Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Формирование кадровой политики в системе управления персоналом организации, основные подходы, методы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами своего дела. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации политики организации в направлении управления персоналом.

В этой связи тема работы очень актуальна.

Объект исследования - персонал ОАО «ПТП «Медтехника».

Предмет исследования - политика мотивации персонала в системе кадровой политики ОАО «ПТП «Медтехника».

Цель работы - изучение и разработка политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «ПТП «Медтехника».

В ходе реализации поставленной цели, решались следующие задачи:

Проанализировать кадровую политику ОАО «ПТП «Медтехника».
Сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в мотивационной части ОАО «ПТП «Медтехника».
Провести экономическую оценку предложенных мероприятий.

Степень и уровень разработанности проблемы. Разработкой данной проблемы занимались как зарубежные, так и отечественные авторы. Среди зарубежных авторов можно выделить Richard C. Maddock, Richard L. Fulton, Saul W. Gellerman, Thad B. Green, Raymond T. Butkus. Среди российских авторов следует отметить Р.А. Фатхутдинова, В.А. Розанова, С. Попова, А.Я Кибанова, С. Губанова.

Источниковая база исследования. В работу включены материалы следующих журналов: «Проблемы теории и практики управления», «Руководство в России и за рубежом», «Человек и труд», «Вопросы экономики», «СОЦИС», «Управление персоналом» и др. В работе были использованы материалы учебной и периодической литературы, статистические и бухгалтерские данные предприятия.

Методологической основой исследования послужили работы А.П. Егоршина, С.А. Григорьева, О.С. Виханского, А.И. Наумова, М.Г. Колосницыной.

Практическая значимость: применяемые методы исследования в работе следующие: анкетирование, интервьюирование, опрос, анализ документов, включенное наблюдение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Формирование кадровой политики в системе управления персоналом организации, основные подходы, методы

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. Под кадровой политикой понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Разные авторы закладывают в это понятие различные объемы его содержания, по-разному определяют приоритеты кадровой работы, их мнения приведены ниже.

Таблица 1.1 – Определения понятия «кадровая политика»

Автор	Определение	Комментарий
Ф. У. Тейлор	Кадровая политика – развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; – подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу.	Поднять уровень каждого рабочего до высшего уровня
А. Файоль	Кадровая политика – один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось «постоянство состава персонала».	Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, предпочтительней, чем выдающийся менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Продолжение таблицы 1.1

Автор	Определение	Комментарий
Е.В. Маслов	Кадровая политика – генеральное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.	Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Кибанов А.Я.	Кадровая политика – основа формирования стратегии управления персоналом.	Установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных условиях.
Крымов А.А.	Кадровая политика – логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.	Кадровая политика может выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций.
Веснин В.Р.	Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.	Система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Мордовин С.К.	Кадровая политика – свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом.	Основные принципы и правила, определяющие конкретные действия.
Чижов Н.А.	Кадровая политика – комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы.	Деятельность, имеющая целью объединение усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин	Кадровая политика – система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.	Совокупность принципов, методов, форм работы, направленная на создание высокопроизводительного коллектива.

Кадровая политика – система правил работы с кадрами, направленная на достижение целей организации [47, c. 184].

Термин «кадровая политика» применительно предприятию имеет широкое и узкое толкования. Широкое толкование: система правил и норм, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости [16, c. 57]. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Рисунок 1.1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации [20, c. 233]

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей [10, c. 128]. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Цели и задачи кадрового планирования [20, c. 234]

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации [16, c. 230]. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 3 как трехмерное изображение [20, c. 235].

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти.

Рисунок 1.3 – Схема кадрового планирования в трехмерном

изображении [20, c. 236]

Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

1.2 Современные подходы и методы построения эффективной кадровой политики в организации

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями стратегии предприятия являются:

– производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

– финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться [14, c. 152].

Существует три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) дифференциация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства [18, c. 97].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия :

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

4.Принципы кадровой политики.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие:

– В подборе и расстановке персонала принцип соответствия, профессиональной компетенции, практических достижений и индивидуальности, то есть необходимо приводить в соответствие объем заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

– В формировании и подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности принцип конкурсности, ротации, индивидуальной подготовки, проверки делом, соответствия должности, регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.

– В оценке и аттестации персонала принцип отбора показателей оценки, принцип оценки квалификации, принцип оценки осуществления заданий - это система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок, пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности, оценка результатов деятельности

– В развитии персонала принцип повышения квалификации, самовыражения, саморазвития – необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала.

– В мотивации и стимулировании персонала и оплаты труда принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, равномерного сочетания стимулов и санкций.

6. Направления формирования кадровой политики предприятия.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов [23, c. 217].

Взаимоотношения с профсоюзом

Трудовое законодательство

Перспективы развития рынка труда

Рисунок 1.4 - Внешние и внутренние факторы кадровой политики

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы:

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы.

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние (цели организации, структура, морально-психологический климат) и внешние факторы (трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда).

Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций, которые рассмотрены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Виды кадровой политики организации

1. В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:
Пассивная кадровая политика.	Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы.
Реактивная кадровая политика	Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем.
Превентивная кадровая политика.	Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.
Активная кадровая политика.	Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:
Открытая кадровая политика.	Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления.
Закрытая кадровая политика.	Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

1.3 Политика мотивации персонала

Сегодня для эффективной деятельности предприятия требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента [1, c. 68].

В своем повседневном словоупотреблении понятие «мотивация» многозначно:

- это потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается;

- это исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации;

- мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия – денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала [2, c. 164].

В связи с этим следует различать: «мотивацию» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы, и «стимулирование» – как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании [3, c. 173].

В таблице 1.3 рассмотрены ожидания работника от компании.

Таблица 1.3 - Ожидания работника от компании [14, c. 29]

Элементы	Характеристика
Личные ожидания	Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество рудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые ожидания	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания	Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления
Культурно-этические ожидания	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника

Рассматривая ожидания компании от работника, выделяются следующие группы:

трудовые ожидания;
групповые ожидания;
ожидания по обеспечению безопасности;
культурно-этические ожидания.

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается [15, c. 31].

В таблице 1.4 рассмотрены ожидания компании от сотрудников.

Таблица 1.4 - Ожидания компании от работника

Элементы	Характеристика
Трудовые ожидания	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые ожидания	Комфортность, дружна бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежность к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические ожидания	Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам

C экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, и поэтому должны использоваться с максимальной эффективностью.

Если в организации применяется экономическая мотивация, то задачей менеджера заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты труда или трудовых соглашений. Задача является не простой, поскольку ситуация в каждой фирме уникальна, а значит и премиальная система должна быть уникальна для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала [16, c. 89].

ГЛАВА 2. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО ПТП «МЕДТЕХНИКА»

2.1 Общая характеристика ОАО ПТП «Медтехника»

АО «ПТП «Медтехника» - это профессиональная команда, предлагающая надежное партнерство медицинским учреждениям в обеспечении современных медицинских технологий. Компания соблюдает взаимный интерес в достижении общих целей, работаем честно и открыто, освобождая руки и время врача для благородных дел.

Ключевыми компетенциями являются:

поставка медицинской техники ведущих российских и зарубежных производителей, оборудования и запасных частей, медицинской мебели, инструментов и расходных материалов;
техническое обслуживание, монтаж, наладка и ремонт медицинской техники различного назначения;
разработка технологического раздела проектно-сметной документации для учреждений здравоохранения;
метрологическое обеспечение;
контроль эксплуатационных параметров рентгеновской техники;
производство профессиональной медицинской одежды и мягкого инвентаря.

ОАО «ПТП «Медтехника», созданное в 1965 году является одним из наиболее стабильно работающих предприятий на рынке медицинской техники Уральского региона.

Компания АО ПТП Медтехника - производитель, поставщик услуг. сервис, оптовый продавец, дистрибьютор, дилер, розничный продавец, интернет-магазин.

Компания АО ПТП Медтехника основана в 1965 году.

В компании работает до 500 человек.

В таблице 2.1 приведем основные экономические показатели работы организации.

Таблица 2.1 - Анализ и динамика прибыли и рентабельности за 2016 – 2017г.

Показатель	2016	2017	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп отклонения, %
Товарооборот, тыс. руб.	62528	85132	22604	123,5
Сумма валового дохода, тыс. руб.	19587	23564	3977	124,7
Уровень валового дохода, %	22,45	23,13	0,93	-
Сумма издержек обращения, тыс. руб.	1633,02	1802,45	169,43	115,6
Уровень издержек обращения, %	19,5	19,42	–0,08	-
Внереализационные доходы, тыс. руб.	22	44	22	116
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2645,5	5041,45	2395, 95	176,1
Внереализационные расходы, тыс. руб.	435	526	91	111,5

Как свидетельствуют данные таблицы, в 2017 году произошло увеличение всех основных показателей деятельности организации.

2.2 Анализ структуры, численности и кадрового состава организации

Численность персонала за 2017 год составила 500 человек, по сравнению с 2016 годом 94, 34%.

В таблице 2.2 приведен анализ персонала по категориям.

Таблица 2.2 – Анализ персонала по категориям

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения
	2015 год	2016 год	2017 год	2016г к 2015г		2017г к 2016г		2017г к 2015г
	2015 год	2016 год	2017 год	абсолютное, (+,-)	относительное, %	абсолютное, (+,-)	относительное, %	абсолютное, (+,-)	относительное, %
Руководители	79	69	73	-10	-87,3	4	105,8	-6	92,4
Инженеры	61	55	67	-6	-90,2	12	121,8	6	109,8
Менеджеры по продажам	78	75	70	-3	-96,2	-5	93,3	-8	89,7
Рабочие	382	331	290	-51	-86,6	-41	87,6	-92	75,9
Итого	600	530	500	-70	-88,3	-30	94,3	-100	83,3

Из таблицы 2.2 следует, что общая численность персонала за 2017 год снизилась на 30 человек по сравнению с предыдущим годом, и на 100 человек по сравнению с 2015 годом. Относительное отклонение среднесписочной численности в 2017 году по отношению к прошлому году 94,3%, по отношению к 2015 году – 83,3%.

Снижение численности в 2017 году по отношению к 2016 году произошло по категории продавцов – на 5 человек и по рабочим на 41 человека.

Рисунок 2.1 – Структура кадров по категориям в 2017 году

Стабильная тенденция снижения численности в 2015-2017 гг. связана с текучестью кадров. Анализ структуры работающих по категориям представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ структуры работающих по категориям

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Структура, %
Категории работающих	2015 год	2016 год	2017 год	2015 год	2016 год	2017 год
Руководители	79	69	73	13,2	13,0	14,6
Инженеры	61	55	67	10,2	10,4	13,4
Менеджеры по продажам	78	75	70	13,0	14,2	14,0
Рабочие	382	331	290	63,7	62,5	58,0
Итого	600	530	500	100	100	100

В таблице 2.4 приведен анализ состава по образованию.

Анализируя образовательный уровень работающих, можно отметить, что сотрудников, не получивших среднего образования – нет. Со средним специальным образованием – 47,1%, в том числе 20 руководителей, 150 человек – рабочих, 2 человека инженеров и 15 человек менеджеров.

Таблица 2.4 – Анализ состава персонала по образованию

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел			Структура, %
Категории работающих	Среднее общеобразовательное	Среднее специальное	Высшее образование	Среднее общеобразовательное	Среднее специальное	Высшее образование
Руководители	0	20	53	0,0	10,0	30,3
Инженеры	10	15	42	8,0	7,5	24,0
Менеджеры	5	15	50	4,0	7,5	28,6
Рабочие	110	150	30	88,0	75,0	17,1
Среднеспи сочная численность, чел	125	200	175	100	100	100

Во всех категориях работающих – имеются сотрудники с высшим образованием, а также – 100 человек совмещают работу с учебой в высших заведениях. Положительно, что 72,6% руководителей имеют высшее образование. В целом, можно сделать вывод, что уровень образования высокий.

Рисунок 2.2 – Структура состава персонала по образованию в 2017 году

В таблице 2.5 приведен анализ состава персонала по возрасту.

Таблица 2.5 – Анализ состава персонала по возрасту

Возраст, лет	Численность			Структура, %
Возраст, лет	2016	2017	изменение	2016	2017	изменение
до 20	10	20	10	1,9	4,0	2,1
от 21-30	70	90	20	13,2	18,0	4,8
от 31-40	200	240	40	37,7	48,0	10,3
от 41-50	140	110	-30	26,4	22,0	-4,4
выше 51	110	40	-70	20,8	8,0	-12,8
Итого	530	500	-30	100	100	0

По возрасту состав персонала – в основном люди среднего возраста. Увеличилось количество молодого персонала до 40 лет и сократилось количество работников выше 40 лет.

Рисунок 2.3 – Структура персонала по возрасту в 2017 году

В таблице 2.6 приведен анализ состава персонала по стажу работы.

Таблица 2.6 - Анализ состава персонала по стажу работы

Стаж, лет	Количество сотрудников в 2016 году	Количество сотрудников в 2017 году	Темпы роста (спада) % 2017/2016
До 1 года	20	30	150
От 1 до 5 лет	60	80	133,33
От 5 до 15 лет	210	220	104,76
От 15 до 30 лет	130	120	92,31
Более 30 лет	90	50	55,56
Итого	530	500	94,3

Вывод: как видно из данной таблицы, самую большую категорию сотрудников составляют сотрудники со стажем от 5 до 15 лет численностью 220 человек. Темпы роста данной категории составляют 104,76%. Всего 30 человек, стаж работы которых, не превышает 1 года. Однако данная категория показала темпы роста в 1,5 раза, это говорит о том, что компания заинтересована в новых молодых сотрудниках.

Таблица 2.7 – Анализ состава персонала по полу

Пол	Численность			Структура, %
Пол	2016	2017	изменение	2016	2017	изменение
Мужчины	120	110	-10	22,64	22,00	-0,64
Женщины	410	390	-20	77,36	78,00	0,64
Итого	530	500	-30	100	100	0

По численности работников прослеживается тенденция к уменьшению. Основной причиной увольнения является небольшая заработная плата и уменьшение размеров хозяйства

Таблица 2.8 - Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2016 год		Отклонения
Показатель	план	факт	От плана	%
Среднегодовая числ. работников	530	500	–30	94,34
Отработанно за год одним рабочим дней	244	230	–14	95,83
Отработанно за год одним рабочим дней часов	1952	1794	–158	91,91
Средняя продолжительность рабочего дня	8	7,8	–0,2	97,5
Фонд рабочего времени	1034560	897000	–137560	86,7

В таблице 2.8 представлены показатели использования трудовых ресурсов предприятия. Фонд рабочего времени сократился на 137560 человеко-часов, что составило от предыдущего года 86,7%.

На результаты работы оказывает влияние интенсивность обновления кадров, текучесть кадров, которые характеризуют движение кадров. Изменения в списочной численности сотрудников происходят вследствие увольнения сотрудников и приема на работу новых сотрудников.

На протяжении трех последних лет, увольнения происходили по одним и тем же причинам:

– на первом месте неудовлетворенность материальным стимулированием (низкая заработная плата), отсутствие дополнительных стимулов (премирование за показатели работы всего предприятия, за индивидуальные показатели и т.д.; разовые премии и т.д.);

– далее следуют причины, связанные с условиями труда: тяжелые условия труда, напряженный ритм работы, психологические сложности с клиентами, неудобный график работы, не созданы условия для отдыха во время перерывов – эти причины увольнений в основном связаны с увольнением низкоквалифицированным персоналом;

– и, наконец, идут причины, связанные с необходимостью повышения квалификации.

Таблица 2.9 - Уровень средней заработной платы по категориям

Категории работающих	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.			Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
Категории работающих	2015 год	2016 год	2017 год	2015 год	2016 год	2017 год
Руководители	45	47,2	51,4	540	566,4	616,8
Инженеры	18,5	22,6	23,8	222	271,2	285,6
Менеджеры по продажам	15,5	16	18,5	186	192	222
Монтажники	19,8	22,3	24,5	237,6	267,6	294
Итого	22,4	24,6	27,4	258	306	342

Из таблицы видно, что средний уровень заработной платы в месяц увеличивается, равно как и среднегодовой уровень оплаты труда по всем категориям персонала.

Таблица 2.10 - Матрица Томпсона – Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала

Сильные и слабые стороны

Возможности

1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с другими организациями.

2. Выгодное местонахождение организации.

3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности.

4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами.

5. Высокое качество обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы.

6. Благоприятный имидж организации.

7. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники и др.

Угрозы

1. Неблаго приятная социально–экономическая политика в стране.

2. Неблаго приятные демографические изменения.

Продолжение таблицы 2.10

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1. Высокий уровень компетентности руководителей.

2. Высокий уровень квалификации специалистов.

Разработка стратегии управления персоналом, поддержание высокого качества предоставляемых услуг

Разработка антикризисных мероприятий, привлечение большего числа обучающихся

Слабые стороны

1. Отсутствие стратегических установок в области персонала.

2. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом.

3. «Старение» коллектива

4. Низкий уровень оплаты труда.

5. Отставание в области социального обеспечения.

6. Отсутствие системы служебного продвижения.

Разработка стратегии управления персоналом, за счет выгодного расположения привлекать большее количество покупателей, меньше тратить на рекламу и доплаты, разработать новые должностные инструкции, повысить уровень оплаты труда за счет использования конкурентных преимуществ, разработка эффективной мотивационной структуры.

Выработка мер, направленных на привлечение большого количества персонала. Модернизация применяемых методов управления персоналом. Введение функций стратегического контроля. Привлечение молодых специалистов.

Итак, предприятие испытывает сложности с текучестью кадров и мотивацией персонала.

2.3 Анализ мотивации персонала в системе управления персоналом ОАО ПТП «Медтехника»

Работу с персоналом возглавляет начальник отдела кадров, а осуществляет - отдел кадров организации – самостоятельное структурное подразделением ОАО ПТП «Медтехника».

Начальник отдела кадров подчиняется генеральному директору ОАО ПТП «Медтехника».

Работа отдела регламентирована Положением «О состоянии кадрового обеспечения и основных принципах развития кадров ОАО ПТП «Медтехника». Структура отдела кадров представлена на рис. 2.4.

Начальник отдела кадров

Менеджер по развитию персонала

Архивариус

Менеджер по персоналу

Рисунок 2.4 – Структура отдела кадров ОАО ПТП «Медтехника»

Работы, посвященные разработке и развитию кадровой политики Компании, включают только формальные мероприятия по актуализации уже существующих документов (Коллективный договор), которые лишь формализуют отдельные аспекты кадровой политики.

Мероприятия по развитию, внедрению и внутреннему PR кадровой политики компании не проводятся.

Основным плановым документом по развитию персонала является годовой план обучения.

Потребность в обучении персонала определяется отделом кадров совместно с руководителями структурных подразделений на основе штатных расписаний и производственной необходимости. Для формирования плана обучения отдел подготовки и управления персоналом в октябре месяце текущего года готовит приказ, с указанием сроков подготовки структурными подразделениями планов – заявок на обучение персонала и графика рассмотрения их у заместителя генерального директора по административно-управленческим и социальным вопросам. Руководители структурных подразделений в указанные приказом сроки должны представить в отдел подготовки и управления персоналом планы-заявки на обучение персоналом и в соответствии с графиком принять участие в их рассмотрении.

Подготовка персонала проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения. Профессиональное обучение проводится по типовым программам Государственного комитета по профессиональному образованию. Программы обучения на курсах целевого назначения разрабатываются специалистами предприятия. Все вновь поступающие на работу и немеющие специальности по данной профессии должны пройти обучение на право допуска к выполнению работ. Срок обучения персонала на право допуска к выполнению работ устанавливается от одного до шести месяцев в соответствии с учебной программой и формой обучения.

Согласно положению по обучению на предприятии, обучение руководящих и инженерно-технических работников должно проводиться не реже одного раза в пять лет.

Проводятся аттестации руководящих, научных, инженерно-технических работников и специалистов с целью определения уровня квалификации и деловых качеств работников путем периодической оценки знаний навыков, опыта, результатов деятельности и способностей к выполнению конкретных функций по занимаемой должности. Аттестация проводится периодически один раз в 2-4 года аттестационными комиссиями, назначенными генеральным директором из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Данные по движению персонала подлежат введению в автоматизированную систему управления трудовыми ресурсами с целью изучения и анализа причин увольнения работников, перехода их в другие структурные подразделения и принятия мер по стабилизации коллективов, созданию в них нормального психологического микроклимата, своевременному пополнению молодыми специалистами. Сведения о присвоении квалификационных разрядов рабочим оформляются приказом по предприятию и вносятся в трудовые книжки, а о повышении квалификации руководящих и инженерно-технических работников в личные дела.

Стимулирование качества работы распространяется на весь персонал предприятия. Стимулирование начинается с понимания задач, которые предстоит выполнить и того, как эти задачи способствуют деятельности подразделения и предприятия в целом. Следует постоянно подчеркивать необходимость улучшения качества путем расширения знаний работников, роста профессионального мастерства. С целью стимулирования роста квалификации необходимо использовать повышение должностных окладов и установление надбавок к окладам работников, совершенствующим свои знания и мастерство.

Начавшийся рост производства в ОАО ПТП «Медтехника» выявил нехватку молодых мастеров, ИТР и рабочих. С целью решения проблемы подготовки молодых специалистов, активизации научно-технического творчества и закреплению молодежи на производстве на ОАО ПТП «Медтехника» в 2014 году была создана Молодежная организация, которая строит свою работу на активном сотрудничестве с руководством предприятия и профсоюзом. Главная цель - создание условий для общего развития и участия работающей молодежи в различных сферах общественной жизни предприятия, формирование комплекса ценностей у молодых работников предприятия, сохранение преемственности поколений, улучшение работы предприятия, повышение его авторитета в глазах молодежи и общества.

Финансирование мероприятий производится предприятием разными способами, такими как: финансирование конкретного мероприятия, по смете, утвержденной Генеральным директором, под план мероприятий, через профком, выделение материальной помощи.

На фоне снижения престижа работы на предприятии, снижения квалификации работающей молодежи, ее оттока с предприятия администрация ОАО ПТП «Медтехника» стремится к созданию действенной системы работы с молодежью на предприятии, способной решить проблемы работающей молодежи, оказать содействие развитию предприятия, снизать социальную напряженность.

Таблица 2.11 - Результаты и проводимые мероприятия по работе с молодежью в 2012 -2017 гг.

№	Мероприятия	2012	2013	2014	2015	2016	2017
1	Привлечение студентов высших и средних специальных учебных заведений для прохождения преддипломной и производственной практики в подразделениях объединения (чел.)	109	111	115	125	130	140
2	Привлечение студентов последних курсов высших и средних специальных учебных заведений на работу в объединение с целью их закрепления в кадровом составе	20	28	35	39	44	55
3	Предоставление выпускникам, направленным на работу в объединение: выплаты единовременного пособия в размере установленного должностного оклада;
	отпуска продолжительностью в один календарный месяц независимо от того, когда они имели последние каникулы в учебном заведении, с выплатой пособия в размере месячной стипендии;
	Выплата компенсации стоимости переезда к месту работы (в пределах Свердловской области);
	Установление (при окончании с отличием учебного заведения) оклада по должности на один разряд ЕТС выше минимального оклада, предусмотренного для соответствующей должности;
	Установление надбавок и перевод на более высокую должность;
	Предоставление отпусков в летнее время
	Прием детей дошкольного возраста в детские дошкольные учреждения объединения вне очереди;
	Оплата объединением 50% стоимости содержания детей в дошкольных учреждениях;
	Бесплатное оказание услуг в медсанчасти объединения.

Обеспечение координации научно-образовательной деятельности и подготовки кадров в рамках Концерна осуществляется Научно-образовательным центром интегрированной структуры. В программе запланировано привлечение специалистов ВУЗов к преподавательской деятельности Центра, а также реализация ВУЗами отдельных программ обучения, переподготовки и повышения квалификации на его базе.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ЧАСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО ПТП «МЕДТЕХНИКА»

3.1 Предложения по формированию кадровой политики

С учетом сложившейся ситуации и в целях перспективной работы ОАО «ПТП «Медтехника» на будущее были выявлены недостатки и предложены меры по их устранению. Необходимо внести изменения в совершенстование организации труда, в совершентвование системы мотивации.

На основании проведенных анализов, проведенных во второй главе, сложившейся структуры управления персоналом в ОАО «ПТП «Медтехника» и для дальнейшей работы в данном направлении, предлагаем:

1. Организация труда. Для совершенствования процесса работы четко распределять обязанности в соответствии с профессиональными и личными качествами, чтобы один человек делал конкретную работу, а не делал одновременно несколько дел, таким образом он будет удовлетворен трудом, повысится эффективность и качество труда. Чтобы эффективно использовать рабочее время необходимо планирование. В состоянии постоянной спешки и при большом обьеме работ специалист не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Так же необходимо распределение работ по степени их важности. При выполнении этих условий производительность и эффективность работы повысится, затраты минимальны и под силу это сделать начальнику отдела.

2. Организация эффективной системы обучения персонала –немаловажным критерием является работа со специалистами по обучению, развитию и управлению карьерой.

Повышение квалификации - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Высокая конкуренция и глобализация экономики, развитие информационных технологий, необходимость решать важные вопросы относительно управления производительностью сотрудников, необходимость участия всех руководителей в совершенствовании работы организации и многие другие факторы влияют на важность развития персонала в современных условиях. Именно поэтому организации, которые хотят добиться успеха сегодня, должны уделять развитию персонала большое внимание.

На основе проведенного исследования и анализа системы работы с персоналом по его обучению и развитию в ОАО «ПТП «Медтехника», представленного в предыдущей главе, автором предлагаются следующие предложения, направленные на решение проблемных вопросов:

- сформировать и принять политику по работе с персоналом в соответствие со стратегическими целями компании;

- разработать и утвердить программу работы с персоналом по развитию на среднесрочную (2019-2018 гг.) и долгосрочную перспективу, ввести отчетность по исполнению мероприятий;

- ввести проведение внутрифирменных тренингов – как форму обучения и развития персонала;

- ввести систему оценки обучения персонала.

Рассмотрим более подробно каждое из них.

Сформировать и принять политику по работе с персоналом

Исходя из стратегических целей компании по ее развитию и внедрению системы управления интеллектуальной собственностью (СУИС) в научно-производственной интегрированной структуре, предполагается и развитие кадрового потенциала ОАО «ПТП «Медтехника». Для эффективности построения работы необходимо сформировать политику работы с персоналом, через которую осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, и она соответственно является ядром системы управления персоналом.

Политика работы с персоналом - это документ, который должен включать совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. То есть все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение должны отталкиваться от целей и задач организации. Также она должна включать конкретные правила, пожелания и ограничения во взаимоотношениях людей и организации. Примерами таковых может являться политика по продвижению по карьерной лестнице в первую очередь сотрудников изнутри компании. И только если внутренний кандидат не найден – вакансия закрывается из внешних источников.

Таким образом, кадровая политика предприятия должна включать в себя ответы на пять ключевых вопросов:

- Как политика по персоналу обеспечивает стратегию компании?

- Какова роль (значимость) персонала разного уровня для организации?

- Какова философия компании в отношении собственных сотрудников?

- Как политика по персоналу обеспечивает непрерывность цикла работы организации?

- Какие инструменты, описывающие процесс работы с персоналом (напр., должностные задачи, инструкции, процедуры, пр.), необходимы для обеспечения его результативности?

Примерами может служить принятые политики различных организаций: ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Северсталь», ОАО «КАМАЗ» и другие, которые имеются в открытом доступе на интернет – сайтах организаций.

Например, структура (содержания) документа - «Политика в области управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» в частности включает следующие разделы: общие положения и связь с бизнес-стратегией; основные составляющие Политики управления персоналом и положения в области повышения результативности, привлечения, обучения и развития, планирования кадрового резерва, вознаграждения и другое.

Необходимо отметить, что политика формируется руководством организации, а реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций (основная задача - эффективное управление человеческими ресурсами на основе оптимизации организационной, функциональной, кадровой структуры компании).

Важным элементом политики должно стать и формирование кадрового резерва организации и организация работы с ним.

Разработать и утвердить программу работы с персоналом и его развитию на среднесрочную (2019-2018 гг.) и долгосрочную перспективу, и ввести отчетность по исполнению мероприятий.

В настоящее время программа работы с персоналом представляет собой программу обучения персонала и разрабатывается, но только на 1 год. В рамках реализации заявленных целей и задач Компании и, согласно с утвержденной Политикой работы с персоналом, целесообразно разработать Программу работы с персоналом ОАО «ПТП «Медтехника» на среднесрочную перспективу, например на 3 года (2019-2018 гг.) и на долгосрочную перспективу - на 10 лет.

Такая Программа должна отражать основные направления работы с персоналом, но очень важно: и обучение и развитие персонала, а также его оценку и мотивацию. При этом необходимо предусмотреть работу с резервом кадров и обучение специалистов, входящих в состав самостоятельным разделом.

В реализации Программы, помимо специализированных подразделений по работе с персоналом, важно задействовать основных менеджеров высшего и среднего звена ОАО «ПТП «Медтехника».

Основная зона развития данного направления работ – разработка и приведение в соответствие намеченной Программы работ со стратегическими целями и задачами ОАО «ПТП «Медтехника» в области управления персоналом.

Кроме того, необходимо ввести сквозную и взаимоувязанную систему планирования работ (например, отчетность по повышению квалификации и др.) и отчетности для отдела кадров. Причем, если мероприятие выполняется (или должно выполняться) во взаимодействии с другими службами, необходимо отражать это в планах всех заинтересованных служб.

В программе Важным элементом политики должно стать и формирование кадрового резерва организации и организация работы с ним.

Поскольку Программа работы с персоналом может включать исполнителей, относящихся к разным структурным подразделениям и службам, целесообразно отразить в ней ответственных должностных лиц за отдельные направления работ. Следует отметить, что поскольку в настоящее время функции по управлению персоналом выполняются различными подразделениями, таким ответственным может быть сотрудник любого из задействованных подразделений.

Ввести проведение внутрифирменных тренингов в систему обучения и развития персонала.

Внутри предприятия целесообразно использовать проведение тренингов – как эффективной системы обучения и развития персонала.

Поскольку внутреннего тренера на предприятии нет, то его следует либо ввести в штат, либо приглашать со стороны из специализированных организаций.

Проведение тренинга - это комплексная работа, которая включает:

- анализ потребностей организации в тренинге;

- разработку тренингового предложения;

- создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

- проведение обучения;

- оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Данные опросники преимущественно составляются в виде матрицы оценки. В клетках матрицы могут быть занесены комментарии, на основании которых можно сделать выводы, и/или количественные оценки (например, по десятибалльной шкале). Оценки могут быть как субъективными, или можно попросить заполнить матрицу оценками всех участников. Такую матрицу лучше всего заполнять сразу после тренинга. Пока все участники помнят весь процесс. Более серьезный анализ и оценку можно, конечно, дать через некоторое время после тренинга, но тогда будем уже оценивать не только сам тренинг, но и его результативность, то есть, достигли ли тех целей, которые ставили до тренинга перед собой, перед тренингом и тренером. Достигли ли тех целей, для которых тренинг был одним из способов и инструментов достижения. Пример такого опросника приведен в приложении (Приложение).

Для отбора специалистов, нуждающихся в обучении предлагаю использовать следующий расчет уровня квалификации (К):

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

1 гр. — имеющие среднее специальное образование;

2 гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее (IV — V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на пять групп по каждому уровню образования.

Таблица 3.1 - Оценка квалификации работников в зависимости от стажа и образования

	Средне - специальное	Неоконченное высшее, высшее
0-1	1	2
1-3(0,2)	1	2
3-5(0,4)	1	2
5-10(0,6)	1	2
10-15(0,8)	1	2
15-20(1)	1	2

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К =оценка образования (1,2) + оценка стажа работы (0,2;0,4;0,6;0,8;1)

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Специалист-эксперт отдела ОАО «ПТП «Медтехника»

- образование - средне-специальное;

- стаж работы - 18 лет.

По образованию соответствует значению 1, по стажу работы также соответствует значению 1. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (1 + 1)/3= 0,66

Специалист-эксперт отдела логистики Дубинина О. О.,

образование - высшее — значение 2
стаж работы - 14 лет — значение 0,8

К = (2+0,8)/3 = 0,93

Предлагается для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

Повышение квалификации для сотрудников бесплатно, проводится в рабочее время, без отрыва от производства, с соответствующими записями в трудовых книжках, вручением грамот и дипломов, для работника – повышение мотивации к работе, для предприятия – получение высококвалифицированных кадров.

3. Совершенствование системы оценки и системы «кадровый резерв». Оценка потенциала для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников, обратная связь с сотрудниками о качестве их работы. Оценку проводить по следующим критериям:

- анализ результатов работы – здесь оценивают качество выполненных работ;

- оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

- оценка квалификации сотрудника – когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком

- оценка должна проводится регулярно, должна иметь четко очерченную цель, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Для оценки персонала предлагаю использовать следующие основные критерии, указанные в таблице ниже:

Таблица 3.2 – Критерии оценки специалистов

	Критерий	Описание	3 балла	2 балла	1 балл
Дисциплина		Рабочее время не тратит на посторонние дела	На работе без опозданий. Пропуски редкие, есть уважительная причина	Не всегда пунктуален, забывает предупредить руководителя	Часто отсутствует или опаздывает
Лояльность		Уважительное отношение к организации	Доволен работой в организации, не отзывается плохо об организации и коллегах	Не всегда сдерживает негатив по отношению к организации, не всегда ощущает себя частью организации	Негативно относится к организации, преследует личные цели, критикует организацию и коллег
Качество выполняемых работ		Работа выполняется качественно и тщательно	Качество соответствует требованиям. Работа выполняется в срок и без ошибок	Работа выполняется качественно, но с редкими ошибками, исправляются самостоятельно	Низкое качество работы, постоянные ошибки
Объем выполняемых работ		Работа в соответствие с запланированным объемом	Работает быстро. Выполняет запланированный или больший объем работ	Работает медленно	Не справляется с запланированным объемом
Профессионализм		Знания, соответствующие данной должности	Знания соответствуют выполняемой работе	Не всегда хватает знаний, некоторые вопросы необходимо разъяснять	Не хватает знаний для выполнения работ. Плохо понимает свои обязанности
Эмоциональная сдержанность		Умение держать себя в руках	Сохраняет выдержку	Старается сдерживать себя	Постоянное недовольство
Умение решать сложные ситуации		Умение находить выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно принимает решения и отвечает за них	Для решения сложной ситуации ищет ответа у руководителя или коллег	Самостоятельное решение сложных ситуаций только усугубляет ситуацию
Умение слушать		Умение слушать и верно воспринимать информацию	Внимательно слушает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает и стремится понять	Не слушает, часто перебивает
Устные коммуникации		Умение выразить свои мысли	Хорошо выражает свои мысли, умеет убедить в своей правоте	Умеет разъяснить ситуацию, но возникают сложности с умением доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли

4. По причине того что фонд оплаты труда распределяется в ОАО «ПТП «Медтехника», низкую заработную плату предлагаю компенсировать методами нематериальной мотивации, например усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, усиление корпоративного духа – совместные выезды на отдых, совместные совещания

5. На предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Развита лишь материальная мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате. Это может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий и к снижению производительности труда. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала в ОАО «ПТП «Медтехника» необходимо провести следующие мероприятия:

- распределение премиального фонда в соответствии с конкретным

результатом труда работника за определенный период, например по результатам аттестации.

Таблица 3.3 – Оценка специалистов по результатам аттестации

	0-40	41-60	61-80	81-100
Специалист	5	75	100	100
Старший специалист	5	75	100	100
Специалист-эксперт	5	50	85	100
Ведущий специалист-эксперт	0	45	75	100
Главный специалист-эксперт	0	30	75	100
Заместитель начальника отдела	0	5	75	100
Начальник отдела	0	5	5	100
Заместитель начальника ОАО «ПТП «Медтехника»	0	5	5	100
Директор ОАО «ПТП «Медтехника»	0	5	5	100

Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, уровень образования. Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. Аттестация проводится раз в 3 месяца. Оценка по 100-бальной шкале. По результатам аттестации распределяется премия в размере от 5 до 100 % от оклада.

Согласно данной таблице руководителю предприятия необходимо набрать практически максимальное количество баллов для получения максимальной премии – 100 % а рядовому специалисту достаточно 61 балла, чтобы получить максимальную премию. Внедрение новой системы материального стимулирования труда повышает продуктивность работы, что положительно сказывается на деятельности организации. При этом расходы на внедрение минимальны. Аттестация сотрудников проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности, заработной плате и премии на последующие 3 месяца. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- 81-100 – достоин повышения;

- 61-80 – оставить в должности или перевести на равноценную;

- 41-60 – провести обучение или понизить в должности;

- 0-40 – подлежит увольнению.

- по каждому сотруднику клиентской службы на сайте ОАО «ПТП «Медтехника» создать электронную книгу отзывов, которая будет удобна и доступна любому посетителю. Стимулирование сотрудников клиентской службы за положительные результаты работы в продолжительном периоде – за год. Раз в год проводится анализ работы каждого сотрудника (обьем проделанной работы, отзывы коллег, начальства, отзывы в жалобной книге и на сайте). По результатам анализа – дополнительное материальное стимулирование. Сотрудникам других отделов – дополнительное материальное стимулирование по результатам проделанной работы за год.

- по результатам работы за год (проделанный объем работ, количество обслуженных посетителей, лучшие отзывы) выбор лучшего сотрудника, награждение почетной грамотой начальника управления, фотография на доске почета, вручение ценного приза либо материальная награда – на усмотрение начальника.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

Предложенные мероприятия по повышению эффективности работы с персоналом характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.

В данной работе, автором предлагается рассмотреть вопрос эффективности проекта, оценив социальную удовлетворенность потребностей и интересов сотрудников от внедряемых предложений, а также экономическую эффективность с использованием коэффициента неудовлетворенности работников организации (показателя текучести) и показателя абсентизма.

Организация получит возможности и выгоды, такие как:

- удовлетворенность трудом сотрудниками;

- сокращение издержек на персонал в том числе, связанных с поиском нового персонала;

- более эффективную систему обучения и развития сотрудников;

- повышение качества и эффективности работы и профессионализма сотрудников;

- рационализацию приемов и методов управленческих процедур;

-привлекательность организации для высококвалифицированных специалистов;

- улучшение климата в коллективе;

-планомерность действий по работе с персоналом и в его обучении и развитии;

-повышение приверженности лояльности сотрудников к организации; создание команды профессионалов;

- рост конкурентоспособности организации и персонала, и другие.

Сотрудники, в свою очередь, будут иметь такие возможности и выгоды, как:

- повышение и приобретение новых навыков и умений;

- обучение и повышение квалификации по более широкому кругу вопросов;

- возможность более быстрого карьерного роста внутри организации;

- рост заработной платы;

- желание работать в команде;

- более высокая удовлетворенность трудом;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- возможность знать требования, которые предъявляются к работе, и своевременно вносить необходимые коррективы;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда, и другие.

Далее рассмотрим экономическую эффективность внедрения проекта с использованием коэффициента неудовлетворенности работников организации (показателя текучести) и показателя абсентизма.

Таблица 3.4 - Данные для расчета

Показатель	2017	2018
Количество уволившихся по собственному желанию работников, человек	90	45
Численность работников со стажем работы более 3-х лет по штатному расписанию, человек	382	427
Потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины работников со стажем работы более 3-х лет составили, часов	40	20
Фонд рабочего времени со стажем работы более 3-х лет, нарушивших трудовую дисциплину	1930	1950
Коэффициент неудовлетворенности работников организации	23,56	10,54
Коэффициент абсентизма	4,66	2,3

Используем для расчета статистические данные Отдела кадров компании за 2017 год.

Коэффициент неудовлетворенности работников организации (К_ур) рассчитывается по формуле: К_ур = 100% * (Уволившиеся по собственному желанию за период t) / (Численность работников со стажем работы более 3-х по штатному расписанию).

2017 год: К_ур = 90*100/382= 23,56

2018 год: К_ур = 45*100/427 = 10,54

Понижение значения показателя коэффициента неудовлетворенности работников со стажем работы более 3-х, показывает повышение уровня лояльности работников к компании.

Изучение показателя абсентизма – важный процесс оценки уровня мотивации, лояльности и дисциплинированности работников организации.

Коэффициент абсентизма (К_Аб) можно рассчитать по такой формуле:

К_Аб = 100% * (Потерянные рабочие часы по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины работников со стажем работы более 3-х лет без уважительной причины за период t) / (Число рабочих часов по графику за период работы t этих работников)

2017 год: К_Аб= 90*100/1930 = 4,66

2018 год: К_Аб= 45*100/1950 = 2,3

Полученные данные показывают, что в 2018 году уровень мотивации, лояльности и дисциплинированности работников к компании улучшился, работников со стажем работы более 3-х стали более заинтересованы в трудовой деятельности в данной компании. Расчеты еще раз доказывают необходимость изменений в управлении персоналом компании и в ее составляющих процессах, важным из которых является эффективное построение системы обучения и развития персонала с учетом предложений автора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первуй главе рассмотрены основы формирования кадровой политики. Под кадровой политикой понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Составными частями стратегии предприятия являются:

социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Во второй главе был проведен анализ кадровой политики ОАО «ПТП «Медтехника», который позволяет сделать вывод, что в целом система достаточно проработана, разработаны и документально оформлены регламенты, стандарты в области стимулирования труда, документы по правовому регулированию деятельности сотрудников, и предприятия по отношению к ним, установлен порядок организации и проведения обучения кадров. Однако есть существенные недостатки:

– отсутствует привязка ключевых показателей эффективности к действующим функциям и обязанностям сотрудников;

– используемые показатели премирования едины для всех сотрудников и не распространяются (декомпозируются) на конкретных исполнителей;

– нет разработанного механизма премирования «лучших» и депремирования «плохих» сотрудников;

– недостаточная жесткость трудовой дисциплины.

Выявленные недостатки приводят к снижению эффективности деятельности предприятия, негативной и конфликтной обстановке в коллективе, отсутствию приверженности сотрудников к предприятию, к их некачественной и несвоевременной выполненной работе.

По причине того что фонд оплаты труда распределяется в ОАО «ПТП «Медтехника», низкую заработную плату предлагаю компенсировать методами нематериальной мотивации, например усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, усиление корпоративного духа – совместные выезды на отдых, совместные совещания

На предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Развита лишь материальная мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате. Это может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий и к снижению производительности труда. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала в ОАО «ПТП «Медтехника» необходимо провести следующие мероприятия:

- распределение премиального фонда в соответствии с конкретным

результатом труда работника за определенный период, например по результатам аттестации. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, уровень образования. Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. Предложенные мероприятия по повышению эффективности работы с персоналом характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.

Организация получит возможности и выгоды, такие как:

- удовлетворенность трудом сотрудниками;

- сокращение издержек на персонал в том числе, связанных с поиском нового персонала;

- более эффективную систему обучения и развития сотрудников;

- повышение качества и эффективности работы и профессионализма сотрудников;

- рационализацию приемов и методов управленческих процедур;

-привлекательность организации для высококвалифицированных специалистов;

- улучшение климата в коллективе;

-планомерность действий по работе с персоналом и в его обучении и развитии;

-повышение приверженности лояльности сотрудников к организации; создание команды профессионалов;

- рост конкурентоспособности организации и персонала, и другие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 150 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2017, № 1. – С. 50-52.
Анализ трудовых показателей / Под ред. П.Ф. Петроченко. – М.: Экономика, 2013. – 260 с.
Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //Международный журнал проблем теории и практики управления. – 2015. - №5. - С. 74-76.
Балашов Ю.К. Кадровое обеспечение строительного бизнеса // Кадры предприятия, 2017, №2. – С.10-15.
Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия, 2015, №7. – С.9.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов
управления // Экономист, 2017, № 4. – С.28-31.
Блайзер А., Хайм Э., Рингер Х., Томмен М. Проблемно-ориентированная психотерапия, интегративный подход. – М., «Класс», 1998.
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. – М.: ПЕР СЭ, 2001.
Болотова А.К. Новый взгляд на проблему способностей. – М., 1999.
Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент / С.А. Валуев, А.В. Игнатьева. – М.: Машиностроение, 2015. – 430 с.
Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. Системный анализ в экономике и организации производства / С.А.Валуев, В.Н.Волкова, А.В. Игнатьева. – Л.: Политехника, 2014. – 320 с.
Витковски Т. Система поддержки принятия решений для выбора стратегии развития предприятия // Управляющие системы и машины. – 2016. - № 4. – С. 96-107.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент /О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономисть, 2017. – 420 с.
Воробъев С.Н. Управленческие решения: учебник для вузов / С.Н. Воробъев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 317 с.
Григорьев С.А. Экономика труда / С.А. Григорьев. – М.: Экзамен, 2014. – 450 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2013. – 290 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник / Н.И. Кабушкин - М.: ЗАО Экономпресс, 2013. – 316 с.
Колосницына М.Г. Экономика труда / М.Г. Колосницына. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. - 360 с.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / под общ. ред. Лэйма Фаэй. – М.: Альпина бизнес Букс, 2014. – 608 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и
комментарии / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – 315 с.
Марков М.Т. Технология и эффективность социально управления / М.Т. Марков. - М., 2013. – 330 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Дело, 2017. – 270 с.
Менеджмент организации / Под ред. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 530 с.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян - М.: Амалфея, 2013. – 268 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2015. – 349 с.
Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин; Под общ. ред. А. А. Радугина. – М.: Центр, 2015. – 370 с.
Пирожков В.А. Управленческие решения / В.А. Пирожков. – Екатеринбург: ОАО «Полиграфист», 2015. – 325 с.
Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: Учеб. пособие /В.Д.Балин, В.К.Гайда, В.К.Гербачевский и др. //Под общей ред. А.А.Крылова, С.А.Маничева. – СПб., «Питер», 2004.
Пряжников Н.С. Методы активизации профессионального и личностного самоопределения (Комплект из 4 методических пособий). – Москва-Воронеж, 2010.
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства. – М.: «Академия», 2013.
Социальное развитие предприятия и работа с кадрами / Под ред. В.Н. Якимов, В.Е. Томашевич и др. – М.: Экономика, 2014. – 510 с.
Сравнительный менеджмент. / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2013. – 370 с.
Толковый словарь по управлению. / под ред. В.В. Позднякова. – М.: Аланс, 2013. – 252 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 415 с.
Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. Т. 1, 2. − М.: Интерэксперт, 2013. – 362 с.
Утюжанин АЛ., Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом / А.Л. Утюжанин, Ю.А. Устюмов. - М., 2014. – 318 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Матрица признания заслуг сотрудников

№	Уровень признания	Кто предлагает	Кто одобряет	Как часто	Заслуги, признаваемые данным уровнем признания. Сотрудники, признаваемые данным уровнем признания.	Рекомендованные подарки и денежные вознаграждения
1	Личная устная благодарность руководителя	Линейные руководители, сотрудники	Руководитель	по мере необходимости	Исправление выявленных несоответствий технологических режимов, оперативное устранение неполадки, образец поведения соответствующий ожиданиям
2	Благодарность в распоряжении по производству	Линейные руководители, сотрудники	Руководитель	ежемесячно	Оперативное устранение крупных неполадок, уменьшение потерь, стабильные показатели качества, отсутствие инцидентов по трудовой дисциплине ТБ и ОТ.	Торт
3	Благодарность в приказе по предприятию	Руководители	Генеральный директор, его Заместитель	Ко Дню рождения организации/ к юбилею работника	Сотрудник, имеющие уровень признания 1,2; за производственный рекорд, ввод нового проекта в срок или раньше срока, внедрение системы или проекта по увеличению производительности, работнику с высокой квалификации	Фирменный подарок (кепка, кружка с логотипами компании и т.п.)
4	Размещение фотографии на стендах «Признание заслуг»	Руководители	Руководитель департамента / Заместитель ген. директора	В любое время	Сотрудники, имеющие уровень признания 1, 2, 3, победители соревнований и конкурсов.	При размещении на стенде в подразделении -Фирменный подарок, при размещении на стенде
5	Памятная табличка «Золотое признание»	Любой сотрудник компании	Генеральный директор	В любое время	Сотрудники, имеющие исключительные заслуги перед компанией	Премия в размере оклада
6	Присвоение звания «Лидер по продаже»	Рабочие и специалисты основного производства	Генеральный директор, его Заместитель	1 раз в квартал	Менеджеры, совершившие максимально количество продаж за месяц	Ценный подарок, стоимостью до 800 $.
14	Участие детей сотрудников в стипендиальной программе «Династия»	Руководитель	Руководитель	В любое время	Сотрудники, имеющие уровень признания не ниже 2.	Стипендия ребенку (размер определяется ежегодно)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Матрица признания заслуг коллектива

№	Уровень признания	Кто предлагает	Кто одобряет	Как часто	Заслуги, признаваемые данным уровнем признания	Рекомендованные подарки и денежные вознаграждения
1	Личная устная благодарность руководителя	Линейные руководители, сотрудники	Руководитель подразделения	По мере возникновения события	Исправление выявленных несоответствий технологических режимов, оперативное устранение неполадки, образец поведения соответствующий ожиданиям	торт
2	Благодарность в распоряжении по производству	Линейные руководители, сотрудники	Руководитель подразделения	ежемесячно	Оперативное устранение крупных неполадок	торт
3	Благодарность в приказе по заводу	Руководитель ДУП	Генеральный директор, его Заместитель	Ко Дню рождения завода/ ко Дню химика	За производственный рекорд, ввод нового проекта в срок или раньше срока, внедрение системы или проекта по увеличению производительности, лучшее состояние закрепленного оборудования	Коллективное денежное вознаграждение
4	Присвоение коллективу производства звания «Коллектив-Лидер продаж»	Руководитель департамента	Генеральный директор, его Заместитель	Ко Дню рождения завода	За лучшие производственные показатели, внедренные кайдзены, OPL, стандарты рабочего места	Коллективное денежное вознаграждение
5	Признание коллективного (личного) производственного рекорда	Руководитель департамента	Генеральный директор, его Заместитель	Ко Дню рождения завода	За лучшие производственный рекорд	Коллективное и персональное денежное вознаграждение

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета для сотрудников

1. Удовлетворены ли Вы вашей работой?

Вариант ответа	Ваш ответ
Да
Нет
Частично

2. Что вас не устраивает в вашей работе? Укажите 2 основных причины

1)_________________________________________________________________

2)_________________________________________________________________

3. Выберите из предложенного списка 3 высказывания, с которыми Вы согласны более всего

Высказывание	Ваш ответ
Хорошая работа дает хороший заработок
Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в д/с, получить путевку
Хорошая работа - это интересная работа, доставляющая удовольствие
Хорошая работа дает возможность продвижения по службе
Хорошая работа - это дружный коллектив
Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих
Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям
Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания
Хорошая работа – это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать
Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

4. Что из перечисленного вам необходимо, но недоступно:

Вариант ответа	Ваш ответ
Жилье
Поездка
Дорогостоящая вещь (техника, мебель, автомобиль и пр.)
Учеба, повышение квалификации
Прочее

регулярного цикла мероприятий по формированию отчетности о результатах, анализе выполнения подразделениями основных функций и вклада в реализацию общекорпоративных целей и задач.Настоящий документ содержит методики и регламенты, необходимые для организации. Перечень подразделений, рассматриваемых в рамках Порядка мониторинга и оценки.Правила формирования и расчета значений показателей, представленных в настоящем документе, устанавливаются на основании соответствующих организационно-распорядительных».Цели мониторинга и оценки:комплексный оценок и составление рейтингов;использование данных для мотивации руководителей» и его подразделений содержит показателей). Определяет наборы алгоритм расчета значений, источники данных, периодичность оценки по каждому ключевому показателю деятельности, обеспечивая единый подход к расчету, трактовке используемых понятий и сопоставимость данных для различных подразделений и периодов времени.Методику (далее также – Методика оценки). Определяет единые принципы и порядок, с учетом их типа, имеющихся целевых значений, допустимых интервалов отклонений и иных ограничений, а также формирования рейтинговой оценки подразделений.Методику формирования также – Методика формирования отчетности). Определяет единый подход к визуализации результатов оценки, с учетом их типа, имеющихся целевых значений, допустимых интервалов отклонений и иных ограничений.Регламент ввода данных и формирования также – Регламент ввода данных и формирования ввода, проверки, авторизации и формирования в Системе.Регламент внесения (далее также – Регламент внесения изменений, рассмотрения и их утверждению подлежит периодическому пересмотру и актуализации разработан в соответствии со следующими документами 481р «О формировании основных показателей среднесрочного (трехлетнего) финансового плана 681р. №1582р «Об утверждении документов, регламентирующих формирование и реализацию июля 2012 г. №1594р «О введении в действие «Об утверждении Положения о совершенствовании хозяйства 562р в ОАО «РЖД» системы гармонизированных показателей для оценки и системы организации деятельности по учету и использованию этих показателей. №2103р. №2624р «О введении в действие. №2625р «О введении в действие. №2639р «Об утверждении методики определения энергоемкости производственной. №522р «О введении в действие. №475р»;резолюция В.И. от 02 апреля 2013 к №ИСХ-5762 о контрольных показателях деятельности начальников пилотных железных дорог и их заместителей. №1084р «О внедрении методологии обеспечения (RAMS) по путевому хозяйству. №1493р. №1573р «Об утверждении г. №2149р «Об утверждении регламента. №2481р «О мотивации руководителей» к эффективному использованию топливно-энергетических ресурсов октября 2015 г. №2038р «Об актуализации методических и регламентирующих документов по формированию платежных балансов», утвержденная. №224;протокол заседания. №19 «Об Условиях соревнования трудовых коллективов-2016 годы»;«Технология и сбыта», утвержденная. №5731.Настоящий процессов и определенияВ настоящем документе:авторизация данных – подтверждение достоверности данных;источник данных – объект, содержащий структурированные данные, необходимые для анализа. Например, источником данных может служить автоматизированная система бухгалтерского учета, являющаяся базовой транзакционной системой, в которой ведется первичный учет и хранение данных;исходный показатель – наиболее детализированная единица данных информационных систем, используемая при расчете;мониторинг выполнения показателей – систематический анализ динамики значений показателей, с целью оценки соответствия/приближения их к заданным требованиям (целевым или нормативным значениям, значениям за предыдущие периоды, значениям аналогичных показателей других подразделений и предприятий) и определения организационных мероприятий, необходимых для обеспечения данного соответствия;отчетная система – комплекс программных и технических средств, нормативно-справочной информации, методик и регламентов, позволяющих формировать отчетность;отчетный период – период, за который рассматриваются;оценка выполнения показателей – анализ в соответствии с Методикой формирования отчетности по итогам отчетного периода, с целью оценки соответствия их заданным требованиям (целевым или нормативным значениям, значениям за предыдущие периоды, значениям аналогичных показателей других подразделений и предприятий) и определения организационных мероприятий, направленных подразделения;пороговое значение показателя – минимально (максимально) допустимое значение ключевого показателя, недостижение которого означает невыполнение показателя;проверка данных – проверка достоверности данных, введенных вручную, путем сверки с данными внутренней отчетности, транзакционных систем (АСУ хозяйств и др.) и других информационных источников – заполнение установленных форм целевыми и фактическими значениями исходных показателей, используемых в качестве составляющих при расчете, по подразделению за определенный период для импорта (АСО КПЭ); система мониторинга – автоматизированная система (АСО КПЭ) (далее также – Система);стимулирующее, ориентированное на достижение перспективных целей, достижимое при условии предельного с учетом существующих лимитирующих факторов (время, материальные ресурсы, кадровые ресурсы и т.д устанавливается на отчетный период в ходе устанавливается деятельностиК, используемым», предъявляются:Стратегическая направленность и их целевые значения должны формироваться исходя ОАО «РЖД» и обеспечивать оценку деятельности с точки зрения вклада в устойчивое развитие в выбранных стратегических направлениях. Показатели должны соответствовать иерархии целей и задач, полученной в результате декомпозиции», обеспечивая их единство для всех подразделений. Управляемость. Показатели должны находиться в зоне, формироваться на основе, закрепленных в действующих документах – руководители должны иметь возможность влиять на динамику показателей подведомственных подразделений. Формирование перечня показателей в соответствии с требованием управляемости обеспечивает объективную оценку ответственности руководителей;Значимость. Показатели должны формироваться на основе сопоставления ключевых задач подразделений и задач, определенных в стратегии, отражать значимые факторы, от изменения которых зависит и выполнения задач ОАО «РЖД»;Взаимосвязь подразделений должны быть взаимосвязаны и непротиворечивы, обеспечивая объективность.Сбалансированность показателей. Состав показателей для подразделения определяется:основными функциями и задачами подразделения;концепциями развития подразделения или соответствующего направления;особенностями взаимоотношений с другими и внешними поставщиками и клиентами.Сбалансированность показателей обеспечивается построением карт показателей показателями. Предусматривается следующая:По типу «объемный показатель»/«качественный показатель»:К объемным относят показатели, характеризующие суммарные размеры признака по всем единицам рассматриваемой совокупности. Они могут быть определены за период времени. Признаком объемных показателей является возможность суммирования их одноименных величин, по отдельным частям рассматриваемой совокупности. Примеры: грузооборот, выручка. Указанные показатели характеризуют результативность деятельности подразделения.К качественным относят показатели, исчисленные как средние или относительные величины. Значения одноименных качественных показателей, относящихся к отдельным частям изучаемой совокупности, не суммируются. Примеры показателей: рентабельность по прочим видам деятельности, среднее время продолжительности отказов по всем видам деятельности. Указанные показатели подразделения.По типу «показатель контроля»/ «показатель мониторинга»: показатель контроля – показатель, целевое значение которого устанавливается в процессе бюджетирования/ нормативное значение которого устанавливается контроля отслеживают как достижение установленного целевого (нормативного) значения, так и динамику изменения;показатель мониторинга – показатель, установление целевого или нормативного значения которого в абсолютном выражении не осуществляется, затруднительно и/или некорректно мониторинга отслеживают только динамику изменения к предшествующим периодам;По перспективам: показатели перспективы «Экономика и финансы». подразделений. Примеры показателей: выручка, начисленная по прочим видам деятельности, расходы; производительность труда, фондоотдача.показатели перспективы «Клиенты и рынки». Отражают степень клиентоориентированности деятельности подразделений в целевом сегменте рынка, в частности и степень удовлетворенности клиентов. Примеры показателей: выполнение расписания движения пассажирских поездов, качество оформления перевозочных документов, доля;показатели перспективы «Технологические процессы». Оценивают результаты подразделений. Примеры показателей, удельный расход топлива на тягу поездов.показатели перспективы «Персонал и развитие». Оценивают работу подразделений, совершенствования информационных технологий и систем, развития. Примеры показателей: укомплектованность штата, количество работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку.показатели перспективы «Безопасность и надежность». Оценивают безопасности железнодорожных перевозок, надежности технических средств и бесперебойности производственных процессов. Примеры показателей, коэффициент безопасности инфраструктуры, коэффициент безотказности технических средств, среднее время продолжительности отказов.По соответствию среднесрочным и долгосрочным целям:показатели, относящиеся к цели «Обеспечить рентабельность на инвестированный капитал, в том числе». Примеры показателей: Фондоотдача в натуральном выражении, кредиторская задолженность.показатели, относящиеся к цели, использования». Примеры показателей: доходы по всем видам деятельности.показатели, относящиеся к цели «Увеличить масштаб бизнеса на внутреннем и зарубежных транспортных рынках». Примеры показателей: грузооборот, пассажирооборот.показатели, относящиеся к цели». Примеры показателей: выполнение расписания движения пассажирских поездов, качество оформления перевозочных документов.показатели, относящиеся к цели «Обеспечить». Примеры показателей: коэффициент безопасности инфраструктуры.показатели, относящиеся к цели ж/д – 2030 и с учетом возможностей Холдинга по финансированию». Примеры показателей: ввод в эксплуатацию основных фондов.показатели, относящиеся к цели и развивать кадровый потенциал и социальную политику». Примеры показателей: текучесть кадров.показатели, относящиеся к цели «Повысить». Примеры показателей: количество.показатели, относящиеся к цели «Снижение количества рабочих мест занятых во вредных условиях труда». Примеры показателей: состояние условий труда.показатели, относящиеся к цели «Снижение общего производственного травматизма». Примеры показателей: производственный травматизм.По уровням управления:показатели, относящиеся к уровню «Текущая деятельность», используются для мониторинга и оценки текущей деятельности подразделений, направленной на достижение оперативных целей компании;показатели, непосредственно относящиеся к уровню «Стратегическое развитие», используются для оценки;показатели, относящиеся к уровню «Текущая деятельность + Стратегическое развитие», используются для мониторинга и оценки, как текущей деятельности подразделений, так и достижения подразделениями.Справочник атрибутов представлен в приложении 2, имеет следующую структуру:1) порядковый номер атрибута;2) наименование атрибута – признак, позволяющий классифицировать показатели;3) код значения атрибута – цифровой код соответствующего значения атрибута, используемый в Классификаторе исходных показателей;4) наименование значения атрибута – расшифровка кода значения атрибута исходного показателя» состоит из следующих элементов:раздел – набор для подразделений различных организационных уровней в рамках функционального филиала. Раздел состоит из одного или нескольких блоков.блок – набор подразделений определенного организационного уровня (центральный филиал, территориальный). Блок представлен в виде таблицы со следующей структурой:порядковый номер строки показателя – базовое значение, характеризующее способ измерения показателя;разрядность значений – порядок чисел, используемый для отображения значений показателя в Системе, определяемый на основании базовой единицы измерения. методика определения значения показателя – разъяснения к расчету показателя;алгоритм формирования – правила использования исходных показателей для расчета значения ключевого показателя;тип показателя – показатель контроля или показатель мониторинга;перспектива оценки показателя – название раздела, к которому относится показатель: экономика и финансы, производство и безопасность и т.д.;среднесрочная/долгосрочная цель – цель, для достижения которой производится оценка показателя;периодичность оценки – регулярность, с которой производится оценка показателя по итогам отчетного периода: ежемесячно, ежеквартально, ежегодно;ответственный за авторизацию», обладающее полномочиями осуществлять авторизацию данных; уровень управления – уровни мониторинга и оценки, на которых используется показатель: текущая деятельность, стратегическое развитие, оперативное управление.Для ключевых показателей железной дороги (блок 2-1 приложения 3) предусматривается формирование значений по региону железной дороги, с учетом филиалов, их территориальных и структурных подразделений, осуществляющих деятельность на полигоне дороги (без учета деятельности ДЗО).Классификатор исходных показателейКлассификатор исходных показателей включает перечень исходных показателей, их атрибутов и источников данных, а также порядок использования исходных показателей.Предусматривается следующая классификация исходных показателей:По уровню применения:показатели уровня «Центральный» применяются центральных филиалов (блоки и т.д. Приложения 3 (блок 1-1 Приложения 3), а также ключевых показателей железных дорог (блоки Приложения 3);показатели уровня «Территориальный филиал» применяются территориальных филиалов (блоки. Приложения 3);показатели уровня «Структурное подразделение» применяются территориальных филиалов (блоки* и т.д. Приложения 3);показатели уровня «Центральный + Территориальный филиалы» могут применяться как центральных, так и территориальных филиалов;показатели уровня «Территориальный» могут применяться как территориальных территориальных филиалов;показатели уровня «Все уровни» применяются, представленных во всех блоках приложения 3.Справочник атрибутов исходных показателей деятельности представлен в приложении 4, имеет следующую структуру:1) порядковый номер атрибута;2) наименование атрибута – признак, позволяющий классифицировать показатели;3) код значения атрибута – цифровой код соответствующего значения атрибута, используемый в Классификаторе исходных показателей;4) наименование значения атрибута – расшифровка кода значения атрибута исходного показателя представлен в приложении 5, имеет следующую структуру:порядковый номер строки;наименование показателя – название показателя в информационных системах;Примечание: для целей автоматизации могут быть использованы краткие наименования показателей.единица измерения показателя;информационная система планирования – название информационной системы, в которой ведется планирование целевых (плановых) значений исходного показателя, на основе которых рассчитываются ключевого показателя деятельности;формируемый отчет (отчеты) о целевых (плановых) значениях –название отчета, в котором отражается целевое (плановое) значение исходного показателя;ответственный за ввод целевых (плановых) значений – подразделение, ответственное за ввод целевых (плановых) данных по показателю;информационная система учета – название информационной системы, в которой ведется учет фактических значений исходного показателя, на основе которых рассчитываются фактическое значение ключевого показателя деятельности;формируемый отчет (отчеты) о фактических значениях – название отчета, в котором отражается фактическое значение показателя или его составляющих;ответственный за ввод фактических значений – подразделение, ответственное по показателю.уровень – код уровня применения исходного показателя. Для целей обеспечения своевременности и непрерывности процесса автоматизированной загрузки данных по исходным показателям возможно использование альтернативных информационных систем и отчетов, содержащих требуемые значения показателей. В этом случае, в столбцах таблицы приложения 5 допускается указание сведений о нескольких информационных системах планирования или учета и формируемых отчетах о целевых (плановых) или фактических значениях исходных показателей. При этом обязательно соблюдение следующих правил:для каждого отчета должна быть указана соответствующая информационная система. Таким образом, количество записей в столбце 4 любой строки таблицы должно совпадать с количеством записей в столбце 5 этой же строки (справедливо и для столбцов 7 и 8 соответственно);количество записей об информационных системах планирования (об отчетах о плановых значениях) может не совпадать с количеством записей об информационных системах учета (об отчетах о фактических значениях);вне зависимости от количества записей в ячейке таблицы, первыми указываются приоритетные для использования информационные системы и отчеты. Все остальные записи указывают на альтернативные источники данных и записываются курсивом.Информационные системы и отчеты, содержащие данные по показателям для предоставления оперативной информации, ответственные подразделения определяют самостоятельно.Методика деятельностиДля целей оценки степени выполнения показателей используются целевые, пороговые, стимулирующие значения согласно Таблице 1.В качестве могут использоваться плановые значения показателей, установленные для подразделений на соответствующий бюджетный период.Примечание: в случае корректировки в течение бюджетного периода, в качестве целевого значения показателя используется скорректированное плановое значение.В качестве пороговых значений показателей могут использоваться:фактическое значение показателя в предыдущем периоде (далее также – КПф.п.п (далее также – КПц), скорректированное с учетом максимального негативного отклонения.В качестве стимулирующих значений показателей могут использоваться:фактическое, скорректированное с учетом максимального позитивного отклонения, скорректированное с учетом максимального позитивного отклонения.Примечание: по умолчанию, максимальные позитивные/ негативные отклонения показателей принимаются равными 5% осуществляется мониторинг выполнения установленных показателей. Фактические значения показателей сопоставляются с установленнымизначениями и определяется уровень полученных отклонений.По завершении отчетного периода осуществляется итоговая оценка выполнения установленных показателей. Фактические значения показателей сопоставляются с установленными значениями, по каждому показателю определяется коэффициент результативности (КРКП), в зависимости относительно целевого, порогового, стимулирующего значений.Значения коэффициента результативности для показателей, являющихся показателями контроля, определяются согласно шкале, представленной в Таблице 2.где КРКП – коэффициент результативности по показателю;КПС/П/Ц/Ф – установленное для данного показателя стимулирующее, пороговое или целевое значения или достигнутое за отчетный период фактическое значение соответственно;КРКПс/п/ц – коэффициент результативности, соответствующий стимулирующему, пороговому и целевому значению показателя.Значения коэффициента результативности для показателей, являющихся показателями мониторинга, определяются согласно шкале, представленной в Таблице 3.Еслифактическое значение показателя, являющегося показателем мониторинга, находится между пороговым и стимулирующим значением данного показателя, коэффициент результативности рассчитывается пропорционально степени выполнения показателя согласно соответствующей шкале значений КРКП, указанной в Таблице 3, по следующей формуле:где КРКП – коэффициент результативности по показателю;КПС/П/Ф – установленное для данного показателя стимулирующее, пороговое значение или достигнутое за отчетный период фактическое значение соответственно;КРКПс/п – коэффициент результативности по показателю, соответствующий стимулирующему, пороговому значению показателя. Полученные значения коэффициентов результативности КРКП округляются до сотых по правилам округления чисел в десятичной системе исчисления. В случае существенных показателя от установленных пороговых/стимулирующих значений (недостижении порогового/преодолении стимулирующего значений соответственно), проводится анализ причин отклонений, по результатам которого принимаются соответствующие управленческие решения. Если фактическое значение показателя соответствует или преодолело установленное для данного показателя стимулирующее значение, значение коэффициента результативности по данному показателю может быть скорректировано в сторону уменьшения (но не меньше 1), в зависимости от факторов, не зависящих от подразделения, повлиявших на выполнение показателя. В случае, если для определенного функционального показателя не установлено пороговое значение или оно совпадает с установленным целевым (нормативным) значением, при недостижении целевого значения коэффициент результативности для данного показателя устанавливается равным 0.В случае если для определенного функционального показателя не установлено стимулирующее значение или оно совпадает с установленным целевым (нормативным) значением, максимальное значение коэффициента результативности для данного показателя устанавливается равным 1. При исключительном выполнении установленного показателя значение коэффициента результативности по такому показателю может быть увеличено до 1,75.Общий коэффициент выполнения показателя (ККП) по подразделению представляет собой итоговую оценку выполнения всех показателей, установленных для него на отчетный период. С целью отражения значимости каждого показателя, установленного для подразделения, используется система весовых коэффициентов: чем больше значимость показателя для оценки данного подразделения, тем больше значение весового коэффициента данного показателя. Порядок определения весовых коэффициентов показателей представлен в приложении 6.Примечание: по умолчанию, показатели, установленные для подразделения, считаются равнозначными - весовые коэффициенты указанных показателей принимаются равными.Общий коэффициент выполнения показателя (ККП) для подразделения рассчитывается как сумма произведений коэффициентов результативности выполнения всех показателей, установленных для него на отчетный период, и их соответствующих весовых коэффициентов, по следующей формуле: выполнения показателя для подразделения;КРКПi – коэффициент результативности каждого показателя, установленного для подразделения, согласно пунктам Методики;- весовой коэффициент каждого показателя, установленного для подразделения;n – количество показателей, установленных для подразделения на отчетный период.При расчете значение общего коэффициента выполнения показателя округляется до сотых по правилам округления чисел в десятичной системе счисления.Общий коэффициент выполнения показателя используется для оценки динамики по сравнению с прошлыми периодами, а также рейтинговой оценки подразделений в рамках выбранной группы (например, «железные дороги - территориальные филиалы»). Методика формирования отчетности о результатах деятельностиМетодика формирования отчетности о результатах определяет порядок отражения уровня выполнения показателей различных типов, перспектив оценки, периодичности, относящихся к различным подразделениям, с учетом специфики оценки, допустимых интервалов отклонений и иных ограничений.Возможность анализа в различных разрезах показателей деятельности подразделений – сравнение целевого (планового) и фактического значений показателей и определение отклонения между указанными величинами. Расчет отклонения производится в абсолютном и относительном выражении;анализ динамики показателей деятельности подразделений – сравнение за 2 и более периодов и оценка соответствующих изменений. Расчет производится как в абсолютном, так и в относительном выражении. Для стоимостных показателей сравнение проводится, в том числе, с учетом соответствующих макроэкономических параметров - индексов потребительских цен по основным группам товаров и услуг для расходов и индексации тарифов для доходов;сравнение значений показателей среди аналогичных подразделений внутри» (внутреннийбенчмаркинг);сравнение значений показателей деятельности с внешними компаниями-аналогами (внешнийбенчмаркинг).Возможность проведения агрегации показателей по какому-либо параметру, т.е. укрупнение. Перечень возможных способов агрегации 4:Соответствие специфике и потребностям пользователей (руководителей на уровне Общества, на уровне филиала и т.п.), обеспечение требуемого уровня детализации данных при формировании буклетов, использовании на оперативных совещаниях, балансовых комиссиях и т.п. в рамках отчетность в виде таблиц и графиков, позволяющая проводить в соответствии с утвержденными методиками анализ и оценку:«план-факт» достижения плановых контроля;динамики относительно базовых значений для показателей мониторинга и для показателей контроля.Условные обозначения, наименования и определения, используемые для целей настоящего документа.Алгоритм расчета/определения коэффициента достижения цели. Основным показателем методики является Коэффициент достижения цели (КД, ∂). Алгоритм расчета отличается в зависимости от признака критичности.Для некритических:Получение значения коэффициента достижения (КД) осуществляется с помощью преобразований показателя «Коэффициент «Коэффициент выполнения показателя» рассчитывается ключевого показателя деятельности к базовому значению. Каждый некритический ключевой показатель деятельности холдинга, для которого определяется КД, имеет 4 параметра, отражаемые с помощью логических атрибутов:Тип – показатель мониторинга или показатель контроля. Параметр отражается логическим атрибутом типа (kt). Цель – «неуменьшение» или «неувеличение» фактических значений относительно целевых (прошлого периода) с течением времени. Параметр отражается логическим атрибутом цели (k∆).Допустимость отклонений в меньшую сторону – возможность ключевого показателя деятельности от целевых в меньшую сторону. Параметр отражается логическим атрибутом отрицательных отклонений (k-).Допустимость отклонений в большую сторону – возможность ключевого показателя деятельности от целевых в большую сторону. Параметр отражается логическим атрибутом положительных отклонений (k+).Алгоритм получения КД из фактических значений некритических предполагает использование функционального набора (Ф), определяемого совокупностью значений 4 логических атрибутов (п.6.5).Функциональный набор определяет способ преобразования показателя «Коэффициент «Коэффициент достижения цели», с использованием дополнительных параметров ключевого показателя деятельности – максимально или минимально допустимых отклонений ключевого показателя деятельности (при их наличии).Для критических:Алгоритм получения КД для критических показателей состоит из анализа фактических значений показателя и присвоении значения КД:∂ = 1 при f =0 ∂ = 0 при f ≠ 0 Коэффициент достижения цели измеряется или от 0% до 100%. Для характеристики допустимости фактического значения ключевого показателя деятельности и приближения его к целевому (необходимому) вводится шкала допустимости. Шкала состоит из «красной зоны» - зоны «недопустимости», «желтой зоны» - зоны допустимости и «линии достижения цели». Пороговый уровень (S) является постоянным параметром методики, принимаемым на определенный долгосрочный период (соответствующий периоду, инициатив и т.п.) и характеризующий в процентах минимально допустимое (максимально недопустимое) значение КД, невыполнение которого сигнализирует о невыполнении цели. Показатель КД (∂) может находиться в одном из следующих интервалов:∂ [0; S]. Значение показателя недопустимо.∂ (S; 1). Значение показателя допустимо. ∂ = 1. Цель достигнута. Определение коэффициента достижения цели для показателя для различных функциональных наборов. В зависимости от полученных параметров kt, k∆, k- и k+, используются функциональные наборы, представленные в таблице 7. Формат:Отчетность формируется в виде графиков-радаров, сопровождаемых текстовыми комментариями и таблицами со значениями. На каждой оси графика отмечается значение одного КД, выраженное в процентах. Отмеченные значения КД соединяются сглаженной линией.График-радар разделен на 3 зоны:Красную – зону недопустимых значений, «толщина» которой определяется параметром S (пороговым уровнем). Все КД, попавшие в красную зону, считаются недопустимыми с точки зрения.Желтую (зона допустимых значений) «толщиной» 1-S. Все КД, попавшие в желтую зону, считаются допустимыми с точки зрения.Линию достижения цели (зеленый цвет), соответствующую полному достижению целевых значений. В эту зону попадают показатели с КД=1.Схема графика-радара и примеры графиков с произвольными и оптимальными значениями КД представлены на рисунке 3.Отчет по достижению необходимых состоит из 3 частей (представлен на рисунке 4):Графика-радара с рассчитанными КД для каждого показателя.Блока анализа с таблицей фактических и базовых значений показателей, а также уровня отклонений каждого показателя.Блока выводов и рекомендаций на основании рассчитанных значений КД и отклонений от целевых значений.Регламент сбора данных и формирования сбора данных и формирования порядок ввода необходимой, достаточной и непротиворечивой информации в Систему в целях формирования в требуемых разрезах; Регламент сбора данных и формирования отчетности определяет:участников, этапы и сроки процессов ввода данных по исходным показателям в Системе;участников, этапы и сроки процессов проверки, авторизации данных и формирования и представления в Системе.Для ввода данных по показателям в Системе могут использоваться два способа: Автоматизированный ввод данных. Осуществляется посредством автоматизированного импорта в Систему данных по исходным показателям, имеющимся в используемых в ОАО «РЖД» информационных хранилищах, транзакционных системах. Осуществляется для показателей, которые в настоящее время отсутствуют в используемых в ОАО «РЖД» информационных хранилищах и транзакционных системах, либо не настроена их выгрузка в корпоративное информационное хранилище (КИХ) ОАО «РЖД». Данные по этим показателям вводятся с использованием модуля ручного ввода данных.Основными участниками процессов ввода, проверки и авторизации данных по показателям в Системе являются ответственные исполнители: Оператор ручного ввода данных, Контролер ручного ввода данных, Методолог, Администратор системы. Основными участниками процессов формирования и анализа отчетности являются: Аналитик, Пользователь Для определения весовых коэффициентов группы экспертов из числа работников причастных». По каждому подразделению определяется вес каждой перспективы оценки (Cl): «Экономика и финансы», «Производство и безопасность движения», «Персонал и развитие», «Клиенты и рынки», одним из следующих способов:Осуществляется экспертная оценка веса каждой перспективы для подразделения (сумма весов по всем перспективам должна быть равна 1);Осуществляется каждой перспективы оценки для подразделения и расчет веса по правилу Фишберна (см. Примечание 1).Осуществляется проверка степени достоверности проведенной экспертизы (см. Примечание 2).Если имеет место сильная согласованность более 0,6), вес каждой перспективы оценки Cl определяется как средний вес, присвоенный перспективе всеми экспертами:где– весперспективыl; i – номер эксперта, оценивающего вес перспективы;– вес, присвоенный i-м экспертомперспективеl; m – количество экспертов, участвующих в оценке весов перспектив;При этом сумма весовых коэффициентов перспектив равна 1: Если имеет место слабая согласованность менее или равен 0,6), вес каждой перспективы оценки Cl принимается равным 1/ количество перспектив для подразделения.Соответствующими экспертами для каждого подразделения производится оценка показателей в рамках каждой перспективы значимости для данного подразделения. Осуществляется проверка степени достоверности проведенной экспертизы.Если имеет место сильная согласованность более 0,6), весовой коэффициент показателя в рамках перспективы определяется как средняя доля баллов, присвоенных экспертами показателю, в общей сумме присвоенных ими баллов:где – весовой коэффициент показателя в рамках перспективы оценки;i – номер эксперта, оценивающего показатели в рамках перспективы;m – количество экспертов, участвующих в оценке показателей в рамках перспективы;j – номер показателя в рамках перспективы;n – количество показателей в рамках перспективы;– балл, присвоенный i-м экспертом j-му показателю; – сумма баллов, присвоенных i-м экспертом всем показателям;При этом сумма весовых коэффициентов показателей в рамках перспективы равна 1:Если имеет место слабая согласованность менее или равен 0,6), весовые коэффициенты показателей в рамках каждой перспективы определяются по формуле:j – номер показателя в рамках перспективы оценки;n – количество показателей в рамках перспективы;– весовой коэффициент показателя в рамках перспективы оценки;При этом сумма весовых коэффициентов показателей в рамках перспективы равна 1:Определяются весовые коэффициенты показателей в рамках подразделения по формуле:j – номер показателя по подразделению;– вес перспективы оценки, к которой отнесен показатель (см. пункт);– весовой коэффициент показателя в рамках перспективы оценки.При этом сумма весовых коэффициентов показателей в рамках подразделения равна 1:Рис.4. Порядок определения весовых коэффициентов ключевых показателей деятельностиОсуществляется экспертная оценка уровня значимости показателей каждой перспективы для подразделения в соответствии со следующей шкалой:1 – «наиболее важные»;2 – «очень важные»;3 – «важные»;4 – «наименее важные». Рассчитывается вес каждой перспективы для подразделения по правилу