Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Понятие и сущность корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том, что эффективное управление персоналом организации, ее успех на рынке конкуренции предполагают обдуманную стратегию становления предприятия, включающую целенаправленное составление корпоративной культуры. Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая с течением времени имеет возможность размываться или же изменяться.

Корпоративная культура характеризует отношение сотрудников к работе, начальству, клиентам, и даже к самим себе. Цели и задачи корпоративной культуры как внутренней среды любой предприятия направлены на формирование чувства сопричастности персонала и его солидарности с миссией и стратегией предприятия, а вследствие этого, мотивации на достижение успеха в его работе. Так же, корпоративная культура имеет возможность рассматриваться как средство создания подходящих критериев, способствующих увеличению эффективности управления персоналом организации, достижению им конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Объект исследования: корпоративная культура АО ПО «Бежицкая сталь».

Предмет исследования: совершенствование и развитие корпоративной культуры АО ПО «Бежицкая сталь».

Цель работы – изучить состояние корпоративной культуры в АО ПО «Бежицкая сталь» и дать рекомендации по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью осуществлялось решение следующих задач:

рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры;
изучить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры в организации;
рассмотреть методы управления корпоративной культурой в организации;
провести краткую характеристику АО ПО «Бежицкая сталь» и его персонала;
провести анализ корпоративной культуры в организации;
разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в АО ПО «Бежицкая сталь».

Методы исследования – анализ литературы, связанной с изучением проблем управления человеческими ресурсами, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников.

Теоретико-методологическую основу исследования составили научные труды российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам корпоративной культуры, такие как: А.Н. Алексеев, А.С. Банкет, Н.Н. Ветошкин, А.Н. Галагузов, С.В. Ишенбаева, К.Г. Кречетников, Е.Э. Назарова, Е.Г. Устичева, Л.А.Юзык и д.р.

Структура работы состоит из введения, двух глав, включающие по три параграфа, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура в системе управления персонала является принципиально существенным составляющим функционирования всей организации и считается реальным фактором увеличения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру невозможно измерить количественно, она нематериальна, но ее присутствие значительно повышает стоимость организации. Трудно отрицать роль человеческого фактора в социально-экономических процессах, происходящих в современной России. С одной стороны, динамичный научно-технический прогресс и изменение общественных отношений сказываются на специфике использования труда и трудового потенциала человека в экономике. С другой стороны, совершенствование производства, постепенный рост экономики в целом и производительности труда в глобальном масштабе становятся определяющими факторами развития человека, становления его трудового потенциала [5, с.76].

Термин oc «корпоративный» oc возник oc не oc от oc слова oc «корпорация», oc обозначающего oc организационно-правовой oc тип oc предприятия, oc а oc от oc латинского oc «corporatio» oc - oc сообщество, oc объединение.

На oc сегодняшний oc день oc существует oc более oc сотни oc научных oc определений корпоративной oc культуры. oc Неоднозначность oc и oc многочисленность oc трактовок приводят oc к oc отсутствию oc ясного oc понимания oc ресурса oc этого oc феномена. oc Его изучение oc сталкивается oc с oc определенными oc трудностями. oc Это oc актуализирует потребность oc разобраться oc в oc сущности oc содержания oc корпоративной oc культуры, определить oc ее oc структуру oc и oc функции.

Корпоративная ocкультура oc– ocэто ocсовокупность ocобщеустановленных ocв
организации ocконцепций ocи ocподходов ocк ocпостановке ocдела, ocк ocформам
взаимоотношений ocи ocк ocрезультатам ocдеятельности, ocкоторые ocвыделяют
организацию ocот ocдругих. ocИз ocэтого ocследует, ocчто ocв ocлюбой ocорганизации ocесть
корпоративная oc культура: oc ценности, oc традиции, oc символы, oc взгляды oc всех oc членов oc организации, ocсовместные ocподходы. ocЭто ocв ocсвоем ocроде oc выражение oc самобытности oc компании, oc проявление oc её oc отличий oc от oc других oc и oc при oc умелом oc развитии ocприменении ocкорпоративная ocкультура ocявляется ocэффективным oc средством oc управления [7, с.112].

У oc зарубежных oc авторов oc (М. oc Армстронг, oc X.Шварц, oc С. oc Дэвис, oc К. oc Голд, oc С.Мишон, oc П. oc Штерн oc и oc др.) oc термин oc «корпоративная oc культура» oc чаще oc всего
обозначает oc то oc же oc самое, oc что oc и oc термины oc «организационная oc культура», oc «культура oc предприятия», oc «культура oc организации», oc «культура oc корпорации».
Отечественные oc исследователи oc (О. ococ С. oc Виханский, oc Л. oc В. oc Карташова, oc С. oc В.
Иванова, oc В. oc Л. oc Михельсон-Ткач, oc Е. oc Д. oc Малинин, oc В. oc А. oc Спивак oc и oc др.) oc -
сторонники oc данного oc подхода. oc Иногда oc корпоративная oc культура oc понимается oc как oc корпоративная oc этика, oc которой oc должны oc придерживаться oc руководители oc и
подчиненные oc организации oc в oc совместной oc деятельности, oc а oc также oc в oc отношении oc с oc партнерами oc и oc клиентами.

Придерживаясь oc подходов oc зарубежных oc и oc отечественных oc исследователей oc (термины oc «организационная oc культура» oc и oc «корпоративная oc культура» oc равнозначны), oc приведем oc несколько oc определений oc корпоративной oc и ocорганизационной oc культур.

В oc интерпретации oc А.В. oc Карпова oc организационная oc культура oc – oc это
«совокупность oc норм, oc правил, oc обычаев oc и oc традиций, oc которые oc поддерживаются oc субъектом oc организационной oc власти oc и oc задают oc общие oc рамки oc поведения oc работников, oc согласующихся oc со oc стратегией oc организации».

Организационная oc культура, oc как oc считают oc исследователи oc С. oc Мишон, oc П.Штерн oc – oc это oc «совокупность oc поведений, oc символов, oc ритуалов oc и oc мифов, oc которые oc соответствуют oc разделяемым oc ценностям, oc присущим oc предприятиям, oc и oc передаются oc каждому oc члену oc из oc уст oc в oc уста oc в oc качестве oc жизненного oc опыта».

По oc мнению oc М. oc Армстронга oc корпоративная oc культура oc – oc это oc «совокупность oc убеждений, oc отношений, oc норм oc поведения oc и oc ценностей, oc общих oc для oc всех oc сотрудников oc данной oc организации. oc Они oc могут oc не oc быть oc четко oc выражены, oc но oc при oc отсутствии oc прямых oc инструкций oc определяют oc способ oc действий oc и oc взаимодействий oc людей oc и oc в oc значительной oc мере oc влияют oc на oc ход oc выполнения oc работы» [13, с.98].

Подобная oc точка oc зрения oc близка oc А.О. oc Блинову oc и oc О.В. oc Василевской, oc рассматривающих oc корпоративную oc культуру oc «как oc набор oc наиболее oc важных
предположений, oc принимаемых oc членами oc организации oc и oc получающих oc выражениев oc заявляемых oc организацией oc ценностях, oc задающих oc людям oc ориентиры oc их oc поведения oc и oc действий, oc которые oc передаются oc через oc символические oc средства oc духовного oc и oc материального oc внутриорганизационного oc общения».

Как oc видим, oc несмотря oc на oc разнообразие oc объяснений, oc общим oc является oc то, oc что oc корпоративная oc и oc организационная oc культуры oc рассматриваются oc как oc мотив, oc который oc может oc быть oc использован oc для oc повышения oc продуктивности
функционирования oc организации, oc консолидации oc ее oc унитарности, oc улучшения oc системы oc социального oc единения oc всех oc членов oc организации, oc повышения oc их ocмотивации oc и oc эффективности oc труда.

Таким oc образом, oc исключительность oc корпоративной oc культуры oc в oc том, oc что она oc содействует oc совершенствованию oc климата oc в oc коллективе oc и oc помогает
организации oc занять oc в oc деловом oc мире oc заслуженное oc положение, oc уважение
партнеров, oc клиентов, oc таким oc образом, oc повышая oc имидж oc и
конкурентоспособность.

1.2. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры в организации

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру [5, с.98]:

индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;
структура взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;
интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;
поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;
стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;
идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;
управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;
управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее [17, с.132]:

миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач;
выбор стратегии исполнения данной миссии);
цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);
средства (ресурсы, применяемые для достижения целей;
консолидация усилий в достижении выбранной миссии;
адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы;
формирование информационной инфраструктуры);
корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных компонентов. Корпоративная культура в организации существует в формальном и неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно и в совокупности. Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми представлениями. Эффективность корпоративной культуры складывается из эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от качественных характеристик самой культуры. Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую, поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось неоднозначное отношение.

1.3. Методы управления корпоративной культурой в организации

Управляя корпоративной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанноевнимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации.

Для того чтобы корпоративная культура отвечала задачам компании и способствовала реализации стратегии, к формированию и управлению корпоративной культурой необходимо подходить «осознанно», применяя определенные подходы и методы ее формирования.

К основным методам формирования корпоративной культуры относятся экономические, административные, психологические, символические [6, с.65].

экономические методы связаны с договорными отношениями, которые выстраиваются между сотрудниками и руководством организации;
административные методы относятся к методам прямого, официального указания: принципы, стандарты, нормы и правила поведения в организации;
психологические методы связаны с использованием групповых процессов для воздействия на работника и особенностей восприятия им нужных образцов поведения в организации. Зачастую примером для работников являются ее руководители;
символические методы связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей корпоративной культуры.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует выделить методы, обозначенные О.Е. Стрелковой.

1. Поведение руководителя. Руководитель является примером для своих работников, образцом поведения. Он показывает, каким образом сотрудник должен относиться к своей работе и к организации в целом.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Они помогают работникам формировать необходимое поведение в организации для достижения желаемых результатов

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Именно в критических ситуациях и на примере отношения организации к людям, к их ошибкам со стороны руководства проявляется корпоративная политика в области управления персоналом.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала является важной составляющей развития профессиональных навыков работников и закрепления основ корпоративной культуры в их сознании.

5. Система стимулирования позволяет поддерживать то поведение работника, его отношение к делу, которое наиболее характерно для организации.

6. Критерии отбора в организацию.

7. Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на корпоративную культуру оказывают такие факторы как поведение персонала, инициативы сотрудников и уровень их самостоятельности.

8. Организационные традиции и порядки.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Учеными выделяются показатели, позволяющие отследить прямое взаимодействие корпоративной культуры на уровень текучести кадров, продолжительность трудовой адаптации, уровень качества продукции, количество инноваций, уровень производительности труда.

Направленность организации на использование инноваций определяется по количеству рационализаторских предложений и изобретений. Рост данного показателя в динамике показывает эффективность инновационной политики предприятия и нацеленность корпоративной культуры на развитие. Удовлетворенность трудом и отношение к труду со стороны работников проявляется через влияние на текучесть кадров, качество продукции, срок адаптации, производительность труда.

Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность [13, с.76]:

модель Сате;
модель Питерса и Уотермана;
модель Парсонса.

«Согласно модели Сате на эффективность организационной структуры влияют такие процессы, как: поведение работников; обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); процессы найма, оценки и увольнения работников».

«Модель Т. Питерса и Р. Уотермана выделяет следующие ценностные ориентации работников, влияющие на организационную эффективность:

через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении».

«Согласно модели Парсонса на корпоративную культуру можно влиять за счет следующих функций социальной системы: повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды; повышая целеустремленность членов организации; повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней)». Сегодня практически все модели корпоративных культур, выстраиваемых в организациях, базируются на базовых моделях: японской или американской, или включают комплекс выборочных характеристик их обеих [11, с.54].

Таким образом, корпоративная культура – это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, отражающих ее индивидуальность, отличающей ее от других хозяйственных субъектов. Устойчивое развитие организации во многом обусловлено наличием сильно корпоративной культуры, от которой зависит как социальная, так и экономическая устойчивость.

2. Особенности формирования корпоративной культуры в АО ПО «Бежицкая сталь»

2.1. Краткая характеристика организации и ее персонала

АО «ПО «Бежицкая сталь» создано 17 апреля 2003 года. Целью создания АО «ПО «Бежицкая сталь» являлось формирование единого имущественного комплекса, включающего в себя мощности по производству стальных отливок, которые должны обеспечить гарантированную надежность эксплуатации и безопасности движения на железной дороге, сохранность перевозимых грузов.

АО «ПО «Бежицкая сталь» является одним из крупнейших производителей вагонного стального литья. Предприятие входит в группу компаний ЗАО Трансмашхолдинг». Постоянными потребителями продукции завода являются ПАО «РЖД» и его филиалы (Росжелдорснаб, отделения дорог, ремонтные предприятия и депо), а также уполномоченные компании, российские и зарубежные потребители, в том числе вагоноремонтные заводы, промышленные предприятия, железные дороги стран СНГ.

Приоритетным направлением деятельности АО «ПО «Бежицкая сталь» является производство крупного, среднего и мелкого вагонного литья. В настоящее время АО «ПО «Бежицкая сталь» является одним из основных производителей вагонного стального литья в России. Доля АО «ПО «Бежицкая сталь» на рынке СНГ в 2018 г. составила 17,3%.

Продукция завода сертифицирована и полностью соответствует требованиям безопасности. Качество и надежность изделий БСЗ - одни из самых лучших среди аналогичных предприятий в России.

Численность работников предприятия - 4104 человека.

Общее руководство АО «ПО «Бежицкая сталь» осуществляет директор. Функциональные обязанности всех сотрудников предприятия регламентируются должностными инструкциями АО «ПО «Бежицкая сталь», которые утверждаются директором.

Сегодня главный приоритет АО «ПО «Бежицкая сталь» – создавать больше возможностей для сотрудников. Предприятие стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их уровень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава АО «ПО «Бежицкая сталь» по категориям персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика структуры персонала АО «ПО «Бежицкая сталь» в 2016-2018гг.

Персонал	2016г.		2017г.		2018г.		Отклонение (+/-)
Персонал	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Отклонение (+/-)
Административно- управленческий	45	1,1	43	1,0	41	0,9	-4
Промышленно-производственный	3445	83,3	3396	82,4	3382	82,4	-63
Хозяйственный	646	15,6	684	16,6	681	16,7	35
Итого:	4136	100	4123	100	4104	100	-32

Анализ персонала за 2016-2018 гг. показал, что по структуре в 2018 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет промышленно-производственный персонал (82,4%), по сравнению с 2016 годом число работников данной категории сократилось на 63 человека. Снижение доли данной категории является следствием снижения активности населения и производства продукции. Среднесписочная численность сотрудников завода в 2018 году составила 4104 человека, это на 32 человека меньше, чем в 2016 году.

В таблице 2 представлена структура образовательного уровня сотрудников АО «ПО «Бежицкая сталь».

Таблица 2

Структура образовательного уровня сотрудников АО «ПО «Бежицкая сталь» в 2016-2018гг.

Вид образования	2016г.		2017г.		2018г.		2018/2016, +/-	2018/2016, %
Вид образования	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	2018/2016, +/-	2018/2016, %
Высшее	2195	53,1	2183	52,9	2180	53,1	-15	99,3
Неполное высшее	635	15,3	630	15,2	627	15,3	-8	98,7
Среднее специальное	1306	31,6	1310	31,9	1297	31,6	-9	99,3
Итого	4136	100	4123	100	4104	100	-32	99,2

Данные таблицы 2 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала завода занимают работники с высшим образованием – 2180 человек (53,1%). Наименьшую долю занимают работники с неполным высшим образованием – 627 человек (15,3%).

В таблице 3 представлена половозрастная структура персонала АО «ПО «Бежицкая сталь».

Таблица 3

Качественные показатели кадрового состава АО «ПО «Бежицкая сталь» в 2016-2018гг., чел.

Пол	Возраст, лет			Стаж, годы				всего
Пол	до 25	26-30	31-50	до 3	3-5	свыше 5-9		всего
Мужчины
2016г.	186	596	1671	289	798		1366	2453
2017г.	182	612	1654	293	763		1392	2448
2018г.	179	625	1632	276	779		1381	2436
Отклонение 2018/2016, +/-	-7	29	-39	-13	-19		15	-17
Женщины
2016г.	256	631	796	193	539		951	1683
2017г.	247	635	793	205	543		927	1675
2018г.	245	611	812	211	557		900	1668
Отклонение 2018/2016, +/-	-11	-20	16	18	18		-51	-15

В АО «ПО «Бежицкая сталь» преимущественно работают мужчины, так в 2018 году их численность составила 2436 человек, что на 17 человек меньше чем в 2016 году. Количество женщин сократилось на 15 человека.

В таблице 4 проанализируем движение кадров в АО «ПО «Бежицкая сталь» за 2016-2018гг.

Таблица 4

Анализ движения кадров в АО «ПО «Бежицкая сталь» за 2016-2018гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2018/2016, +/-	2018/2016, %
Численность персонала, чел.	4136	4123	4104	-32	99,2
Количество принятых, чел.	425	423	414	-11	97,4
Количество уволенных, чел.	353	412	462	109	130,9
-в том числе по собственному желанию, чел.	13	12	12	-1	92,3

Из таблицы 4 видно, что в 2018 году численность персонала сократилась на 32 человека или на 0,8%, в том числе количество принятых сократилось на 11 человек, а уволенных увеличилось на 109 человек.

Далее проанализируем состояние текучести кадров в АО «ПО «Бежицкая сталь» за 2016-2018гг.

Таблица 5

Состояние текучести кадров в АО «ПО «Бежицкая сталь» за 2016-2018гг.

Показатель	Норматив	2016г.	2017г.	2018г.	2018/2016
Показатель	Норматив	2016г.	2017г.	2018г.	+/-	%
Среднесписочная численность, всего		4136	4123	4104	-32	99,2
Коэффициент оборота по приему		0,102	0,102	0,101	-0,001	99,0
Коэффициенты оборота по выбытию		0,085	0,099	0,112	0,027	131,8
Коэффициент замещения рабочей силы		1,20	1,03	0,90	-0,3	75,0
Коэффициент текучести кадров, %	5-10	8,8	10,3	11,5	2,7	130,7

Анализируя данные таблицы 5 можно сделать вывод, что в 2018 году коэффициент оборота по приему сократился на 0,001 п.п., а коэффициент оборота по выбытию увеличился на 0,027 п.п. против 2016 года. В 2018 году текучесть кадров увеличилась на 2,7% против 2016 года, данный показатель выше нормы, что является отрицательным показателем для завода. Показатель текучести кадров выше нормы на 1,5%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства завода.

2.2. Анализ корпоративной культуры в организации

Становление и эффективность работы любой организации существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в ней и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющей внутренней среды организации, оказывающей значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.

Действующие в АО «ПО «Бежицкая сталь» мероприятия являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и давно стали устоявшейся традицией. Они направлены на развитие сотрудников, командообразование, укрепление связей в коллективе и повышение вовлеченности.

АО «ПО «Бежицкая сталь» неукоснительно соблюдает требования законодательства, придерживается принципов этического поведения при взаимодействии с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, руководствуется принципами подотчетности и прозрачности при осуществлении деятельности. Усилия завода направлены на предотвращение коррупции и осуществление ответственного вовлечения в политику, поддержание добросовестной конкуренции и уважения прав собственности.

В 2002 году АО «ПО «Бежицкая сталь» вошел в состав компании ЗАО «Трансмашхолдинг», что позволило добиться эффективности производственного процесса, увеличения заработной платы, технического перевооружения производства. Техническое перевооружение БСЗ - это один из крупнейших инвестиционных проектов Трансмашхолдинга. Его общая стоимость превышает 6 млрд. рублей. В результате его осуществления, в Брянске появилось новое, современное, высокотехнологичное металлургическое предприятие, при выходе которого на проектную мощность, БСЗ увеличит объемы производства в 2,5 раза.

Все эти нововведения значительно повлияли на формирование корпоративной культуры персонала в АО «ПО «Бежицкая сталь».

На рисунке 1 представлены формы участия персонала в формировании корпоративной культуры в АО «ПО «Бежицкая сталь».

Формы участия персонала в формировании корпоративной культуры в АО «ПО «Бежицкая сталь»

Представление о предназначении организации, цели и задачи ее деятельности

Корпоративные ценности

Нормы каждодневного поведения и делового общения между членами коллектива

Традиции и обычаи компании

Корпоративную идентичность (бренд, логотип, корпоративные цвета, рекламный слоган)

Социальная ответственность

Рисунок 1. Формы участия персонала в формировании корпоративной культуры в АО «ПО «Бежицкая сталь»

Корпоративный дух - мощный фактор, обеспечивающий стабильность и развитие организации. Развитие корпоративного духа является не менее важным и действенным мотивом, чем материальное вознаграждении.

В 2018 году АО «ПО «Бежицкая сталь» продолжило развитие как социально ответственный бизнес. Взаимодействие завода с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, принятие управленческих решений теперь основаны и на корпоративных ценностях, которые были формализованы и внесены в корпоративную конституцию

Корпоративные ценности АО «ПО «Бежицкая сталь» представлены на рисунке 2.

Корпоративные ценности АО «ПО «Бежицкая сталь»

Профессионализм

Ориентация на результат

Социальная ответственность

Мы постоянно ищем пути повышения результативности наших действий

Мы профессиональны в своей работе: выполняем ее качественно, относимся к поставленным задачам ответственно, работаем эффективно, действуем в рамках законодательства

Выбор приоритетных направлений развития системы корпоративной социальной ответственности основан на утвержденных высшим руководством компании миссии и стратегии, формализованном мнении заинтересованных сторон, а также действующих редакциях международных стандартов в области устойчивого развития.

Рисунок 2. Корпоративные ценности АО «ПО «Бежицкая сталь»

Сотрудники АО «ПО «Бежицкая сталь» при выполнении профессиональных действий обязуются придерживаться действующих правовых положений. Организация обеспечивает высокий уровень профессионализма своих работников, что предотвращает совершение действий, которые могут нанести вред репутации АО «ПО «Бежицкая сталь».

К мероприятиям, цель которых является укрепление корпоративного духа сотрудников и развитие корпоративной культуры персонала в АО «ПО «Бежицкая сталь», можно отнести следующие:

реализация плана социальных инвестиций с учетом расширения производственной базы;
максимальная реализация внутренних резервов в численности и эффективности персонала;
формирование единой управленческой культуры на всех предприятиях группы на основе эффективной системы трансляции корпоративных ценностей;
развитие сотрудников на базе эффективной системы корпоративного обучения и кроссфункционального взаимодействия.

АО «ПО «Бежицкая сталь» сотрудничают с рядом лучших вузов Брянской области, что дает преимущества в подборе наиболее перспективных молодых специалистов. Некоторые традиционные виды сотрудничества имеют более чем десятилетнюю историю. Это такие университеты как: ФГБОУ ВО «Брянский государственный университет им. И.Г. Петровского», ФГБОУ ВО «Брянский государственный инженерно-технологический университет», ФГБОУ ВО «Брянский государственный технический университет».

С 2008 года на АО «ПО «Бежицкая сталь» функционирует Совет молодёжи - первый среди предприятий машиностроения Брянской области.

Цель Совета - активное участие молодёжи в жизни коллектива предприятия. Ведь именно на молодых людей возлагают большие надежды. Им строить будущее завода и продолжать трудовые заветы строителей АО «ПО «Бежицкая сталь».

Советом совместно с профсоюзным комитетом при поддержке администрации проводятся туристические слёты, заводская спартакиада, молодёжный вечер, День физкультурника и многое другое. Молодёжь - это движущая сила. Это - энергия, необходимая для развития и производства, и творческого потенциала. Индивидуальность, фирменный стиль, благородство и трудолюбие отличают молодых людей предприятия.

На рисунке 3 представлено количество молодых специалистов в АО «ПО «Бежицкая сталь».

Рисунок 3. Количество молодых специалистов в АО «ПО «Бежицкая сталь» в 2016-2018гг., человек

Уровень квалифицированности персонала рассчитывается по обязательным квалификациям из следующих групп каталога квалификаций:

профессиональные квалификации рабочих;
сертификация по международным стандартам;
специальные процессы;
требования органов надзора и рабочие.

Уровень квалифицированности персонала представлен на рисунке.

Рисунок 4. Уровень квалифицированности персонала в АО «ПО «Бежицкая сталь» в 2016-2018гг., %

В 2018 году АО «ПО «Бежицкая сталь» продолжил внедрение системы премирования за достигнутые эффекты, цель которого - заинтересовать коллектив в повышении эффективности производства. АО «ПО «Бежицкая сталь» дал сотрудникам возможность получать дополнительные «выплаты от эффектов» - за перевыполнение нормативных значений производственных показателей по результатам проектов организационных изменений, от внедрения различных предложений и достижения целевых значений показателей по годовым итогам. В 2018 году выплаты от эффектов составили 3,4% к средней заработной плате.

В АО «ПО «Бежицкая сталь» также существуют различные мотивационные программы (рисунок 5).

Мотивационные программы, реализуемые в АО «ПО «Бежицкая сталь»

Негосударственное пенсионное обеспечение

Материальная помощь, компенсации и дополнительные отпуска

Добровольное медицинское страхование работников

Рисунок 5. Мотивационные программы, реализуемые в АО «ПО «Бежицкая сталь»

АО «ПО «Бежицкая сталь» заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным. Завод иногда проводит командообразующие, стимулирующие и развивающие мероприятия для сотрудников и членов их семей, такие как: Сотрудники завода, активное участие принимают в параде города. Сотрудники одеты в брендовую форму, шествую по главной улице города, раздавая флажки, воздушные шары, шариковые ручки, блокноты с брендом АО «ПО «Бежицкая сталь».

В АО «ПО «Бежицкая сталь» вся команда празднует как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким события можно отнести отличный результат организации за месяц. При этом руководитель поздравляет ни кого–то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось достичь успеха. В конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно празднует праздники, связанные как с народными праздниками, так и только с компанией, в которой они работают. Ничто так не объединяет людей, как совместное время провождение вне рабочего места. Каждые шесть месяцев коллектив посещает спортивные мероприятия (боулинг или бильярд), а также просто отправляется в кафе или в ресторан.

В теплое время года все сотрудники компании организуют выезд по природе. Но данные мероприятия проводятся очень редко.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники смогут раскрепоститься и набираться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повысить уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

Важное место в системе формирования корпоративной культуры персонала является обучения. Опережающее обучение сотрудников в АО «ПО «Бежицкая сталь» основано на программах профессиональной подготовки, переподготовки, освоения второй (смежной) профессии и повышения квалификации работников. Система опережающей подготовки персонала включает дополнительное образование в базовых учебных заведениях, обучение на базе учебного центра АО «ПО «Бежицкая сталь», целевое обучение поставщиком оборудования в момент работ. Основным результатом опережающего обучения является корректное перераспределение работников цехов в период пиковых загрузок или снижения объемов производства.

Тренинги проводятся на заводе для улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности совместной работы и решения практических задач по реструктуризации, слиянию подразделений, перераспределению функций между сотрудниками или подразделениями. В 2018 г. тренинги прошли 500 чел. (10 тренингов). Исследование вовлеченности показало, что оценка фактора «Взаимодействие» выросла на 14 п.п., что подтверждает эффективность подобных мероприятий.

С целью исследования мнения сотрудников АО «ПО «Бежицкая сталь» о сложившемся корпоративной культуре был разработан и проведен опрос сотрудников. Анкета состояла из 7 блоков вопросов, каждый из которых выяснял мнение респондентав об определенной форме корпоративного имиджа организации. Ниже приведем анализ анкетирования сотрудников.

Таблица 6

Показатели, характеризующие систему корпоративной культуры в АО «ПО «Бежицкая сталь» в 2018 году

Показатели удовлетворенности трудом	Доля удовлетворенных сотрудников, %
Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников	65
Удовлетворенность условиями труда	62
Удовлетворенность заработком	48
Удовлетворенность атмосферой в коллективе	60
Наличие адаптации	55
Существование корпоративных традиций и досуга	71
Удовлетворенность возможностью обучения развития навыков и способностей	85
Средний показатель	63,7

Таким образом, результаты опроса выявили среднюю удовлетворенность формами корпоративной культуры в АО «ПО «Бежицкая сталь». Проблемными вопросами в формировании корпоративной культуры по-прежнему остаются:

не развития система адаптации сотрудников;
неэффективная система подбора персонала;
слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
низкая вовлеченность персонала в деятельность завода;
неэффективная система нематериального стимулирования.

Таким образом, в результате выявленных проблем в формировании корпоративной культуры необходимо разработать и внедрить мероприятия, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

2.3. Совершенствование корпоративной культуры в АО ПО «Бежицкая сталь»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры, можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию:

1. Внедрение формы наставничества. Наставник будет проводить встречу с подопечным, составлять индивидуальный план стажировки с целями развития, способами и сроками их исполнения.

По окончании стажировки наставник проводит очную встречу со стажером и оценивает выполнение плана. За счет временного участия в исполнении ключевых обязанностей наставника стажер получает уникальный опыт и расширяет свои компетенции. Такие стажировки призваны повысить эффективность управления, активизировать процесс передачи профессионального опыта и поддержания духа преемственности.

В конце адаптационного периода руководитель принимает решения, если работа наставника оценивается на «отлично», то ему выплачиваются различные премии. Процедура наставничества крайне важна, ведь она дает возможность сотрудникам приспосабливаться к изменениям. Разработанная программа, направленная на усовершенствование мероприятий адаптационного периода нового сотрудника, позволит сформировать кадровый резерв в АО «ПО «Бежицкая сталь» и снизить текучесть кадров.

2. В АО «ПО «Бежицкая сталь» необходимо внедрить единую форму управления подбором персонала - Success Factors.

Система позволит реализовать централизованный подход к подбору персонала на основе единой статистической базы данных по вакансиям и процессам. Она значительно упростит организацию ротации сотрудников как на базовом для сотрудника предприятии, так и внутри всей компании. У руководителей появится возможность создания заявок на подбор персонала из любого региона, любой категории.

Рисунок 6. Преимущества системы подбора персонала

Система позволит формировать условия для карьерных движений внутренних кандидатов через создание целевых групп «Кадровый резерв».

3. К числу параметров, определяющих корпоративную культуру завода, относится работа с пенсионерами организации. Выход на пенсию – переломный момент в жизнедеятельности человека. В большинстве случаев, выходя на пенсию, человек обладает достаточно высокой производственной квалификацией, практическими навыками, житейской мудростью.

Для обеспечения достойного уровня жизни после выхода на пенсию в АО «ПО «Бежицкая сталь» необходимо внедрить различные программы негосударственного пенсионного обеспечения.

Их основной принцип: компания удваивает добровольные взносы своих работников, при этом сотрудники определяют размер своего взноса самостоятельно. В перспективе они будут направлены на то, чтобы помочь работникам компании довести размеры своего пенсионного дохода до уровня 40% заработка (мировой стандарт).

Актуальной задачей становится также включение пожилых людей в различные сферы социальной и культурной жизни, которая позволили бы реализовать их возможности:

использование нравственного профессионального опыта представителей этого возраста для углубления взаимосвязи между поколениями, воспитание молодежи;
приглашение в качестве наставников для новичков АО «ПО «Бежицкая сталь».
организация деятельности по оказанию помощи в социально-бытовых проблемах – волонтерская помощь пенсионерам.

4. Для совершенствования корпоративной культуры необходимо проводить ежемесячно оценку эффективности работы линейных руководителей и руководителей среднего звена. Кроме того, один-два раза в год проводить оценку по компетенциям (ассессмент-центр). Для этих сотрудников план обучения должен формироваться по итогам оценки. Основная часть предлагаемых им тренингов будет направлена на развитие управленческих навыков. Так линейные руководители должны посещать тренинги по мотивации персонала, управлению изменениями, лидерству, а руководители среднего звена должны обучаться по программам МВА, стратегического управления и прочие.

«Ассессмент-центр» проводится с целью оценки нескольких участников (от 4 до 12 человек). Это приводит к экономии времени и средств компании, т.к. оценка нескольких участников проводится одновременно.

Продолжительность Центра варьирует от 1 до 2 дней, а количество наблюдателей (экспертов по оценке) - от 3 до 6 человек. Ассессмент нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности.

5. Для совершенствования корпоративной культуры необходимо выплачивать сотрудниками премию за выслугу лет.

Таблица 7

Премия за выслугу лет в АО «ПО «Бежицкая сталь»

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к зарплате, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

проводить корпоративные спортивные мероприятия;
проводить конкурсы «Борьба умов»;
создать необходимые условия труда;
формировать благоприятный психологический климат;
предоставлять возможность для карьерного роста;
использовать благодарности за хорошо выполненную работу;
проводить демонстрацию со стороны руководителей истинной приверженности компании;
предоставлять персональные участки работы лучшим работникам.

Таким образом, в результате реализации мероприятий сократятся затраты на поиск и адаптацию персонала в условиях сокращения текучести кадров, а также повысится производительность труда и улучшится социально-психологический климат на заводе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ корпоративной культуры рассматривали на примере АО «ПО «Бежицкая сталь». Сегодня главный приоритет АО «ПО «Бежицкая сталь» – создавать больше возможностей для сотрудников. Предприятие стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Становление и эффективность работы любой организации существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в ней и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющей внутренней среды организации, оказывающей значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.

Сегодняшняя корпоративная культура персонала в АО «ПО «Бежицкая сталь» – это весьма значимая составляющая организационной культуры, сложно найти руководителя, отрицающего ее воздействие, позитивное или негативное, на работу всей организации. Действующие в АО «ПО «Бежицкая сталь» мероприятия являются неотъемлемой частью корпоративного имиджа и давно стали устоявшейся традицией. Они направлены на развитие сотрудников, командообразование, укрепление связей в коллективе и повышение вовлеченности.

Проблемными вопросами в формировании корпоративной культуры по-прежнему остаются: не развития система адаптации сотрудников; неэффективная система подбора персонала; слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга; низкая вовлеченность персонала в деятельность завода; неэффективная система нематериального стимулирования.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры, можно предложить ряд рекомендаций:

внедрение системы наставничества. Наставник будет проводить встречу с подопечным, составлять индивидуальный план стажировки с целями развития, способами и сроками их исполнения;
в АО «ПО «Бежицкая сталь» необходимо внедрить единую систему управления подбором персонала - Success Factors;
также для совершенствования корпоративного имиджа в АО «ПО «Бежицкая сталь» необходимо создать программу для управления идеями и целями сотрудников;
для совершенствования корпоративного имиджа необходимо проводить ежемесячно оценку эффективности работы линейных руководителей и руководителей среднего звена;
для совершенствования корпоративного имиджа необходимо внедрить систему материального и нематериального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием от 12 декабря 1993г. // Российская газета. 1993. - 25 дек.; 2009. - 21 янв.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства РФ. - 01.01.1996. - № 1. - Ст. 1.

Ажгулов, К.Ж. Понятие и сущность корпоративной культуры / К.Ж.Ажгулов // Материалы международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 44-47.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.

Алексеев, А.Н. Корпоративная культура предприятия в условиях инновационной экономики / А.Н.Алексеев // Транспортное дело России. - 2014.- № 2. - С. 129-131.

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Баженов, Г.Е. Корпоративная культура бережливого производства / Г.Е.Баженов, А.В. Дьячкова // Экономика и предпринимательство. - 2016.- № 11-1 (76-1). С. 701-703.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.

Банкет, А.С. Понятие, сущность и основные черты корпоративной культуры / А.С. Банкет, О.Н. Коломыц // Сборник статей международной научно-практической конференции. в 3-х частях. - 2017. - С. 66-68.
Бармашова, Л.В. Формирование корпоративных отношений на предприятии (фирме) / Л.В. Бармашова, Т.Н.Сильченкова // Федеральное агентство по образованию, филиал Московского индустриального университета в г. Вязьме. - Вязьма, 2015. - 206 с.

Белкин В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. Содержание и роль корпоративной культуры в российских организациях // Журнал экономической теории. 2018. Т. 15. № 3. С. 449-461.

Белова, А. Теория и практика связей с общественностью / А. Белова. – СПб.: Издательство «Северо-запад», 2014. – 210 с.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. – 352 с.

Бердникова, Л.Ф., Ситдикова, Г.М. Социально-экономическое содержание текучести кадров в современных условиях труда // Карельский научный журнал. - 2018. - Т. 7. - № 1 (22). - С. 98-100.

Блохинская А.В., Коркина О.А. Мотивация персонала как составная часть корпоративного имиджа // Вестник Амурского государственного университета. Серия: Гуманитарные науки. 2017. № 76. С. 97-99.

Бодуан, Жан-Пьер Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство / Жан-Пьер Бодуан. – М, 2016. – 125 c.

Бозаджиев В.Л. Внутренний имидж организации и методика его исследования // Новый взгляд. Международный научный вестник. 2016. № 12. С. 119-133.

Буева, И.И. Формирование корпоративной культуры / И.И.Буева // Профессиональное образование. Столица. - 2016.- № 6. С. 16-17.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2017. - 496 с.

Ветошкин, Н.Н. Корпоративная культура как фактор мотивации сотрудников и выполнения стратегических задач компании / Н.Н.Ветошкин // Форум молодых ученых. - 2017. - № 1 (5). - С. 148-153.