Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что корпоративная культура – это один главнейших элементов и условий существования организации в современных условиях. Принятые и усвоенные в организации культурные образцы, оказывают существенное влияние на разные стороны деятельности персонала организации: на межличностные отношения среди работников; отношения к трудовой деятельности; отношения с внешним окружением, межгрупповые отношения; на мотивацию и тому подобное.

Миссия, система ценностей, нормы и прочее - всё это формируется и реализуется в среде людей, которая и создает корпоративную культуру фирмы. Корпоративная культура является основой жизненного потенциала фирмы - это то, во имя чего люди оказались членами одной организации; то, как выстраиваются между ними отношения; что, как они считают, хорошо, а что, плохо, какие устойчивые принципы и нормы жизнедеятельности организации они разделяют.

Корпоративная культура присутствует в любой организации – с момента рождения организации и до самого конца – независимо от того, учреждается специальное учреждение для работы с ней или не учреждается. На любую компанию самое положительное влияние оказывает грамотное управление корпоративной культурой. Совершенствование корпоративной культуры, превращение её в очень мощное объединяющее и побуждающее начало, может оказаться важным рычагом повышения эффективности функционирования компании.

Цель исследования – анализ и совершенствование корпоративной культуры на примере ВЧДЭ-5.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические основы функционирования корпоративной культуры;

- проанализировать корпоративную культуру ВЧДЭ-5;

- разработать рекомендации для проведения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры и системы ценностей ВЧДЭ-5.

Объект исследования – ВЧДЭ-5.

Предмет исследования – корпоративная культура ВЧДЭ-5.

Проблема организационной культуры предприятий исследуется в научных работах таких авторов, как: Л К.С. Камерон, Т.Е. Диал, Т.Ю. Базаров, И.В. Грошев, П.В. Емельянов и ряда других авторов.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам, в проведении опроса персонала предприятия.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования авторов в области организационной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы, а также внутренние документы рассматриваемой организации.

Структура работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением, списком литературы и приложениями.

1. Теоретические аспекты реализации корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» возникло не так давно. В прошлом веке под корпоративной культурой стали понимать взаимоотношения и некоторые правила поведения, гласно или негласно существующие в среде. П.Б. Вейлл под ней подразумевают «систему ценностей, разделяемую всеми работниками организации» [4, c. 19]. Согласно его мнению, корпоративная культура является основой жизненного потенциала компании и поведения персонала. Практика показывает, что процветающие организации, чаще всего, имеют высокую корпоративную культуру.

Похожего мнения придерживается Э.Х. Шейн, утверждает, что «корпоративная культура – это главнейший элемент и условие существования организации. Принятые и усвоенные в организации культурные образцы, оказывают существенное влияние на разные стороны деятельности персонала организации: на межличностные отношения среди работников; отношения к трудовой деятельности; отношения с внешним окружением, межгрупповые отношения; на мотивацию и тому подобное» [20, c. 12].

Таким образом, корпоративная культура - совокупность ценностей, убеждений, норм и правил поведения, подходов к работе, которые осознанно или неосознанно приняты и соблюдаются в компании, определяя деятельность каждого сотрудника.

Корпоративную культуру только в последние годы стали считать главным показателем, который необходим для правильного понимания управления компанией. Тем не менее, в последнее время, интерес к данной теме всё больше и больше привлекает внимание.

Для более полного понимания данного организационного явления, необходимо выделить его основные составляющие и характеризующие компоненты. Например, В.А. Макеев выделяет следующие подходы:

- особенности ценностей и норм;

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда;

- осознание факторы времени, отношение к нему, его использование;

- характер взаимоотношений между людьми;

- вера, оптимистическое отношение к жизни;

- процесс развития работников, их обучение и переобучение;

- трудовая этика и мотивация;

- привычки и традиции в области питания [16, c. 37].

Миссия, ценности, цели, нормы, функции и прочее - всё это формируется и реализуется в среде людей, которая и создает корпоративную культуру фирмы. Культура является основой, неким социальным клеем, взаимодействия философии организации с отдельными людьми, с отдельными группами людей и внешней средой, выдвигающей к организации свои требования [19, c. 45].

Совершенствование корпоративной культуры, превращение её в очень мощное объединяющее и побуждающее начало, может оказаться важным рычагом повышения эффективности функционирования компании.

В западных странах давно осознали, что корпоративная культура является основой жизненного потенциала фирмы - это то, во имя чего люди оказались членами одной организации; то, как выстраиваются между ними отношения; что, как они считают, хорошо, а что, плохо, какие устойчивые принципы и нормы жизнедеятельности организации они разделяют [3, c. 77].

Помимо того, что все это отличает одну компанию от другой, еще и значительно предопределяет успех её функционирования и выживания в долгосрочном периоде. В России же необходимость изучения и управления ею возникла сравнительно недавно.

Отметим, что корпоративная культура предприятия находится в тесной связи с общей культурой государства, региона, нации. Как мы знаем, под ней подразумевают совокупность общественных, производственных и духовных достижений людей. Язык, речь, основные ценности, манера поведения, принципы жизнедеятельности организации, устойчивые нормы, - все это отражает культуру фирмы и отличает одну фирмы от другой, а также оказывает значительное влияние на ее развитие и выживание долгосрочном периоде.

Корпоративная культура является системой общих норм поведения, прав ценностей, принимаемых работниками компании. Необходимо брать во внимание ее двойственный характер. На культуру организации, с одной стороны, оказывают влияние цели, господствующие ценности и идеи, стандарты и правила, принятые нормы, выдающиеся лидеры; с другой стороны - она сама осуществляет создание системы корпоративных ценностей [21, c. 124].

В ее основе лежит философия организации, разрабатываемая в границах общепринятых законов и положений: Декларации прав человека, конституции, религиозных учений, законов о труде, гражданского кодекса, устава предприятия, коллективного договора. При разработке философии организации нужно брать во внимание: количество работающих, их национальный состав, региональную специфику, культурный уровень работников, уровень жизни, тип производства (отрасль) [5, c. 70].

Как раз философия организации служит основной в ходе разработки миссии, целей, главных правил и принципов поведения, иными словами, основой корпоративной культуры фирмы. Подчеркнем, что пренебрежение философией организации приводит к возникновению конфликтов между руководством и работниками, между поставщиками и потребителями. Кроме того, оно ведет к снижению уровня имиджа организации, а в последующем - к кризису, а возможно и к банкротству.

Таким образом, непосредственными носителями корпоративной культуры, с одной стороны, являются сами работники как носители мотивов, традиций, идей, целей; с другой стороны - корпоративная культура сама оказывает воздействие на работников и ориентирует их поведение под общепринятые ценности. Отметим, что мощная корпоративная культура дает возможность предприятию остаться в бизнесе даже в ситуации снижения значения первичных целей либо в случае смены направления деятельности хозяйствующего субъекта.

Корпоративная культура находится в тесной связи с национальной, общей культурой: организация является составляющей общества, соответственно, - это носитель общей культуры. На высокопродуктивных предприятиях для преодоления межнациональных барьеров систематически проводится изучение национальных традиций, культур и прочих особенностей разных государств мира [6, c. 12].

За последние годы понятие культуры было значительно переосмыслено, оно стало гораздо шире такого понятия, как философия организации. «Человеческая среда» является основным понятием корпоративной культуры, поскольку культура рассматривается с точки зрения продукта взаимодействий, которые происходят в данной среде [8, c. 21].

Зачастую корпоративная культура является результатом взаимодействия пристрастий и желаний основателей фирмы и основополагающих установок работников, выработанных предшествующим опытом. Она составляет основу норм организационного поведения, которые были приняты в данной организации. Каждое предприятия разрабатывает свою совокупность предписаний и правил, которые управляют повседневным поведением работников. Новые работники не смогут стать полноценными членами компании, пока не освоят данные правила. Корпоративная культура также проявляется в содержании рекламы, в поддержании связей с потребителями и поставщиками, в интерьере офиса, во внешнем виде работников компании и так далее.

1.2. Признаки и функции корпоративной культуры

Корпоративная культура дает возможность поддерживать устойчивые отношения и связи не только внутри самого предприятия, но и его отношения с внешней средой. Невзирая на разные толкования такого понятия, как корпоративная культура, в них имеется ряд общих моментов. Практически всегда имеет место «базовая идеология», принимаемая всеми работниками организации: ценности, ориентирующая человека на его отношения с другими людьми; «символика», за счет которой главные ценности компании передаются ее членам.

Передача ценностных ориентиров осуществляется через символические средства материального и духовного внутрифирменного окружения. Очень многие компании разрабатывают специальные документы, в которых указываются их ценности и ориентиры [7, c. 23].

Рассмотрим признаки, на которых базируется корпоративная культура.

1. Всеобщность корпоративной культуры. Она охватывает все виды действий в компании, пронизывает всю структуру. С одной стороны, корпоративная культура - это такая форма, в которую облекаются абсолютно все хозяйственные акты (определяется процедура трудоустройства персонала, порядок разработки миссии и так далее), с другой стороны - корпоративная культура сама определяет содержание данных актов. Она формирует микроклимат организации.

2. Неформальность корпоративной культуры. С официальными распоряжениями, которые устанавливаются в приказном порядке, не связано действие корпоративной культуры. Неформальность – это причина того, что результаты воздействия организационной культуры невозможно измерить и оценить [2, c. 7].

С традиционностью правил и норм, принятых в гражданском обществе, связана устойчивость корпоративной культуры. Становление корпоративной культуры требует очень длительных усилий со стороны руководителей организации, однако когда она сформирована, то приобретает характер традиций и сохраняет свою устойчивость в течение нескольких поколений работников компании. Иногда тормозом становятся глубоко укоренившиеся нормы поведения, традиции или правила [10, c. 22].

Корпоративная культура осуществляет очень важные функции не только внутри компании, но и за её пределами. Организационную культуру внутри компании наиболее полно характеризуют следующие функции.

1. Интегрирующая функция. Стоит сказать о том, что единая система ценностей дает возможность каждому сотруднику почувствовать себя составляющей единого целого, а также помогает определить свою роль и свою ответственность. Единая система ценностей помогает сплачивать работников, формирует чувство общности, формирует индивидуальный и своеобразный имидж организации.

2. Охранная функция. Барьером для проникновения из внешней среды отрицательных ценностей и нежелательных тенденций служит специфическая система ценностей, правил и норм, которые приняты в организации.

3. Регулирующая функция помогает формировать и контролировать поведение работников. Организационная структура, за счет стандартов, норм и правил, в частности, неписаных, определяет поведение сотрудников в ходе работы. В процессах хозяйственной деятельности задаются упорядоченность и однозначность.

4. Адаптивная функция дает новым работникам возможность безболезненно вписаться в производственную и социальную системы организации, а также в действующую систему отношений. Кроме того, она усиливает преданность организации.

5. Замещающая функция позволяет корпоративной культуре замещать формальные отношения и механизмы на неформальные, при этом, экономя на управленческих издержках.

6. Образовательная и развивающая функции позволяют позитивно воздействовать на воспитание, повышать общий уровень образования в компании, и, таким образом, улучшать систему социальной стабильности и «человеческий капитал».

7. Функция управления качеством определяет качество микроклимата, рабочей среды, работы, а ими в свою очередь определяется качество производимой (реализуемой) продукции.

8. Функция регулирования отношений с контрагентами позволяет вырабатывать правила взаимоотношений с партнерами организации, подразумевающие моральную ответственность перед своими партнерами и этические, нравственные нормы.

9. Функция ориентирования на потребителей формирует заботу о них в качестве декларируемой ценности. Внутрихозяйственный интерес в случае слабой корпоративной культуре в большей мере сосредоточен не на потребителях, а на самой деятельности, поэтому заинтересованность управляющих и подчиненных работников становится краткосрочной, ориентированной на индивидуальное выживание и как следствие, у такой компании нет будущего [11, c. 118-120].

Совокупность функций корпоративной культуры, которая сопряжена с адаптацией компании к внешней среде определяет возможность достижения оптимального баланса между ценностями внешней среды и корпоративными ценностями, возможность приспособления компании к нуждам гражданского общества [12, c. 85].

Следует отметить, что корпоративная культура дает возможность ликвидировать преграды, барьеры на пути выстраивания отношений с теми или иными составляющими внешней среды, приспособиться к внешней среде, имея внутреннюю направленность, в этой связи, каждый работник - это не только участник организации, это еще и носитель общественных интересов, представитель определенного социума. Чем больше будет несовпадений между данными элементами, тем выше будет вероятность возникновения внутреннего конфликта у сотрудника организации.

Большая часть функций корпоративной культуры является ценной не только для организации, но и для её работников, так как, они создают гармоничные отношения, как внутри самой организации, так и с внешним окружением. Однако нужно помнить, что корпоративная культура не должна быть слишком стабильной, постоянной, жесткой.

1.3. Основные современные подходы к управлению корпоративной культурой

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями. Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм.

По мнению Е.А. Замедлиной: «Управление корпоративной культурой– сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации» [9, c. 58].

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Тот факт, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции [14, c. 10].

В процессе своем движения корпоративная культура проходит следующие стадии:

- зарождение;

- формирование;

- поддержание;

- развитие и совершенствование;

- прекращение (замена) [14, с. 11].

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Управление корпоративной культурой компании необходимо в основном в двух случаях:

1. При изменении целей организации.

2. При отклонении корпоративной культуры от ее направленности на достижение целей организации [1, c. 53].

Корпоративная культура активно помогает в управлении, возникают эффективные самоорганизация и самоуправление коллектива на достижение целей предприятия. Однако сформировать такую культуру достаточно непросто. Корпоративная культура формируется не указаниями, разъяснениями, обучением, она формируется только на базе практического опыта, получаемого сотрудниками. Так, если на предприятии достаточно долго действует стабильная и бесперебойная система мотивации на достижение целей предприятия, то тогда цели предприятия и станут элементом культуры, внутренними целями сотрудников (это конечно только один элемент формирования корпоративной культуры, но один из основных). Если же система мотивации будет давать сбои, сотрудники не будут получать ожидаемого вознаграждения, то корпоративная культура очень быстро деградирует – сформировать её сложно, уничтожить же очень просто [18, с. 102].

Оптимальная организационная структура – это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. Однако, корпоративная культура накладывает ограничения на структуру предприятия – она противодействует изменению структуры («фундаментальная проблема сопротивления изменениям»). Поэтому при разработке стратегии чаще всего закладывают неизменность структуры. И, только если проблемы, связанные с изменением организационной структуры, окупаются, тогда в стратегию закладывается уже новая оптимизированная структура. Практически организационная структура изменяется не чаще, чем один раз в несколько лет.

Управление корпоративной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить корпоративную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 1).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 1. Задачи построения корпоративной культуры в организации [17, с. 119]

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании.

Большинство современных подходов к управлению корпоративной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании.

Одними из важных к управлению корпоративной культурой является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных [15, с. 41].

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. То, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [13, c. 122].

Для обеспечения эффективности деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями внешней среды и избранной стратегии.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [13, с. 124].

Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих компанию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2. Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Практическое исследование проводилось на базе эксплуатационного вагонного депо Перово - структурное подразделение Московской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД». Депо Перово имеет сокращенное название ВЧДЭ-5.

Адрес ВЧДЭ-5: 111020, г. Москва, пр-д Энтузиастов, д.1а.

ВЧДЭ-5 включает в себя:

- ПТО Перово - пункт технического обслуживания вагонов, цех текущего отцепочного ремонта станции Перово;

- ПТО Яничкино - пункт технического обслуживания вагонов станции Яничкино;

- ПТО Куровская - пункт технического обслуживания вагонов станции Куровская.

Предприятие обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

Организационная структура управления ВЧДЭ-5 изображена на рисунке 2.

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ВЧДЭ-5 можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура управления предприятием необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

Рис. 2. Схема управления ВЧДЭ-5

Главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Некоторым организациям крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления.

Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия.

Структура управления предприятием может изменяться и развиваться вместе с развитием предприятия.

Общее руководство предприятием осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Работники ВЧДЭ-5 дают техническую готовность к отправлению собственного формирования или оборотных поездов и прицепных вагонов, отправляющихся со станции (с отметкой в книге формы ВУ-14 у ДСП станции) и несут ответственность за проследование без отцепки.

Общая численность работников составляет 83 человека.

Рабочие взаимоотношения сотрудников ВЧДЭ-5 строятся на контрактной основе. Соответствующие доходы облагаются налогами согласно действующему законодательству и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда регламентируют законодательные акты Российской Федерации. Форма, система и величина заработной платы (в том числе другие доходы сотрудников) определяются компанией в индивидуальном порядке и зависят от профессии, квалификации работников, а также от рабочих условий.

Сотрудничество происходит на основе контракта, который предполагает получение вознаграждения в форме заработной платы или части прибыли при условии взаимной договоренности. Сотрудники организации подлежат медицинскому и социальному страхованию, а также социальному обеспечению в соответствии с установленным порядком. Организация обязана обеспечить безопасные условия труда для своих работников, а также несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. В свою очередь, работники несут ответственность за причиненный предприятию ущерб, в случае нарушения порядка технической безопасности. Трудовые взаимоотношения, в том числе их пенсионное и социальное обеспечение, а также аспекты социального развития, предусмотрены внутренними документами ВЧДЭ-5, в том числе коллективным договором.

Форма организации труда на ПТО - бригадная, режим работы четырехсменный. Штат смены составляет мастер ПТО и 3 ОРВ (1 ОРВ - руководитель смены, 2 ОРВ).

Анализ кадрового потенциала начнем с изучения структуры персонала по категориям работников (см. табл. 1).

Таблица 1

Анализ структуры персонала ВЧДЭ-5 по категориям работников

Категории персонала	2016		2017		Отклонение по
Категории персонала	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %	численности, чел.	уд. весу, %
Численность работников, всего	79	100,00	74	100,00	-5	-
в том числе
административно-управленческий	7	8,86	7	9,46	-	0,60
производственный	62	78,48	56	75,68	-6	-2,80
вспомогательный	10	12,66	11	14,86	1	2,20

Численность работников предприятия за анализируемый период сократилась на 5 человек, что было полностью вызвано сокращением численности производственного персонала (с 62 до 56 человек).

Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов предприятия по половозрастному составу на основании данных отдела кадров (см. табл. 2).

Таблица 2

Анализ состава и структуры возрастного состава работников ВЧДЭ-5

Возраст	2016		2017		Отклонение по
Возраст	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %	численности, чел.	уд. весу, %
до 30	24	30,0	28	38,0	4	8,0
30-35	36	46,0	31	42,0	-5	-4,0
35-40	13	17,0	9	12,0	-4	-5,0
более 40	6	7,0	6	8,0	-	1,0
Итого	79	100,0	74	100,0	-5	-

В рассматриваемой организации в динамике наблюдается увеличение числа работников в возрасте до 30 лет на 4 человека. Численность работников в возрасте от 30 до 35 лет и от 35 до 40 лет снизилась на 5 и 4 работника, а именно с 36 до 31 и с 13 до 9 человек. Численность возрастной группы старше 40 лет осталась неизменной – 6 человек.

Стоит отметить, что в структуре персонала предприятия 75-80% численности приходится на работников в возрасте до 35 лет, то есть исследуемая фирма является достаточно «молодой» по возрасту сотрудников.

Рассматривая соотношение в данном коллективе мужчин и женщин, следует отметить, что перевес в численности приходится на мужской персонал –73,42% в 2016, так и 74,32% в 2017 году. Преобладание мужского труда по сравнению с женским является оптимальным в данной сфере деятельности.

Также проведем анализ работников ВЧДЭ-5 по уровню образования (см. табл. 3).

Таблица 3

Анализ работников ВЧДЭ-5 по уровню образования

Категории персонала	2016		2017		Отклонение по
Категории персонала	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %	численности, чел.	уд.весу, %
Численность работников, всего	79	100,00	74	100,00	-5	-
в том числе
а) с высшим образованием:	65	82,28	59	79,73	-6	-2,55
административно-управленческий	7	8,86	7	9,46	-	0,60
производственный	58	73,42	52	70,27	-6	-3,15
вспомогательный	-	-	-	-	-	-
б) со средне специальным образованием:	14	17,72	15	20,27	1	2,55
административно-управленческий	-	-	-	-	-	-
производственный	4	5,06	4	5,41	-	0,34
вспомогательный	10	12,66	11	14,86	1	2,21

По данным расчетов численность работников, имеющих высшее образование, в прошлом периоде анализа составила 65 человек, а к отчетному она сократилась до 59 человек (82,28 и 79,73% в структуре персонала соответственно).

Высшее образование на предприятии характерно для всего административно-управленческого и большей части производственного персонала, что оправдано мерой ответственности и кругом обязанностей данной категории работников.

Численность работников со средне специальным образованием в 2016 году составляла 14 человек, а в 2017 году она увеличилась до 15 человек за счет принятия одного работника вспомогательного персонала.

Наибольшую долю работников со средне специальным образованием составляет вспомогательный персонал 10 и 11 человек.

В целом профессиональную квалификацию работников организации следует признать высокой, и соответствует как занимаемым ими должностям, так и специализации предприятия.

Важной характеристикой, проводимой на предприятии кадровой политики, является степень движения кадров (см. табл. 4).

Таблица 4

Анализ движения кадров ВЧДЭ-5

Показатели	2016	2017	Отклонение (+;-)
Состояло работников по списку на начало периода, чел.	81	77	-4
Прибыло работников, чел.	2	3	1
Выбыло работников, всего	6	9	3
в том числе:
- по собственному желанию, чел.	6	9	3
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	-	-	-
- по прочим причинам, чел.	-	-	-
Состояло работников по списку на конец периода, чел.	77	71	-6
Среднесписочная численность, чел.	79	74	-5
Коэффициент оборота по приему	0,025	0,040	0,015
Коэффициент оборота по выбытию	0,076	0,122	0,046
Коэффициент текучести кадров	0,076	0,122	0,046
Коэффициент общего оборота	0,101	0,162	0,051

За анализируемый период наблюдались изменения в составе численности. Так в прошлом периоде предприятие приняло на работу 2 человек. Выбыло всего 6 человек (все по собственному желанию). При этом коэффициент оборота по приему в этом периоде составил 0,025, а коэффициент оборота по выбытию – 0,76.

В отчетном периоде, было принято на работу на 1 человека больше, а именно 3 работника, а выбыло на 3 человека больше (9 работников). Коэффициент оборота по приему стал равен 0,040. а коэффициент оборота по выбытию – 0,122. Наконец коэффициент общего оборота возрос с 0,101 до 0,162 или на 0,051.

Выявленную динамику следует оценивать положительно, так как на предприятии наблюдается незначительная в масштабах организации текучесть кадров, однако для удержания вновь принятых работников необходимо улучшить психологический климат в коллективе.

2.2. Анализ корпоративной культуры ВЧДЭ-5 на основе различных методик

Для выявления типа культуры по типологии культур Ч. Хенди было проведено анкетирование с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру предприятия.

Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Оценки выставлялись по 5-тибальной системе. Сама анкета для анализа организационной культуры представлена в приложении 1.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти – 49;

- культура роли – 61;

- культура задачи – 52;

- культура личности – 23.

Очевидно, что на предприятии преобладает культура роли. Главная особенность ее состоит в наличии для каждого работника четко обозначенной позиции. Причем в роль включается еще и определение места в организационной иерархии, уровень властных полномочий. Культура в данном случае нацелена на выполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за свою способность следовать описанной роли, чем и определяется уровень его профессионализма.

Также осуществим диагностику корпоративной культуры рассматриваемого предприятия с помощью анкетирования по методике Д. Дэнисона (анкета представлена в приложении). Каждое утверждение оценивается от 1 до 5 баллов (см. табл. 5)

Таблица 5

Оценка организационной культуры по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Группа факторов	Характеристика организации					Оценка, баллы	Оценка, %
Параметр культуры	Группа факторов	1	2	3	4	5
Способность к адаптации	Индекс потребности к изменениям	4	4	3	2	4	17	68
	Индекс внимания к клиентам	4	5	4	5	4	22	88
	Индекс обучаемости	3	4	4	3	4	18	72
Миссия	Индекс стратегического направления и намерения	3	4	4	4	5	20	80
	Индекс целей и задач	4	5	5	4	4	22	88
	Индекс видения	3	4	4	3	3	17	68
Согласованность	Индекс координации и интеграции	3	3	2	3	2	13	52
	Индекс способности к консенсусу	2	2	3	2	2	11	44
	Индекс вовлеченности в ценности	3	4	4	3	5	19	76
Вовлеченность	Индекс предоставления полномочий	2	4	3	3	2	14	56
	Индекс возможности развития	2	2	1	2	2	9	36
	Индекс ориентации на работу в команде	2	1	2	2	2	9	36

Максимальное значение показателя по каждой из 12 групп (это число 25, так как в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение – 5) принимается, равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.

На основе анализа ряд факторов указывает на наличие негативных характеристик организационной культуры:

- в организации отсутствует командный дух (сотрудник, работая в организации, не чувствует себя частью команды);

- в организации отсутствует система планомерного повышения квалификации сотрудников;

- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу.

Хуже всего на предприятии развит такой фактор культуры, как Вовлеченность – оценка составила 56% по индексу предоставления полномочий, 36% по индексам возможности развития и ориентации на работу в команде.

В данных условиях можно отметить, что рассматриваемому предприятию необходимы мероприятия, направленные на командообразование – трудовые соревнования, корпоративные мероприятия, тренинги командопостроения).

Осуществим оценку культуры с помощью анкеты М. Магура (см. Приложение 2).

На основании проведенного анкетирования персонала рассматриваемого предприятия на основе методики М. Магура можно сделать вывод, что основными «проблемными» местами в работе ВЧДЭ-5 являются следующие:

- руководство рассматриваемого предприятия не дает возможности работникам расширить зону личной ответственности – избегает делегировать полномочия и ответственность;

- практически полностью отсутствуют меры социального обеспечения сотрудников, корпоративные мероприятия и организация профессионального развития специалистов;

- в рассматриваемой организации отсутствует дружественные отношения между коллегами и поддержка – она характеризуется отсутствием данных характеристик;

- система стимулирования основывается на применении мер административного воздействия, поощрение и признание заслуг – не распространены.

Далее было проведено анкетирование персонала компании с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. В анкетировании приняли участие 50 человек. Итоговые данные, полученные при анкетировании персонала с помощью этой методики, приведены в Приложении 3.

Результаты проведенного анкетирования персонала показали следующие значения:

- 10-20 баллов (низкая степень) — 9 человек или 18% из общего числа опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) — 17 человек или 34% из общего числа опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) —11 человек или 22% из общего числа опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) — 13 человек или 26% из общего числа опрошенных.

Как видно из представленных в таблице результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, некоторых производственных работников, имеющих более высокие должности, а также у сотрудников, имеющих большой стаж работы на данном предприятии. Наименее удовлетворены своей работой рядовые сотрудники.

В результате анализа организационной культуры были выявлены положительные и отрицательные аспекты, подробно представленные ниже в таблице 6.

Таблица 6

Выявленные аспекты корпоративной культуры ВЧДЭ-5

Положительные аспекты	Отрицательные аспекты
Наличие корпоративных стандартов сформулированных в документе «Корпоративная этика»	В организации отсутствует командный дух
Наличие фирменного стиля компании	Отсутствует система планомерного повышения квалификации
Предоставление возможности повышения квалификации за счет компании	Значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу
Наличие Положения о премировании работников	Система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия
	Отсутствие теплоты и поддержки в коллективе
	Недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям

Таким образом, помимо положительных сторон были выявлены отрицательные аспекты в организационной культуре рассматриваемого предприятия, на устранение которых и должны быть направлены усилия руководства. В следующей главе предложим мероприятия для нейтрализации выявленных проблем.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры ВЧДЭ-5

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Как показал проведенный в предыдущей главе анализ, в процессе управления рассматриваемой компанией руководители предпочитают следовать принципам, характерным для культуры роли, что означает, что руководители ждут от своих подчиненных четкого следования формализованным правилам и процедурам. Это связано с тем, что на рассматриваемом предприятии буквально на каждом этапе производственного цикла строго регламентируется законодательно и без точного выполнения этих требований организация не имеет права на реализацию своей деятельности. Вся ответственность за соблюдение правил ложится на плечи работодателя, именно он обязан обеспечить соответствие производственных процессов установленным нормативным требованиям. Таким образом, для того, чтобы избежать каких-либо серьезных нарушений технологий и законодательных предписаний сотрудниками в процессе осуществления обслуживания железной дороги руководство вынуждено требовать от своих сотрудников в первую очередь соблюдения определенных правил. Сотрудники же предпочитают следовать культуре задачи, которая является культурой, где результат командной работы важнее индивидуальных целей, а влияние зависит от профессиональной компетентности специалиста, а не от его силы, официального положения или характеристик личности. Такую ситуацию можно связать с тем, что ключевая и самая многочисленная группа персонала – рабочие идентифицируют себя как творцов, а свое дело, следовательно, как искусство. В связи с этим для данной группы работников крайне важно постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки. При этом в рассматриваемой организации среди сотрудников очень развит принцип «научился сам чему-либо полезному – научи других».

Управление корпоративной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом корпоративная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников [13, с. 130].

На основании выявленных проблем, разработаем рекомендации по их решению (см. табл. 7).

Таблица 7

Рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ВЧДЭ-5

Отрицательные аспекты	Рекомендация
В организации отсутствует командный дух	1 Проведение тренингов кοмандопостроения для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива. 2 Проведение внутренних закрытых опросов для выявления наличия конфликтных ᴄситуаций и поиска возможностей по их решению.
Отсутствие теплоты и поддержки в коллективе
Значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу
Недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям
Отсутствует система планомерного повышения квалификации	3 Организация обучения сотрудников - проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.
Система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия	4 Корректировка системы стимулирования труда - ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации.

Рассмотрим подробнее предложенные рекомендации.

1. Проведение тренингов кοмандопостроения для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива.

Проведение тренингов командопостроения необходимо для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива.

Тренинг «Эффективная команда» решает следующие задачи:

- улучшается атмосфера и отношения в коллективе;

- уменьшается количество конфликтов, и сотрудники более эффективно их решают;

- рост уровня доверия и сплоченности внутри команды;

- повышение уровня личной ответственности за результат;

- переход из состояния конкуренции к сотрудничеству:

- общее поднятие корпоративного духа;

- выработка настойчивости для решения поставленной задачи;

- формируются конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;

- возникает понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

- улучшение микроклимата внутри коллектива;

- повышению командного духа и дают заряд позитивного настроения.

Цель тренинга «Лесной курс» – научить сотрудников работать в команде, снять накопленное напряжение. Тренинг позволит:

- поверить в людей, которые нас окружают;

- осознать и активно использовать в производственно-хозяйственной деятельности эффективные стратегии характерные именно для своей команды, понять на каких принципах она строится, осознать свои традиционные роли в команде и те которые возможны, осознать имеющиеся ресурсы и получить доступ к новым;

- получить позитивный опыт новых «ролей» и подтверждение ценности существующих;

- перенести тренинговый опыт в реальную жизнь, создавать и отыгрывать эффективные жизненные стратегии.

2. Проведение внутренних закрытых опросов для выявления наличия конфликтных ᴄситуаций и поиска возможностей по их решению.

Для выявления уровня комфортного взаимодействия внутри коллектива можно применить ряд опросов для выявления наличия конфликтных ситуаций и поиска возможностей по их решению. Предлагаемая анкета представлена в таблице 8.

Таблица 8

Бланк анкеты для выявления наличия конфликтных ситуаций

Вопрос	Варианты ответа
Чувствуете ли вы себя комфортно на работе?	- да -нет -не знаю
Если вы себя чувствуете некомфортно на работе, то по какой причине?	-условия труда - отношения в коллективе -система мотивации
Как бы вы оценили ситуацию в вашем коллективе?	-доброжелательная -напряженная -затрудняюсь ответить
Есть ли в вашем коллективе сотрудники, общение с которыми для вас нежелательно?	-да -нет
Как вы считаете, присутствуют ли в коллективе сотрудники являющиеся причиной конфликтных ситуаций?	-да -нет
Каким образом вы предпочитаете решать возникшую конфликтную ситуацию?	-ни каким (терплю) -отвечаю аналогично -избегаю агрессии, но впоследствии обязательно отвечу -другое
Как вы считаете какой наиболее действенный способ устранения конфликтов в вашем коллективе?	-вмешательство начальства -устранение конфликтных сотрудников -установление административных санкций -решение мирным путем -другое
Изложите ваше мнение о существующей на данный момент в коллективе проблеме и ваш способ ее решения

Данное анкетирование предлагается проводить ежеквартально. В закрытом виде. При выявлении наличия конфликтных ситуаций и большого числа сотрудников, которые это отмечают и отмечают серьезность проблемы и необходимость вмешательства руководства, в качестве кардинального метода решения предлагается устранение наиболее конфликтных сотрудников.

3. Проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.

План проведения семинаров смежных должностей ведущими специалистами ВЧДЭ-5 на год представлен в таблице 9.

Таблица 9

График проведения семинаров

Мероприятие

Июль

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Дек.

Семинары для руководителей

Аттестация руководителей

Семинары для рабочих и служащих

Аттестация рабочих и служащих

Для руководства будет применена трехшаговая модель проведения семинаров с проведением дублирующей аттестации по итогам каждого шага обучения (на следующий месяц и через месяц – для закрепления полученных знаний). Для рабочих и служащих применена трехшаговая система обучения, которая позволит специалистам повысить квалификацию в своей профессиональной сфере и в случае удачного прохождения аттестации в течение года повысить разряд и уровень заработной платы.

4. Ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации.

В целях повышения удовлетворенности работников системой стимулирования предлагается ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации (см. табл. 10).

Таблица 10

Система единовременного вознаграждения по стажу работы

Показатели	Стаж работы, лет
Показатели	1-3	3-5	5-10	более 10
Размер вознаграждения, %.	10	15	20	25

Следует отметить, что данная компания имеет хороший потенциал для улучшения текущей культуры, в связи с чем был определен список из релевантных рекомендаций для совершенствования различных элементов, имеющим воздействие на уровень корпоративной культуры.

Построим дерево работ, которое является основой для формирования системы управления проекта (см. рис. 3).

Совершенствование корпоративной культуры предприятия

Разработка концепции проекта

Проведение анализа кадрового потенциала предприятия

Проведение анализа корпоративной культуры предприятия, выявление проблем

Формирование проектной группы

2. Реализация проекта

Проведение тренингов командопостроения

Организация обучения сотрудников

Корректировка системы стимулирования труда

2.1.1 Проведение анализа предложений на рынке

2.1.2 Проведение переговоров

2.1.3 Заключение договора на проведение тренингов

2.2.1 Оценка потребности в обучении

2.2.2 Проведение анализа предложений на рынке

2.2.3 Проведение переговоров

2.2.4 Заключение договора.

2.3.1 Проведение анализа рынка и существующей системы стимулирования

2.3.2 Разработка системы вознаграждения

2.3.3 Формирование Положения о вознаграждении по итогам года

3. Внедрение проекта

3.1 Ознакомление сотрудников с нововведениями

3.2 Внесение корректировок

3.3 Утверждение изменений

2.2.5Проведение обучения.

2.1.4Проведение тренингов.

Рис. 3. Структура работ по реализации предложенных мероприятий

Таким образом, поэтапная реализация предложенных мероприятий поможет сформировать стойкую корпоративную культуру и уникальную систему ценностей, которые помогут стать данному предприятию более привлекательным для работников и партнеров.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Экономический эффект от совершенствования корпоративной культуры можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 11).

Таблица 11

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	83
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1100
- после обучения		1050
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	30000
4. Часовая тарифная ставка	руб.	150
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	175296
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	500000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1100-1050= 50 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=50 *83 /175296= 4150 /175296= 0,024 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 2,4/ 0,976= 2,46%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 30000 *83 *12 *0,024= 717120 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 717120 *0,3= 215136 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=717120 + 215136 = 932256 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 932256– 500000= 432256 (руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ВЧДЭ-5 составит 432256 руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подвести обобщающие итоги по проведенному исследованию.

Анализ теоретических аспектов позволил сделать вывод, что корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая современная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию корпоративной культуры, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, недостаточный уровень культуры людей и т.д. На снижение и полную нейтрализацию данных факторов и должны быть направлены усилия руководства при управлении корпоративной культурой.

Практическая часть исследования проводилась на базе ВЧДЭ-5 - эксплуатационного вагонного депо Перово. Общая численность работников рассматриваемого предприятия составляет 83 человека.

В ходе проведенного анализа корпоративной культуры были выявлены следующие проблемы:

- в организации отсутствует командный дух;

- отсутствие теплоты и поддержки в коллективе;

- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу;

- недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям;

- отсутствует система планомерного повышения квалификации;

- система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия.

Для устранения выявленных проблем даны следующие рекомендации:

3. Организация обучения сотрудников - проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.

4. Корректировка системы стимулирования труда - ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации.

Поэтапная реализация предложенных мероприятий поможет сформировать стойкую корпоративную культуру и уникальную систему ценностей, которые помогут стать данному предприятию более привлекательным для работников и партнеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Технологии корпоративной культуры / Т.Ю. Базаров. — М.: Банки и биржи, 2017. — 309 с.

2. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2014. - №1. - С. 5-9.

3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2015. — № 3. — С. 77.

4. Вейлл П.Б. Культура предпринимательства и культура организации / П.Б. Вейлл. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2015. – 95 c

5. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

6. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

7. Диал T.E. Корпоративная культура / Т.Е. Диал. — М.: КноРус, 2015. — 562 с.

8. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. Наук / Е.С. Жерихов – Иркутск, 2011. – 78 c.

9. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. - 265 c.

10. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В. Ивановская //Кадровый вестник. — 2017. — №12. — С.21-28.

11. Камерон К. С. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К.С. Камерон. – СПб.: Питер, 2016. – 320 с.

12. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 193 c.

13. Колесников А.В. Корпоративная культура. Учебник и практикум / А.В. Колесников – Изд.: Юрайт, 2017. – 168 с.

14. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

15. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

16. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев - М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

17. Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой // Ученые записки Орловского государственного университета. - 2013. - № 4. - С. 117-122.

18. Питерс Т. В поисках эффективного управления: корпоративная культура / Т. Питерс. — СПб.: Питер, 2016. — 187 с.

19. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Маркетинг. — 2015. — №4. — С. 45-48.

20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивак. – Спб., 2018. – 137 с.

21. Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. - 2014. – №1. - С.124-125.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета для анализа корпоративной культуры

Анкета

Ваша характеристика

ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

1.1. Твердый, решительный и сильный, однако справедливый, великодушен и снисходителен к подчиненным, защищает преданных ему.

1.2.Точный и объективный, требует от работников лишь того, что соответствует должностным обязанностям, избегает использование власти в личных интересах.

1.3. Избегает противоречий, использует власть в целях получения таких ресурсов, которые требуются для выполнения работы, без труда поддается влиянию в тех вопросах, которые касаются выполнения задачи.

1.4. Использует собственное положение в целях обеспечения тех возможностей, которые стимулируют работу его подчиненных, заботится о личных нуждах работников

ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ

2.1. Трудолюбивый, угодливый и преданный интересам своего непосредственного руководителя.

2.2. Надежный и ответственный, выполняет все свои служебные обязанности и избегает таких действий, которые беспокоят руководителя.

2.3. Выдвигает идеи и предложения, стремится внести собственный вклад в решение задачи, однако, другим работникам, более способным и компетентным, охотно уступает первенство.

2.4. Отсутствуют предубеждения против учебы, получения помощи, сильно заинтересован в активном развитии своих потенциалов, охотно помогает другим, уважительно относится к их ценностям и нуждам.

ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, ВЫПОЛНЯЕТ:

3.1. Индивидуальный приказания руководителя.

3.2. Требования и обязанности своей роли и следует традиционным, обыденным образцам поведения личности.

3.3. Требования, действия вытекающие из профессии либо задачи и из материальных ресурсов, возможностей, энергии.

3.4. Личные интересы

РАБОТНИКИ, ПРЕУСПЕВАЮЩИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. С сильными устремлениями к власти, соперничают друг с другом, расчетливы.

4.2. С глубоким чувством преданности своей организации, добросовестные и ответственные.

4.3. С большим желанием выполнит задачу, компетентные и полезные.

4.4. Желающие помочь развитию и росту других работников, компетентны и эффективны в личностных взаимоотношениях.

ОТНОШЕНИЕОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ

5.1. Так, словно его энергия и время находятся в распоряжении работников, которые находятся выше по служебной лестнице.

5.2. Усилиями и временем работников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

5.3. Как к партнеру, связывающему с общим делом свои способности и умения.

5.4. Как к ценному и интересному работнику со своими правами.

РАБОТНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ

6.1. Личным проявлением политической и экономической силы (наказания и награды).

6.2. Безналичным проявлением политической и экономической силы (наказания и награды), для того, чтобы навязать нормы и методы проведения работ.

6.3. За счет обещания и при помощи обсуждения требований, предъявляемых задачей и приводящих к достижению поставленной цели посредством соответствующей деятельности, мотивированной человеком.

6.4. Удовлетворение и внутренний интерес от предстоящей деятельности либо забота о нуждах других работников, вовлеченных в нее.

ОДИН РАБОТНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,

7.1. Если у него в организации больше власти и авторитета.

7.2. Если этому работнику предписано руководить другими людьми.

7.3. Если у этого работника больше знаний о решаемой задаче.

7.4. Если другой работник осознает, что руководство и помощь первого может обеспечит его рост и расширение знаний.

ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ

8.1. Личные нужды и мнение лиц, находящихся у власти.

8.2. Формальное распределение в системе ответственности и должностных обязанностей.

8.3. Экспертные оценки и требования к ресурсам для выполнения задания.

8.4. Индивидуальные желания и необходимость получениями некоторыми работниками знаний.

РАБОТА ВЫПОЛНЯЕТСЯ ИЗ-ЗА

9.1. личной преданности определенным влиятельным лицам, страха наказания либо получения вознаграждения.

9.2. соблюдения договорных обязательств, которые подкреплены санкциями, а также личной преданностью системе либо организации.

9.3. удовлетворения от своей работы и от достижений либо в силу личной преданности идее.

9.4. любви к своей работе во имя самой работы и интерес и уважение к ценностям и запросам работников.

ЛЮДИ РАБОТАЮТ СООБЩА

10.1. Если этого требуют руководители, либо, если они осознают, что могут друг друга использовать для получения личной выгоды.

10.2. Если обмен и координация определяются формальной системой.

10.3. Если их общий вклад нужен для достижения поставленной цели.

10.4. Если сотрудничество лично принято, вызывает и стимулирует на соревнование (соперничество).

СОПЕРНИЧЕСТВО ЗА

11.1. Личную выгоду и выгоду.

11.2. Положение в формальной системе с высоким статусом.

11.3. Максимальный вклад в решение поставленных задач.

11.4. Внимание к чьим-либо индивидуальным запросам.

КОНФЛИКТ

12.1. Контролируется вмешательством руководства и зачастую им поощряется, для того, чтобы сохранить собственную власть.

12.2. Подавляется ссылкой на процедуры поведения, правила, а также на определение ответственности.

12.3. Разрешается за счет обсуждения качества результатов деятельности.

12.4. Разрешается за счет глубокого и открытого обсуждения личных ценностей и запросов.

РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ

13.1. Человеком, который обладает большей властью.

13.2. Человеком, обязанным это делать.

13.3. Людьми, знакомыми лучше остальных с поставленной задачей.

13.4. Существенно вовлеченными людьми, на которых влияет результат.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА и СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

14.1. Приказ идет в простой пирамиде сверху вниз, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Распространение информации осуществляется вверх за счет последовательных распоряжений.

14.2. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен не ограничен.

14.3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

14.4. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.

НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, БУДТО ЭТО

15.1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

15.2. Рациональная и упорядоченная система, в которой конкуренция ограничивается законом, а конфликты разрешаются за счет компромиссов и переговоров .

15.3. Совокупность неопределенных систем и форм, которые необходимо переформировать и усовершенствовать за счет организации.

15.4. Совокупность потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 2

Результаты анкетирования сотрудников (анкета М. Магура)

Вопросы анкеты

Результат, (доля ответивших), %

Необходимость следовать установленным правилам:

- жесткая регламентация работы;

- выполнение работы на свое усмотрение.

75%

25%

Ответственность:

- руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;

- руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.

100%

Стандарты:

- низкие стандарты качества или производительности;

- высокие стандарты.

54%

46%

Система стимулирования:

- упор на наказания и меры административного воздействия;

- основной акцент на поощрения и признание заслуг.

78%

22%

Порядок, качество:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;

- организация работает как часы.

80%

20%

Атмосфера теплоты и поддержки:

- нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;

- организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.

94%%

Степень доверия руководству:

- недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;

- члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.

76%

24%

Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации):

- материальное стимулирование;

- организация корпоративных мероприятий;

- меры социального обеспечения сотрудников;

- организация профессионального развития специалистов.

76%

Приложение 3

Данные анкетирования работников ВЧДЭ-5 с целью выявления степени удовлетворенности работой

№	Стаж работы в ВЧДЭ-5	Категория персонала	Количество баллов	Результат
1.	15	АУП	48	оч. высокий
2.	9	АУП	43	оч. высокий
3.	2	АУП	39	высокий
4.	10	АУП	41	оч. высокий
5.	13	АУП	44	оч. высокий
6.	10	АУП	42	оч. высокий
7.	5	АУП	28	средний
8.	15	ПП	43	оч. высокий
9.	5	ПП	37	высокий
10.	3	ПП	28	средний
11.	6	ПП	33	высокий
12.	3	ПП	19	низкий
13.	1	ПП	24	средний
14.	8	ПП	41	оч. высокий
15.	5	ПП	46	оч. высокий
16.	4	ПП	27	средний
17.	3	ПП	21	средний
18.	7	ПП	18	низкий
19.	4	ПП	31	высокий
20.	7	ПП	22	средний
21.	1	ПП	37	высокий
22.	3	ПП	16	низкий
23.	8	ПП	37	высокий
24.	5	ПП	24	средний
25.	2	ПП	19	низкий
26.	1	ПП	25	средний
27.	1	ПП	17	низкий
28.	2	ПП	40	высокий
29.	14	ПП	41	оч. высокий
30.	8	ПП	41	оч. высокий
31.	6	ПП	34	высокий
32.	2	ПП	23	средний
33.	1	ПП	33	высокий
34.	3	ПП	20	низкий
35.	1	ПП	36	высокий
36.	0,5	ПП	43	оч. высокий
37.	2	ПП	29	средний
38.	4	ПП	26	средний
39.	3	ПП	19	низкий
40.	5	ВП	25	средний
41.	5	ВП	27	средний
42.	6	ВП	31	высокий
43.	11	ВП	41	оч. высокий
44.	8	ВП	29	средний
45.	2	ВП	29	средний
46.	4	ВП	26	средний
47.	4	ВП	18	низкий
48.	1	ВП	28	средний
49.	3	ВП	41	оч. высокий
50.	0,5	ВП	20	низкий