее географическим разделением. При этом она будет включать в себя основные ценности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, присущие только членам данной группы.

Также корпоративная культура может быть сильной и слабой. Сильная корпоративная культура – это культура, которая соответствует стратегии развития и характеризуется устоявшимися ценностями и нормами поведения и четко определенными принципами, составляющими основу деятельности организации. Б.З. Мильнер сформулировал признаки сильной организационной культуры, к которым относятся [21, с.267 ]:

• Приоритет решения социальных задач;
• Готовность к разумному риску и нововведениям;
• Групповые формы принятия решений;
• Ориентация на коллективные стимулы;
• Высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

В отличие от сильной, слабая культура – это корпоративная культура, которая характеризуется отсутствием ясных представлений о ценностях и нормах поведения в организации. Более того, нормы и ценности такой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием, поэтому такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу.

Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что корпоративная культура имеет сложную структуру, формируется на нескольких уровнях и не является однородной, что проявляется в доминировании одной и наличии нескольких субкультур в организации.

1.4 Современные тенденции в исследовании корпоративной культуры

В теории менеджмента корпоративная культура как самостоятельный объект исследования стала рассматриваться сравнительно недавно – в середине ХХ века, и первые исследования были направлены на выявление ее природы и сущности. В настоящее время корпоративная культура признана одним из важнейших факторов, влияющих на организацию и прежде всего на управление персоналом в ней. В связи с этим современные тенденции в исследовании корпоративной культуры так или иначе связаны с определением ее влияния на организационную эффективность. Поэтому в данном параграфе бакалаврской работы проведено обобщение и анализ результатов в данной сфере исследования.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации проявляется прежде всего в решаемых ею задачах. Как отмечает В.И. Маслова, они заключаются в следующем [37, с. 41]:

1. адаптация организации как единого организма к окружающей среде;
2. обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации.

Первая задача направлена на укрепление межличностных и межгрупповых связей, на формирование необходимой степени признания работниками своей принадлежности к коллективу, умению разных по характеру, возрасту, полу, образованию людей эффективно работать вместе, придерживаться определенных правил организационного поведения, достигать успешной карьеры. Поэтому решение данной задачи способно обеспечить укрепление внутренней целостности организации за счет таких механизмов как установление единой методологии и духовных критериев, правил продвижения по службе, правильного распределения статусов и ролей, установление характера социальных отношений между группами, определение допустимого уровня открытости, установление параметров желательного и нежелательного поведения.

Решение второй задачи направлено на формирование благоприятных и эффективных отношений организации с внешней средой. Важность этой задачи определяется тем, что внешняя адаптация характеризует организацию как участника рыночных отношений, которые играют определяющую роль в ее деятельности. А корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж организации, направляет текущую деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые поддерживаются не только внешним окружением, но и национальной культурой в целом. В то же время для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники были ознакомлены и положительно воспринимали миссию, цели, задачи организации, методы и средства стимулирования, критерии оценки достижений каждого работника и группы, а также была создана эффективная информационная система, средства контроля и координации общих действий.

Также необходимо отметить, что внешние функции корпоративной культуры тесно связаны с понятием социальной ответственности, которая на основе соблюдения принципов деловой этики заставляет руководителей организации принимать решения и действовать таким образом, чтобы организация могла удовлетворить потребности общества также, как свои собственные.

Это позволяет корпоративной культуре выполнять целый ряд важных функций. По мнению С.Р. Пасека, они заключаются в следующем [26, с. 104]:

1. креативная функция – обеспечивает создание и сохранение духовных ценностей в организации;
2. оценочно-нормативная функция– формирует нормы и критерии для оценки работников, определяющие его положительные и отрицательные действия;
3. регламентирующая функция – обеспечивает формирование организационных норм и их объединение с формальными нормами и положениями;
4. познавательная функция – создает условия для получения работниками новых знаний, участия в новых формах обучения и общественной работы, получения духовного и социального опыта;
5. содержательная функция - участие культуры в определении человеком смысла своего существования, его личной и социальной миссии;
6. коммуникационная функция – через ценности, принятые обществом, правила и нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие;
7. функция общественной памяти – обеспечивает сохранение и накопление опыта человеческих отношений в организации.

Большое влияние корпоративная культура оказывает на эффективность управления персоналом. Основные этапы процесса управления персоналом показаны на рисунке 3.

Планирование трудовых ресурсов

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

Оценка трудовой деятельности

Обучение

Профориентация и адаптация

Определение заработной платы и льгот

Отбор

Набор

Рисунок 3 - Технология управления персоналом (по М.Х. Мескону)

[20, с. 392]

Исходя из перечисленных выше функций корпоративной культуры, можно сделать вывод, что она способна повлиять на эффективность управленческих решений на каждом этапе процесса управления персоналом. Так, под влиянием основных элементов корпоративной культуры формируются критерии планирования, набора, отбора кадров, оценки трудовой деятельности руководителей и подчиненных, формируется система мотивации и ее основные принципы, определяются приоритеты профориентационной и адаптационной работы, принципы и технология управления карьерой.

Таким образом, корпоративная культура оказывает определяющее воздействие на эффективность функционирования организации, и измерение этого влияния играет важную роль в процессе принятия управленческих решений по вопросам развития организации.

Одной из наиболее известных на сегодняшний день моделей является модель Сате. Базовое утверждение данной модели заключается в том, что набор переменных, выбираемых руководителем, для анализа организации, определяется особенностями организационного взаимодействия, которое формируется на трех уровнях:

1. уровень «организация – внешняя среда»
2. уровень «группа - группа»;
3. уровень «индивид - организация».

При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

На основе сочетания параметров эффективности функционирования организации формируется трехмерная модель, которая показана на рисунке 4.

организация

группа

индивид

эффективность

удовлетворен

ность

краткосрочная перспектива

долгосрочная перспектива

Рисунок 4 - Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию (по В. Сате) [9, с. 111].

Влияние культуры на эффективность функционирования организации в рамках данной модели рассматривается через семь процессов [9, с. 112]:

1. кооперация между индивидом и организацией;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации
5. посвященность организации;
6. восприятие организационной среды;
7. оправдание своего поведения.

При этом необходимо отметить, что первые три процесса взаимосвязаны с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым уровнем культуры, имеющим ценностную основу. А в целом от того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

В более общем виде связь между культурой организации и эффективностью ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Эта модель разработана на основе выделения определенных функций, которые должна выполнять любая организация для того, чтобы выжить и добиться успеха. К этим функциям относятся [10, с.56]:

1. адаптация;
2. достижение целей;
3. интеграция;
4. легитимность.

Таким образом, суть данной модели заключается в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и быть признанной людьми и другими организациями.

Взаимосвязь между результатами деятельности организации и культурой в данной модели проявляется в том, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами основных организационных функций. Поэтому если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность обществу, то очевидно, что такая культура будет оказывать положительное воздействие на эффективность деятельности организации.

Достаточно распространена в практике оценки влияния культуры на эффективность организации является модель Квина – Рорбаха, которая развивает модель Т. Парсонса и включает в себя три измерения [5, с. 84]:

1. интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ в организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля, если в организации в качестве основных приоритетов в организации рассматривается стабильность, порядок и предсказуемость, либо в сторону гибкости, если приоритет в организации отдается нововведениям, адаптации и изменениям.
2. Внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к решению ее внутренних проблем, либо к укреплению положения в организации во внешней среде.
3. Средства /инструменты – результаты/ показатели: данное измерение в модели показывает различие в концентрации внимания с одной стороны на процессы и процедуры, а с другой стороны на окончательные результаты и показатели их измерений.

Перечисленные выше измерения обеспечивают формирование четырех различных подходов к моделям организационной эффективности. Соотношение между этими подходами показано на рисунке 5.

Первый подход, показанный на рисунке, - это подход «человеческих отношений», отражающей состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.

Второй подход – подход «открытой системы» - отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов.

Третий подход – подход «рационально-целевой» - отражает усиление конкурентной позиции в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планирование, эффективности и производительности.

Четвертый подход – подход «внутренних процессов» - отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

(1) Дифференциация (гибкость)

(3)

Стабильность, контроль

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Установление целей, планирование

Производительность, эффективность

(3)

(3)

(3)

Управление информацией

П

Р

О

Ц

Е

С

С

Ы

С

Т

Р

У

К

Т

У

Р

А

Р

А

З

В

И

Т

И

Е

М

Е

Х

А

Н

И

З

М

(2) реакция на внутреннее взаимодействие

(2) реакция на внешнее взаимодействие

(1) Интеграция (контроль)

1

ОТЛАЖЕННОСТЬ

ВНУТРЕННИХ

ОТНОШЕНИЙ

ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Рост, прибыль, конкурентоспособность

Реакция на внешние изменения

АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Развитие персонала, квалификация

Мораль сплоченность

4

3

2

1

Рисунок 5 - Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину - Рорбаху) [5, с. 83]

Таким образом, данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности, поэтому она может использоваться также как эффективный инструмент организационной диагностики. Однако в отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить однозначный и достоверный ответ об эффективности организации, так как модель выявляет недостатки во всех четырех своих элементах в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Таким образом, испытывая на себе влияние множества факторов внутренней и внешней среды, корпоративная культура тем не менее, способна оказывать определяющее воздействие на эффективность деятельности организации. Однако, это влияние будет положительным в том случае, если в организации будет сформирована культура того типа, которая в большей степени будет соответствовать условиям ее функционирования.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

2.1 Характеристика ОАО "Газэнергобанк"

Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.

Открытое акционерное общество Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"" - один из лучших российских региональных банков, крупнейшее самостоятельное кредитно-финансовое учреждение Калужской области, основанное на отечественным капитале. Газэнергобанк прочно удерживает лидирующие позиции в регионе по основным показателям банковской деятельности: капиталу, объему активов, сумме вкладов населения.

В таблице 2 приведены сравнительные данные по показателям ОАО "Газэнергобанк" за 2015 г. и 2016г.

Таблица 2

Показатели ОАО "Газэнергобанк" за 2016 г. и 2017г.

Показатели (млн. руб.)	2016г.	2017г.
Активы	8029	11462
Прибыль	165	119
Кредиты предприятиям (включая ИП)	548	1094
Потребительские кредиты (без просрочки)	1101	2292
Вклады физ. лиц	4635	8109
Обороты по банкоматам	177	255

Дата образования - 19 мая 1995 года. С января 2005 г включен в Систему обязательного страхования вкладов (запись в реестре банков-участников №516).

С 2008 года - в составе Финансовой группы "Лайф", состоящей из семи самостоятельных коммерческих банков. На настоящий момент помимо калужского Газэнергобанка в Финансовую группу входят: ОАО АКБ " Пробизнесбанк" (г. Москва), ЗАО АКБ "Экспресс-Волга" (г. Саратов), ОАО "ВУЗ-банк" (г. Екатеринбург), ЗАО "Национальный банк сбережений" (г. Иваново), ОАО "Банк24. ру" (г. Екатеринбург), ОАО КБ "Пойдем!" (г. Новосибирск). По совокупным финансовым показателям Группа "Лайф" входит в ТОП-30 банков России.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка - исполнительным органом Банка. Права и обязанности Председателя Правления банка и членов Правления определяются в соответствии с действующим законодательством и договором, заключаемым каждым из них с Банком

К компетенции Председателя Правления Банка относятся следующие вопросы:

• организация работы Правления банка;
• утверждение структуры и штатного расписания центрального аппарата Банка, положения о его структурных подразделениях.

Правление банка в соответствии с возложенными на него задачами:

• обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата банка и руководителей филиалов (территориальных банков) об итогах деятельности за соответствующий период и об итогах работы по конкретным направлениям банковской деятельности;
• принимает решение о размещении облигаций и ценных бумаг банка;
• утверждает правила совершения банковских операций, а также инструкций, рекомендаций по иным вопросам банковской деятельности;
• утверждает процентные ставки по вкладам, депозитам, сберегательным сертификатам, кредитам для физических лиц;
• рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других обособленных подразделений банка по результатам ревизий и проверок их деятельности, принимает решения по этим вопросам;
• осуществляет контроль за соблюдение филиалами банка действующего законодательства.

Исполнительный орган банка несет ответственность за достоверность информации, содержащейся в отчетах Банка.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; адаптацию к нововведениям, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [18, c.37].

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптацию организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Главные конкуренты ОАО "Газэнергобанка" в регионе - это Банк ВТБ, Сбербанк, Фора Банк. Клиентами банка являются такие предприятия как: ОАО "Калугаагрофарм", ООО "КАЗМИН СтройИнвест", ООО КЭЗ КВТ", ООО "ТеоремаМед", ООО "Тригон", Филиал № 1 ООО "Макснет-Системы, ООО "КЗСГ "Гидротех" и т.д. У многих из этих организаций открыты зарплатные проекты, эти проеты в ОАО "Газэнергобанке" выгодны тем, что пластиковые карты банк выпускает самостоятельно и на месте, что занимает от 1 до 3 дней, также у банка развитая инфраструктура банкоматов и терминалов самообслуживания.

ОАО "Газэнергобанк" активно развивается. Только в 2011 году его филиальная сеть увеличилась вдвое. На начало 2012 года банк представлен 54 операционными офисами, 3 дополнительными офисами и 6 операционными кассами в 5 областях Центра России (Калужской, Смоленской, Тульской, Брянской, Московской). В настоящее время услугами ОАО "Газэнергобанка" пользуются более 12 тысяч юридических и более 250 тысяч физических лиц.

Вхождение в Группу позволило ОАО "Газэнергобанку" иметь еще большую финансовую стабильность за счет появившегося доступа к современным банковским технологиям, мощным финансовым и интеллектуальным ресурсам уверенно развивающихся банков-партнеров.

Благодаря профессиональной работе ОАО "Газэнергобанк" неоднократно завоевывал статус одного из лучших региональных банков России. В 2010 году журналом "Банковское дело" Газэнергобанк был назван "наиболее динамично развивающимся региональным банком года".

2.2 Диагностика корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"

По данным Центра экономических исследований "РИА-Аналитика" [23] ОАО "Газэнергобанк" занимает 217 строчку (из 1000) в рейтинге российских банков по объему активов, поднявшись в течение 2011 года на 16 позиций. За год активы банка выросли более чем на 44 % и на 1 января 2012 года превысили 12 млрд. рублей.

Сегодня ОАО "Газэнергобанк" - это:

• более 12 000 клиентов;
• более 300 клиентов малого и среднего бизнеса;
• более 350 корпоративных клиентов;
• 69 подразделений (в т. ч. офисы и операционные кассы);
• около 100 банкоматов и 115 терминалов самообслуживания;
• 5 областей присутствия:: Калужская, Смоленская, Тульская, Брянская, Московская;
• 1128 сотрудников.

В таблице 3 приведена структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"

Таблица 3

Структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"", чел.

возраст	мужчины	женщины
20-25	42	98
25-30	53	117
30-35	115	267
35 и более	47	389
итого	257	871
Всего	1128

Анализ таблицы 1 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 87,6% коллектива имеет одно и более высших образований (табл.4).

Таблица 4

Анализ уровня образования сотрудников ОАО "Газэнергобанк"

Образование	количество человек	% к общему количеству
Средне специальное	140	12,4%
Высшее	634	56,2%
2 высших	354	31,4%
Итого	1128	100,0%

ОАО "Газэнергобанк" прошел немалый путь развития как региональный банк, все это не могло не наложить отпечаток на его корпоративную культуру.

В банке существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют ОАО "Газэнергобанк" клиентам. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам банка в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.

Подходящей одеждой для офиса считается:

для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);

для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.

синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Также у ОАО "Газэнергобанк" есть своя миссия.

Миссия Банка - это философия совместной деятельности и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, акционерами и обществом в целом.

Для этого создан "Банк", постоянно совершенствуется, разрабатывая и осваивая передовые банковские технологии.

Банк развивается исходя из видения его как надёжной и мобильной организации с хорошо налаженным и чётко работающим банковским механизмом, позволяющим эффективно решать задачи, стоящие перед акционерами и клиентами Банка.

Сотрудники банка обеспечивают клиентам: предприятиям и организациям Калужской области, а также частным лицам - возможность удобно, надёжно и выгодно оперировать своими денежными ресурсами.

ОАО "Газэнергобанк" предлагает клиентам банковские услуги и продукты высшего качества в удобной для них форме. Сотрудники банка стремятся предоставить клиентам свои знания, умения, опыт, ресурсы банка и создать им возможности управлять своими банковскими счетами, выгодно размещать свои и привлекать заёмные ресурсы, получать квалифицированную помощь.

Реализуя принцип открытости, сотрудники банка ориентированы на своевременное информирование акционеров и клиентов Банка, в том числе потенциальных, о финансовом состоянии и перспективах развития банка.

Основным и самым ценным ресурсом банка являются сотрудники - высокопрофессиональные, добросовестные, культурные и доброжелательные, которым созданы благоприятные условия и благоустроенные рабочие места для плодотворной работы, предоставлены возможности карьерного роста, улучшения своего благосостояния.

Благодаря успешной работе банка повышается качество жизни в Калужской области, жизненный уровень людей, сохраняется и улучшается окружающая среда. Участие в благотворительности и социальных программах региона позволяет банку заручиться поддержкой населения и чувствовать свою сопричастность к общечеловеческой миссии - творить и преумножать добро.

Для исследования состояния корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк" ежемесячно проводится анонимный опрос по лояльности сотрудников.

Опрос проводится среди всех сотрудников и включает несколько вопросов. На вопрос: "Готовы ли вы порекомендовать своим друзьям ОАО "Газэнергобанк", как хорошее место работы?", 70%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 16,6% не готовы порекомендовать банк как место работы, 13,4% затруднились с ответом.

Второй вопрос "Что могло бы повысить Вашу лояльность?". Включает 13 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ "улучшение оплаты труда" (его отметили 42% респондентов), на втором месте (27,1%) - "возможность карьерного роста"; 19,6% "улучшение неденежных форм вознаграждения"; 11,3% считают, что "лучшее понимание и перспектива роста и развития Банка в целом".

Таким образом, примерно каждый седьмой работник доволен своим местом работы, но каждый четвертый хотел бы лучшей оплаты труда за свой вклад в общее дело и почти каждый третий хотел бы иметь возможность "вырасти по карьерной лестнице".

Любая организация и банковская организация не исключение стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, банк улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%); организация промо - акций (53,3%); поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); проявляет заботу о сотрудниках (30%).

Третий вопрос об участии сотрудников в принятии решений представлены следующими ответами: чуть больше четверти респондентов - 26,6% участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не участвуют в принятии решений, 20,1% не испытывают такой потребности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри банка и за ее пределами, и способы "добывания" такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных ценностей, а также методов их сохранения и развития.

Итак, основными ценностями, которые ОАО "Газэнергобанк" принимает для себя являются:

• Лояльный клиент. У каждого из сотрудников есть свои клиенты - долгосрочные отношения с которыми важнее краткосрочной прибыли и узкокорпоративных интересов. Каждый сотрудник знает своих клиентов и всегда готовы сделать больше, чем они ожидают.
• Деловое партнерство. Все сотрудники - это партнеры по бизнесу. Взаимные обязательства, построенные на принципах предпринимательства и взаимовыгоды. Каждый понимает, что его доход зависит от достижений бизнеса. Партнерские отношения между подразделениями.
• Честность и открытость. Каждый делает, то что обещает. Обещает то, что может сделать. Все открыты, честны и искренни друг с другом, с клиентами и партнерами.
• Доверие. Каждый сотрудник доверяет другому право принимать решения. Принимая решения, каждый сотрудник понимает, что ему доверяют.
• Командная работа. Все добиваются лучших результатов, работая вместе и дополняя друг друга. Каждый доверяет и уважает друг друга. Личный вклад каждого важен для успеха всей команды.
• Обучающаяся организация. У каждого сотрудника есть возможность пройти любой обучающий электронный курс по маркетингу, менеджменту и т.п.
• Знания и новаторство - есть конкурентное преимущество. Можно рисковать, учится на ошибках, тем самым двигаться вперед. Каждый с радостью делится знаниями и опытом и перенимает их у других.

Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

3.1 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"

Анализ корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"" показал, что при том, что в компании есть своя миссия и имеются свои ценности у корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

проанализировав уровень образования персонала можно дать рекомендацию о необходимости стимулирования сотрудников к повышению уровня образования;

необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие товарищеских отношений, командного духа, для того чтобы быстро и 100% выполнять поставленные задачи и цели перед ОАО "Газэнергобанком".

В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры банка ОАО "Газэнергобанк". Необходимо учитывать умения и навыки сотрудников, т.к. они у каждого индивидуальны. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Необходимо по возможности учитывать психотип сотрудников, т.к. одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Также необходимо, чтобы у сотрудников была завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. Тогда сотрудники будут чувствовать важность своей работы. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Необходимо дать сотрудникам больше самостоятельности, они должны принимать сами решения. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. Также должна улучшится обратная связь, которая обеспечит получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И так как опрос по лояльности сотрудников показал что 42% хотели бы улучшить оплату труда, необходимо разработать премиальные и бонусные схемы, учитывать личный вклад каждого в общее дело, и применять экономическую мотивацию за хорошо выполненную и законченную работу. Необходимо чтобы дополнительное вознаграждение (примия или бонус) было от результатов труда.

Система вознаграждения и оплата труда сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников и т.п.

В задачу сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должно входить не только грамотное и комфортное общение с клиентом об услугах и продуктах Банка, но и забота о том, чтобы бизнес обратившегося предпринимателя был успешным и процветал. От этого зависит и развитие банка Сотрудники банка и клиенты должны быть единым целым.

Понимая, что выполнение миссии и достижение целей возможно только в единой, слаженной и продуктивно работающей команде единомышленников, между сотрудникам банка должны быть равные права членов одной команды:

• Эмоционально поддерживать друг друга, несмотря на политические, эстетические различия во взглядах;
• Свободно выражать свои чувства;
• Высказывать своё мнение, точку зрения, независимо от того, согласны с ней другие или нет;
• Критиковать идеи, а не людей; ничья идея не является более важной, все они в равной степени достойны внимания и обсуждения;
• Открыто заявлять о возникновении конфликта, обращаться к коллективу с разъяснениями позиции конфликтующих сторон и за поддержкой по разрешению конфликта;
• Не избегать, а разрешать конфликты, извлекая из них уроки;
• Проводить эксперимент, имея право на ошибку и её исправление, понимая, что процесс творческой работы длителен и содержит неопределённости;
• Обращаться к любому сотруднику Банка за помощью по какому-либо конкретному аспекту его производственной деятельности и получать исчерпывающую консультацию по вопросу обращения.

Дать возможность сотрудникам ОАО "Газэнергобанк" большего участия в принятии решений, чтобы они чувствовали свою значимость.

Грамотно поставленная кадровая работа в ОАО "Газэнергобанк", развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда сотрудников.

Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. При принятии на работу идет тщательный отбор потенциальных сотрудников. Кандидатом на должность заполняется подробная анкета, которая проверяется службой безопасности, если они дают положительный результат, то далее проводится собеседование с Председателем Правления, после которого и принимается окончательное решение о принятии или отказе на данную должность.

3.2 Изменение культуры организации

Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур [15, c.157]. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1. Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
2. Работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
3. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Заключение

На основе анализа теоретико-методологических аспектов формирования и развития корпоративной культуры и исследования особенностей корпоративной культуры исследованной организации можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура – это сложное и комплексное понятие, которое может быть охарактеризовано с точки зрения двух концепций: рационально-прагматической и феноменологической. С точки зрения первой корпоративная культура – это одна из основных переменных, регулирующих поведение работника в организации, а формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации. Феноменологическая концепция рассматривает культуру как сущность самой организации, как своего рода феномен, отражающий внутренние взаимосвязи, складывающиеся в организации как социальной системе.

2. По своему содержанию корпоративная культура включает в себя философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами, они формируются под влиянием факторов внутренней и внешней среды и оказывают определяющее влияние на социально-экономические отношения в организации. Структура корпоративной культуры формируется на трех уровнях: уровне видимых ценностей, уровне ценностей и верований, уровне базовых предположений. Понимание взаимосвязей между каждым из уровней корпоративной культуры необходимо для того, чтобы определить ее сущность и создать условия для восприятия базовых ценностей всеми работниками предприятия. Основными источниками формирования корпоративной культуры являются: национальная культура, деловая среда, личностные оценки руководителя.

3. В силу сложности понятия корпоративной культуры, существуют различные подходы к ее классификации. Основными критериями классификации корпоративной культуры являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала, на распределении власти и личностных ценностей, отношение ко времени. Выбор того или иного типа корпоративной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых работает организация, а также их преимуществ и недостатков.

4. Результаты современных исследований корпоративной культуры подтверждают, что она способна оказывать определяющее воздействие на эффективность деятельности организации, и это влияние будет положительным в том случае, если в организации будет сформирована культура того типа, которая в большей степени будет соответствовать условиям ее функционирования.

Анализ корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"" показал, что при том, что в компании есть своя миссия и имеются свои ценности у корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

проанализировав уровень образования персонала можно дать рекомендацию о необходимости стимулирования сотрудников к повышению уровня образования;

необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие товарищеских отношений, командного духа, для того чтобы быстро и 100% выполнять поставленные задачи и цели перед ОАО "Газэнергобанком".

В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры банка ОАО "Газэнергобанк". Необходимо учитывать умения и навыки сотрудников, т.к. они у каждого индивидуальны. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Необходимо по возможности учитывать психотип сотрудников, т.к. одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Также необходимо, чтобы у сотрудников была завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. Тогда сотрудники будут чувствовать важность своей работы. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Необходимо дать сотрудникам больше самостоятельности, они должны принимать сами решения. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. Также должна улучшится обратная связь, которая обеспечит получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Список использованных источников

• 1. Багриновский, К.А., Корпоративная культура в современной экономике России/ К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.К. Исаева // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. - N 2 [электронный ресурс]. – режим досутпа: http:// www. dis.ru
  2. Виханский, О.С. Менеджмент[текст]: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с. 
  3. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала[текст]. Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 272 с.
  4. Герчикова, И.Н. Менеджмент [текст]: Учебник/ И.Н. Герчикова; 3-е изд. перераб. и доп. –М.: Юнити-Дана, 2017. – 512 с.
  5. Грошев, И.В. Организационная культура[текст]. Учебник/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 288 с.
  6. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления [текст]/ Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 464 с.
  7. Зельдович, Б.З. Организационное поведение[текст]: Учебник/ Б.З. Зельдович . – М.: Аспект Пресс, 2015. – 320 с.
  8. Зинченко, Г.П. Социология управления[текст]: Учебник/ Г.П. Зинченко. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 384 с.
  9. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [текст]/ К. Камерон, Р. Куинн. -СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
  10. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [текст]: Учебник/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. – СПб.: Альфа-Пресс, 2015. – 352 с.
  11. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика [текст]/ А.Г. Комаров, А.Р. Кудашев, Г.Г. Муфтиев. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
  12. Кравченко, А.И. Социология управления[текст]: Учебник/ А.И. Кравченко, О.И. Тюрина. – М.: Деловая книга, 2008. – 992 с.
  13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [текст]: Учеб. пособие для вузов/ Ю.Д. Красовский; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
  14. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н. Ю. Кремнева //СОЦИС.-2007. - № 7. [электронный ресурс]. – режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru
  15. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом [текст]: Учебник/ Ю.А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с.
  16. Лютенс, Ф. Организационное поведение [текст]/ Ф. Лютенс. - М.: Инфра-М, 2015. - 692 с.
  17. Левкин, Н.Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений/ Н. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом.-2006. - № 4. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www. dis.ru
  18. Макашева, З.М. Основы менеджмента [текст]: Учебное пособие/ З.М. Макашева. – М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
  19. Макарова, И.К. Управление персоналом [текст]: Учебник/ И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с. 1
  20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [текст]/ М.Х. Мескон, М. Альбрет, Ф. Хедоури; 3-е изд. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
  21. Мильнер, Б.З. Теория организации [текст]. Учебник/ Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 2014. – 864 с.
  22. Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала [текст]. Учебник/ В.И. Мишурова, П.В. Кутелев. – М.: МарТ, 2013. – 224 с. 1
  23. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова// Социс.-2005. - № 4. [электронный ресурс]. – режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru
  24. Найджел, Дж. Х. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента [текст]/ Дж.Х. Найджел. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 364 с.1
  25. Новый экономический словарь [текст]/ Авт. – сост О.А. Азрилиян. – М.: Институт новой экономики, 2015. – 1088 с.
  26. Пасека, С.Р. Корпоративная культура как фактор эффективного управления персоналом [текст] С.Р. Пасека/ Региональная экономика: проблемы и перспективы развития. Научно-практическая конференция 24-25 июня, 2005 г. Бэлцкий Государственный Университет «А. Руссо» - Бэлць: Presa universitară bălţenă, 2005. – С. 99-105.
  27. Петрович, М.В.Вариативное управление. Словарь-справочник руководителя [текст]/ М.В. Петрович, А.А. Брасс. – М.: Дикта, 2013 . – 368 с.
  28. Рогожин, С.В. Теория организации [текст]: Учебное пособие/ С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина; 2-е изд.– М.: Экзамен, 2014. – 320 с.
  29. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [текст]. Учебник/ З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2016. – 304 с.
  30. Сергеев, А.М. Организационное поведение [текст]. Учебное пособие/ А.М. Сергеев. – М.: Академия, 2016. – 288 с.
  31. Сметана, В.В. Социальные организации. Структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент [текст]. Учебное пособие/ В.В. Сметана. – М.: Современная экономика и право, 2015. – 296 с.
  32. Смирнов, Э.А. Теория организации. Учебное пособие [текст]/ Э.А. Смирнов.– М.: ИНФРА-М, 2012.- 248 с.
  33. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании [текст]/ Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2013 . – 624 с.
  34. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [текст]. Учебник/ В.А. Спивак. – Спб.: Питер, 2016. – 416 с.
  35. Спивак, В.А. Корпоративная культура [текст]. Учебник/ В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. – 352 с. -ISBN   5-318-00167-X
  36. Спивак, В.А. Организационное поведение [текст]. Учебник/ В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2014. – 640 с.
  37. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [текст]. Учебное пособие./ В.И. Маслова– М.: Финпресс, 2014. – 288 с.
  38. Технологии кадрового менеджмента [текст] : Учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова . – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2014. – 368 с.
  39. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [текст]: Учебник для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд;. 2-е изд. – М.: Юнити, 2013. – 576 с.
  40. Управление персоналом [текст]. Учебник/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: Юнити-Дана, 2016 . – 562 с.
  41. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [текст]: Учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов; 3-е изд. доп. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2015. – 240 с.
  42. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [текст]/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМЕдиа, 2016. – 224 с.
  43. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [текст]/ Э. Шейн. - Спб.: Питер, 2015. – 336 с.
  44. Элвессон, М. Организационная культура [текст]/ М. Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2015. – 460 с.