Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Разработка стратегий конкурентного поведения)

Содержание:

Введение

Исследование конкурентоспособности организации становится важным условием успеха стабильного формирования финансовых взаимоотношений в обстоятельствах мировой глобализации. Данная тенденция, безусловно, содействует результативному и рентабельному функционированию компаний. Исследование общеотраслевой привлекательности и конкурентоспособных преимуществ компании на основании проведения исследования ценностей компании создает допустимым определение позиции бизнеса в отрасли, определение реальных конкурентоспособных превосходств фирмы.

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же компания в рамках, к примеру, областной отраслевой категории может являться конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка либо его сектора - вовсе нет. Анализ уровня конкурентоспособности, т.е. обнаружение характера конкурентоспособного превосходства компании по сопоставлению с другими фирмами, состоит в главную очередь в выборе базовых объектов с целью их дальнейшего сопоставления, другими словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли государства либо за её пределами.

В связи с этим существует множество методологических подходов, определяющих конкурентоспособность. Однако, поскольку оценка конкурентоспособности – это процесс субъективный, то и результат разных лиц при проводимых исследованиях будет отличаться.

Возможность выигрыша или проигрыша организации в конкурентной борьбе определяется рядом факторов. Анализируя данные факторы, появляется возможность найти сильные и слабые стороны в работе как данной фирмы, так и ее конкурентов, разработать средства повышения конкурентоспособности предприятия.

Устойчивость рыночной позиции компании в долгосрочной перспективе зависит от множества факторов. Прежде всего это удовлетворенность потребителей и профессионализм персонала, однако не последнюю роль играет и анализ конкурентной среды. Не учитывать это обстоятельство — значит подвергать компанию риску. Не зная ситуацию на рынке, выделиться среди конкурентов практически невозможно. Именно анализ конкурентной среды позволяет увидеть картину в целом, понять, насколько грамотно разработано уникальное торговое предложение и какие шаги необходимо предпринять, чтобы сохранить свои позиции.

Конкурентоспособность организации на сегодняшний день зависит от множества факторов, при этом, ключевым моментом при проведении мероприятий по её повышению остается уровень профессионального мастерства руководителя организации.

Цель данной работы заключается в изучении теоретических и практических аспектов конкурентных стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

Исходя из цели исследования, необходимо решить следующие задачи:

- определить понятия: конкуренции, конкурентные стратегии, ее типов, конкурентоспособности, конкурентного преимущества, рынка и его видов;

- изучить особенности разработки конкурентных стратегий;

- исследовать особенности управления конкурентоспособностью фирмы на примере Республики Адыгея.

Объектом исследования является организации Республики Адыгея.

Предметом исследования являются факторы, лежащие в основе формирования конкурентоспособности организаций Республики Адыгея.

Глава 1. Понятие конкуренции и конкурентной стратегии

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы между субъектами предпринимательства, как на национальных, так и на мировом рынках значительно возрастает необходимость формирования и укрепления компаниями своих конкурентных позиций. Это вынуждает любое предприятие осуществлять постоянные поиски резервов повышения эффективности своей деятельности для достижения устойчивого конкурентного положения. Одним из важнейших резервов является разработка и реализация компаниями обоснованных и эффективных стратегий конкурентного поведения^[1].

Новые правила поведения в конкурентной среде бизнеса обусловлены, в первую очередь, развитием международных экономических отношений и научно-техническим прогрессом. Хотя динамика внешней среды не позволяет осуществлять достоверные прогнозы, в то же время, отсутствие ясных долгосрочных целей вносит в деятельность контрагентов дополнительный элемент неопределенности. В этих условиях проблема разработки эффективной стратегии конкурентного поведения чрезвычайно актуальна.

Любая фирма, функционирующая на национальном рынке и тем более выходя и осваивая мировой рынок, должна четко представлять свои основные направления деятельности и выделять приоритеты своего развития. В противном случае она вынуждена двигаться вслед за изменениями рыночной конъюнктуры, будучи не способной занять устойчивое конкурентное положение на рынке и противостоять конкурентам.

Теория предлагает разнообразные подходы к формированию стратегий, которые позволили бы компаниям устанавливать долгосрочные цели, намечать траекторию роста, принимать эффективные тактические решения, а также сохранять сбалансированный характер деятельности в конкурентной среде бизнеса. Фактор сбалансированности проявляет себя, прежде всего, в гармоничном развитии четырех основных направлений стратегии:

- потребители,

- конкуренты,

- партнеры,

- персонал.

Соперничающие между собой субъекты стремятся к осуществлению целей и задач, имеющих различные структурные уровни. Самый существенный уровень — стратегический. Компании должны определить и сформулировать основополагающие цели — стратегические цели и инструменты для их достижения. Этими инструментами и являются стратегии конкурентного поведения.

1.1 Разработка стратегий конкурентного поведения

На практике субъекты предпринимательства разрабатывают и применяют различные стратегии:

- производственные,

- снабженческо-бытовые,

-финансовые,

- учетные,

- кадровые и другие.

Все они реализуются посредством конкурентного поведения. Вместе с тем, эти стратегии отличаются от конкурентных стратегий, имеющих поведенческую основу^[2].

Разработка стратегий конкурентного поведения начинается с выделения комплекса долговременных действий по отношению к конкурентам. Добиться реальной конкурентоспособности, стать лидером невозможно без глубокого анализа сильных и слабых сторон деятельности соперников в конкурентной среде бизнеса, выделяя при этом приоритетные, первоочередные направления развития. Одним из важнейших факторов выбора и обоснования стратегий конкурентного поведения является наличие у субъектов предпринимательства стратегических конкурентных преимуществ в основных направлениях бизнеса компании. Для таких конкурентных преимуществ характерна устойчивость существования во времени и отсутствие таких преимуществ у конкурентов. Действия субъектов предпринимательства по обеспечению стратегических конкурентных преимуществ имеют вполне обоснованный, рациональный характер, направленный на признание внешней конкурентной средой.

Примером разработки и успешного использования стратегических конкурентных преимуществ является деятельность компании Nike. 99 % продукции этой фирмы производится за рубежом (Китай и страны Юго-Восточной Азии), а 55 % продаж приходится на рынок США. Аутсорсинг производства в страны с дешевой рабочей силой, используемый компанией, является ее стратегическим конкурентным преимуществом.

Мировые игроки гостиничного бизнеса как то: «Хилтон», «Мэриотт», «Шератон» имеют собственность, рассредоточенную по всему миру. Эти компании используют единую торговую марку, единый стандарт обслуживания и единую систему бронирования номеров из любой точки земли, что бесспорно является их стратегическим конкурентным преимуществом.

На практике стратегия конкурентного преимущества представляет собой:

- совокупность ключевых решений фирмы по выявлению стратегических конкурентных преимуществ;

- определению основных мотивов выхода и освоения рынка;

- распределению видов деятельности;

- выбору форм выхода и освоения национального и мирового рынков .

Важной стратегической целевой установкой компаний является определение стратегических областей деятельности, в том числе видов, направлений дифференциации и диверсификации собственного бизнеса, классификация которых имеет иерархический характер^[3].

Значимым для субъектов предпринимательства является определение своего стратегического конкурентного окружения, а также выбор стратегических клиентов. Предпочтения клиентов имеют определяющее значение при разработке и обосновании конкурентной стратегии. При этом степень конкретизации стратегических клиентов может быть различной.

Так, например, компании Benetton, IKEA, Reebok, Nike, используя электронные системы сбора данных о продажах своих товаров (electronic point-of sale date), поддерживают тесную связь с потребителями, постоянно отслеживая все изменения спроса, модифицируя производство.

Компании также определяют стратегических контрагентов и формируют отношения с ними. Коммуникации с контрагентами включают вхождение в наиболее важные для компании цепочки ценностей и их использование для формирования и обеспечения роста собственных стратегических конкурентных преимуществ за счет возможностей и конкурентного потенциала партнеров и для обеспечения доминирующей конкурентной позиции по сравнению с партнерами.

При определении состава стратегических партнеров компании должны четко представлять, с кем они будут взаимодействовать для освоения стратегических областей бизнеса, а с кем такое взаимодействие не предусматривается^[4].

Одной из самых известных и универсальных классификаций стратегий конкурентного поведения, является классификация М. Портера. По мнению М. Портера, основой конкурентной стратегии является умение устанавливать границы, т. е. те пределы, которых она собирается достичь на рынке. Он выделяет родовые стратегии и адаптирует их к условиям осуществления бизнеса на национальном и международном рынках в зависимости от степени глобализации рынка, широты охвата рыночного сегмента, обслуживаемого компанией. При этом учитывается тот факт, что если компания выходит за пределы национального рынка, круг ее возможностей значительно расширяется. Вместе с тем, каждое решение, связанное с разработкой и обоснованием стратегий конкурентного поведения на международных рынках, требует тщательной оценки многочисленных политических, финансовых и коммерческих рисков, отсутствующих внутри национальных рынков .

М. Портер определяет три базовые стратегии конкурентного поведения компаний:

1. Стратегия дифференциации.

2. Стратегия лидерства по издержкам.

3. Стратегия фокусирования на товаре.

Стратегия дифференциации товаров или услуг позволяет создать у потребителей убежденность в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, т. е. воспринимается в рамках отрасли как уникальный.

Дифференциация может осуществляться в самых разнообразных формах, например, по престижу дизайна или бренда (Mercedes в автомобилестроении), по технологии (фирма Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh — в области стереокомпонентов), по функциональным возможностям (Jenn-Air — в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Grown Cork and Seal — в производстве металлической тары), по дилерской сети (Caterpillar Tractor — в строительной технике).

Часто компании дифференцируют свою деятельность по нескольким направлениям. Так, например, Caterpillar Tractor обладает не только широкой дилерской сетью, отличной организацией обеспечения качественными запасными частями, но и высоким качеством и надежностью продукции^[5].

Суть стратегии лидерства по издержкам заключается в достижении отраслевого лидерства в издержках путем создания и эффективного использования производственных мощностей, жесткого контроля производственных расходов, минимизации затрат в системе сбыта, рекламе и др .

Примером компании, успешно применившей данную стратегию, может служить фирма Harnischfeger, производящая подъемные краны. Фирма занимается реконструкцией кранов на основе применения модульных компонентов, что позволяет снизить расходы материалов. Использование сборочного конвейера, закупка комплектующих изделий крупными партиями позволила снизить цены и увеличить рыночную долю с 15 % до 25 %.

Стратегия фокусирования на товаре, определенной группе покупателей или на узконаправленном сегменте рынка может иметь разнообразные формы. Но, в отличие от стратегии дифференциации и низких издержек, охватывающих отрасль в целом, эта стратегия нацелена на определенный, небольшой сегмент рынка и основная задача фирмы — выглядеть привлекательно для этого сегмента покупателей.

В процессе реализации этой стратегии, фирма достигает дифференциации за счет более эффективного удовлетворения потребностей рынка или снижения затрат путем разработки продукции под запросы конкретных покупателей. Например, фирма Fort Howard Paper концентрируется на узком сегменте бумажных изделий промышленного применения, избегая производства потребительских товаров; фирма Martin Brower оптовую торговлю продовольственными товарами ограничивает несколькими сетями, размещает товарные склады вблизи с фирмой, будучи нацеленной на удовлетворение специализированных потребностей клиентов.

Рассмотренная выше классификация конкурентных стратегий, однако, не дает возможности в полной мере учесть поведение компаний: крупных, средних, малых, узкоспециализированных, с широкой дифференциацией ассортимента в различных рыночных ситуациях. Такой подход к характеристике конкурентных стратегий, основанный на рациональном выборе стратегических областей бизнеса в зависимости от конкретных обстоятельств, имеющих поведенческую основу, предлагает профессор Рубин Ю.Б^[6].

Рассматривая конкурентные стратегии как элемент предпринимательских стратегий, он отмечает при этом их кардинальное отличие от производственных, финансовых, сбытовых, инновационных, кадровых и других типов. Это отличие состоит в необходимости максимального учета характера поведения компаний в конкурентной среде бизнеса. Так, одни компании стремятся увеличить свою рыночную долю, нарастить ресурсный и конкурентный потенциал путем ослабления и устранения конкурентов, другие — за счет присоединения конкурентов и превращения их в собственные подразделения, третьи – путем обособления от соперников.

В зависимости от конкретных целевых установок по осуществлению комплекса долговременных действий по отношению к стратегическим соперникам фирма-конкурент, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, может применять по отношению к соперникам ряд стратегий. Например, целью использования стратегии механической монополизации, является ослабление конкурентов, вытеснение их с рынка.

Суть стратегии интегрирующей консолидации (немеханической монополизации) состоит в увеличении рыночной доли компании не за счет механического вытеснения конкурентов с рынка, а за счет их присоединения.

Стратегия простого обособления направлена на обеспечение безопасного функционирования бизнеса путем организационного дистанцирования от соперников.

Стратегия полного обособления бизнеса применяется компаниями в том случае, когда конкурентное соперничество не приводит к стратегическим выгодам. Компании в этом случае стремятся найти собственную рыночную нишу, удержать ее не вступая в прямое столкновение с соперниками, уклоняясь от конкурентной борьбы, изолируя свой бизнес от конкурентов^[7].

На сотрудничество с конкурентами направлены стратегии кооперативной солидарности и компромиссного сотрудничества.

С точки зрения охвата рынков и масштаба деятельности международные конкурентные стратегии подразделяются на мультинациональные и глобальные. Компании, выбирающие глобальную стратегию, осуществляют свою деятельность в высокотехнологичных сферах (электроника, телекоммуникации), значительные масштабы которой позволяют сократить расходы на НИОКР. Деятельность сопровождается формированием глобальных предпринимательских сетей.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает в случае значительных различий в условиях конкуренции разных стран. Стратегия в этом случае представляет собой совокупность стратегий для отдельных стран при общей ее целевой направленности.

Представление различных видов деятельности компании в виде цепочки ценности позволяет выявить стратегические проблемы и возможности для реализации той или иной международной стратегии.

Разнообразие задач, которые ставят перед компаниями их владельцы, приводит к разнообразию стратегий конкурентного поведения в конкурентной среде бизнеса.

1.2 Конкурентная стратегия, как комплексный план действий

В самом начале термин «стратегия» использовался только в сфере военной. Он обозначал искусство командующего, умение управлять военными действиями, разрабатывать и, конечно же, направлять передвижения войск. Впоследствии, данный термин стал применяться к руководителям практически любой организации. Руководитель должен владеть этим искусством. Схематическое изображении стратегии конкуренции показаны в Приложении 1.

Поставленные цели должны указывать направление движения, направление деятельности организации. От этого зависит итог: добьется ли организация результатов, которые были намечены. Очевидным является и тот факт, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. Цели, поставленные перед организацией, отвечают на вопрос: «К чему будет стремиться организация?». План действий отвечает на вопрос: «Что делать, чтобы добиться достижения намеченных целей?». Стратегия же, отвечает на следующий вопрос: «Каким способом и как будет действовать и двигаться организация, стремясь к достижению поставленных перед собой целей?».

Стратегия должна:

1. Связывать прошлое и будущее.

2. Указывать путь развития организации.

Это общее направление, это набор правил, принципов, руководствуясь коими, обеспечивается достижение конкурентных преимуществ, причем устойчивых. А также других целей, поставленных перед организацией, исходя из возможностей, которыми она реально обладает. Также имеют значение отношения, сложившиеся с элементами внешней среды^[8].

Существует много стратегий, которые позволяют добиться достижения конкурентных преимуществ, но базовые конкурентные стратегии следующие:

1.Лидерство в издержках.

2.Дифференциация.

3.Фокусирование (концентрация).

4.Ранний выход на рынок (инновации).

5.Синергизм.

Конкурентная стратегия «Лидерство в издержках» направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет того, что затраты на важные элементы товара должны быть низкими. Соответственно, себестоимость товара тоже снизится, по сравнению с товаром конкурентов. Короче говоря, с помощью более низких издержек получать максимум прибыли. Но данная стратегия приемлема в таких условиях, когда спрос на продукцию высокоэлластичный по цене, а также однородный. При этом, различие в товарных марках не играет существенной роли для потребителей. Но предприятие должно иметь доступ к дешевому сырью, рабочей силе, использовать уникальное оборудование, а также прогрессивные технологии. Все эти факторы позволяют снижать себестоимость. Основное внимание, в данном случае, должно уделяться снижению затрат, а качество, сервис тут не столь значимы.

В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара, конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже. Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.

Выделяют следующие виды дифференциации – их четыре:

1.Продуктовая дифференциация (основа - товарный ассортимент предприятия).

2.Сервисная дифференциация.

3.Дифференциация персонала.

4.Дифференциация имиджа.

Для каждой отрасли источники уникальности своеобразны. Но применение этой стратегии может быть неудачным в том случае, если повышенная цена не будет покрывать дополнительные издержки.

Конкурентная стратегия «Фокусирование» (или узкой специализации) – это выбор, ограниченный масштабами сферы собственной хозяйственной деятельности. Круг потребителей резко очерчен.

«Фокусирование» радикально отличается от вышеописанных стратегий. Основана на выборе узкой конкуренции, внутри отраслевой рыночной ниши, присуща небольшим предприятиям. Выбор этой стратегии, в основном, происходит из-за недостатка финансовых ресурсов, но более важной причиной являются барьеры для входа в отрасль^[9].

Конкурентная стратегия новаторов заключается в следующем: фирма предлагает рынку оригинальный товар (услугу), получая при этом устойчивое конкурентное преимущество, быстро растет, получает монопольную высокую прибыль. Особенностями являются: высокая степень риска, опасность имитации со стороны конкурентов, неустойчивое качество. Подобная стратегия присуща и крупным, и небольшим предприятиям. Но тут необходим высококвалифицированный персонал, а также крупные финансовые ресурсы.

Конкурентная стратегия «Синергизм» - это соединение двух и более бизнес-единиц под общим руководством. В деловой практике это означает, что (2+2)>4. Это переход количества в новое качество. Предполагает эффективную деятельность предприятия, способствует высокой рентабельности, но уменьшает оперативность и гибкость управления.

Таким образом, разработка конкурентной стратегии – это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, который учитывает изменения во внешней, а также внутренней среде организаций.

Стратегический план – это программа социально-экономический деятельности предприятия (организации) и всех подразделений, которая направлена на достижение поставленных целей.

Глава 2. Управление конкурентоспособностью фирмы

Конкурентоспособность предприятия состоит из составляющих, не связанных друг с другом напрямую, но влияющих друг на друга.

Конечным проявлением конкурентоспособности можно считать размер рыночной доли предприятия.

Идеологической основой конкурентоспособности можно считать нацеленность и способность предприятия к удовлетворению требований потребителей с высоким качеством при низкой цене.

Конкурентоспособность предприятия характеризуется его способностью обеспечить: низкие издержки производства; уникальность продукта; качественный и доступный сервис; экологическая чистота продукта; качество продукта; своевременный вывод продукта на рынок.

Неспособность предприятия обеспечить одно или несколько условий, значительно снижает его конкурентоспособность.

Конкурентные стратегии предприятия – это результирующие системной работы по выработке методов и способов повышения конкурентоспособности. Стратегии могут быть разными, в зависимости от рыночной ориентации предприятия. Общее для всех то, что они целенаправленно влияют на всю организацию и ее развитие в будущем.

Ни одна компания не может обеспечить максимально эффективное выполнение всех стратегий, обеспечивающих конкурентоспособность, одновременно.

Каждая компания составляет стратегический план, в рамках которого определяется очередность выполнения конкурентных стратегий, по итогам анализа их важности^[10].

Как правило, в приоритетах стратегического плана находится оптимизация структура компании и управление ею. Логика проста – от грамотных управленческих решений и их внедрений зависит успех выполнение любой локальной стратегии предприятия.

Конкурентоспособность предприятия формирует и определяет его рыночную стоимость.

Среди конкурентных стратегий можно выделить поведенческие стратегии, отдельно. Они в значительной степени влияют на составление стратегического плана.

Среди поведенческих стратегий предприятий выделяют:

- полное игнорирование действий конкурентов, по разным причинам;

- выборочное реагирование на отдельные действия отдельных конкурентов;

- агрессивное, подавляющее конкурентов поведение;

- ситуационное поведение, без заранее определенной политики.

Компании с дальновидным руководством, конкурентным войнам, предпочитают сотрудничество с конкурентами. Вырабатывая общие стандарты поведения, конкуренты снижают накал борьбы и исключают применение методов, порочащих известные бренды.

Стратегия на сотрудничество позволяет мелким предприятиям успешно конкурировать с крупными компаниями.

Факторы конкурентоспособности предприятия определяются особенностями страны и предприятия, и уточняются рынком.

Факторы конкурентоспособности могут быть внешними и внутренними, и разрешаются:

- внедрением передовых технологий;

- внедрением эффективной технологии управления;

- максимально достоверным прогнозом развития рынка;

- развитием инновационной деятельности;

- продуманной кадровой политикой;

- качественным менеджментом;

- управлением рисками;

- управлением качеством;

- доступностью необходимых ресурсов;

- актуальной структурой предприятия;

- политикой к конкурентам;

- и др.

Конкурентоспособность предприятия техническим может быть обеспечена учетом основных факторов конкурентоспособности и их разрешением через стратегии предприятия.

Главная трудность предприятий в том, чтобы свои стратегии наполнить действенными методами и способами, которые способны обеспечить ожидаемый результат в запланированное время.

В конкуренции выигрывают именно те компании, которые умеют сопровождать свои намерения конкретными и грамотными действиями.

Маркетинговая среда предприятия представляется совокупностью действующих за его пределами и внутри него факторов и субъектов, от которых наблюдается зависимость взаимоотношений данного предприятия с лицами, как физическими, так и юридическими, у которых имеется заинтересованность в видах деятельности, имеющих отношение к конечным целям деятельности предприятия. Конечные цели предприятия выступают в качестве лаконично сформулированных положений, с помощью которых обеспечивается краткая характеристика деятельности предприятия, его ориентированность в отношении таких переменных как рыночные потребности и потребительские особенности. В рамках маркетинговой среды проходит протекание маркетинговых процессов предприятия. Эта среда не является неподвижной, в ней непрерывно происходят изменения в связи с изменчивостью потребительских вкусов и предпочтений, изменениями в отношении налогов и законов, внедрением новых технологий и продуктов, прекращением и началом воздействия разных факторов^[11].

На уровень эффективности деятельности любой компании воздействует не только успешная организация, он подвержен влиянию факторов среды маркетинга. Наиболее преуспевающим предприятиям свойственно оценивание своего бизнеса как изнутри, так и снаружи, они ориентируются на новые возможности и считаются с вероятными угрозами, обусловленными изменяющейся и турбулентной маркетинговой средой. Они анализируют эту среду, проводят разные оценки и делают соответствующие выводы, а также намечают мероприятия и проводят их в жизнь. Для аналитиков среды характерно создавать актуальную базу информации, касающуюся изменений в бизнес-среде; заблаговременно предупреждать менеджмент о вероятных рыночных изменениях, в отраслевых изменениях и т.п.; распространять информацию и результаты проведенного анализа среди особо ответственных лиц, на которых лежит обязанность принятия решений.

Рассмотрим как провести анализ деятельности конкурентов и организовать бизнес-разведку.  Не зная ситуацию на рынке, выделиться среди конкурентов практически невозможно. Именно анализ конкурентной среды позволяет увидеть картину в целом, понять, насколько грамотно разработано уникальное торговое предложение и какие шаги необходимо предпринять, чтобы сохранить свои позиции.

Сильные и слабые стороны компании может показать анализ деятельности конкурентов. Обычно его заказывают экспертам, способным оценить ситуацию в целом, или закрепляют данную функцию за штатным сотрудником отдела маркетинга. Передать подготовку бизнес-разведки сторонней организации можно в том случае, когда речь идет о простых товарах и услугах. Если же продукт сложный и требует специальных знаний, разумнее проводить анализ конкурентной среды собственными силами .

Рассмотрим подробнее, что необходимо учесть при самостоятельном анализе деятельности конкурентов. 

Этап 1. Определяем конкурентов для проведения бизнес-разведки. Для начала необходимо очертить круг исследуемых компаний. Большинство владельцев и топ-менеджеров бизнес-организаций особенно хорошо знакомы с конкурентами, опережающими их в развитии. Однако полезно изучать работу и тех компаний, которые имеют сходные характеристики. В первую очередь нужно определить критерии отбора, например это оказываемые услуги и клиентский сервис: чем больше пересечений в этих областях, тем более пристальное внимание уделяем такому конкуренту при исследовании. В соответствии с выбранными критериями необходимо составить список компаний, подлежащих анализу. Обязательно необходимо обсудить этот перечень с сотрудниками службы продаж, а также с теми, кто отвечает в компании за ценообразование, развитие старых продуктов и разработку новых. Во-первых, они могут предоставить предварительную информацию об активности того или иного конкурента, а во вторых, впоследствии именно эти работники будут использовать результаты исследования в своей деятельности.

Этап 2. Анализ конкурентной среды: создаем легенду и собираем информацию  Список компаний составлен, теперь дело за легендой — историей о вымышленной организации. Разработке легенды нужно уделить особое внимание, ведь от ее правдоподобности будут зависеть объем и качество полученной информации. Понятно, что для этого потребуются некоторые сведения о конкуренте: какие отрасли обслуживает, каков примерный портрет клиента (мелкий или крупный бизнес, его специализация). Если не продумать такие детали заранее, сейлз-менеджеры конкурента не будут заинтересованы в разговоре с представителем компании, который мало что может сообщить о ней, и в результате, скорее всего, откажутся от сотрудничества^[12].

Чтобы обзор был результативным, сначала нужно собрать всю доступную информацию о конкурентах и уже на ее основе составить портрет идеального клиента, от имени которого будут звонить сотрудники. Интересным опытом может стать обращение к сторонним компаниям. Не стоит представлять всем конкурентам одну и ту же легенду. Лучше создать для каждого из них свою оригинальную историю и пользоваться ею несколько лет подряд .

Этап 3. Строим сценарий беседы  Понятно, что лучше самих конкурентов о себе не расскажет никто. После подготовки легенды и подробнейшего описания несуществующей компании — идеального клиента конкурента — необходимо определить, какие сведения требуется получить с помощью исследования. Здесь необходимо ориентироваться на продуктовый ряд и набор услуг, напрямую влияющих на дополнительную ценность продукта.

Составление вопросов для исследования весьма полезно. Какие параметры деятельности наиболее важны, за что чаще всего благодарят и на что жалуются заказчики — по всем этим позициям необходимо сравнить работу компании и конкурирующих организаций.  На основе полученного списка вопросов необходимо разработать примерный план разговора. Особое внимание необходимо уделить речи того, кто будет проводить интервью: она не должна изобиловать терминами, так как потенциальные клиенты, как правило, общаются на обычном языке и не употребляют профессионализмов.

Этап 4. Систематизируем и используем результат  Сбор сведений и мониторинг рынка проводятся для того, чтобы на их основе структурировать данные и разработать собственные стратегии. Именно так можно понять, в чем главное отличие бизнеса от конкурентов. Каково уникальное торговое предложение и по каким критериям клиент узнает, что оно выгоднее других?

Основных уникальных преимуществ всего четыре: ценовое, ассортиментное, инновационное и преимущество в сроке выполнения работ. Результаты исследования необходимо оформить в виде SWOT-таблицы — такой формат удобен для восприятия и помогает менеджерам по продажам быстро ориентироваться при беседе с клиентом. Эта информация, к сожалению, быстро устаревает, ведь и конкуренты не стоят на месте, изучают, копируют опыт. Поэтому бизнес-разведка и анализ конкурентной среды должны проводиться регулярно: в крупных компаниях — не реже двух-трех раз в год, в малых и средних — раза четыре; но все зависит прежде всего от того, насколько часто в отрасли происходят изменения.  Кроме того, результаты обзора позволяют регулировать стоимость товаров или услуг и избегать шантажа клиентов .

Глава 3. Управление конкурентоспособностью фирмы на примере Республики Адыгея

Республика Адыгея является одним из бюджетно-дефицитных регионов Юга России, в то же время - относительно удачным на фоне большинства других бюджетно-дефицитных регионов, входящих в состав макрорегиона.

Конструкция экономики Адыгеи в планово-директивный период произошла на базе ее агроклиматических и лесных ресурсов, что содействовало образованию и устойчивому становлению агропромышленного и лесопромышленного комплекса как приоритетных секторов территориальной экономики. В последние годы все большее значение для усиления конкурентных позиций республики приобретают ее туристско-рекреационные источники.

В то же время для Республики Адыгея все еще свойственно преимущество в структуре экономики низкорентабельных направлений, сложно адаптирующихся к рыночным условиям, и присутствие в ней высокой доли неорганизованного сельхозпроизводства, торговли, транспорта, которые составляют основу теневой экономики и фактически отключены из образования территориального бюджета. К тому же ни одно муниципальное образование республики все еще не владеет достаточными источниками для своего устойчивого становления. Такая обстановка обусловливает необходимость интеграции ресурсных потенциалов муниципальных образований в зонах их пространственной локализации, создания всеобщей инфраструктуры, разработки стратегии становления субрегиональных локалитетов на основе региональной природно-климатической и историко-культурной общности, связи общественно-экономического становления муниципальных образований, интегрированного ресурсного потенциала^[13].

В регионе благополучно работает ряд достаточно больших предприятий ОАО «Картонтара», ОАО «Майкопский машиностроительный завод», ЗАО Пивзавод «Майкопский», ЗАО Редукторный завод «ЗАРЕМ», ЗАО Молзовод «Гиагинский», ООО Молзавод «Тамбовский» и др. Реализуя абсолютно конкурентоспособную продукцию как на рынке Южного макрорегиона, так и на общероссийском и интернациональном рынках, указанные предприятия содействуют усилению конкурентных позиций республики.

На образование конкурентных позиций Республики Адыгея главенствующее воздействие оказывают ее территориальные особенности, стимулирующие и сдерживающие становление приоритетных секторов экономики .

На сегодняшний день, существует огромное количество определений понятию «конкурентоспособность». Некоторые из них представлены в приложении А.

Базируясь на выше перечисленных определениях конкурентоспособности, можно составить определение, наиболее приемлемое для компаний, занимающихся розничной торговлей. Конкуренция в розничной торговле – это соперничество нескольких экономических субъектов (предприятий, компаний) за более удобное и выгодное производство, купли и продажи товаров, предоставления услуг с целью получения наибольшей прибыли и установления лидирующих позиций на данном рынке.

Что касается России, то данное явление до сих пор находится в стадии развития, т.к. в советское время плановая экономика не предполагала конкуренции, как таковой. С 2000-х годов, когда начинается вторжение глобальных сетевых операторов на российский рынок, происходит стремительное развитие конкурентной ситуации. Так отечественные операторы розничной торговли разрабатывают новые стратегии, предлагают новые технологии в данной сфере, и это является поводом для изучения российскими экономистами конкуренции в России ^[14].

Использование факторов повышения конкурентоспособности подразумевает постановку экономических, технологических и социальных целей. Учитывая данные цели, можно выделить внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам можно отнести:

- открытость экономики данной страны;

- уровень интеграции страны относительно мировой экономики;

- уровень конкурентоспособности страны, ее регионов и т.д.;

- конкуренция во всех отраслях в рамках данной страны;

- государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

- законодательство страны, регулирование экономики;

- налоги;

- процентные ставки;

- национальная система стандартизации и сертификации;

- качество управления на всех уровнях;

- количество природных ресурсов и их стоимость;

- инвестиции в науку, поддержка образования и инновационной деятельности;

- система подготовки и переподготовки кадров в стране;

- география страны, климат, менталитет.

Главными внутренними факторами конкурентоспособности предприятии Республики Адыгея можно считать стратегию предприятия, эффективность использования природных, трудовых, финансовых и других ресурсов, организационная структура предприятия, ее совершенствование, миссия и цели компании, уровень качества и удельный вес товара на выходе, уровень конкурентоспособности предприятия, качество его управления, рентабельность продукции и т.д.

Согласно Портеру, предприятие способно самостоятельно контролировать фактор, включающие все виды ресурсов, повышая при этом производительность труда, капиталоотдачу, профессиональность рабочих и т.д.

К основным факторам формирования конкурентоспособности предприятии Республики Адыгея можно отнести:

- фактор времени подразумевает немедленное выполнение всех поставленных целей для скорейшего получения прибыли

- фактор качества продукции - само собой, улучшение качества продукции, увеличение годовой производительности (выпуске больше количества товара) и т.д.

- фактор объемов производства продукции - с увеличением объемов производства существует вероятность уменьшения себестоимости продукции и улучшения ее качества.

- фактор новизны продукции заключается в поиске уникальности товара, удовлетворении потребностей потребителя новыми методами.

- фактор метода получения информации предполагает использование проверенных методов для полной достоверности и непроникновения неэффективной информации.

- фактор ценообразования: стоимость определяет количество, качество и распределение данной продукции, разумная цена в соотношении с хорошим качеством привлечет большее число потребителей.

- рыночный фактор: большое количество информации о рынке (тип рынка, стабильность, перспективность, емкость) способствует укреплению позиций в данной отрасли.

- сбытовой фактор – это, прежде всего, хорошая реклама, привлекающая большое количество потребителей.

- сервисный фактор – это предпродажное и послепродажное обслуживание.

Анализ выбранных факторов способствует избеганию острых форм конкуренции и укреплению позиций на рынке.

Заключение

В заключении отметим, что устойчивость рыночной позиции компании в долгосрочной перспективе зависит от множества факторов. Прежде всего это удовлетворенность потребителей и профессионализм персонала, однако не последнюю роль играет и анализ конкурентной среды. Не учитывать это обстоятельство — значит подвергать компанию риску.

Библиография

Нормативно-правовые документы

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.07.2014)

Список научной литературы

2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы/ Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: Новости, 2015. - 87 с.

3. Бондаренко В. А., Козлякова И. А. Территориальный маркетинг в развитии инфраструктурных проектов в регионе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 41–45. URL: http://e-koncept.ru/2016/46009.htm.

4. Гугелев А.В., Яшин Н.С. Конкурентоспособность субъектов хозяйствования: проблемы обеспечения и методы регулирования // Вестник СГСЭУ. - 2018. - № 7.

5. Джаримов А.А., Попов А.Р., Попов Р.А. Развитие производительных сил в условиях ужесточения конкуренции: региональный срез проблемы // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. Экономика. 2014. Вып. 2. С. 23-28.

6. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы, оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. – 2015.– № 1–2.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. Издательский дом «Вильямс», 2017. – 656 стр.

8. Криворотов В.В. Механизм повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015.

9. Ленгинович С. Г. Конкурентная среда: методы исследования // Экономическая наука и практика: материалы III междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2015 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2015. — С. 88-91.

10. Майков Б.И. Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. – Барнаул: ИЛТ, 2015.

11. Мусиенко Д. О. Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях / Д. О. Мусиенко // Молодой ученый. - 2016. - №6. - С. 383-386.

12. Табиев А. Х., Кетова Н. П.. Региональный маркетинг. Учеб. пособие. М. Изд-во «Экономика».-2018. с. 205

13. Тамов А.А. Методологические основы оценки стратегического потенциала региональных среднесрочных программ // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. Экономика, 2015 Вып. 1. С. 54-58.

14. Тамов К.А. Характеристика экономики Республики Адыгея как среды функционирования муниципальных образований /К.А.Тамов/ Стратегические приоритеты бюджетно-дефицитного региона и механизмы их реализации /А.Г. Добровольский [и др.]. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2016. - 7,7 / 0,8 п.л.

15. Формирование конкурентной среды и конкурентная политика/ Усик Нина Ивановна/ Журнал «Теоретическая экономика» № 4, 2015

16. Четыркина Н.Ю. Система управления конкурентоспособностью: уровни, параметры и конкурентные преимущества // Креативная экономика. - 2018. - № 3 (63). - c. 15-20. - http://www.creativeconomy.ru/articles/19700/.

17. Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 610-613.

18. Яксанов Д.С. Роль конкурентоспособности в развитии промышленных предприятий // Вестник СГСЭУ. - 2015. - № 4 (48).

Приложение 1

Бондаренко В. А., Козлякова И. А. Территориальный маркетинг в развитии инфраструктурных проектов в регионе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 41–45. URL: http://e-koncept.ru/2016/46009.htm. ↑
Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы, оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. – 2015.– № 1–2. ↑
Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 610-613. ↑
Яксанов Д.С. Роль конкурентоспособности в развитии промышленных предприятий // Вестник СГСЭУ. - 2015. - № 4 (48). ↑
Тамов К.А. Характеристика экономики Республики Адыгея как среды функционирования муниципальных образований /К.А.Тамов/ Стратегические приоритеты бюджетно-дефицитного региона и механизмы их реализации /А.Г. Добровольский [и др.]. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2016. - 7,7 / 0,8 п.л. ↑
Ленгинович С. Г. Конкурентная среда: методы исследования // Экономи-ческая наука и практика: материалы III междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2015 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2015. — С. 88-91. ↑
Джаримов А.А., Попов А.Р., Попов Р.А. Развитие производительных сил в условиях ужесточения конкуренции: региональный срез проблемы // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. Экономика. 2014. Вып. 2. С. 23-28. ↑
Гугелев А.В., Яшин Н.С. Конкурентоспособность субъектов хозяйствова-ния: проблемы обеспечения и методы регулирования // Вестник СГСЭУ. - 2018. - № 7. ↑
Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы/ Г.Л. Азоев, А.П. Челен-ков. - М.: Новости, 2015. - 87 с. ↑
Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 610-613. ↑
Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы, оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. – 2015.– № 1–2. ↑
Мусиенко Д. О. Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях / Д. О. Мусиенко // Молодой ученый. - 2016. - №6. - С. 383-386. ↑
↑
Яксанов Д.С. Роль конкурентоспособности в развитии промышленных предприятий // Вестник СГСЭУ. - 2015. - № 4 (48). ↑