Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ООО «Элегия»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Современный менеджмент должен способствовать развитию рынка, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Характерной чертой развития современного менеджмента является усиление внедрения новых технологий управления на базе информационных технологий.

Серьезные перемены макроэкономической ситуации и в деловой среде организаций инициируют поиск новых организационных форм и технологий управления, обобщение которых приводит к появлению новых представлений о сущности социально-экономических систем.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что в современных условиях развития рыночной экономики эффективность управления предприятием во многом определяется степенью развития технологии его управления.

Оценка качества управления актуальна не только для управления качеством деятельности. От того, насколько эффективно управление фирмы зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также её инвестиционная привлекательность.

Другими словами, оценка качества управления – это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное преимущество перед теми, кто действует по старинке.

Цель данной работы – исследовать особенности управления организациями и пути совершенствования управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить особенности управления организацией;

-проанализировать эффективность технологии управления организацией на примере компании ООО «Элегия»;

- рассмотреть пути совершенствования управления организацией.

Объектом исследования является процесс управления организацией.

Предметом исследования являются технологии управления организацией.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов по теоретическим и практическим аспектам современного менеджмента, главным образом основных направлений развития современной теории управления в эпоху информационных технологий, таких как Д. Бодди, Мескона М., Смирнова Э.А., Максимцева М.М., Герчиковой И.Н. и др. Основными методами исследования технологий управления организацией выступили такие как метод научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод, анализ управленческих структур организации и ряд других методов.

В структурном отношении работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии, приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления организацией. Во второй главе дается оценка эффективности управления организацией в современных условиях ( на примере ООО «Элегия»).

Глава1. Теоретические аспекты управления организацией

1.1 Особенности управления организацией

Технологией называется любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов. Поскольку предметом и соответственно исходным материалом управленческого труда выступает информация, то технологию менеджмента, например, можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Особенности технологии управления отражают содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе которых эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управляемый объект.^[1] Отсюда вытекает основное назначение технологии управления — установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей в процессе управления.

Особенности технологии управления определяют как систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств^[2].

Целью технологии управления является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путем исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения результата.

Основная особенность технологии управления состоит в обеспечении научной и функциональной взаимосвязи процессов управления с конкретными управленческими технологиями, способствующими реализации функций управления. В связи с этим важно формировать мышление нового типа менеджеров, ориентация его на упреждающую аналитическую и инновационную деятельность. Разработка технологии управления предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий протекания процесса перевода объекта системы из исходного состояния в желаемое.

Четкое функционирование органа управления требует расчленения процесса управления на операции, а эффективная организация управления - надлежащего комбинирования операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления.^[3] Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы.

В роли алгоритма (процедуры) процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последовательность действий в каком-либо информационном или организационном процессе. Его алгоритм представляет собой правила последовательного осуществления определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен, и которые должны быть реализованы для достижения желаемой цели.^[4] Процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний о выполнении в определенном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач.

Схематически технология управления может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры.

1. Информационный процесс: поиск, сбор, передача, обработка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специалисты.
2. Логико-мыслительный, или процесс выработки и принятия управленческих решений: исследование, обработка, расчеты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.
3. Организационный процесс или организационное воздействие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.

Существенными особенностями в управленческой технологии являются исследования и описание рациональных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур.^[5] Тем не менее, описать алгоритмы функционирования систем управления и определить всю совокупность методов выполнения и упорядочения информационных преобразований и организационных взаимодействий, составляющих процесс управления, весьма сложно, и сформулировать однозначно не удается^[6].

В настоящее время существует несколько подходов к формированию управленческой технологии. Так как технология управления определяется составом управленческих работ, то соответственно ее построение может осуществляться в зависимости от того, какой подход к пониманию управления взят за основу, или каким стилем управления характеризуется деятельность руководящих работников предприятия^[7].

Наиболее разработанным и простым является традиционный, классический функциональный подход, в основе которого лежит понимание управления как процесса по выполнению определенных функций. Здесь технологию управления можно определить как регламентацию рациональных процедур и способов работы с информацией в процессе реализации функций управления. Суть функционального подхода заключается в том, что на каждом иерархическом уровне систем управления выделяются относительно обособленные участки управленческих работ или функций, для каждого из которых строится определенный набор процедур. В дальнейшем выделяются подфункции и соответствующие им блоки процедур, детализируемые до уровня операции;, необходимые технические средства и пр.

Так, в организации может существовать технология планирования, технология контроля или (с учетом специальных функций управления) технология управления разработкой нового изделия, технология маркетинговых исследований и т.д.

Наиболее подходящим в условиях меняющейся внешней среды является ситуационный подход, суть которого заключается в обосновании алгоритма выбора процедуры на основе учета признаков той или иной ситуации или проблемы. При ситуационном подходе технологию управления определяют как последовательность действий по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий. Схема управленческой технологии включает^[8]:

• диагноз проблемы и определение путей ее разрешения;
• выявление факторов, влияющих на решение;
• выработку и оценку альтернатив;
• разработку тактики реализации намеченных путей развития.

И, наконец, подход к управлению с точки зрения принятия решений позволяет рассматривать технологию управления как определенную последовательность действий, используемых при постановке целей предприятия и разработке механизмов их достижения. При этом выделяют два этапа:

1. выработка целей и стратегии развития предприятия;
2. формирование технологии принятия и реализации управленческих решений. Эффективность технологии управления – это конечный результат, выражающийся не только в экономии времени и затрат, но и в обеспечении устойчивости и выживаемости организации в изменяющейся внешней среде.^[9]

К критериям эффективности технологии управления относятся:

• простота (технология управления не должна быть излишне усложненной, содержать промежуточные этапы или операции);
• гибкость (адаптация к изменяющимся условиям);
• надежность (наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма);
• экономичность (технология может быть эффективной, но не экономичной);
• удобство эксплуатации (прекрасно разработанная технология окажется бесполезной, если она неудобна для людей, которым придется работать).

Особое место в технологии управления сегодня занимают техника управления.^[10]

Техника управления это совокупность материальных средств(оргтехника, средства связи, вычислительная техника и т.д.), позволяющих снизить трудоемкость управленческих работ, сроки их выполнения, а также повысит качество принимаемых решений.

Умственные возможности отдельного индивидуума имеют предел, использование оперативной и долговременной памяти вычислительных машин позволяет расширить интеллектуальные возможности специалистов для решения управленческих проблем. Развитие средств автоматизации способствует углублению информационного характера управленческого труда, а неотъемлемой частью технологии управления сегодня становятся компьютеризированные системные технологии.

Технология процесса управления включает в себя основные моменты:

1. Определение цели работы и средств достижения этой цели; указание подразделения и рабочего места, на котором выполняется работа; указание состава и содержание требуемой информации.

2. Построение схемы управленческого процесса, разделение его на этапы и операции.

3. Выбор наиболее достоверных источников информации.

4. Установление квалификационного уровня исполнителей, выбор наиболее целесообразного состава информационных и технических средств.

Технология процесса управления − совокупность методов, приемов, процедур и правил действий работников подразделений, а также описание всех перечисленных элементов в виде инструкций, процедур, правил, графиков, чертежей, схем. Эта технология подлежит регламентации − закреплению нормативной формой, требующей обязательного выполнения.

Процедура − основное понятие технологии процесса управления. Это документально зафиксированный порядок конкретного исполнения управленческого процесса. Этот порядок определяет состав, последовательность, содержание и исполнителей операции. Он также отражает прохождение документов, связанных с выполнением данной работы^[11].

Таким образом, особенностями технологичности являются единство технологического процесса; непрерывность процесса управления; минимальная сложность; равномерность нагрузки; трудоемкость; обеспечение надежности (взаимозаменяемость блоков управленческих процедур).

1.2 Анализ эффективности технологии управления организации

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем.^[12] Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

1. Экономические - прибыль, рентабельность, доход.
2. Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Существует несколько определений производительности^[13]:

• производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);
• производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс).

Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д^[14].

1.3 Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации)

Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать^[15]:

• Энергоемкость.
• Машипосмкость.
• Фондоемкость.
• Нормы выработки, ее рост и темпы.
• Коэффициент использования специалиста.
• Коэффициент использования АСУП.
• Коэффициент обеспечения ресурсами.
• Коэффициент (уровень) качества.
• Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.

а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание;

б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.

в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения;

г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника;

д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации);

е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют "инвестициями в будущее";

ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение - показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.

1.4. Производственная эффективность или эффективность операционной системы

Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины "производство" и "операция" взаимозаменяемы.^[16] Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от^[17]:

• качества выпущенного;
• состояния спроса на рынке;
• состояния предложения на рынке;
• гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов:
• закупочные цены сырья;
• затраты на хранение и транспортировку;
• затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами;
• затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.

1.5. Эффективность управления операционными системами

Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. К ее элементам относятся^[18]:

• процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
• обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;
• сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов; точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности этого этапа;
• корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности. Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал^[19].

Таким образом, уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей^[20].

Глава2. Оценка эффективности управления организацией в современных условиях ( на примере ООО «Элегия»)

2.1 анализ системы управления организацией ООО «Элегия»

Ресторан «Элегия» - предприятие, осуществляющее свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и действующим законодательством РФ. Предприятие распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «Элегия» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Ценности ООО «Элегия»:

• 1. ориентация на предпочтения гостя;
  2. интеллектуальное лидерство;
  3. эффективность, оперативность и мобильность;
  4. первостепенность интересов дела, приоритет измеряемого результата;
  5. командный дух, сотрудничество и доброжелательность.

Ассортимент реализуемой продукции ресторана – разнообразный ассортимент блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные и табачные изделия, фруктовые и минеральные воды.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Директор

Зав. производством

Технолог

Повара

Экспедитор

Администратор зала

Бармены

Официанты

Гардеробщик

Зав. складом

Инженер-механик

Рисунок 2.1 – Структура управления рестораном ««Элегия»

Средняя численность работников (включая внешних совместителей и работников по договорам) «Элегия» 23 человека, из них женщин 17 человек, что составляет 72,9%. Средняя численность руководителей высшего и среднего звена управления составляет 9 человек, рабочих и других служащих 14 человек.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение численности работников на 9 человек и управленческого персонала на 17 человек, что связано с естественной убылью сотрудников и последующим сокращением штатных единиц в связи с оптимизацией управления в условиях кризиса.

Рисунок 2.2 – Состав работников «Элегия»

Структуру среднесписочной численности «Элегия» можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1.

Динамика и структура персонала «Элегия»

Показатель	2014 год		2015 год		2016 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
ППП, в т.ч.	23	100,0	20	100,0	23	100,0
Руководители	1	4,3	1	5,0	1	,3
Специалисты	4	17,4	2	10,0	2	,7
Рабочие	18	78,3	17	85,0	20	87,0

Следует отметить, что за период 2015-2016 г. было уволено 17 сотрудников.

Возраст сотрудников на 1.01.17 г. колеблется в пределах 23 – 55 лет.

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 30 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

Кадровую политику проанализируем по трем направлениям: анализ занятости; анализ обучения; анализ оплаты труда. По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям выстроим баланс движения кадров (табл. 2.).

На основе этих данных определим показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту.

Одна из проблем на предприятии текучесть кадров, коэффициент текучести в компании растет. Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

Сделаем вывод, что самый низкий коэффициент текучести у руководителей. Прежде всего, это объясняется тем положением, которое занимают данные работники в организации. Высокий коэффициент текучести у работников зала, технического персонала. Они чаще, чем другие категории работников увольнялись и принимались.

Таблица 2.

Баланс движения кадров в «Элегия»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность работников, чел.	23	20	23
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	37,6	43,0	43,1
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	5899,5	6263,6	6176,9
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	21,4	26,1	22,4
Принято работников	4	0	4
Выбыло работников, всего	2	3	1
в т.ч. по собственному желанию	2	3	1
Коэффициент оборота по приему кадров	0,174	0,000	0,043
Коэффициент по выбытию кадров	0,087	0,150	0,043
Коэффициент текучести кадров	0,087	0,150	0,043
Коэффициент постоянства состава персонала	0,535	0,450	0,348

Для анализа кадровой стратегии персонала применим SWOT–анализ.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналом в «Элегия».

SWOT-анализ управления персоналом «Элегия» в таблице 3.

В ООО «Элегия» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала.

В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Таблица 3.

SWOT-анализ кадровой политики «Элегия»

Внутренняя среда: Сильные стороны	Слабые стороны
- Наличие опытных управленцев - Высокий уровень компетентности руководителей - Хорошо оборудованные рабочие места - Социальная поддержка работников -Современное информационное обеспечение работников организации - Приятные в общении, доброжелательные сотрудники - Аттестация персонала - Высокое качество продукции за счет исполь-зования квалифицированной рабочей силы	- Необходимость обучения персонала - Низкомотивированный персонал - Отсутствие оценки результатов труда - Отсутствие системы аттестации персонала - Отсутствие стратегических установок в области персонала - Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации - Отсутствие финансирования мероприятий по управлению персоналом - Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам - Отсутствие системы служебного продвижения
Внешняя среда: Возможности	Угрозы
- Повышение квалификации и обучение специалистов, улучшение социальной защищенности работников -Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами - Выгодное местонахождение организации - Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности - Благоприятный имидж организации у покупателей	- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие организации -Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране -Неблагоприятные демографические изменения - Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами

Проведя анализ кадровой политики «Элегия», было выявлено, что основными причинами текучести некоторых категорий работников (продавцов, кассиров) являются низкая материальная мотивация персонала, недостачи на рабочих местах, перегруженность работников.

Таким образом, рассмотрев анализ кадровой политики «Элегия», можно сделать вывод о том, что в компании значительное количество слабых сторон во внутренней среде компании. Но, несмотря на это диапазон возможностей компании достаточно широк. На основании проведенного SWOT-анализа, программа управления персоналом должна включать в себя ряд мероприятий, реанимирующих кадровую политику и управление персоналом «Элегия».

2.2 Пути совершенствования управления организацией

Становление системы управленческих отношений с персоналом в ООО «Элегия» должно осуществляться на фоне комплексного развития этого института, предполагающего несколько направлений. Поэтому в качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Элегия» предлагается разработать модель формирования новой кадровой стратегии, включающую:

1. Стратегический анализ, включающий интересы персонала и руководства ООО «Элегия»;

2. Разработку стратегического плана развития кадровых ресурсов ООО «Элегия»;

3. Разработку мотивационного механизма в ООО «Элегия»;

4. Разработку оперативных и долгосрочных программ мотивации труда персонала в ООО «Элегия».

Управление изменениями в ООО «Элегия» требует внесения соответствующих коррективов стратегии кадрового обеспечения, в связи с этим управление стратегией кадрового обеспечения ООО «Элегия» представляет собой замкнутый цикл, каждый этап развития которого проходит на качественно новом, более высоком уровне.

Стратегическое управление кадровым обеспечением ООО «Элегия» рассматривается как система приоритетных позиций, качественно определяющих направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей организации по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, реализующих стратегические задачи и ресурсные возможности ООО «Элегия».

В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Элегия» особое внимание должно быть уделено организационно-институциональным аспектам совершенствования управления персоналом:

а) прямые связи по поводу управления мотивацией труда персонала, например, обсуждение и принятие изменений по инициативе администрации в устав, положение о персонале и другие документы поправок;

б) обратные связи в сфере управления мотивацией труда персонала, например, мониторинг, анкетирование, иные замеры общественного мнения по поводу качества и эффективности форм управления мотивацией труда персонала.

Далее необходимо отметить значение документационных аспектов управления персонала и поэтому необходимо:

а) создавать нормативно правовую базу управления мотивацией труда персонала;

б) вести архив документов, а также летопись (своего рода «коллективную память организации»).

В ООО «Элегия» именно сейчас формируются правила управления мотивацией труда персонала, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры компании. Разработка нормативных правил – это непрерывный процесс адаптации к современным условиям хозяйствования.

Оформленные документы по управлению мотивацией труда персонала должны выдаваться сотруднику для ознакомления в первый день его прихода на работу, руководитель, избегая формального подхода, принимает у сотрудника зачет по соблюдению правил работы в компании.

Выполнение предложенных мероприятий позволит существенно укрепить внутреннюю среду предприятия.

Таким образом, приведенные организационные направления по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала ООО «Элегия», нацелены на повышение эффективности деятельности организации.

В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать внутрифирменную программу «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия»» в 2016 году», которая будет направлена на решение выявленных проблем:

-Формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников.

-Повышение организованности и порядка работы.

-Разработка объективных оценок работы.

-Разработка мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию работников.

-Упрощение линий согласований при решении простых вопросов.

-Повышение квалификации работников.

-Формирование четких регламентов деятельности работников.

-Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала.

-Оптимизация профориентационной работы для персонала.

-Совершенствование социального обеспечения работников.

Программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2017 году» должна быть нацелена, прежде всего, на устранение установленных проблем в системе мотивации.

Программный метод позволяет обеспечить последовательность и постепенность реформирования.

Ожидаемая социально-экономическая эффективность Программы:

1. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Привлекательность группы» в ООО «Элегия».

2. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Социально-психологический климат в коллективе».

3. Увеличение сотрудников, прошедших переподготовку по программе.

4. Формирование эффективной системы материальной мотивации на основе ключевых показателей эффективености KPI.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется русский перевод "ключевые показатели эффективности". KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой менеджмента и называется Управление по целям.

Таблица 4.

Перечень мероприятий программы «Совершенствование системы

мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2017 году»

Наименование мероприятия	Исполнители	Срок исполнения	Суммы, направляемые на реализацию программы, руб.	Ожидаемые результаты реализации мероприятий
1	2	3	4	5
Разработка объективных оценок работы подчинен-ных. Разработка и уточне-ние регламентов и меха-низмов взаимодействия со-трудников по горизо-нтальной и вертикальной линиям управления	Директор Руководители функциональных подразделений	01.01.2017-01.04.2017	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Повышение организован-ности и порядка работы; Повышение качества оце-нки работы персонала; Упрощение линий согла-сований при решении простых вопросов; Формирование четких ре-гламентов деятельности работников.
Разработка системы материальной мотивации на основе KPI	Директор Руководители функциональных подразделений	До 01.01.2017	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Повышение уровня материальной мотивации сотрудников
Разработка показателей прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения потребности в кадрах	Директор Руководители функциональных подразделений	01.01.2017-31.01.2017	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала
Организация системы профориентационной работы с персоналом, составление карьерограмм	Директор Руководители функциональных подразделений	01.04.2017-01.08.2017.	10000 (расходы на канцелярские товары и инвентарь)	Оптимизация профориентационной работы сотрудников
Обучение персонала по программам профессиона-льной переподготовки в на договорной основе. Разработка графика прохо-ждения программы профе-ссиииональной переподго-товки персонала	Директор Руководители функциональных подразделений	Регулярно, согласно гра-фика прохо-ждения про-граммы про-фессиональ-ной перепо-дготовки	120000	Повышение квалификации персонала
Проведение конференций, семинаров, совещаний с участием кадров ООО «Элегия»	Директор Руководители функциональных подразделений	15.09.2017 – 20.09.2017 проведение 2 конфере-нции и 2 се-минара-совещания	20000	Обмен опытом, выяв-ление и решение проблем в подготовке кадров
Разработка мер по отдыху сотрудников ООО «Элегия»	Директор Руководители функциональных подразделений	1.01.2017-31.01.2017	30000	Совершенствование отдыха сотрудников
Проведение конкурса «Наибольший вклад персонала в развитие ООО «Элегия», Награждение по итогам конкурса	Директор	В течение 2017 года	50000	Совершенствование системы нематериального стимулирования
Формирование базы данных «Достижения сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о результатах деятельности)	Директор Руководители функциональных подразделений	В течение 2017года	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Совершенствование системы нематериального стимулирования
Премирование работников по результатам базы данных «Достижения сотрудника» по итогам 2017 года	Директор	30.12.2017г.	100000	Совершенствование системы материального стимулирования
Разработка нормативно-правовой базы мотивации труда работников	Директор Руководители функциональных подразделений	В течение 2017года	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Совершенствование нормативного обеспечения кадровой работы.
330 000 рублей

5. Формирование качественного информационно-аналитического обеспечения кадровых процессов.

6. Совершенствование и создание нормативно-правовой и методической базы, обеспечивающей дальнейшее развитие и эффективную систему мотивации.

7. Единое управление персоналом и кадровой работой.

8. Повышение общей мотивации персонала к работе.

9. Повышение производственной дисциплины.

10. Повышение производительности труда.

Реализация программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2017 году» может существенно способствовать учету и активному использованию совокупности факторов и условий, среди которых:

• создание творческой атмосферы в профессиональной среде ООО «Элегия», в которой конструктивное отношение к новой идее, нововведению было бы не только потребностью каждого сотрудника, но и одной из наиболее значимых ценностей;
• конструктивное, уважительное отношение к новшествам, их носителям, а также моральное и материальное стимулирование креативных идей;
• создание в коллективе обстановки здоровой состязательности, проведение разнообразных конкурсов решения проблем в ООО «Элегия»;
• изучение и распространение позитивного опыта. Заложенный в мотивированном персонале потенциал, способен дать существенный экономический и социальный эффект;
• сопровождение внедрения тех или иных новшеств их обоснованием: следует вовремя распознавать и пресекать использование новшеств, способных причинить вред человеку и обществу.

Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (К_у) включают составляющие:

К_у1 - предпроизводственные затраты;

К_у2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

Ку ⁼ К_у1 + К_у2 + Куз + К_у4.

В нашем случае при внедрении мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала на ООО «Элегия» необходимо рассчитать предпроизводственные затраты (К_у1), которые состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала на ООО «Элегия». Так как работы по разработке мероприятий ООО «Элегия» может выполнить силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

К_у1 = Σ (3i х Мi) х К_д х К_с + З_р,

t = 1

где 3i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой проекта, руб.;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой проекта;

п - количество работников, занятых разработкой проекта;

К_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

K_v - коэффициент, учитывающий отчисления на социальноестрахование;

З_р - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке проекта, расходы на повышение квалификации разработчиков проекта и т.п.).

Из таблицы 5. видно, что с затратами на проведение мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Элегия» в 2016 г. предприятие получит прибыль наименьшую из четырех лет, но по итогам следующих периодов, в результате действия программы компания будет иметь чистую прибыль наибольшую в рассматриваемом периоде.

Из приведенных расчетов, необходимо отметить постепенное повышение эффективности результатов деятельности компании после проведения проектных мероприятий.

Кроме того, у есть все необходимые данные для расчета возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI).

ROI (от англ. Return on Investment), также известен как ROR (от англ. Rate of Return) - финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже - в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия: прибыль на инвестированный капитал, прибыль на инвестиции, возврат инвестиций, доходность инвестированного капитала.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли, может быть, процентный доход, прибыль/убытки по бухгалтерскому учету, прибыль/убытки по управленческому учету или чистая прибыль/убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие, выраженные в деньгах инвестиции.

Формула расчета проста:

ROI = Добавленная стоимость / Инвестированные средства

ROI = (26725,3*3%)/378,96 = 211,57%

Полученный ROI для совершенствования системы мотивации является нормальным для эффективных проектов мотивации.

Таблица 5.

План доходов и расходов, расчет планируемой прибыли

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	2018 год
Выручка от реализации, тыс.руб.	25946,9	26725,3	27527,1	28352,9
Товарооборот на одного работника, тыс.руб./чел.	1311,6	1350,9	1391,5	1433,2
Затраты без учета программы, тыс.руб.	23646,4	24355,8	25086,5	25839,1
Затраты на проект, тыс.руб.	48,96	330	0	0
Итого затрат с учетом проекта, тыс.руб.	23695,36	24685,8	25086,5	25839,1
Прибыль/убыток, тыс.руб.	2251,54	2039,5	2440,6	2513,8
Эффективность программы, % , *100 где — общий результат деятельности; — текущие затраты	9,5	8,4	9,7	9,7

Таким образом, расчет эффективности мероприятий совершенствования системы мотивации труда персонала на предприятии показал целесообразность внедрения разработанной программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная функция технологии управления состоит в обеспечении научной и функциональной взаимосвязи процессов управления с конкретными управленческими технологиями, способствующими реализации функций управления. В связи с этим важно формировать мышление нового типа менеджеров, ориентация его на упреждающую аналитическую и инновационную деятельность. Разработка технологии управления предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий протекания процесса перевода объекта системы из исходного состояния в желаемое.

Четкое функционирование органа управления требует расчленения процесса управления на операции, а эффективная организация управления - надлежащего комбинирования операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы.

Одна из проблем на предприятии текучесть кадров, коэффициент текучести в компании растет. Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

Сделаем вывод, что самый низкий коэффициент текучести у руководителей. Прежде всего, это объясняется тем положением, которое занимают данные работники в организации. Высокий коэффициент текучести у работников зала, технического персонала. Они чаще, чем другие категории работников увольнялись и принимались.

Реализация программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2017 году» может существенно способствовать учету и активному использованию совокупности факторов и условий, среди которых:

• создание творческой атмосферы в профессиональной среде ООО «Элегия», в которой конструктивное отношение к новой идее, нововведению было бы не только потребностью каждого сотрудника, но и одной из наиболее значимых ценностей;
• конструктивное, уважительное отношение к новшествам, их носителям, а также моральное и материальное стимулирование креативных идей;
• создание в коллективе обстановки здоровой состязательности, проведение разнообразных конкурсов решения проблем в ООО «Элегия»;
• изучение и распространение позитивного опыта. Заложенный в мотивированном персонале потенциал, способен дать существенный экономический и социальный эффект;
• сопровождение внедрения тех или иных новшеств их обоснованием: следует вовремя распознавать и пресекать использование новшеств, способных причинить вред человеку и обществу.

Расчет эффективности мероприятий совершенствования системы мотивации труда персонала на предприятии показал целесообразность внедрения разработанной программы.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Гражданский кодекс РФ: Ч. 1 от 30.11.1994 г. №51-ФЗ: принят Гос. Думой РФ 21.12.1994, в ред. от 29.07.2017. // РГ. – 1994г. – 12 декабря.
2. Трудовой кодекс РФ, ФЗ № 197-ФЗ от 21.12.2001 г. (ред. от 29.07.2017) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. – 544с.

4.Белых Л., Федотова М. Реструктуризация предприятия: уч. пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015. - 399с.

5.Быкова А.А.Технологии управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2014. -158с.

6. Воробьев С.Н.Управленческие решения: Уч.для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2013. -317с.

7.Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2015. – 342 с.

8. Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. - 832с.

9. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2013. - 272с.

10.Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособ. для студ. вузов. – Минск: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2014. -511с.

11. Лафт Д.К. Управленческие решения: Уч. пос. - М.: Центр экон. и маркет.,2013. -304с.

13.Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Уч. пособие – М.: Фаир-Пр., 2016. -224с.

16. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент / Пер. с англ., Под ред. Ковалик Л.Н. – СПб.: Питер, 2015. -672с.

17.Соловьев B.C. Проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 136с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 7

Хозяйственно-финансовая деятельность ресторана «Элегия»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения
Товарооборот, тыс. руб.	25946,9	24044,3	26232,3	285,4
в том числе продовольственные товары	25167,6	23323,0	25445,3	277,7
сельхоз продукция	3891,9	2989,3	3934,8	42,9
Объем товарных ресурсов, тыс. руб.	8868,2	99643,3	10167,7	1299,5
Численность персонала, чел.	23	20	25	2
в том числе основной персонал	18	17	20	2
Товарооборот на одного работника, тыс. руб./чел.	1441,5	1448,2	1311,6	-129,9
Прибыль предприятия, тыс. руб.	2300,5	2136,1	2025,7	-274,8
Рентабельность к обороту, %	8,9	8,9	7,7	-1,2

1. Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2015. – С. 78 ↑

2. Быкова А.А.Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2014. - с.58 ↑

3. Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2015. – С. 113 ↑

4. Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С.78 ↑

5. Воробьев С.Н.Управленческие решения: Уч.для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2013. – С.87 ↑

6. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособ. для студ. вузов. – Минск: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2014. – C. 211 ↑

7. Воробьев С.Н.Управленческие решения: Уч.для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2013. – С.125 ↑

8. Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2015. – С. 32 ↑

9. Лукашевич В.В., Астахов Н.Н. Менеджмент – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.. – С. 69 ↑

10. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 145 ↑

11. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 224 ↑

12. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2013. – С.171 ↑

13. Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С.46 ↑

14. Лукашевич В.В., Астахов Н.Н. Менеджмент – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.. – С. 26 ↑

15. Быкова А.А.Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2014. – С.18 ↑

16. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент / Пер. с англ., Под ред. Ковалик Л.Н. – СПб.: Питер, 2015. –С. 182 ↑

17. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент / Пер. с англ., Под ред. Ковалик Л.Н. – СПб.: Питер, 2015. –С. 272 ↑

18. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2013. – С.52 ↑

19. Белых Л., Федотова М. Реструктуризация предприятия: уч. пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015. – С.69 ↑

20. Лафта Д.К. Управленческие решения: Уч. пос. - М.: Центр экон. и маркет.,2013. – С.104 ↑