Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководителю новой компании необходимо продумать тип корпоративной культуры, которая установится в фирме, когда она «вырастет». Модель культуры некоторые перенимают у более солидных предприятий. В других случаях учредитель знает, какой должна быть его компания, и сам влияет на ее формирование. Без должного внимания к аспекту корпоративной культуры с самого начала не будет руководящих принципов, определяющих развитие компании, а значит, безошибочных показателей, необходимых для правильного подбора сотрудников.

Точное определение корпоративной культуры может оказаться недостижимой целью, но это крайне важно, чтобы понять, что же сделает вашу компанию уникальной? Это может быть доступность всех иерархических уровней, когда все, от младшего сотрудника до руководителя, могут свободно общаться. Или же уникальной чертой вашей компании будет политика прозрачности, то есть информирование всех о том, что идет хорошо, что требует совместных усилий команды в поисках решения. Приятные бонусы вроде нестрогого корпоративного стиля одежды также способны привлечь потенциальных сотрудников, как и хорошая заработная плата и социальные льготы.

Есть много примеров успешных компаний, известных как своими продуктами, так и своей корпоративной культурой (например, Apple, Google и Microsoft). Благодаря узнаваемому имени, эти работодатели привлекают лучших специалистов. Однако список таких компаний не ограничивается исключительно «громкими именами». Среди них можно найти много мелких, занимающих определенную нишу на рынке компаний, сотрудники которых скажут вам, что не хотят никуда уходить. В сфере IT сотрудники редко задерживаются в одной компании в течение длительного времени. Поэтому средний срок пребывания в команде – хороший показатель наличия благоприятной рабочей атмосферы.

Объект исследования – корпоративная культура IT компании ООО «ИНВЕНТ» как средство повышения конкурентоспособности фирмы.

Предмет исследования – возможные пути развития, улучшения, влияние

на фирму

Проблема исследования заключается в несоответствии существующей корпоративной культуры тем требованиям, которые предъявляются временем и условиями к IT-компаниям.

Цель: провести исследование корпоративной культуры компании ООО

«ИНВЕНТ», найти способы ее улучшения для повышения конкурентоспособности предприятия.

Задачи:

проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры и системы мотивации c учетом особенностей IT-компаний;
провести диагностику корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ»;
разработать рекомендаций по развитию корпоративной культуры через систему мотивации для IT- компаний.

Практическая значимость исследования. Определен вектор развития корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ», был внесен и реализован ряд предложений по ее улучшению.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры.

Существует мнение, что понятие «организационная культура» ввел А. Гастев в 20-е гг. ХХ века. Спустя несколько лет Э. Мэйо, сделал вывод, что

«культура фабрики» (в те годы существовало именно такое название) имеет безусловное влияние на эффективность.

Далее разработке различных аспектов корпоративной культуры посвятили свои труды Т. Парсонс, Д. Хэмптон, Х. Хофстед, М. Шериф, Д. Мак-Грегор. Впервые эмпирическое изучение культуры организации провел американский ученый М. Далтон в 50-х гг. ХХ века. Ряд исследований Т. Питерса и Р. Уотермена-мл в начале 80-х гг. показали преимущества компаний с сильной идеологией. В 1982 г. американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди обосновали роль корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. К. Камерон, Р. Куинн, Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х.-мл. Донелли, Р. Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р. В. Гриффин, П. Р. Харрис, Р. Т. Моран, П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц, Т. Парсонс, Э. Шейн, Р. Н. Льюис и др. исследователи предлагали различные типологии, модели, структуру корпоративной культуры. Существует немало теоретических исследований посвященных вопросам формирования культуры организации в России.

Такие авторы, как А.Л.Слободской, В.А. Спивак, О. А. Родин, Т. Ю. Базаров, С.В. Иванова, П. Н. Шихирев, Е. Черных внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации.

Структура работы включает в себя введение, две главы основного исследования, заключения и списка использованных источников.

Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие, история, элементы корпоративной культуры

На сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно.

Впервые термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии [4,с.20].

Одним из самых ярких примеров элементов офицерской корпоративной культуры, не прописанной в уставе, является дуэль. Офицеры воспринимали дуэль не как средство для мести или избавления от соперника по службе, но скорее, как благородный риск своей жизнью с целью защиты своей чести или желания получить всеобщее признание [4,с.21].Гораздо больше ценилось не стремление причинить вред противнику, но готовность рискнуть своей жизнью. В случае отказа офицера вызвать обидчика на дуэль или ответить на вызов, он объявлялся нарушившим правила нравственности службы и благородства недостойным дальнейшей воинской службы. Вместе с тем, оскорбивший, принеся свои извинения в случае неправоты, не запятнает себя, а напротив, улучшит отношение к себе в обществе [4,с.22].

Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их

членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу.

В зарубежных литературных источниках можно встретить десятки определений понятия « корпоративная культура» (табл.1).

Таблица 1

Определение корпоративной культуры зарубежными авторами

№	Год	Авторы		Определение понятия

1	1952	Э.Жак	Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [3, с.33]


2	1974	Л.Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [3, с. 36]

3	1981	X.Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и
			групп [3, с.38]
4	1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. [3, с.38 ]

5	1986	К.Голд	Корпоративная культура-это уникальные Характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли. [3, с.41]

Необходимо заметить, что большинство авторов при подходе к определению термина выделяют некоторые общие черты, а именно: корпоративная культура являет собой основную часть явлений и понятий, определяющую духовную и материальную жизнь коллектива, устоявшиеся внутри него ценности и моральные нормы, традиции, кодекс поведения и идеи, разделяемые большинством сотрудников. Кроме того, большая часть авторов единодушна насчет принципов, формирующих корпоративную культуру высокого уровня: [13, с. 28].

высокий уровень материальных и духовных ценностей организации; системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов культуры друг другом, гармоничное развитие;
использование современных достижений научно-технического прогресса;
преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия;
отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания.

Корпоративная культура обладает рядом полезных функций, которые оказывают сильное влияние на компанию.

Ниже представлена эта классификация по В.А. Спиваку [21, с. 54].

Общие функции культуры следующие:

продуцирование и накопление духовных ценностей;
оценочно-нормативная функция;
регламентирующая и регулирующая функция;
познавательная функция;
смыслообразующая функция;
коммуникационная функция;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;
рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в духовную деятельность.

Корпоративная культура выполняет эти же функции на корпоративном уровне: [11, с. 206].

использование лучших элементов накопленной культуры;
продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с некими нормами культурного поведения, с идеалами);
регламентирующая и регулирующая функция;
познавательная функция (познание и усвоение корпоративной
культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
смыслообразующая функция (корпоративная культура влияет и на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);
коммуникативная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимоотношения);
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации).

Последнее время интерес к корпоративной культуре растет в геометрической прогрессии. На первый план вышла, конечно же, зарубежная литература, которая обратилась к этому феномену гораздо раньше отечественной.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами [9, с.99]: «глубиной»; с той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты.

Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

На развитие корпоративной культуры оказывает влияние множество факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы [9, с.139]:

Личностно-поведенческие.

Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей внутри компании, а также на проявления корпоративной культуры предприятия во внешней сфере.

К личностно-поведенческим факторам можно отнести: [2, с.45]

А) Управленческие ценности – основные аспекты деятельности фирмы, на которые компания обращает внимание в первую очередь. К примеру, это может быть получение прибыли, удовлетворение запроса клиента, качество продукта, личность сотрудника и его условия работы. На их основе выстраивается система мотивации в компании.

Б) Индивидуальные личные и профессиональные особенности сотрудников Данный фактор оказывает огромное влияние на внутрикорпоративное общение. К примеру, корпоративная культура очень сильно зависит от среднего возраста сотрудников, их мировоззрения, хобби, интересов, уровня профессионального развития. На основе этих особенностей распределяются роли и положения в фирме, складывается культура общения.

В) Личные и профессиональные особенности лидера – как лидер компании, руководитель зачастую является объектом для подражания сотрудников.

Поэтому ему необходимо серьезно относиться к своей работе, быть в курсе всех событий, происходящих как внутри компании, так и снаружи. Необязательный, но очень важный параметр – наличие у руководителя хотя бы базовых профессиональных навыков, которые есть у его подчиненных. Так он может поддержать беседу, высказать мнение по проблеме, возникшей в ходе работы, дать подчиненному консультацию. Такой подход вызывает укрепление доверия со стороны сотрудников – они чувствуют, что руководителю фирмы не чужда их область деятельности, и он понимает, как она устроена. Также важно умение руководителя выслушать своего сотрудника, войти в его положение, дать совет, поддержать в необходимый момент.

Зачастую в IT-компаниях пост начальника занимают молодые и амбициозные специалисты, которые буквально вчера сами занимались разработкой софта. Энергичные и харизматичные молодые лидеры быстро становятся душой компании и оказывают сильное синергетическое влияние на работу фирмы.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие [9,с.36]: декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу; ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры; внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере, показывая таким образом их важность [12,с.8].

Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а собирательное понятие, включающее в себя как организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников

процесс их взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их представление о ценностях и целях компании [15, с.40].

История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами, чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере [13, с.28].

Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования, используемые компанией(систему поощрений и наказаний) [5, с.61].

Они напрямую влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость к корпоративной культуре.

Принципы отбора сотрудников - набор качеств, которое руководство ценит в своих сотрудниках. В одних фирмах могут ценить угрюмых, но эффективных сотрудников, в других же отдавать предпочтение более общительным и открытым людям. Данный фактор оказывает влияние на

кадровый состав компании, который во многом определяет корпоративную культуру, в особенности культуру общения [19,с.53].

Внешние факторы.

Несмотря на то, что организация может менять себя изнутри, она в значительной мере подвержена влияниям внешней среды. Особенно внешние факторы важны для молодых компаний, которые еще не успели занять прочное место в своей нише на рынке. Уровень инфляции, рыночная конкуренция, налогообложение, особенности законодательства, уровень коррупции, господдержка бизнеса, демографическая ситуация в стране, и т.д. Все это вынуждает компанию корректировать свою деятельность, подстраиваясь под влияние этих факторов [1].

При этом это зачастую приводит к формированию особенной корпоративной культуры, особенно в случае смещения экономики страны и ее рыночной деятельности в теневой сектор.

Разумеется, подобные факторы в меньшей мере оказывают влияние на компании-гиганты интернационального уровня, которые существуют уже долгое время, занимают прочное место, ведут свою деятельность на территории многих стран. Для них вопросы внутренней организации становятся гораздо важнее. Для того, чтобы оценивать степень важности и влияния внешних факторов на предприятия, стоит понимать, может ли компания корректировать окружающую внешнюю среду, создавая себе возможности для работы, или же ей наоборот, стоит подстраиваться под ее изменения.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы [16, с.19].

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

1.3 Корпоративная культура как средство как средство мотивации персонала

Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию. «Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов» [5, с.33]

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.

Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными.

В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды [5, с.38].

В научной литературе не всегда проводится четкое разграничение между стимулами и мотивами. Мы склонны считать стимулами внешние воздействия

не объединять их с внутренними побуждениями ввиду того, что стимулы в большей степени подвержены влиянию руководителей (начальников), чем внутренние побуждения человека.

Все факторы, участвующие в мотивационном процессе и обусловливающие поведение человека в процессе труда, принято называть мотивационными факторами, или мотиваторами, которые составляют мотивационную структуру личности. Она подвержена непрерывным изменениям, но в то же время сохраняет устойчивость благодаря системе ценностей, регулирующей способы удовлетворения потребностей. Формирование у человека мотивов, обеспечивающих активность для достижения целей, представляет собой процесс мотивирования.

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них – не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор – трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой [4, с.19].

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования [10,с.35].

В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то, как минимум основным условием получения блага [14, с.115].

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Современные теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать людей определенным образом.

Чтобы понять смысл теории мотивации нужно разобраться в понятиях потребности и вознаграждения. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Потребности классифицируются на первичные (физиологические: потребность в пище, воде, потребность дышать, спать, сексуальные потребности) и вторичные (психологические: потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности кому или чему-либо) [8,с.69 ].

Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются течение жизни, приходят со временем, опытом. Поскольку у людей различный жизненный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные [17, с.168].

Потребности можно определить по поведению человека. Потребности служат мотивом, побуждением к действию. Человек ставит себе цель – средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Существует, так называемый, закон результата, когда люди повторяют то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения [5, с.76].

Что касается современных теорий мотивации, то здесь уже была внесена своя лепта и отечественными исследователями.

Типологическая модель мотивации была разработана Владимиром Исаковичем Герчиковым. Он разделил типы работников на два вида на тех, кто мотивирован достижением и избеганием. Им было выделено пять типов мотивации, только один из которых относится к избеганию. Это такие типы как инструментальный, который характеризуется тем наличием социального достоинства и возможностью зарабатывать, а не получать спонтанно, в целом можно назвать это достижением своей цели. Профессиональный тип характеризуется творческим характером работы, возможностью проявить себя, в этом типе мотивации очень важна возможность профессионального роста. Патриотический тип говорит сам за себя, характеризуется внимательностью к достижению общей цели, желанием взять на себя больше, чем полагается, если это требуется для блага организации и т.д. Хозяйский тип, характеризуется неприязнью к контролю, высокой степенью личной ответственности[7, с.54].

И, наконец, избегающий тип отличается низкой активностью сотрудников, невысокой квалификацией, малой степенью ответственности или

ее полное отсутствие. Конечно, ни один из этих типов не встречается в «чистом» виде. Для выявления их В.И. Герчиков разработал модель для вычисления, при помощи которой, можно вычислить, какой стиль преобладает в поведении работника и системы стимулирования и мотивации в зависимости от типажа работника. [7, с. 58]

Рост интереса к корпоративной культуре, ставший тенденцией современного бизнеса, абсолютно не случаен. Несмотря на то, что формированию в компании корпоративной культуры и внедрению корпоративных ценностей зачастую не уделяется должного внимания, многие руководителя понимают важность этих понятий, в первую очередь в контексте создания в организации эффективной системы мотивации персонала.

Корпоративная культура может по праву считаться действенным инструментом мотивации персонала [9, с.68].

Данные исследований подтверждают факт, что до 85% мотивации сотрудника зависит от стабильности компании, места в организации, возможностей карьерного роста, влияния со стороны коллегам и руководства.

Именно корпоративная культура позволяет работодателю сформировать компании крепкий коллектив, команду сотрудников, с удовольствием делающих общее дело. Развитие таких элементов корпоративной культуры как миссия компании, цели, имидж, корпоративные ценности напрямую связано со стимулированием нематериальной мотивации сотрудников. Корпоративная культура играет мотивирующую роль, если она разделяется всеми сотрудниками и руководством организации. Именно она побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм.

2. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в

ООО «ИНВЕНТ»

2.1 Цели, миссия и устав ООО «ИНВЕНТ»

ООО “ИНВЕНТ” (далее компания «Redline») была основана 18 августа 2011 года в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года N 14-Ф3 “Об обществах с ограниченной ответственностью”. Общество также руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Учредительным договором о создании общества, и собственным уставом компании.

Основной целью создания компании «Redline» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли путем предоставления услуг по разработке веб-сайтов, а также их рекламы и продвижения.

Миссия компании – предоставление услуг высокого качества по разработке веб-сайтов в оперативные сроки с максимальной ориентацией на клиента. Компания позиционирует себя как веб-студию, способную решить практически любую задачу ее клиентов в сети Интернет.

Главная цель компании Redline - достичь максимального качества в

области интернет технологий, предоставить нашим клиентам высокотехнологичный продукт, соответствующий современным требованиям. Сделать удобным, доступным сервис по обслуживанию и дальнейшему содержанию сайта.

Задачи, направленные на достижение цели:

разработка веб-сайтов на базе современных платформ веб-программирования;
разработка фирменного оригинального дизайна для каждого сайта;
поддержка сайта на всех этапах его жизненного пути;
оптимизация сайта для поисковых систем;
проведение тематических рекламных кампаний в сети Интернет;
разработка программных приложений, представляющих заказчику максимальное количество информации о посещаемости его сайтов;
другие специфические работы, связанные с информационными технологиями в сети Интернет.

Идеология компании «Redline».

Руководство компании «Redline» заботится о своих сотрудниках, стараясь предоставить им условия, которые необходимы для комфортной работы, выслушивая их пожелания и предложения, позволяя принимать совместные решения.

Кроме того, компания «Redline», работая с клиентами, руководствуется, в первую очередь, принципом честности, потому что, как показала практика, лучше всегда давать клиенту объективное представление о ходе дел, не искажая правды. Взаимное доверие позволяет улучшить отношение с клиентами и продуктивность работы веб-студии в целом.

Текущее положение дел.

На данный момент компания занимает первое место в рейтинге среди разработчиков веб-сайтов на платформе 1C-Bitrix, четвертое в Сибирском федеральном округе и 98е из 9000 в России.

Основными конкурентами ООО «ИНВЕНТ» на рынке являются следующие веб-студии:

Студия 15;

R70;

USERSTORY;

Паравеб;

Avaj;

PrimoSoft;

Веб-формат;

Бобяков.ру;

Студия Артема Городецкого;

ZOOM;

Тем не менее, компанией ООО «ИНВЕНТ» было успешно реализовано порядка 80 зарегистрированных и сертифицированных проектов, что помогло сформировать устойчивую базу постоянных клиентов, и привлекает все больше новых. Компания находится в статусе «Золотого партнера» компании «Bitrix», что позволяет ей получать программное обеспечение по партнерским ценам, а также проводить совместные конференции, посвященные сайтостроению и развитию системы CMS «1с-Bitrix».

Устав компании Redline.

Устав компании составлен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и включает в себя:

полное и сокращенное название предприятия на русском языке;

сведения об управляющих органах Общества;

права и обязанности участников ООО;

размер уставного капитала Общества;

права и обязанности органов управления;

механизм выхода учредителей из ООО;

механизм приема новых учредителей в состав общества;

порядок перехода части уставного капитала к другому учредителю

общества;

порядок ликвидации и реорганизации общества.

2.2 Исследование корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ»

Для того, чтобы составить представление о сложившейся в компании корпоративной культуре, был проведен ряд исследований и опросов среди

сотрудников компании. На данный момент в компании работает 10 человек, не считая контактов с фрилансерами, выполняющими временную работу

Таблица 2

Кадровый состав ООО «ИНВЕНТ»

Номер сотрудника	Должность	Ф.И.О.

1	Генеральный директор	П. А.С.

2	Менеджер по проектам	В.Н.А.

3	Web-разработчик	Н.И.А.

4	Web-разработчик	П.А.Е.

5	Web-разработчик	В.В.А.

6	Web-разработчик	Г. А.Ю.

7	Дизайнер	К.Е.Д.

8	Дизайнер	З.И.В

9	Web-разработчик	Т. Д.А.

10	Web-разработчик	К. В.Е.

Для диагностики корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» была разработана специальная анкета, анкета представлена в приложении. Часто анкета бывает очень длинной, что в значительной степени усложняет опрос. В свою очередь, это также «утомляет» респондентов, и как следствие, снижает качество ответов, сделанных «по инерции».

В связи с этим вопросы были разбиты на тематические блоки для их лучшего восприятия. Важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: «трудно сказать», «не помню», «не знаю».

Для того, чтобы определить текущее состояние корпоративной культуры, сотрудникам было предложено ответить на вопросы, представленные в анкете.

Вопросы анкеты были приведены к закрытому типу, чтобы можно было проще систематизировать и анализировать результаты анкетирования. Блоки вопросов были составлены с учетом особенностей предприятия (молодая и небольшая компания, которая быстро развивается).

исследовании приняли участие все сотрудники компании. Порядок заполнения анкеты был следующий: при ответе на вопрос анкетируемому предлагалось поставить знак плюса (+) в случае утвердительного ответа, для несогласия поставить знак минуса (-), для уклонения от прямого ответа можно было поставить ноль (0).

Общие вопросы:

Существует ли в компании корпоративная культура?
Существует ли у компании миссия?
Есть ли в компании кодекс правил поведения?
Вам нравится работать в вашей компании?
Хорошо ли Вы знаете историю компании?

Фирменный стиль

Есть ли у компании фирменный логотип?
Есть ли в компании внешний стиль, дресс-код?
Есть ли у компании девиз, лозунг?
Имеет ли компания свой особенный стиль?
Есть ли у Вас фирменная вещь от вашей компании?

Стиль управления

Можете ли Вы выразить свое мнение руководству?
Называете ли вы руководителя организации по имени-отчеству?
Считаете ли вы, что можете повлиять на стратегию компании?
Прислушивается ли руководитель к сотрудникам?

Кадровая политика

Быстро ли в компании адаптируется новый сотрудник?
Собеседование при приеме на работу проходит в строгой, формальной атмосфере?
В Вашу компанию легко поступить на вакансию?
Есть ли испытательный срок при приеме на работу?
В Вашей компании часты случаи увольнения или уход сотрудников?

Совместное времяпровождения сотрудников

Часто ли у Вас бывают совместные мероприятия, праздники?
Общаетесь ли Вы с коллегами вне офиса, в свободное время?
Есть ли у компании свои собственные праздники?
Отмечаете ли Вы дни рождения ваших сотрудников вместе?

Внутрикорпоративные коммуникации

Дружный ли коллектив среди сотрудников?
Помогают ли сотрудники друг другу в работе?
Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками?
Активно ли сотрудники общаются между собой в интрасети компании?

Условия работы

Устраивают ли Вас физические условия работы в вашем офисе?
Вам хотелось бы что-нибудь изменить в обустройстве офиса компании?
В Вашей компании хорошее качество связи с интернетом?
Есть ли в офисе вашей компании место для отдыха?
В Вашем офисе предусмотрен кухонный уголок?
Есть ли возможность работать удаленно, из дома?
Хотелось бы Вам изменить ваш рабочий график?

Оплата труда, методы мотивации и стимулирования

Считаете ли вы, что Ваша зарплата зависит от результатов труда?
В компании есть денежные бонусы за качественную или оперативную

работу?

Бывают ли в Вашей компании конкурсы среди сотрудников, борьба за

приз?

Используются ли в Вашей компании нематериальные средства мотивации?
Вы довольны своей заработной платой?

Карьера, система обучения и повышения квалификации

Поощряет ли руководство компании стремление к развитию личного

навыка?

Отправляет ли Ваша компания сотрудников на курсы повышения квалификации, обучения дополнительным навыкам?
Есть ли возможность повышения в должности в Вашей компании,

увеличения заработной платы?

Чувствуете ли Вы, что за время работы в компании овладели новыми компетенциями, навыками.

Результаты диагностики корпоративной культуры: представлены на рис. 1.

Рис. 1 Диагностика корпоративной культуры: результаты анкетирования

В целом, по результатам опроса, картина сложилась достаточно неоднозначная – сотрудники считают, что они формируют определенную корпоративную культуру, работая в компании «Redline», однако не чувствуют себя участниками большого дела, не представляют в полной мере миссию компании. Что, впрочем, неудивительно, учитывая небольшой возраст компании (около 7 лет на рынке), за это время просто не могла сложиться объемная история компании и ее успехов. Тем не менее, все сотрудники ответили, что им нравится работать в компании, а это один из главных параметров приверженности и лояльности.

Одной из самых слабых сторон компании является ее фирменный стиль

– несмотря на наличие у компании фирменного логотипа и оформления в красных тонах как фирменного стиля, она очень слабо реализует возможности визуальной стилизации своего бренда – практически полностью отсутствуют какие-либо отличительные элементы дресс-кода, которые, в первую очередь,

необходимы на совместных конференциях веб-разработчиков – сотрудника компании должно быть видно издалека.

В процессе же работы в офисе дресс-код не играет столь важной роли, особенно в IT-компаниях. Еще одна проблема реализации фирменного стиля – отсутствие какой-либо фирменной атрибутики, хотя бы для того, чтобы каждый из сотрудников имел дома вещь от своей компании, которая могла бы напоминать ему о том, где он работает и зачем. Особенно нехватка фирменной атрибутики сказывается на офисе компании – в ней как минимум не хватает плаката с фирменной символикой, элементов интерьера и мебели в цветах компании. Также у компании нет краткого, но броского и емкого лозунга, который бы давал общее понятие о ценностях компании и ее целях. На сайте компании прописаны определенные ценности и принципы, однако необходимо собрать все это воедино [22].

- сильным сторонам компании можно отнести ее стиль управления – он как нельзя лучше соответствует нуждам молодой и амбициозной IT-компании.
компании никто не обращается к директору по имени-отчеству, он разбирается в вопросах web-программирования и продвижении сайтов в Интернет, способен проконсультировать сотрудника в рамках своих компетенций, провести неформальную беседу, пошутить, выслушать мнение или критику сотрудников. Все эти качества способствуют формированию доверия со стороны сотрудников, объединяет их в дружеский и приятный коллектив, где каждый участник стремится помочь другому в нужный момент.
сотрудников компании есть возможность повлиять на ее действия – нередко организационные вопросы выносятся на всеобщее обсуждение, и у каждого сотрудника есть возможность высказать свое мнение, предложить что-то новое. Любой из сотрудников может попросить других выслушать его, если,

по его мнению, это важно [24].

Однако, несмотря на дружелюбие и поддержку внутри коллектива, попасть в компанию не так уж и просто.

При вступительном собеседовании беседа ведется в неформальной обстановке, однако по наводящим вопросам уточняется как профессиональный уровень претендента, так и его личностные характеристики, и способность взаимодействия с другими сотрудниками. После утвердительного ответа от компании на собеседовании, претенденту необходимо в обязательном порядке пройти испытательный срок, длина которого определяется успехами и энтузиазмом, показываемыми во время его прохождения.Однако и после этого не стоит полностью расслабляться – за последние два года компания провела ревизию кадрового состава и сильно сократила его, практически не потеряв при этом в производительности. В первую очередь был урезан управляющий состав – теперь в компании всего один менеджер, выполняющий также функции заместителя директора. Данный ход позволил существенно сократить расходы на оплату труда сотрудников, вклад от участия которых был практически нулевой. Отсутствие потерей в производительности объясняется высоким уровнем профессиональных навыков сотрудников, их способностью к самоорганизации и обучению, ответственным подходом к выполняемой работе.

В компании периодически проходят совместные мероприятия, вроде спортивных походов, кино, корпоративных вечеринок. Дни рождения сотрудников тоже, как правило, отмечаются вместе в офисе, хотя и не в той мере, как многим хотелось бы. Ввиду хорошей атмосферы в коллективе некоторые сотрудники активно общаются и в нерабочее время, что еще больше укрепляет и связывает коллектив. Спорный вопрос – наличие у компании собственных праздников, т.к. к ним с натяжкой можно отнести традиционные корпоративные вечеринки после ежегодных веб-конференций, однако чувствуется острая нехватка собственного, оригинального праздника – дня фирмы, или дня веб-разработчика или программиста, отмечаемого в своем особом стиле.

Еще один приятный момент – малое количество конфликтов внутри компании. Ввиду того, что на данный момент в компании оптимально распределены ресурсы работников, работы и зарплаты хватает в целом всем, поэтому нет жесткой конкуренции, порождающей большинство конфликтов. Тем не нее, периодически в фирме все-таки возникают мелкие стычки личностного характера, но они крайне редки и, как правило, происходят с новыми сотрудниками, которые не могут прижиться в коллективе.

Одно из основных направлений, в котором стоит поработать – это условия работы. В распоряжении компании есть два просторных и светлых офисных помещения, оборудованных несколькими персональными компьютерами и постоянным выходом в сеть Интернет. Это вполне устраивает работников для комфортной работы за компьютером, однако, в виду специфики нагрузок IT-специалистов и творчества их деятельности, в компании должны быть созданы дополнительные условия комфорта. К примеру, в компании отсутствует зона для отдыха, где сотрудник мог бы сделать перерыв от постоянной работы за компьютером и расслабиться. Также

офисах нет места, оборудованного под кухню, где можно было бы с комфортом пообедать, пообщаться с коллегами. Это играет большую роль, так как IT-специалисты зачастую предпочитают брать еду с собой на работу,

нежели выходить куда-либо обедать. Кроме того, многие сотрудники проявили желание предложить собственные изменения в обустройство офиса.

Порядок работы и ее график устраивает в компании практически всех – есть возможность удаленной работы из дома, а также достаточно гибки график (присутствие в офисе желательно, но не строго обязательно).

Тем не менее, постоянно игнорировать своих коллег и вообще не появляться в офисе нельзя – компания старается бороться с подобными «сотрудниками-призраками». Поэтому необходимо периодически посещать офис, чтобы быть в курсе событий компании, общаться с коллегами, делиться впечатлениями от работы.

Оплате труда в компании в целом уделяется приемлемое внимание –

существуют бонусы за выполнение работы раньше, чем в установленный срок, за перевыполнение плана в 140 рабочих часов на месяц, есть возможность повышения заработка за счет прохождения сертифицированных курсов повышения квалификации для разработчиков, использующих 1C-Bitrix. Большую часть сотрудников устраивает подобное положение дел. Однако в компании не хватает атмосферы здоровой конкуренции среди сотрудников, так как трудовые ресурсы распределены оптимально и работы хватает всем.

Нет мероприятий, имеющих своей целью повысить интерес сотрудников повысить свои навыки за счет кратковременной, но интенсивной работы в команде (хакатонов). Ранее предпринимались попытки провести несколько подобных мероприятий, однако со временем это было заброшено из-за отсутствия инициативы.

Примерно та же ситуация обстоит и с посещением тренингов и IT-конференций – руководство компании пыталось пригласить своих сотрудников на них, однако большая часть сотрудников предпочитает самообразование и самостоятельный поиск информации в Интернет. Причина подобных неудач – отсутствие правильной мотивации сотрудников, внешнего стимула.

Необходимо преподнести подобные мероприятия как редкую возможность заработать бесценный опыт, возможно, подкрепить это каким-то бонусом со стороны руководства. Отсутствие совместных мероприятий по разработке проектов и изучению новых технологий замедляет обмен опытом среди сотрудников, и, как следствие – замедляет развитие фирмы в целом.

Компания также не уделяет должного внимания возможности повышения личного навыка сотрудников за счет организации для них поездок на курсы повышения квалификации (за рубеж, по России), где они могли бы освоить новые навыки и улучшить уже существующие.

Однако, несмотря на слабое стимулирование развития личного навыка персонала, определенный рост все же наблюдается – 100% опрошенных отметили, что смогли так или иначе улучшить свои умения и овладеть новыми знаниями во время работы в компании.

2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Руководству компании был предложен ряд решений, направленных на стимулирование вовлеченности компании и улучшение корпоративной культуры общения в компании:

нематериальная мотивация – вести рейтинг лучших сотрудников в каждом месяце/квартале/годе, вывешивать фотографии лучших сотрудников на сайте компании. Для ведения рейтинга можно использовать следующие показатели: выработка в часах, посещаемость офиса, количество успешно сданных проектов, количество положительных отзывов от клиентов. Можно позволять лучшим сотрудникам самостоятельно выбирать более интересные и перспективные проекты из списка доступных на данный момент, давать больше самостоятельности в организации рабочего графика и времени. Ведение рейтинга позволит внести атмосферу здоровой конкуренции в компании, будет стимулировать сотрудников работать быстрее, эффективнее, заниматься совершенствованием.

Материальная мотивация – выплачивать бонусы лучшим сотрудникам

рейтинге, отправлять их на оплачиваемые курсы повышения квалификации и IT-мероприятия для получения опыта, снабжать хороших работников качественным оборудованием, улучшать их рабочее место.

Также было предложено вносить внешний стимул для повышения среди сотрудников интереса к взаимному общению, обмену опытом, посещению конференций.

К примеру, немножко поднимать рейтинг оплаты тем, кто посетил ближайшую в этом месяце IT-конференцию и смог сделать по ней доклад, несущий какую-либо полезную для себя и других сотрудников фирмы информацию. Можно организовывать совместный оплачиваемый за счет компании ужин после конференции, чтобы обсудить увиденное и услышанное неформальной обстановке, поделиться впечатлениями и предположениями.

Был вынесен на обсуждение формат дней открытых дверей: периодически организовывать хакатоны (мини-марафоны по разработке проектов в командах на конкурсной основе) не только среди разработчиков компании, но и с открытым участием – чтобы любой человек мог прийти и попробовать свои силы в совместной разработке сайта, например.

Победители получат фирменные призы от компании, рекомендательные письма, а особенно отличившимся перспективным новичкам можно предложить дальнейшую работу в компании. Такие мероприятия будут давать дополнительную рекламу предприятию среди молодежи вузов, вносить динамику, улучшать навыки имеющихся кадров и привлекать новых.

Также были предложены варианты совместных спортивных мероприятий – периодически можно предлагать товарищеские матчи по определенным видам спорта другим IT-конторам (и не только), чтобы сплотить командный дух среди сотрудников путем участия в игре. Это также окажет положительное влияние на здоровье сотрудников, и как следствие – на их эмоциональном состоянии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проведено исследование качества корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» путем изучения предоставленной компанией данных и опроса ее участников. С учетом специфики деятельности компании в сфере IT (web-разработка), был составлен список рекомендаций по улучшению и развитию корпоративной культуры.

Подводя итоги, можно сделать выводы о заметном улучшении уровня корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ».

Хотя не все предложения были реализованы на практике, большая часть все-таки нашла себе применение – как результат, можно считать улучшенное рабочее пространство – офис стал действительно похож на офис компании Redline, появился кухонный уголок, место для отдыха, планируется установка спортивных снарядов.

Благодаря рейтингу сотрудников появилась атмосфера здоровой конкуренции и желание лучше проявить себя в работе из-за дополнительного стимула в качестве бонусов за место в рейтинге. Возрождение тематических мероприятий по разработке и соревнований среди сотрудников благотворно сказалось на уровне развития их личных навыков и умении работать в команде. Также открытые мероприятия стали хорошей возможностью привлечения молодых потенциальных кадров.

Стоит отметить появление оплачиваемых компанией курсов повышения квалификации для хорошо проявивших себя сотрудников. Были упрощены и налажены внутренние коммуникации, разделен трекинг задач и внутрикорпоративное общение, что позволило сделать личное общение сотрудников более удобным и быстрым.

В компании стала более популярна культура спорта, планируется создание собственной волейбольной команды с целью игры с другими фирмами и друзьями.

Результаты улучшающих вмешательств подтвердили важность корпоративной культуры на предприятии, и в частности – в IT-компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент: официальный сайт / рук. проекта Д. Рябых. - Электрон.дан. – М., 2008 - 2014.

URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 22.05.2016).

Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49.
Базаров Т.Ю. Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. - 2013. - № 01(17). - С. 32- 43.
Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23.
Ветлужский Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. — 133 с.
Ганеев М., Кузин Г., Куликов А. Эволюция организационных структур в оптимизационных проектах // Проблемы теории и практики управления. -2015.- № 6, - С.97-105.
Герчиков, В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации / В. Герчиков // Мотивация и оплата труда. – 2012. - № 2. – С. 53 – 62.
Зорина Н.А., Акимова Е.П. Стимулы работников как элемент системы управления персоналом предприятия // Управленец – 2012. – № 3-4. – 68-75.
Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. –. М.: РУДН, 2011. – 152 с.
Каз Е.М. Лояльность сотрудников: от концепции продуктивности деятельности к практике // Вестник Томского государственного университета.

-2015.- № 2 (30), - С.35-43.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с.
Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12.
Коваленко М. Корпоративная культура в России: изучение, внедрение, развитие // Управление корпоративной культурой. – 2013. – №3. – С. 27-31.
Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123.
Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе/ Кричевский Р.Л. - М.: Дело, 2013. - 150

с.

Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28.
Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом / Я. Мейланд, П. Уилсон, пер. с английского – М.: Юнити, 2012. – 220 с.
Назаренко М.А., Дзюба С.Ф., Котенцов А.Ю., Духнина Л.С., Лебедин А.А. Организационная культура в системе управления персоналом // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 7. С.153-161.
Первакова Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда // Управление корпоративной культурой. 2012. - №3 – С. 52-56.
Смит Конни, Уильямс Ллойд. Эффективные решения. Практическое руководство по созданию гибкого и масштабируемого программного обеспечения. – 2013.- Изд-во: Вильямс. - 448 с.
Спивак В.А.Корпоративная культура/В.А. Спивак. - СПб.: Изд-во: Питер, 2011. – 286 c.
Хоменко Е. Корпоративная культура IT-компаний. Компьютерные вести. [Электронный ресурс] – URL: http://www.kv.by/content/326275-korporativnaya-kultura-it-kompanii(дата обращения 15.05.2016)
Шарамко М.М. Организационная структура внутреннего контроля. Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 6, - С.97-105.
Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27. Режим доступа: http://novainfo.ru/article/2573

Приложение

Таблица

Результаты анкетирования в ООО «ИНВЕНТ»

						Ответы участников

Вопросы		1	2	3	4		5	6	7	8	9	10

Общие (+22 из 50)

1+		+	+	+	+		+	-	+	-	+	+

2+		+	+	+	+		+	-	+	+	+	+

3+		+	+	-	+		-	+	-	-	+	-

4+ 1		+	+	+	+		+	+	+	+	+	+

5+		+	-	0	-		0	+	-	0	0	-

Фирменный стиль (+4
из 50)

1+		+	+	+	+		+	+	+	+	+	+

2+		-	-	-	-		-	-	-	-	-	-

3+		+	+	+	-		-	+	-	+	+	-

4+		+	+	-	+		+	-	+	+	-	+

5+		+	+	+	-		+	-	-	-	-	-

Стиль	управления
(+24 из 40)

1+		0	0	+	+		+	+	+	+	+	+

2-		-	-	-	-		-	-	-	-	-	-

3+		+	+	0	+		+	-	0	+	-	-

4+		+	+	+	+		+	-	+	-	-	+

Кадровая	политика
(19 из 50)

Продолжение таблицы

Вопросы			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

1+			+	-	-	+	-	-	-	+	+	-

2-			-	-	-	-	-	+	-	-	+	-

3-			-	-	-	+	-	-	+	-	-	+

4+			+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

5-			-	0	-	+	+	+	-	-	+	-

Совместное
времяпровождение
(10 из 40)

1+			+	+	-	-	+	-	+	-	-	+

2+			+	+	+	+	+	+	-	+	-	+

3+			+	+	-	+	+	-	+	-	+	-

4+			+	+	-	+	-	+	-	-	+	+

Внутрикорпоративные
коммуникации (24		из
40)

1+			+	+	+	+	+	-	+	+	-	+

2+			+	+	+	+	+	-	+	+	+	+

3-			-	-	-	+	-	-	+	-	-	-

4+			+	+	-	+	+	-	-	+	+	+

Условия работы (-13
из 70)

1+			+	+	0	-	+	-	-	-	+	-

2-			+	-	+	+	-	+	+	+	+	+

3+			+	-	+	-	-	-	+	+	-	+

4+			-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

5+			-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

6+			+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

7-			+	-	0	-	+	-	-	-	0	-

Оплата	труда,
мотивация (15 из 50)

1+			+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

2+			+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

Окончание таблицы

Вопросы		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

3+		-	+	-	-	-	+	-	-	-	-

4+		+	+	-	+	+	-	-	+	-	+

5+		0	0	+	+	-	-	0	-	0	0

Карьера,	система
обучения (17 из 40)

1+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

2+		+	-	-	-	-	-	0	+	-	-

3+		+	+	-	-	+	-	+	+	-	+

4+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+