Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Диагностика конфликтов

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных условиях повышения динамизма конкурентной борьбы в сфере экономики и нарастания уровня социальной напряженности руководителям необходимо формировать кадровые технологии разрешения трудовых конфликтов. Факторы социально-экономического развития заставляют менеджеров мобильно реагировать на изменения, систематически проводить мониторинг кадровой политики и корректировать кадровые стратегии предприятия.

Сложная система социально-трудовых отношений в современной организации содержит в себе возможность возникновения разнообразных конфликтов, которые специфичны по содержанию, структуре, динамике, количеству участников, способам разрешения и методам профилактики. В основе причин зарождения конфликтных ситуаций лежат различия в восприятии индивидами совокупности различных социально-экономических и психологических факторов, оказывающих определенное воздействие на внутреннюю и внешнюю среду организации.

В условиях высокого уровня социального напряжения в обществе навыки управления организационными конфликтами и стрессами работников являются важным управленческим инструментом в работе руководителя.

Цель работы – проведение анализа уровня конфликтности в ресторане «Burger King» и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтными ситуациями.

Задачи работы обусловлены ее целью:

исследовать сущность, причины, функции конфликтов;
рассмотреть классификацию трудовых конфликтов;
исследовать методы диагностики конфликтов в организации;
представить краткую характеристику исследуемого ресторана «Burger King» и провести анализ кадрового состава предприятия;
исследовать уровень конфликтности в ресторане «Burger King»;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование профилактики конфликтов в ресторане «Burger King».

Объект исследования работы – ресторан «Burger King».

Предмет исследования – причины конфликтов и методы их профилактики в ресторане «Burger King».

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования – изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; сравнение, анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, опрос персонала.

Научно-методической основой работы явились труды известных западных и отечественных ученых в области управления персоналом, психологии конфликта, социологии организации.

Структура и состав работы подчиняются содержанию поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Подходы к исследованию и диагностике конфликтов

1.1. Понятие и классификация конфликтов в организации

Конфликты как существенная сторона социальных связей, взаимодействия и отношений людей, их поведения и поступков всегда, с незапамятных времен притягивали к себе пытливое внимание человека. Во всех современных концепциях конфликта содержится утверждение, что любые действия людей, включая и конфликтность, социальны так или иначе связаны с социальной средой. Вместе с тем, как в России, так и в странах Запада до сих пор не сложилась общепризнанная теория конфликта, проявляются существенные расхождения в методологических подходах к характеристике его роли и значения^[1].

Нельзя представить организацию без внутренней напряженности, противоречий, столкновений и борьбы. Причинами их могут быть, в частности, условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для функционирования организации обстоятельств, проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношения в коллективе между отдельными лицами и социальными группами, структурные нестыковки, нерационально организованные коммуникационные связи, недовольства работников решениями администрации, эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте, жизненном опыте, нравственных представлениях, уровне образования, квалификации и общей культуре.

Бесконфликтность – иллюзия, утопия и совсем не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных взаимодействий личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов, ролей. В этом смысле они не только допустимы, но и желательны, могут быть полезны как источник и фактор общественной активности^[2].

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Одной из основных функций конфликта является та, благодаря которой достигается интегрирующий эффект. Позитивной стороной этой функции является разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях, согласование индивидуальных и коллективных интересов, образование и консолидация формальных и неформальных групп, углубление и стабилизация общих интересов. Другая важнейшая функция конфликта – активизация социальных связей, придание взаимодействию людей и их отношениям большей динамичности и мобильности. Известно, что в пределах предприятия в орбиту межгрупповых конфликтов втягиваются как первичные рабочие группы, так и подразделения. Источниками таких конфликтов являются, главным образом, ограниченность ресурсов – материальных, финансовых, а также несовершенство выбранной организационной структуры несбалансированность функций отдельных подразделений. Отсюда проистекают конфликты между теми, кто занят непосредственным производством, и теми, кто занят сбытом, между линейным и штабным управленческим персоналом, между работниками основных профессий и конторскими служащими, между администрацией предприятия и трудовым коллективом, между целями формальных групп и неформальных объединений. Таким образом, охватывается вся сложная, переплетающаяся сеть социальных связей. Очевидно, что конфликты, усиливая социальные связи, по-разному воздействуют на отношения и взаимодействия людей. Последствия конкретного конфликта могут способствовать как социальной мобильности, обусловливать изменения социального статуса личности или группы, так и замедлять процесс социально-экономического и духовно-нравственного развития^[3].

К существенным функциям конфликта относится сигнализация об очагах социальной напряженности. Обычно возникновение конфликтной ситуации предупреждает о неблагополучном положении в данной организации, обнаруживая и предавая гласности, к примеру, нетерпимые условия труда, произвол администрации, злоупотребление отдельных должностных лиц, отступления от производственной документации^[4].

Конфликт значим и как средство инновации, содействия инициативе. В конфликтных условиях люди яснее осознают как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия общественного развития, необходимость преодоления препятствий на пути прогресса и достижения максимальной прибыли. Обычно конфликт стимулирует инициативу, творческую активность, мобилизацию созидательных сил, поиск нестандартных решений, оптимальный выбор из альтернативных вариантов.

Весьма важна и такая функция конфликта, как трансформация межличностных и межгрупповых отношений. В пределах конкретной организации конфликт, в котором преобладают позитивные начала, улучшает социально-психологический климат в коллективе, ослабляет или устраняет напряженность, приносит профилактический эффект очищения атмосферы межличностных и межгрупповых отношений, создает условия, которые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оптимизму персонала. Если же в конфликте преобладают негативные начала, то такой конфликт противодействует сотрудничеству, в результате чего ухудшается морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между участниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищенности при общении с коллегами^[5].

Конфликт, как правило, расширяет возможности получения информации о состоянии организации, качествах людей, занятых совместной деятельностью. Он, безусловно, обогащает кругозор участников конфликта и повышает уровень их осведомленности друг о друге, может служить источником жизненного опыта, средством обучения и воспитания.

Еще одна немаловажная функция конфликта – профилактика разрушительных противоборств. Достигая разрядки напряженности между участниками конфликта, улаживая возникшие и обострившиеся разногласия, удается избежать столкновений со значительным материальным ущербом и нравственными потерями, длительным разладом в коллективе, выбивающем всю организацию из нормального ритма работы.

Таким образом, при любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий^[6]. В таблице 1 представлена классификация позитивных и негативных функций конфликтов в организации.

Таблица 1

Позитивные и негативные функции конфликтов на предприятиях^[7]

Позитивные	Негативные
1	2
подталкивают к развитию как отношений между участниками, так и организации в целом (стимулирование инновационной, информационной, социальной деятельности)	снижается сотрудничество в коллективе
	представление об оппонентах как о врагах

Продолжение таблицы 1

1	2
развивают умения договариваться и находить компромиссы по самым сложным процессам	падение мотивации
выявляют и решают противоречия между участниками	снижаются показатели эффективности труда
снимают напряжения, дают выход эмоциям	большие эмоциональные и моральные затраты
стороны лучше узнают друг друга	отвлечение от работы
выявляют скрытые недостатки и просчеты	нарушение деловых отношений и сложное их возобновление
стабилизируют отношения	растет текучесть персонала

Исходя из таблицы 1, можно заметить, что одни и те же конфликты могут вызывать как позитивные, так и негативные последствия в зависимости от качества управления ими. Таким образом, любой конфликт в организации – это как две стороны одной медали, в зависимости от того, сможет ли руководитель правильно управлять им, то есть направить в нужное русло – в сторону конструктивных конфликтов – будут зависеть последствия конфликта. Любой конфликт может играть как положительную, так и отрицательную роль в развитии современных предприятий в зависимости от того, насколько эффективно будут управлять ими руководители.

Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Классификация конфликтов по различным признакам представлена в таблице 2. По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, в силу складывающихся в организации обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, в силу складывающихся в организации обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновений выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть должностная вакансия, размер оплаты труда, то есть все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях^[8].

Таблица 2

Классификация конфликтов на предприятиях^[9]

Классификационный признак	Виды конфликтов
Источники конфликта	Объективные Субъективные
Причины возникновения конфликта	Организационные Эмоциональные Социально-трудовые
Формы и степень столкновения	Открытые Скрытые	Стихийные Спланированные
Коммуникационная направленность	Горизонтальные Вертикальные Смешанные
Масштабы	Локальные Общие
Продолжительность	Кратковременные Затяжные
Состав конфликтующих сторон	Внутриличностные Межличностные Внутригрупповые Межгрупповые
Способы урегулирования	Антагонистические Компромиссные

По непосредственным причинам возникновения конфликтов различают: 1) организационные, то есть происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; 2) эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах; 3) социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты могут быть открытыми (спор, ссора) и скрытыми (маскировка истинных намерений, скрытые действия), стихийными, то есть спонтанно возникшими, и преднамеренными, заранее спланированными или спровоцированными. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, то есть в определенной степени закономерными, либо вынужденными, либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

По коммуникативной направленности конфликты разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся в подчинении друг у друга, и вертикальные, то есть те, участники которых связаны подчинением. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения^[10].

По масштабам и продолжительности организационные конфликты бывают локальными, вовлекающими часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, основную массу наемных лиц региона, основную массу занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Обычно, такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, труд, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введением новых или существенное изменение действующих правил и инструкций^[11].

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, целеполагание, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты. Здесь следует отметить, что хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагает противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лишь отдельному человеку. Однако даже тогда, когда нет прямой связи между внутриличностным конфликтом и совместной деятельностью людей, он неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий^[12].

По способам урегулирования конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживает присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.

1.2. Методики исследования и диагностики конфликтов

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем.

Для диагностики доминирующих факторов конфликта на предприятиях используют методику, основные этапы которой представлены на рис. 1.

П. Определение круга экспертов

Ш. Проведение опроса экспертов

IV. Обработка данных и построение диаграмм

I. Разработка опросных листов

Рисунок 1 - Этапы диагностики причин организационного конфликта на основе экспертно-аналитического подхода^[13]

На этапе I разрабатываются опросные листы, в которых могут содержаться вопросы о факторах, обусловливающих причины конфликта; о факторах, которые могли бы обеспечить эффективное развитие организации в будущем. На втором этапе определяется круг экспертов. В качестве участников опроса могут быть определены руководители и рядовые работники организации. На III этапе происходит одновременный опрос участников для получения оценок влияния факторов на текущую конфликтную ситуацию в организации - от 0 (отсутствие влияния) до 10 (максимальное влияние) и факторов, которые бы в будущем обеспечивали эффективное развитие организации по той же шкале. На заключительном этапе на основании усредненных экспертных оценок (от 0 до 10 баллов) строятся диаграммы многопараметрического анализа, отражающие оценку причин текущего конфликта и оценку факторов, позитивно воздействующих на будущее состояние организаций (рис. 2).

Среди основных факторов, обусловливающих причины организационного конфликта, могут быть выделены группа технико-технологических и институциональных факторов, а устранение непосредственных причин конфликта, вызванного данными факторами, определяет направления будущего развития организации^[14].

Рисунок 2 - Оценка доминирующих факторов конфликтов и приоритетных направлений развития организации (где 1 – психолого-поведенческие; 2 - технико-технологические; 3 - организационно-экономические; 4 - социально-экономические; 5 - институциональные) ^[15]

В целях совершенствования управления конфликтами в организации необходимо соблюдение ряда принципов оптимизации управленческих решений в ходе конфликтологической практики в предприятия^[16].

Принцип системно-функционального подхода к оптимизации управления конфликтами. Особенность процесса управления конфликтами состоит в том, что механизм управления конфликтами представляет собой не просто систему, а систему динамично функционирующую. Между его элементами возникают многочисленные связи и отношения, которые могут быть как конструктивными, так и деструктивными с точки зрения качества и эффективности управления. Задача оптимизации в этом случае включает относительную нейтрализацию деструктивных факторов взаимодействия элементов структуры механизма управления конфликтом^[17].
Принцип оптимального сочетания целевой ориентации в процессе управления конфликтами. Этот принцип предполагает необходимость создания условий для реализации интересов работников, и возможен при упорядочении ориентации поведения служащих в конфликтных ситуациях. Речь идет о преобладании коммуникативной ориентации, способной формировать устойчивые партнерские отношения, открывать новые возможности для реализации интересов противостоящих в конфликте сторон^[18].
Принцип структурной и процессуальной этапности оптимизации заключается в синтезе оптимально функционирующего механизма управления конфликтами из предварительно оптимизированных в структурном и функциональном отношении управленческих подсистем. Указанный принцип является следствием иерархичности механизма управления конфликтами. Он характеризует формирование оптимальных элементов структуры механизма управления конфликтом, а также достижение максимально возможного взаимодействия между ними^[19].

Оценка эффективности управления конфликтами основывается на принципах взаимодействия между различными сторонами и аспектами этой сложной и многогранной деятельности. Роль оценки эффективности управленческого решения заключается в определении ожидаемой эффективности различных альтернатив урегулирования конфликтов^[20].

Проведенное в первой главе исследование позволяет сделать следующие выводы.

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. Последствия конфликта оказывают определенное влияние как на предприятие в целом, так и на его отдельных работников. В этом воздействии как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, высокая целесообразность, или, напротив, крайняя нецелесообразность.

Система профилактики конфликтов – это система, обеспечивающая такие условия деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Глава 2. Исследование конфликтности в ресторане «Burger King»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Первый ресторан Burger King изначально назывался Insta Burger King, был открыт 4 декабря 1954 г. в пригороде МайамиДжеймсом Макламором и Дэвидом Эджертоном (оба — выпускники Корнельского университета). Макламор, посетив ресторан сети McDonald's, которая на тот момент принадлежала Дику и Маку Макдоналдам в Сан-Бернардино, штатКалифорния, ознакомился с производством гамбургеров, методом изготовления, оборудованием и решил создать свой собственный вариант этой системы фаст фуд.

В настоящее время Burger King является одной из крупнейших сетей ресторанов быстрого обслуживания в мире Более чем в 75 странах мира работают свыше 12 тыс ресторанов Burger King, которые обслуживают около 12 млн посетителей ежедневно. Около 90% ресторанов сети Burger King находится под управлением независимых франшиз, многие из которых являются семейными предприятиями, работающими в бизнесе на протяжении десятилетий.

Объектом исследования является ресторан «Burger King» по адресу г. Москва, Варшавское ш., дом 160, Галерея Атлантис.

Организационная структура управления рестораном «Burger King» представлена на рисунке 3. Функции по управлению персоналом в ресторане возложены на директора. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляют ассистенты директора.

Дадим оценку человеческого капитала ресторана «Burger King». Как отмечает А. Р. Алавердов, роль человеческого капитала в деятельности организации оценивается с различных позиций, но с единым результирующим выводом – именно человек как работник и соответствующий трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта^[21].

Исполнительный директор по региону

2 ассистент директора ресторана

Директор ресторана

1 ассистент директора ресторана

Менеджер трени

Swit менеджер

Swing менеджер

Инструктор по обучению

Члены бригады ресторана

Рисунок 3 - Организационная структура управления рестораном «Burger King»^[22]

Динамика численности персонала представлена в таблице 3. Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2014 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло за счет как дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2014 г. был принят второй администратор. В 2015 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема основного рабочего, а также еще одной уборщицы.

Таблица 3

Анализ численности персонала ресторана «Burger King»

в 2013-2015 гг. ^[23]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	Численность			2013		2014
	2013	2014	2015	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Основные работники В том числе Члены бригады Менеджеры	9 5 4	14 9 5	15 10 5	6 5 1	66,67 100,00 25,00	1 1 -	7,14 11,11 -
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров в ресторане «Burger King» за 2013-2015 гг. ^[24]

№

Показатели

2013

2014

2015

Отклонение

2015 г. от

2013 г.

2014 г.

Среднесписочная численность, всего

в том числе основных рабочих, чел

Принято на работу, всего

в том числе основных рабочих, чел.

-9

-7

-4

-3

Уволено с работы всего, чел.

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-3

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-4

Продолжение таблицы 4

Коэффициент приема кадров всего

в том числе основных рабочих

0,938

1,333

0,455

0,571

0,250

0,333

-0,688

-1,000

-0,205

-0,238

Коэффициент выбытия кадров всего

в том числе основных рабочих

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Коэффициент оборота кадров всего

в том числе основных рабочих

1,500

2,111

0,636

0,789

0,417

0,600

-1,083

-1,511

-0,219

-0,189

Коэффициент текучести кадров всего

в том числе основных рабочих

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Анализ расчетов, представленных в таблице 4 показывает, что на предприятии в 2014 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2015 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2014 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Для оценки причин текучести кадров проведен опрос работников предприятия, а также использована информация, полученная от ассистента директора.

Таблица 5

Причины текучести кадров^[25]

Причина увольнения	Число чел.	В % от числа уволившихся
Не устраивает оплата труда	2	50,00
Не устраивает атмосфера в коллективе	1	25,00
Нет перспектив роста	1	25,00
Итого	4	100,00

Как видно из данных таблицы 5, из четырех уволившихся в 2015 г. работников двух работников не устраивает размер оплаты труда; один работник уволился из-за того, что не складывались отношения в коллективе; еще один работник не видел для себя перспектив роста на данном предприятии.

В таблице 6 представлены данные о структуре персонала предприятия.

Таблица 6

Данные о персонале предприятия на 31.12.2015^[26]

Показатель	Рабочие		Руководители
Показатель	градации признаков	Удельный вес, %	градации признаков	Удельный вес, %
Квалификация	высокая	-	высокая	100,00
	средняя	60,00	средняя	-
	низкая	40,00	низкая	-
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	-	менее 3-х лет	-
	от 3-х до 10 лет	100,00	от 3-х до 10 лет	100,00
	от 10 до 20 лет	-	от 10 до 20 лет	-
Возраст	от 20 до 40 лет	100,00	от 20 до 40 лет	100,00
Возраст	от 40 до 50 лет	-	от 40 до 50 лет	-
Образование	среднее	20,00	среднее	-
	среднее специальное	80,00	среднее специальное	-
	незаконченное высшее	-	незаконченное высшее	-
	высшее	-	высшее	100,00

Из данных таблицы 6 видно, что 60 % рабочих имеют среднюю квалификацию, 40 % (2 работника) – низкую. 100 % руководителей имеют высокую квалификацию. Стаж работы, как рабочих, так и руководителей составляет от трех до десяти лет. Возраст, как рабочих, так и руководителей не превышает 40 лет. Образование 80 % рабочих – среднее специальное, 20 % рабочих имеют только среднее образование. Все руководители имеют высшее образование.

В качестве обобщающего оценочного показателя нанятой рабочей силы был использован индивидуальный уровень конкурентоспособности, слагаемыми которого являются четыре признака: квалификация, стаж работы по профессии, возраст, образование. Здесь следует уточнить, что квалификация – собирательный признак. Например, для членов бригады ресторана квалификация – результирующая следующих составляющих: тарифного разряда, наличия дополнительных и смежных профессий, творческого потенциала; для руководителей: менеджерской компоненты квалификации, учитывающей масштаб руководства (предприятие в целом, функциональное направление); количества смежных специальностей, подтвержденных соответствующими записями в трудовой книжке; показателя творческой результативности.

В таблице 7 приведены балльные оценки градаций признаков конкурентоспособности, соответствующие выявленным параметрам персонала.

Таблица 7

Балльная оценка градаций признаков конкурентоспособности персонала ресторана «Burger King»

Признаки конкурентоспособности	Рабочие		Руководители и специалисты		Значимость признака, доли %
Признаки конкурентоспособности	градации признаков	баллы	градации признаков	баллы	Значимость признака, доли %
Квалификация	высокая	7,1	высокая	6,9	0,60
	средняя	6,2	средняя	6,0
	низкая	4,3	низкая	4,8
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	3,0	менее 3-х лет	3,0	0,20
	от 3-х до 10 лет	7,0	от 3-х до 10 лет	7,0
	от 10 до 20 лет	10,0	от 10 до 20 лет	8,5
Возраст	от 20 до 40 лет	10,0	от 20 до 40 лет	8,0	0,10
Возраст	от 40 до 50 лет	7,7	от 40 до 50 лет	10,0	0,10
Образование	среднее	3,7	среднее	-	0,10
Образование	среднее специальное	6,3	среднее специальное	5,0	0,10
Образование	незаконченное высшее	6,7	незаконченное высшее	7,5
Образование	высшее	10,0	высшее	9,0

Рассчитаем балльные оценки персонала ресторана «Burger King».

Балльная оценка квалификационного уровня рабочих: (6,2* 60 + 4,3* 40) : 100 = 5,44 балла. Балльная оценка квалификационного уровня руководителей: 6,9* 100 : 100 = 6,9 балла. Балльная оценка квалификационного уровня персонала: (5,44 + 6,9) : 2 = 6,17.

Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» рабочих: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенных руководителей: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» персонала: 7,0 баллов.

Балльная оценка признака «возраст» рабочих: 10,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» руководителей: 8,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» персонала предприятия: (10,0 + 8,0) : 2 = 9,0 баллов.

Балльная оценка признака «образование» рабочих: (3,7* 20 + 6,3* 80) : 100 = 5,78 балла. Балльная оценка признака «образование» руководителей: (9,0 * 100) : 100 = 9,0 баллов. Балльная оценка признака «образование» персонала предприятия: (5,78 + 9,00) : 2 = 7,39 балла.

Уровень конкурентоспособности рабочих: (5,44 * 0,6 + 7,0* 0,2 + 10,0* 0,1+ 5,78 * 0,1) : 10 = 0,62. Уровень конкурентоспособности руководителей предприятия: (6,9* 0,6 + 7,0 * 0,2 + 8,0* 0,1+ 7,39 * 0,1) : 10 = 0,71. Уровень конкурентоспособности персонала: (0,62 + 0,71) : 2 = 0,67.

Для оценки уровня конкурентоспособности персонала была использована следующая шкала: Н – низкий (уровень конкурентоспособности до 0,50); НС – ниже среднего (от 0,50 до 0,60); С – средний (от 0,60 до 0,70); ВС – выше среднего (от 0,70 до 0,80); В – высокий (более 0,80). Таким образом, конкурентоспособность персонала при принятии «1» за эталон, составляет 67 % от максимально возможного значения и может быть оценена как средняя.

2.2. Оценка уровня конфликтности сотрудников предприятия

С целью выявления уровня конфликтности на предприятии проведено тестирование персонала по методике В. И. Андреева; результаты представлены в таблице 8. 29 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 22 % - с высоким уровнем конфликтности и еще 9 % - с уровнем конфликтности чуть выше среднего. Таким образом, 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

Таблица 8

Оценка уровня конфликтности персонала

Вопрос

Процент ответивших, %

1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет;

б) когда как;

в) да.

25,00

58,33

16,67

2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?

а) да;

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

12,50

83,33

4,17

3.Кто Вы в большей степени?

а) пацифист;

б) принципиальный;

в)предприимчивый.

4,17

20,83

75,00

4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто;

б) периодически;

в)редко.

8,33

62,50

29,17

5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности;

б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще бы советовался с людьми.

45,83

20,83

33,34

6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?

а) пессимизм;

б) плохое настроение;

в) обида на самого себя.

8,33

70,83

20,84

7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

4,17

83,33

12,50

8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

12,50

75,00

9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

Продолжение таблицы 8

а) раздражительность;

б) обидчивость;

в) нетерпимость к критике со стороны других

20,83

25,00

54,17

10.Кто Вы в большей степени?

а) независимый;

б) лидер;

в) генератор идей.

16,67

8,33

75,00

11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?

а) экстравагантным;

б) оптимистом;

в) настойчивым

8,33

29,17

62,50

12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?

а) против несправедливости;

б) бюрократизма;

в) эгоизма

37,50

41,67

20,83

13.Что для Вас наиболее характерно?

а) недооценка своих способностей;

б) оценка своих способностей достаточно объективно;

в) переоценка своих способностей.

16,67

66,66

1.4Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива;

б) излишняя критичность;

в) излишняя прямолинейность.

12,50

25,00

62,50

Система профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» включает: 1) формирование благоприятного социально-психологического климата; 2) распределение обязанностей и уровней ответственности персонала; 3) проведение корпоративных праздников; 4) проведение общих собраний коллектива.

Круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2015 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации).

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

1. В ресторане ресторан «Burger King» в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава за счет приема рабочих.

2. Текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

3. 20 % рабочих имеют только среднее образование, что, в принципе, соответствует кадровой политике ресторана «Burger King» - на работу активно привлекаются студенты. Уровень конкурентоспособности персонала оценен в 67 % от максимально возможного значения, то есть является средним.

4. Основная причина конфликтов - это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников компании. 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

5. Система профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» не сформирована и ограничена проведением общих собраний коллектива и корпоративных мероприятий.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости разработки рекомендаций, направленных на совершенствование профилактики конфликтов в ресторане «Burger King».

Глава 3. Рекомендации по снижению уровня конфликтов

в ресторане «Burger King»

Проанализировав ситуацию, можно сформулировать первостепенные задачи по профилактике конфликтов в ресторане «Burger King».

Во-первых, для профилактики возникновения конфликтных ситуаций среди работников предлагается провести лекционное занятие по теме: «Конфликты в нашей жизни и способы их регулирования». Ответственность за его организацию целесообразно возложить на Swit менеджера. Работников следует ознакомить как с теоретическими аспектами, так и с практическими методами решения конфликтных ситуаций.

Во-вторых, рекомендуется ежегодно проводить исследование социально-психологического климата в коллективе. Такое исследование рационально проводить в декабре. На основании исследования и его анализа Swit менеджер должен подготовить отчет и разработать план дальнейших мероприятий.

В-третьих, в целях профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» необходимо сплочение коллектива, формированию команды. В связи с этим рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования компании. Основная цель таких мероприятий - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед. Кроме того, групповые тренинги помогут руководству персоналом выявить и максимально использовать как сильные, так и слабые стороны сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда^[27].

Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»:

установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды;
изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия;
научиться создавать высокоэффективные команды;
научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды;
повысить уровень лояльности к компании;
отработать навыки совместного решения проблем.

Задачи тренинга:

1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества информационного обмена и использования коллективного интеллекта. Оптимизация межличностных отношений в группе.
3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
4. Выработка и принятие групповых норм.
5. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка навыков совместного решения проблем.

В-четвертых, целесообразно применение креативных методов мотивации. Представим один из вариантов такого решения, который позволяет развивать в ресторане дух позитивного соперничества, а, вместе с тем, что немаловажно, добиться выполнения стандартов работниками; обеспечить соблюдение правил внутреннего распорядка. Предлагаемый вариант мотивации имеет форму конкурса. Для его проведения копируется карта любой настольной детской игры, предполагающей передвижение фишками. Число фишек соответствует числу официантов (фишки должны быть разного цвета). Призом победителю является туристическая путевка (фотография страны размещается на финише). Победитель получает путевку на две персоны. Продвижение по карте происходит следующим образом:

первое место по продажам за день – продвижение на 3 шага вперёд,
второе место по продажам за день – продвижение на 2 шага вперед;
третье место по продажам за день – продвижение на 1 шаг вперед;
опоздание на работу – продвижение на 5 шагов назад;
прогул – возвращение на финиш.

Правила могут быть заданы различные, но суть состоит в том, что за заслуги – продвижение вперед; за нарушения - назад.

Организационные моменты успешного проведения конкурса:

1. Целесообразно договориться с туристическим агентством о бартере. Допустим, работникам агентства предоставляет возможность проведения детских дней рождений.

2. Вывесить оригинал игрового поля в офисе администратора, чтобы доступ к фишкам был у него. Каждое утро копию новых результатов вывешивается на информационную доску для персонала.

3. На каждом собрании перед сменой в краткой форме комментируются промежуточные итоги конкурса.

4. Вводятся несгорающие пункты на пути к путёвке. Например, за прохождение 20 пунктов вручается набор конфет; за 30 пунктов – торт; за 40 пунктов – купон на посещение боулинга.

5. Рационально выделить три призовых места. Первое место – поездка, второе место – денежный приз, третье место – денежный приз на меньшую сумму.

Выводы. Предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании, благодаря:

повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.

Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников, но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала. Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:

повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
повышения степени удовлетворения потребностей персонала в самовыражении и самореализации;
повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Заключение

В ресторане ресторан «Burger King» в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава за счет приема рабочих.

Текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

20 % рабочих имеют только среднее образование, что, в принципе, соответствует кадровой политике ресторана «Burger King» - на работу активно привлекаются студенты. Уровень конкурентоспособности персонала оценен в 67 % от максимально возможного значения, то есть является средним.

Основная причина конфликтов - это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников компании. 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

Система профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» не сформирована и ограничена проведением общих собраний коллектива и корпоративных мероприятий.

В целях профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» рекомендовано:

1. Проведение лекционного занятия для работников по теме: «Конфликты в нашей жизни и способы их регулирования». Работников следует не только ознакомить не только с теоретическими аспектами, но и практическими методами решения конфликтных ситуаций.

2. Ежегодное (в декабре) проведение исследования социально-психологического климата в коллективе с целью разработки мероприятий по профилактике конфликтов и улучшению социально-психологического климата.

3. Проведение командообразующего тренинга «Эффективное взаимодействие», направленного на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Цель - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед. Для проведения тренинга рекомендовано привлечь специалистов компании International Business Academy.

4. Проведение креативных конкурсов среди работников, что позволит развивать в ресторане дух позитивного соперничества, а, вместе с тем, что немаловажно, добиться выполнения стандартов работниками; обеспечить соблюдение правил внутреннего распорядка.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2013.
Андреев Г.М. Социальная психология. - М: ИНФРА-М, 2010.
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015.
Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2013. - № 7. - С.60.
Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 10. - С. 48–57.
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2014.
Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015.
Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144.
Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010.
Сергеева О. Как научиться извлекать выгоду из конфликта. 50 простых правил. – М.: Эксмо, 2013.
Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010.
Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010.
Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013.
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2013. - № 3.
Эберхард Г., Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2015.

Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

↑
Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144. ↑
Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2013. - № 7. - С.60. ↑
Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑
Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010. – С. 261. ↑
Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010. – С. 261. ↑
Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010. – С. 192. ↑
Эберхард Г., Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 66.

↑
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2014. – С. 151. ↑
Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 10. - С. 48–57. ↑
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2013. - № 3. ↑
Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑
Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2013. - № 7. - С.60. ↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

↑
Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

↑
Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144. ↑
Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010. – С. 261. ↑
Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2013. – С. 14. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – С. 201. ↑

Диагностика конфликтов

Введение

Глава 1. Подходы к исследованию и диагностике конфликтов

1.1. Понятие и классификация конфликтов в организации

1.2. Методики исследования и диагностики конфликтов

Проведенное в первой главе исследование позволяет сделать следующие выводы.

Глава 2. Исследование конфликтности в ресторане «Burger King»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Таблица 3

Анализ численности персонала ресторана «Burger King»

в 2013-2015 гг. [23]

2.2. Оценка уровня конфликтности сотрудников предприятия

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Глава 3. Рекомендации по снижению уровня конфликтов

в ресторане «Burger King»

Заключение

Список литературы

Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

Эберхард Г., Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 66.

Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

в 2013-2015 гг. ^[23]