Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( «ВТБ 24» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного образа - определения целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, стратегии качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, непосредственным образом имеет отношение к организационной культуре и является задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной работы компании.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и коллектив организации, разрабатывает собственные культурные ориентиры, которые многими специалистами отождествляются с деловой или организационной культурой.

Многие руководители периодически пытаются решить задачу становления и развития корпоративной культуры, но чаще всего эта непонятная и плохо осознаваемая часть профессиональной жизни остается за пределами управления и ограничивается командообразующими мероприятиями в разных форматах [13, c. 421].

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что в последнее время и руководители компаний, и менеджеры по персоналу уже осознали ту важную мотивационную и организационную роль, которую выполняет корпоративная культура в системе управления персоналом. Сформированная с учетом специфики и особенностей производства, корпоративная культура станет действенным инструментом управления и поможет в кратчайшие сроки достигать стратегических целей предприятия [8]. Грамотно выстроенная корпоративная культура поможет сплотить коллектив, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, когда на способы материального поощрения сотрудников подчас нет средств.

Объект исследования: корпоративная культура организации банка ВТБ 24.

Предмет исследования: технологии формирования корпоративной культуры.

Цель курсовой работы: на основании результатов анализа разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и признаки корпоративной культуры.

2. Рассмотреть процесс управления корпоративной культуры.

3. Рассмотреть роль корпоративной культуры и ее организационную эффективность.

4. Провести диагностику системы корпоративной культуры банка «ВТБ 24».

5. Определить основные направления совершенствования технологии формирования корпоративной культуры банка «ВТБ 24».

Для реализации поставленной цели, решения задач были использованы следующие методы исследования: обобщение, сравнение, систематизация, метод анализа документов, опросно-диагностические методы.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что его основные положения и выводы могут быть использованы для разработки рекомендаций по формированию корпоративной культуры, и раскрывают ее важность для эффективной деятельности банка «ВТБ 24».

Информационной базой послужили методологические материалы, учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы удаленного доступа, статистические данные.

1. Понятие и признаки корпоративной культуры

1.1. Понятие и признаки корпоративной культуры

Ни для кого сегодня не секрет, что производительность труда во многом зависит от рабочей атмосферы, которая сложилась на предприятии.

Корпоративная культура объединяет сотрудников в единый коллектив, от общих усилий которого и зависит успешность деятельности организации.

Процесс формирования общих ценностей является пока еще мало изученным в нашей стране, однако в США этим вопросом исследователи начали заниматься еще в 80-90-х годах прошлого века, рассмотрев влияние принятых ценностей на поведение индивидов в коллективе.

Попытка рассмотреть деятельность крупных корпораций в культурном аспекте была впервые предпринята группой американских ученых в 30-х годах прошлого года.

На протяжении следующих двадцати лет были проведены десятки различных исследований в этой области по заказу руководителей данных корпораций. Уже в 1969 году была опубликована книга японского ученого Оучи «Теория Z», которой суждено было стать настоящим бестселлером. Связано это с тем, что корпоративная культура – это душа организации, без которой у нее нет никаких шансов на успех[2, c.120].

Термин корпоративная культура не так уж давно вошёл в нашу жизнь, но уже занял заслуженное почётное место среди факторов создания современной успешной организации.

Ведь именно корпоративная культура компании объединяет людей в команду, делает их единым целым на пути достижения поставленных задач. Создание атмосферы дружеского плеча, взаимопомощи, доброжелательности и общей нацеленности на результат – одна из основных задач современного руководителя.

Классическое определение корпоративной культуры включает в себя совокупность ценностей, идей, взглядов, методов управления, отличающих определённую компанию от других. Кроме этого корпоративная культура – это особая атмосфера, которая складывается внутри коллектива, традиции и правила поведения, общая философия бизнеса компании.

Корпоративная культура предприятия – это базис, на котором строится его будущее. Формирование культуры начинается с определения ценностей компании, целей и стратегии.

В принципе, корпоративная культура может сложиться и без влияния извне, без какого-либо воздействия руководства, но, желательно, чтобы этот процесс был более или менее управляем.

Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя весь спектр социального поведения работников, ценности и нормы, принятые в организации, а также внешнее проявление соблюдения норм (организационное поведение).

Чаще всего подробное определение корпоративной культуры выглядит так: это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Выстраивает политику эффективной компании именно руководство, а менеджеры по работе с персоналом и руководители подразделений доводят её до сотрудников.

Этап формирования культуры заканчивается, как только большинство сотрудников начинают придерживаться общей линии поведения, и она становится естественной средой существования компании [3, c.91].

Многие компании вводят в обращение корпоративный кодекс, в котором чётко прописано, какой стиль одежды принято носить в компании, какие приняты нормы, какие у компании цели и миссия.

Благодаря такому кодексу, период адаптации нового сотрудника к новому коллективу и компании в целом проходит гораздо легче и естественнее, поскольку он заранее знает, что приемлемо в компании, а что не приветствуется.

Как правило, корпоративная культура складывается не только из умения хорошо работать вместе, но и из умения вместе отдыхать. В компании должно стать традицией отмечать общие юбилеи, дни рождения, значимые для компании праздники.

Хорошо, если компания заботится о физическом здоровье своих сотрудников, и у неё есть своя футбольная, волейбольная или баскетбольная команды. Возможно, все сотрудники имеют бесплатный абонемент в бассейн или фитнес клуб. По итогам года лучших сотрудников можно награждать путёвками, а детей отправлять в лагеря.

Современный бизнес и корпоративная культура идут рука об руку. Корпоративную культуру нужно тщательно выращивать и формировать, поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания компании.

К сожалению, не все руководители осознают её важность, а некоторые не знают, с чего нужно начинать формирование организационной философии, как происходит её развитие и становление. Бывает так, что культура, искусственно насаждаемая руководством, не приживается и всячески отторгается коллективом.

Это происходит потому, что руководители не смогли обосновать для своих сотрудников её важность и необходимость, или эта культура не вписывается в общую идею компании или даже противоречит ей.

В связи с возрастающей ценностью квалифицированного персонала, перед руководством ставятся новые задачи по созданию коллектива, который с удовольствием будет работать на благо компании, поскольку ему нравится быть частью именно этого коллектива, именно этой компании.

Для решения этих задач, а точнее, создания корпоративной культуры, нужно тщательно её проработать и вложить в неё немалые средства. Но это именно те инвестиции, которые в дальнейшем принесут немалые дивиденды[16, c.48].

Западная корпоративная культура организации основана на понятии «команда», то есть сотрудники должны сплотиться для достижения определенной цели. Плюсом таких взаимоотношений является чувство уверенности друг в друге, ощущение собственной значимости.

При этом каждый работник старается выделиться на общем фоне для реализации своих карьерных амбиций. Таким образом, получается здоровая конкуренция, но персонал объединен решением единой задачи. Считается, такая корпоративная культура и организационная этика являются наиболее продуктивными для повышения доходности предприятия[3, c.91].

В Японии принято ставить рабочие интересы выше личных. Здесь очень сильна не официальная корпоративная культура, потому что нигде не прописано то, что сотрудник должен работать больше положенного.

На деле среднестатистический японец будет готов трудиться на благо своей корпорации независимо от того сколько для этого времени и сил понадобиться. Начальник считается не только главенствующим человеком в компании, но и сравним со старшим родственником, которому обязательно безприкословно подчиняться и почтительно относиться.

Такая система ценностей привела к тому, что японцы чаще всего проводят всю жизнь на одном и том же предприятии, где существует четка иерархия, нарушить которую крайне сложно[2, c.121]..

Существуют такие элементы корпоративной культуры, как:

Философия предприятия, которая определяет отношение к сотрудникам и клиентам.
Доминирующая система ценностей.
Нормы отношений в организации.
Система правил работы и поведения на предприятии.
Социально-психологические условия труда
Ритуалы, символы и поведенческие церемонии[16, c.48].

Американские ученые Камерон и Куинн занимались исследованием того, как различные предприятия достигают поставленных целей и задач.

1. Кланы – компании, которые характеризуются сплоченностью коллектива, поддерживающего единые ценности.

2. Адхократия – компания, в которой поощряется новаторский подход к решению рутинных задач.

3. Рынок – организации, нацеленные на результат. Их главные ценности – это достижение стратегических целей с помощью любых средств, имеющихся в наличии.

4. Бюрократия – стабильные организации, работа в которых четко регламентирована с помощью определенных стандартов и правил. Их основные ценности – это предсказуемость и стабильность.

Корпоративная культура базируется на следующих основных признаках.

Всеобщность корпоративной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.), с другой - она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Корпоративная культура формирует микроклимат компании.

Неформальность корпоративной культуры. Действие корпоративной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность корпоративной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.

Устойчивость корпоративной культуры. Устойчивость организа-ционной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда корпоративная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы поведения становятся тормозом[3, c.91].

Описанные проявления двойственности корпоративной культуры позволяют сделать вывод о том, что корпоративная культура - не просто системообразующий фактор, способ/средство организации совместной деятельности, а ещё и важнейший инструмент управления организацией. Такая концепция корпоративной культуры органически встраивается в механизм управления организацией и позволяет говорить об организационно-культурном механизме управления[2, c.125].

1.2. Управление корпоративной культурой

Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировка по необходимости. Изменения проводятся вместе с изменениями организационной структуры или рабочего процесса, которые считаются необходимыми для достижения целей организации.

Процесс управления включает в себя следующие этапы:

- планирование изменений;

- организация мероприятий по изменению культуры;

- мотивация работников к изменениям;

- контроль.

Изменения в культуре входят в состав реализации стратегии организации. На стадии изменений возможно появление сопротивлений, возникают конфликты между работниками или отделами, вероятна потеря стимулов у работников. Стресс в ситуации возрастает. Если изменения проводятся успешно, конфликтность и уровень стресса снижаются до приемлемого уровня.

Подходов к управлению корпоративной культурой существует несколько. Большинство тесно связаны с моделями изменений в организации в целом и применяются к культуре. Изменения культуры всегда сопровождаются корректированием структуры и процесса работы в целом. Осуществить изменения невозможно без этапа подготовки и планирования, а также без вовлечения персонала в процесс изменений.

Если изменения проводятся на уровне отдела, то вовлекается персонал отдела и смежных ему, если на уровне всей организации, то вовлекается весь персонал и третьи лица из внешней среды. Последовательность изменений по Камерону-Куинну включает в себя шесть этапов изменений культуры.

1 шаг включает в себя диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса. 2 шаг – консенсус достигается в срезе культуры. 3 шаг – анализ будущих результатов. 4 шаг – подбор примеров из истории организации. 5 шаг – разработка стратегических действий. 6 шаг – план общего развития организации. Последовательность изменений по В.Козлову включает в себя четыре этапа.

На 1 этапе проводится анализ нынешнего состояния. Необходимость изменений нужно обосновать. На 2 этапе происходит отбор нововведений и их разработка. На 3 этапе – доработка планов и их реализация. На 4 этапе – контроль изменений, их корректировка и анализ. 4 этап становится основой для последующих изменений, если они необходимы. Рассмотрим этапы подробнее.

Обоснование изменений. Здесь формулируются цели, разрабатывается стратегия, происходит моделирование результатов, анализируется структура организации.

Сортировка нововведений и их разработка. Здесь есть несколько ступеней действий: анализ информации и выводы о том, насколько культура соответствует стратегии; отношение сотрудников к нововведениям (по результатам исследований с помощью анкетирования, опросников и т.д.); определение сложности процесса изменений, примерных сроков реализации, расчет затрат; формулировка вывода о целесообразности изменений.

Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий:

- планирование;

- реализация на практике;

- фиксация промежуточных результатов;

- улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками;

- изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые;

- руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их.

Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Корпоративная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом[3, c.91].

Сила культуры определяется следующими показателями:

- плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура. В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников);

- насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они);

- ясность приоритетов.

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

1) Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.

2) Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства корпоративной культуры.

3) Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.

4) Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.

5) Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.

6) Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам.

Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться[2, c.124].

Нужно помнить, что развитие и поддержание корпоративной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

1.3 Роль корпоративной культуры и организационная эффективность

В основе корпоративной культуры заложен один из вышеназванных элементов: философия организации. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации. Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде. На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе. На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам.

Взаимное влияние определяет обе стороны корпоративной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации. Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания. Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей. Корпоративная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом корпоративная культура становится одной из субкультур.

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны. Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы. Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность. Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает[18, c.23].

Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его. Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения. Сложности компании - это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья. Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы.

Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации. Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость совей деятельности и поддержку коллектива и руководства. Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей[18, c.23].

Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий. Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей их восполнения.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

Отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
Реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
Формирование стратегии развития организации[18, c.24].

Правильно поставленная корпоративная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования корпоративной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов (например, написания гимна компании) или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес-идее. Она может стать более реализуемой и эффективной.

Корпоративная культура предприятия выражается в поведении работников по отношению к различных группам людей. Среди них и начальство, и сотрудники, и подчиненные, и клиентская база. Именно линия поведения очень легко поддается измерению, ведь ее можно свободно проследить. Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства.

2. Анализ корпоративной культуры банка «ВТБ 24»

2.1. Основные направления стратегического развития банка ВТБ 24

В 2015 году группа ВТБ продолжила реализацию Стратегии развития на 2014–2016 годы («Стратегия качественного роста»), которая была утверждена Наблюдательным советом Банка 10 апреля 2014 года (Протокол № 6).

Существенное изменение внешних условий в 2014–2015 годах, включающее в себя в том числе обострение геополитической ситуации, введение санкций, спад российской экономики, обесценение рубля и повышение процентных ставок, повлияло на реализацию банком ВТБ 24 стратегии развития и достижение утвержденных количественных показателей. Вместе с тем основные цели Стратегии развития на 2014–2016 годы сохранили свою актуальность и предполагают качественный рост бизнеса банка ВТБ 24, сохранение лидерских позиций на рынке, реализацию потенциала ключевых точек роста при достижении целевой рентабельности и развитие эффективных систем управления рисками.

Основными приоритетами/направлениями на пути к достижению этих целей для банка ВТБ 24 остаются [19]:

сохранение сильных позиций на рынке и повышение эффективности Корпоративно-инвестиционного бизнеса;
развитие Среднего бизнеса как отдельного центра прибыли и укрепление позиций в сегменте;
опережающий рост Розничного бизнеса – увеличение доли рынка и доли в бизнесе;
совершенствование риск-менеджмента и усиление контроля над рисками на уровне банка ВТБ 24;
повышение операционной эффективности и бережливое отношение к расходам;
реализация мер по переходу на платформу единого банка.

Основными приоритетами развития Корпоративно-инвестиционного бизнеса в 2015 году были диверсификация доходов, повышение эффективности работы с клиентами и развитие транзакционного бизнеса.

Для повышения операционной эффективности и обеспечения бережливого отношения к расходам в 2016 году в Банке были выделены следующие приоритетные направления работы [19]:

сокращение фонда оплаты труда;
максимально полное использование инфраструктурных ресурсов;
повышение внутренней эффективности бэк-офиса;
повышение производительности по всем бизнес-линиям с соответствующей мотивацией команд;
оптимизация расходов.

Ключевыми результатами работы в 2016 году были:

сохранение расходов Банка на уровне, не превышающем расходы 2015 года (расходы на содержание персонала и административные расходы сократились на 0,3 % год к году);

внедрение проектного управления для реализации инициатив по сокращению расходов;
внедрение ежемесячной управленческой отчетности для корпоративно-инвестиционного, среднего и розничного бизнеса, позволяющей оперативно производить анализ эффективности бизнеса в разрезе глобальных бизнес-линий, клиентов и продуктов.

На основе утвержденной Наблюдательным советом Банка Стратегии развития на 2014–2016 годы и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к обществам, включенным в специальный перечень Правительства Российской Федерации (распоряжение Правительства Российской Федерации № 91-р от 23 января 2003 года), в Банке была разработана и утверждена Наблюдательным советом Банка Долгосрочная программа развития на 2014–2018 годы (Протокол Наблюдательно совета № 25 от 18 декабря 2014 года) (далее Программа, ДПР).

Программа содержит детальные перечни мероприятий, обеспечивающих достижение целей развития Банка, определенных Стратегией (более детальное описание реализации отдельных мероприятий в 2015 году представлено в соответствующих разделах Отчета).

Структура органов корпоративного управления банка ВТБ приведена на рисунке 1.

Рис. 1 - Структура органов корпоративного управления банка ВТБ [19]

В 2016 году банк ВТБ продолжал совершенствовать систему корпоративного управления, последовательно реализуя принятый Наблюдательным советом Банка План мероприятий по внедрению положений Кодекса корпоративного управления (далее – Кодекс), одобренного Банком России в марте 2014 года.

В соответствии с директивами Правительства России и поручениями Рос имущества о внедрении Кодекса в деятельность компаний, основным акционером которых является государство, была проведена оценка соблюдения Банком принципов корпоративного управления, изложенных в Кодексе. По итогам оценки был подготовлен сравнительный анализ действующих в Банке стандартов корпоративного управления и положений Кодекса.

По результатам проведенного сравнительного анализа Банком был составлен План мероприятий («дорожная карта») по внедрению положений Кодекса в деятельность Банка. В феврале 2015 года «дорожная карта» была утверждена Наблюдательным советом Банка.

В отчетном году Банк работал над реализацией следующих мероприятий, закрепленных в «дорожной карте»: утверждение Кодекса корпоративного управления Банка ВТБ (ПАО), разработанного на основе признанных международных стандартов корпоративного управления, в том числе принципов корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития, Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России; утверждение новой редакции Положения о Комитете Наблюдательного совета Банка по аудиту, соответствующей рекомендациям нового Кодекса; утверждение новой редакции Положения о Корпоративном секретаре Банка; избрание из числа независимых директоров Наблюдательного совета старшего независимого директора; закрепление в Уставе Банка и Положении о Наблюдательном совете Банка прав и обязанностей членов Наблюдательного совета, а также включение в Положение о Наблюдательном совете Банка информации о старшем независимом директоре.

Результатом реализуемых Банком мер в области корпоративного управления стало сохранение высокой позиции в Национальном рейтинге корпоративного управления на уровне «7+», что соответствует показателю «Развитая практика корпоративного управления». Рейтинг составлен по результатам ежегодного независимого мониторинга РИД. Рейтинг «7+» присваивается компании, которая, по мнению экспертов, соблюдает требования российского законодательства в области корпоративного управления, а также характеризуется достаточно низкими рисками потерь собственников, связанных с качеством корпоративного управления [19].

2.2. Диагностика корпоративной культуры «ВТБ 24»

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Корпоративная культура — это атмосфера жизнедеятельности работников организации, система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, ценностных представлений и интересов [5, c. 633].

Правление ВТБ24 утвердило систему корпоративных ценностей, которая должна дать сотрудникам единое представление о том, что банк считает самым важным в своей деятельности. У клиентов объявленные ценности банка должны создать правильное представление о направлении совершенствования предоставляемого им сервиса. Ценностями банка названы: люди, надежность, развитие, эффективность, открытость и энергия.

Работа над определением ценностей ВТБ24 шла в несколько этапов с июля 2012 года, когда на совещании управляющих с топ-менеджерами банка в Риге была определена новая парадигма корпоративной культуры ВТБ24. Важной частью корпоративной культуры и стала система ценностей. Затем рабочая группа в составе заместителя президента-председателя правления, директора департамента коммуникаций Михаила Кожокина, заместителя президента-председателя правления, директора департамента сети Вячеслава Воробьева, вице-президента, директора департамента персонала и корпоративного развития Натальи Травниковой выработала расширенный список ценностей, соответствующих парадигме корпоративной культуры ВТБ24. Следующей задачей стало составление окончательного списка и составление определений для каждой из ценностей.

В феврале 2013 года состоялся онлайн-опрос сотрудников, участникам которого предлагалось выбрать наиболее близкие им определения для ценности. В опросе участвовали более 6800 человек — почти 25% сотрудников банка. Надежность подразумевает выполнение обещаний, взаимное доверие внутри коллектива и клиентов, основанное на репутации банка. Развитие — то, что гарантируется сотрудникам. В частности, это возможности карьерного и профессионального роста. Для клиентов развитие — это постоянное улучшение банковских продуктов и качества обслуживания.

Под эффективностью понимается внедрение культуры достижения результатов. В частности, это означает, что управление в банке ведется по целям и задачам. Открытость — отсутствие подводных камней и двойных стандартов, доброжелательность друг к другу и клиентам. Энергия — позитивная сила, которую генерирует команда единомышленников, источник новых идей. Для клиентов — это оптимизм, вера в будущее [1, c. 107].

Общие принципы работы задаются ценностями – это открытость, эффективность, надежность, энергия, развитие и, конечно же, люди. Из этих основных принципов складываются ключевые компетенции, которыми должен обладать кандидат, желающий работать в банке.

В Банке «ВТБ 24» верят, что персонал является самой важной ценностью и капиталом всей организации. Ведь именно благодаря компетенциям сотрудников, их вовлеченности, уникальным качествам и самостоятельности организация постоянно развивается и добивается успеха.

В Банке «ВТБ 24» стремятся к созданию дружной и открытой рабочей атмосферы. Воодушевляющая рабочая среда, способствующая всестороннему развитию сотрудников, создается на основе главных ценностей: вовлеченности, профессионализма, открытости и энтузиазма.

В Банке «ВТБ 24» ценят разнообразие в мышлении и действиях сотрудников, поддерживая их во всех начинаниях. Способствуя профессиональным и личным успехам сотрудников, в Банке «ВТБ 24» способствуют успехам компании.

В банке «ВТБ 24» знают, насколько важно постоянное развитие, поэтому ставят перед сотрудниками амбициозные цели и развивают их способности. В компании обеспечивается возможность профессионального роста внутри компании.

Работа в Банке «ВТБ 24» – открывает для сотрудников новые перспективы. Персонал компании – это динамичные, активные и целеустремленные люди, для которых успех клиента является дорогой к их собственному успеху.

Для банка «ВТБ 24» корпоративная культура — это: негласный кодекс поведения, накопленные годами ценности и традиции, взаимопонимание, внимание и помощь сотрудников друг к другу, грамотное распределение рабочего времени: дисциплина и трудоспособность, обучение и развитие сотрудников, совместный отдых и многое другое.

В работе была проведена оценка деятельности менеджеров банка «ВТБ 24» по наиболее значимым критериям (табл. 1). Исходя из десятибалльной оценки наибольшее число баллов набрали два критерия: управленческая компетентность и культура управления [1, c. 36].

Эти данные представляют несомненный интерес. Наибольшую значимость, по мнению опрошенных нами специалистов, имеют социальные качества менеджера. Далее следуют профессиональные и психофизиологические его качества.

В настоящее время существует большое количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура. Комплексная оценка должна состоять из четырех этапов[1]: составление типологической характеристики культуры; определение уровня развития культуры; выявление основных особенностей культуры; расчет индекса культуры.

Таблица 1 - Оценка деятельности менеджера

№ п/п	Критерии оценки	Максимальное число баллов	Качественная оценка труда	Коэффициент соответствия	Фактическое число баллов
1	Управленческая компетентность	10	5	1,0	10
2	Культура управления	10	4	0,8	8
3	Этико-нравственный уровень	9	5	1,0	9
4	Константность	9	3	0,6	5,4
5	Адаптационная мобильность	8	4	0,8	6,4
6	Стрессоустойчивость	7	3	0,6	4,2
7	Спокойный, сбалансированный подход к жизни и работе	6	4	0,8	4,8
8	Энергичность	6	4	0,8	4,8
9	Здоровый образ жизни	5	3	0,6	3,0
10	Доминантность	4	4	0,8	3,2
	Итого:	74			58,8

Применим данную методику оценки корпоративной культуры на банке «ВТБ 24».

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Типологическая характеристика культуры банка «ВТБ 24»

Автор(ы) типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г.Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В банка «ВТБ 24» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности — настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М.Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности банка «ВТБ 24» определяется на основе стоимостных показателей.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

Большинство опрошенных, составляющие долю равную 60 %, считают, что корпоративная культура в банке «ВТБ 24» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Положительный результат заключается в том, что никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации.

Проанализировав ответы работников предприятия, определены узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты: работники имеют полную возможность для овладения своей специальностью, развивать умения и навыки, приобретать необходимый опыт; система коммуникаций является достаточно развитой: у подчиненных есть возможность непосредственного общения со своим руководителем, они получают информационные распечатки; половина опрошенных не чувствуют себя вовлеченными в процесс принятия решений, они считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальная часть опрошенных имеет противоположное мнение; взаимоотношения работников друг с другом, кооперация сотрудников развита недостаточно. Это негативные моменты для трудового коллектива [1].

Третий этап комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре (табл. 3).

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия.

Таблица 3 - Ценности типов организационной культуры.

Ценности, присущие данному типу организационной культуры	Клан	Адхократия	Бюрократия (иерархическая культура)	Рынок
Тип лидера	Пособник, воспитатель, родитель	Новатор, предприниматель, творец	Координатор, наставник, организатор	Жесткий надсмотрщик, соперник, производитель
Критерии эффективности	Сплоченность, благоприятный моральный климат, развитие человеческих ресурсов	Достижение результата, творчество, рост	Рентабельность, своевременность, ровное функционирование	Завоевание рыночной доли, достижение цели, поражение конкурентов
Теория менеджмента	Соучастие укрепляет преданность делу	Новаторство порождает новые ресурсы	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности
Стратегии качества	Наделять полномочиями, создавать бригады, обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать, создавать новые стандарты, распознавать будущие потребности	Обнаруживать ошибки, измерять и контролировать процессы, систематически решать проблемы, применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей, повышать продуктивность, осуществлять творческое партнерство, вовлекать потребителей и поставщиков

В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Графическое изображение результатов исследования на данном этапе оценки культуры представлено на рисунке 2.

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры [7].

Рис. 2 - Корпоративная культура в банке «ВТБ 24» по методике OCAI

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Проведенный во второй главе анализ эффективности корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» позволил определить направления ее совершенствования, которые будут рассмотрены в третьей главе.

3. Основные направления совершенствования технологии формирования корпоративной культуры банка «ВТБ 24»

По результатам проведенного исследования корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» можно дать следующие рекомендации по повышению корпоративной культуры: создание корпоративного кодекса и введение единого стиля одежды; ведение фотоальбома о жизни предприятия; создание на информационном стенде рубрики «Именинник» и др.

Для того чтобы благодаря корпоративной культуре на предприятии можно было поддерживать стратегию развития и повышать эффективность деятельности руководству необходимо систематически предпринимать следующие процедуры: собирать данные, описывающие состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); собирать данные, которые характеризуют отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом, и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

Необходимо проведение анализа соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия [17]. Необходима разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными.

Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры: разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия; разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия; разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством; обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями; внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

На формирование корпоративной культуры влияние морально-психологический климат в коллективе.

Морально-психологический климат – это психологический настроение коллектива, складывающийся из общения в группе, из чувств, эмоций, обоюдно испытываемых между работниками, из мнений и оценок, готовности отвечать за свои слова и поступки окружающих. Потому, морально-психологический климат коллектива может быть, как благоприятным, так и неблагоприятным. Выделяют следующие признаки благоприятного морально-психологического климата в коллективе [11]: доверие и доброжелательность друг к другу между работниками; информированность всех сотрудников о задачах и делах; свободное выражение своего мнения при обсуждении коллективных вопросов, удовлетворенность отношением к фирме; эмоциональная включенность и взаимопомощь; принятие на себя ответственности, как коллективом в целом, так и каждым из его членов.

Благоприятный морально-психологический климат способствует формированию профессиональной культуры. Такой климат представляет собой результат упорной воспитательной работы с коллективом, воплощение системы мероприятий, создающих отношения между руководством и подчиненными. Создание и улучшение морально-психологического климата - это задача любого руководителя, которая непрерывно стоит перед ним.

Существует некоторое количество разных мер по регулировке морально-психологического климата в коллективе.

Одним из них считается моральное стимулирование деятельности трудового коллектива. Моральное стимулирование труда - это регулировка поведения работника на основе предметов и явлений, отображающих общественное признание, увеличивающих авторитет работника.

Информирование сотрудников. Информирование как устройство стимулирования персонала средством регулярного снабжения верно выбранной честной информацией основывается на подборе, обобщении, оформлении и распространении зрительными и вербальными средствами различных сведений в большей степени положительного содержания.

Современным методом организации информационной среды считается создание локальных информационных ресурсов - интернет-порталов.

Интернет-портал - это информационная среда с рядом многофункциональных задач, позволяющих наиболее полно исполнять коммуникации внутри банка «ВТБ 24» - между работниками, отделами.

Организация мероприятий. Неотделимой частью своеобразия организации считаются проводимые в ней коллективные события - праздники, тренинги, тимбилдинг. Они считаются не только методами «развлечь» работников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего стиля банка «ВТБ 24».

Награждение лучших работников. Одним из важных способов морального стимулирования считается официальное признание наград средством награждения наилучших работников из - за отличия в труде, важные для деятельности организации и потому поощряемые публично и официально [8].

Регулирование отношений. Регулировка отношений содействует установлению положительного характера межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Сообразно своей сущности данные отношения предполагают собой субъективно переживаемые связи между работниками, которые беспристрастно появляются в характере и методах обоюдных воздействий, оказываемых работниками друг на друга в процессе общей трудовой деятельности и общения.

Главными факторами формирования морально-психологического климата считаются последующие [7]: характер организационных взаимоотношений такого общества, составной частью которого считается коллектив; оглавление, организация и условия трудовой деятельности; индивидуальности работы органов управления и самоуправления; характер управления; степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

Для улучшения и сохранения благоприятного климата в банке «ВТБ 24» можно предложить следующие рекомендации:

1. Проводить социально – психологические тренинги по укреплению доверия сотрудников друг к другу, а также и к руководителю коллектива. Эти социальные тренинги могут проводить кадровый центр психологической помощи, психологическо-тренинговый центр.

2. Упражнение на сплочение коллектива «Поиск сходства». Упражнение эффективно сплачивает коллектив, дает участникам внимательно присматриваться друг к другу и обнаруживать сходства.

3. Время от времени проводить анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше рабочая атмосфера.

Благоприятная атмосфера в коллективе зависит от таки показателей, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей – коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть или расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильное влияние оказывает форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров.

Перечисленные выше рекомендации позволяют и будут улучшать и анализировать морально – психологический климат в коллективе [15].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что умелое использование корпоративной культуры позволит банку «ВТБ 24» привести предприятие к успеху и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей. Формирование корпоративных ценностей — это целенаправленный процесс введения, распространения и использования корпоративных ценностей, создание условий для развития традиции поведения в организации.

Корпоративная культура основывается на следующих принципах: комплексность развития организации (представление о назначении организации, ее деятельности и т. д.); определение ценностей; соблюдение традиций; отрицание силового воздействия; комплексная оценка воздействия культуры на функционирование организации.

По результатам проведенного исследования корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» можно дать следующие рекомендации по повышению корпоративной культуры:

создание корпоративного кодекса и введение единого стиля одежды;
ведение фотоальбома о жизни предприятия;
создание на информационном стенде рубрики «Именинник» и др.

Умелое использование корпоративной культуры позволит банку «ВТБ 24» привести предприятие к успеху и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] / В. Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди,2014. — С. 106-108.
Бекарев А.М. Корпоративная культура как многомерный феномен. / А.М. Бекарев, Г.С. Пак // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. 13. - № 2. - С. 120-126.
Васяев А.П. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal), 2011. - Т. 3. - № 12. - С. 91-102.
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – 272 с.
Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
Коновалова В. Г. Организационная культура / В. Г. Коновалова // Организационное поведение: хрестоматия. — Самара: Изд. дом «Бахрам-М», 2014. — С. 103–119.
Корпоративная культура как способ управления персоналом. URL http://www.hr-director.ru/article/65799-qqq-15-m12-korporativnaya-kultura-kak-sposob-upravleniya-personalom (дата обращения 31.05.2017)
Корпоративная культура: разработка и внедрение. URL: http://www.hr-director.ru/article/65742-qqq-15-m10-korporativnaya-kultura-razrabotka-i-vnedrenie (дата обращения 31.05.2017)
Молл Е. Г. Организационная культура / Е. Г. Молл // Организационное поведение: хрестоматия. — Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2014. — С. 41–49. с.
Никулин Д.В. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. 2014. № 7. С. 80–81.
Основные компоненты корпоративной культуры. URL: http://www.hr-director.ru/article/65849-qqq-16-m1-osnovnye-komponenty korporativnoy-kultury (дата обращения 31.05.2017)
Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2014. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55.
Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422.
Соломанидина Т.О. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. 2014. № 5. С. 35–37.
Структура и функции корпоративной культуры. URL: http://www.hr-director.ru/article/65841-qqq-15-m12-struktura-i-funktsii-korporativnoy-kultury (дата обращения 31.05.2017)
Хмельницкая Н.И. Анализ понятия ‘корпоративная культура’ как подход к разработке её содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. - № 3. - С. 47-54.
Чернов С.С. Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики.- 2014. – № 1
Шорохов Ю.И. Корпоративная культура и эффективность организаций / Ю.И. Шорохов, С.А. Никифоров // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. - 2011. - № 2. - С. 22-25.
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 2014. № 7, С. 47-55.