Корпоративная культура в организации ( Формирование корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это является система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Корпоративная культура и менеджмент взаимосвязаны. При этом управление не только соответствует культуре организации, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: ради чего люди стали членами одной компании; как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют.

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

2

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует.

Именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность темы «Корпоративная культура в организации» состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Главным вопросом в современном понятии «корпоративной культуры» является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет.

Объектом нашего исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- Раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

- Изучить процесс формирования корпоративной культуры;

- Определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, двух теоретических частей, практической части, заключения, списка литературы.

3

Глава 1. Принципы формирования корпоративной культуры в организации

Главным критерием эффективного и устойчивого развития корпоративной культуры является научно обоснованная разработка основных принципов, которые определяют ее базовые исходные принципы. Принципами корпоративной культуры являются это базовые исходные положения, которые обеспечивают формирование и развитие корпоративной культуры.

В условиях обеспечения социального и экономического развития разработка принципов корпоративной культуры обусловлена важностью ее влияния на деятельность предприятия.

Все принципы корпоративной культуры должны соответствовать критериям стабильного и эффективного развития предприятия. Предприятия, которые имеют цель эффективного развития, особое внимание обращают на понимание и соблюдение этих принципов в собственной деятельности.

Соблюдение принципов корпоративной культуры позволит сделать корпоративную культуру мощным инструментом управления персоналом, обеспечит целостность организации, создаст благоприятные условия для управления предприятием и будет способствовать стабильному развитию корпоративной культуры.

Принципы формирования и развития корпоративной культуры.

При формировании корпоративной культуры, которые влияют на ее уровень, целесообразно руководствоваться следующими общими принципами:

1. Интеллектуального развития. Данный принцип предполагает, что корпоративная культура должна ориентироваться на обеспечение соответствующего социального благосостояния и интеллектуального развития всех работников предприятия.

4

2. Системность. Данный принцип предусматривает формирование и развитие корпоративной культуры с позиции охвата всех работников, элементов и процессов, обеспечивающих деятельность предприятия.

3. Координации. Здесь корпоративная культура в первую очередь должна обеспечивать порядок в работе предприятия. Она должна координировать поведение людей на предприятии, а также за его пределами, так как работники предприятия за его пределами демонстрируют тот или иной тип корпоративной культуры, особенно это проявляется в беседе с партнерами, клиентами, окружающими.

4. Обязательности. Руководство компании осуществляет контроль за соблюдением норм и правил корпоративной культуры.

5. Вознаграждения. Корпоративная культура обеспечивает одинаковое и справедливое вознаграждение работникам, которые придерживаются ее норм.

6.Принцип соответствия действующему законодательству. Предприятие определяет нормы и правила корпоративной культуры, систему вознаграждений за их соблюдение, механизм осуществления контроля за их соблюдением, модели развития корпоративной культуры, однако в соответствии с требованиями законодательства, такие действия можно осуществлять только на основании действующих законодательных и нормативно-правовых актов и не противоречить им.

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры.

В данный момент существует более сотни научных определений корпоративной культуры. Множество формулировок приводят к отсутствию ясного понимания ресурса этого феномена.

5

Изучение сталкивается с определенными трудностями, а именно, актуализирует потребность разобраться в сущности содержания корпоративной культуры, определить ее структуру и функции.

Корпоративная культура – совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других.

Можно сделать вывод, что в любой организации есть корпоративная культура: ценности, традиции, символы, взгляды всех членов организации, совместные подходы. В своем роде это выражение самобытности компании, проявление её отличий от других и при умелом развитии и применении корпоративная культура является эффективным средством управления.

Во множестве литературы указаны иные формулировки данного определения. Множество авторов сходятся именно на таком мнении, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предложений, которые бездоказательно принимаются и разделяются членами коллектива.

Например, по мнению Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах».^[1]

Сложностью при изучении корпоративной культуры являются различные подходы к ее определению, так как они часто противоречивы, и доказуемы и опровергаемы. В научной литературе отмечают ряд подходов к пониманию корпоративной культуры:

• экстерналистский, здесь корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой и формируется в соответствии с организационной культурой;
• прагматичный, где корпоративная культура выступает в качестве переменной, которой можно манипулировать с целью повышения эффективности деятельности организации, с другой стороны не является эффективной, мешает нововведениям компании;
• рациональный, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством и представляет собой историческое развитие организации;
• направляющий и ограничивающий, где культура определяет персональное поведение с помощью системы ценностей и норм, устанавливающих некоторым образом рамки индивидуального поведения.

Таким образом можно сделать вывод, что подходы к пониманию корпоративной культуры довольно разные. Они отличаются и её большое количество определений, в которых встречаются термины, общие для всех.

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».^[2]

У зарубежных авторов (М. Армстронг, С. Дэвис, К. Голд, С. Мишон, П. Штерн и др.) определение «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и термины «организационная культура», «культура предприятия», «культура организации», «культура корпорации». Отечественные исследователи (О. С. Виханский, Л. В. Карташова, С. В. Иванова, В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Д. Малинин, В. А. Спивак и др.) - сторонники данного подхода. Иногда бывает так что корпоративная культура понимается как корпоративная этика, которой должны придерживаться руководители и подчиненные организации в совместной деятельности, а также в отношении с партнерами и клиентами.

Придерживаясь подходов зарубежных и отечественных исследователей (термины «организационная культура» и «корпоративная культура» равнозначны), приведем несколько определений корпоративной и организационной культур.

В интерпретации А.В. Карпова организационной культурой является «совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации».^[3]

Организационная культура, как считают исследователи С. Мишон, П. Штерн – «совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».^[4]

По мнению М. Армстронга корпоративная культура – это «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы».^[5]

Можно заметить что несмотря на разнообразие объяснений, общим является то, что корпоративная и организационная культуры рассматриваются как мотив, который может быть использован для повышения продуктивности организации ее унитарности, улучшения системы социального единения всех членов организации.

Чем сильнее корпоративная культура организации, тем меньше нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления персоналом. Следовательно, корпоративная культура влияет на эффективность жизнедеятельности организации.

Следовательно, исключительность корпоративной культуры в том, что она содействует совершенствованию климата в коллективе и помогает организации занять в деловом мире заслуженное положение.

1.2. Формирование корпоративной культуры в организации.

Источниками формирования корпоративной культуры является:

• взгляды, ценности, представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:^[6]

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия;

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации;

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство;

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Основной процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.^[7]

1.3. Типы корпоративных отношений в организации

Корпоративные отношения на сегодняшний день являются неотъемлемой частью современного общества. Особенно широко и динамично в настоящее время корпоративные отношения развиваются в политической и экономической сферах общества и соответственно регулируются правовыми нормами. В данной работе основное внимание будет уделено вопросам, связанным с правовым регулированием процесса возникновения, деятельности и ликвидации корпоративных отношений, функционирующих в экономике современного российского общества.

В современном управлении существует три разновидности корпоративных отношений в организации:^[8]

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре.

Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твёрдые решения.

2. Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками.

Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально.

11

3. Третья разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

1.4. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Влияние культуры на управление человеческими ресурсами чрезвычайно важно. Оно может быть неявным, но решающим фактором принятия решения, как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Культура как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых и усвоенных личностью, в существенной мере определяет функциональную организационную культуру корпорации. Отечественные и зарубежные исследователи подчеркивают, что в компаниях, в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива.

12

Что же такое корпоративная культура? Определение данного понятия, разделяемое нами, дает Э. Шейн, известный теоретик менеджмента, основатель научного направления «организационная психология», автор многих работ по организационной культуре. По мнению Э. Штейна, «корпоративная культура – комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».^[9]

Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и во внешней среде. Целью формирования корпоративной культуры является достижение высокой прибыльности организации посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у сотрудников организации отношения к предприятию как к своему дому, развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. Это, в свою очередь, приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям производительности предприятия в целом.

Роджер Харрисон – один из первых специалистов в области управления и развития организаций, различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентированной на роли, на задачи, на человека и на власть. За основу типологизации ученым выбрано: распределение власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративных культур редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них. Выделяют следующие модели корпоративной культуры:^[10]

1. Корпоративная культура, ориентированная на прибыль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также

ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желаний ее членов, которые они могут выполнять сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы здесь – превыше всего.

Таким образом, самое главное в корпоративной культуре, – чтобы она не трансформировалась в корпоративное рабство, не превращала людей в бездумные шестеренки огромного механизма. Проводимые в организации мероприятия удаются тогда, когда они не навязываются и понимаются всеми его участниками. И те ценности, которые декларируются компанией, должны быть не просто вывешены на стене или оформлены в виде этического кодекса, а находить отклик в людях. Весьма нежелательны противоречия между декларируемыми ценностями и теми ценностями, которые в действительности перенимают сотрудники.

На сегодняшний день в результате процессов глобализации компании становятся международными и открывают свои филиалы по всему миру, продовольственный бизнес превратился в один из прибыльных сегментов пищевого рынка.

Продуктами такой компании являются сервис и услуги, т.е. полное удовлетворение пожеланий каждого посетителя ресторана быстрого обслуживания.^[11] Одна из важных целей управления персоналом в индустрии общественного питания состоит в разработке эффективной мотивации для работников, направленной на клиентоориентированность.

При работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, правил и норм поведения, т.е. корпоративной культуры, которая является основой сплоченного коллектива, и уровнем лояльности персонала к компании. Организационная культура определяет уровень развития отношений между членами коллектива, который и осуществляет трудовую функцию, а следовательно, влияет на конечный результат функционирования организации.^[12]

Рассмотрим для примера особенности корпоративной культуры компании «Макдоналдс». Для руководства сети ресторанов успешная оргкультура заключается не только в представлении стандартного сервиса. В ресторанах данной сети клиенты получают не только индивидуальный сервис и внимание, но еще и быстрое обслуживание. В любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню – все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

«Макдоналдс» позиционирует себя не просто как успешная компания, в которой осуществляется эффективное управление. Данной организации удалось создать философию, которой следует каждый сотрудник любого ресторана в любой точке мира. В основе корпоративной культуры лежат следующие элементы – социально - психологичекий климат коллектива, философия, ценности компании, отношение к сотрудникам и клиентам, стиль управления.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, с которым знакомятся все сотрудники при приеме на работу, он является также инструментом ознакомления персонала с ценностями компании.

Отношение к сотрудникам и клиентам заключается в принципах сервиса: качество, культура, чистота и доступность. В «Макдоналдсе» сотрудники являются самым важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Применяя принципы доверия, честности, уважения, они развивают и совершенствуют таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом. Ежегодно в компании тратится около 140 миллионов долларов на обучение сотрудников. Например, система обучения и развития сотрудников в компании построена таким образом, что компания развивает и продвигает только своих сотрудников.

Также для поддержания корпоративного духа руководство постоянно устраивает конкурсы и соревнования между сотрудниками ресторанов и награждают победителей премией или подарками с символикой компании.

Успешные организации в сфере общественного питания имеют продуманную корпоративную культуру, благодаря которой осуществляется процесс оказания качественных услуг. Компании, которые создают и поддерживают благоприятные условия для функционирования корпоративной культуры, демонстрируют нацеленность на успешную долгосрочную перспективу.

Таким образом, корпоративная культура «Макдоналдса» создает благоприятную рабочую среду и прямым образом влияет на воплощение планов развития в жизнь. Без продуманной и грамотно внедренной системы ценностей в компании невозможно осуществлять эффективное управление персоналом.

17

Глава 2. Исследование корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России

ПАО «Сбербанк России» крупнейший банк Российской Федерации и СНГ. Активы банка составляют больше одной четвертой банковской системы страны (27%) и доля в банковском капитале находится на уровне 28,7 % (1 января 2017 г.).

Сбербанк, основанный в 1841 г. сегодня является современным универсальным банком, удовлетворяющим потребности разных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Банк занимает наиболее крупную долю на рынке вкладов и является ключевым кредитором экономики страны. По состоянию на 1 января 2018 г., доля ПАО «Сбербанка России» на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель содержал в себе около одной трети всех выданных в России кредитов (30% корпоративных кредитов и 33% розничных).

ПАО «Сбербанк России» занимает первые места в рейтинге национальных банков:

• по уставному капиталу (67 млрд);
• по числу активов (25 млрд. руб.);
• кредитного портфеля (17 млрд. руб.);
• по числу вкладов от клиентов физических лиц (12 млрд. руб.);
• по капитализации (4070 млрд. руб.).

Кредитный рейтинг банка на уровне AAA(RU) стабильный (по методике АКРА) обусловлен очень высокой системной значимостью кредитной организации для российской экономики и высокой степенью влияния государства на Банк.

Согласно общим положениям письма Банка России: «Под корпоративным управлением понимается общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое ее общим собранием участников

18

(акционеров), советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплексных отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом кредитной организации и иными заинтересованными лицами».^[13]

В настоящее время произошли изменения в нормативно-правовых актах, вступают в силу основные положения Федерального закона от 19.07.2018 №209-ФЗ, направленные на совершенствование корпоративного управления в акционерных обществах:

• «уточняются и расширяются права и компетенция совета директоров (наблюдательного совета) общества.
• уточняется компетенция совета директоров по определению размера оплаты услуг аудитора и членам ревизионной комиссии (ревизору) общества.
• устанавливается, что при передаче вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, в компетенцию совета директоров у акционеров не возникает права требовать выкупа принадлежащих им акций.
• заседание совета директоров может созываться по требованию должностного лица, ответственного за организацию и осуществление внутреннего аудита.^[14]

В начале 2014 года был принят Кодекс корпоративного управления (ККУ), большинству рекомендаций Кодекса Банк следовал до его принятия, в качестве дополнительных и полезных рекомендаций Банк внедрил: назначение КС, избрание старшего независимого директора, комитет по управлению рисками, отказ от голосования акциями, и описание процессов взаимодействие элементов системы корпоративного управления.

Из Стратегии Банка 2018 «Одним из главных направлений развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. является создание зрелой и эффективной организации: формирование организационных и управленческих навыков, создание процессов, соответствующих масштабу Группы Сбербанк».

Рассмотрим основные характеристики практики применения корпоративного управления в ПАО Сбербанк:

1. Только 6 из 14 членов независимого совета являются независимыми (НД), только 1 из 6 НД имеет формальные критерии связанности с государством и существенными контрагентами Банка.

2. На ГОСА 2015 и 2016 утверждены новые редакции Устава и документов общества, закрепившие рекомендации ККУ; в Банке функционирует многоуровневая система управления рисками;

3. Комитет НС по кадрам и вознаграждениям активно участвует в формировании списка кандидатов в состав НС (согласно годовому отчету, протоколы заседаний не раскрыты).

4. Не раскрывается конкретное описание системы вознаграждения высшего менеджмента (доли постоянной и переменных частей, долгосрочной и краткосрочной мотивации);

5. Компетенция НС Банка не предусматривает назначение и досрочное прекращение полномочий Президента, Председателя Правления Банка;

6. Заседание наблюдательного совета не может быть созвано акционерами;

7. Большинство в составе ревизионной комиссии составляют работники Банка, независимых экспертов нет.

В повестки дня НС иногда включается вопрос «разное». Без уточнения его содержания создается риск рассмотрения существенных вопросов без должного уведомления членов НС.

20

Таким образом, предлагается исправить данные недостатки и внести соответствующие изменения в корпоративный кодекс управления, а именно участие независимых экспертов, в том числе не имеющих связей с государством, повысить степень раскрытия информации и полномочия наблюдательного совета.

ПАО «Сбербанк России» стремится достичь наибольших показателей по информативности. При этом практически все вышеперечисленные банки раскрывают информацию в более полном объеме, а в ПАО Сбербанк политика акционеров по голосованию отсутствует и не раскрывается.

2.1. Краткая характеристика организации

Как и любая коммерческая компания Сбербанка ставит своей основной целью извлечение прибыли. Миссия Сбербанка отражает главный смысл 34 своей деятельности и несет важную роль в экономике России: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников». Основа Банка – это его клиенты, их потребности и цели. Одна из основных целей Сбербанка– стать лучшей мировой финансовой организацией. Исходя из миссии и основной цели, сформулированы Правила Банка:

• быть больше, чем просто банк. проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей;
• строить отношения, а не продавать продукт;
• ежедневно улучшать себя и свое окружение;
• не использовать слабости наших клиентов;
• соблюдать не только букву, но и дух требований закона;

21

• каждый сотрудник — лицо Сбербанка.
• преданность банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Для клиентов, это:

• банк, которому ценен каждый клиент;
• банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту;
• во всем, что связано с финансами банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем;
• не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать;
• своих клиентов и улучшать свою работу лучший банк на рынке;

Исходя из главной задачи, Сбербанк непрерывно совершенствует технологии обслуживания клиентов и предоставляет им широкий перечень услуг.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений по всей стране. На сегодняшний день он имеет более двадцати «дочек» по всему миру, а именно: в Казахстане, Украине, Беларуси, Швейцарии, Босния и Герцеговина, Венгрии, Чехии, Сербской республике, Хорватии, Словении.

Далее мы проведем анализ финансово – экономических показателей деятельности ПАО «Сбербанка России» на примере одного из отделений территориального банка - 2016 – 2017 г.

Прибыль до налогов на прибыль за 2017 год выросла на 280 056 тыс. руб. или на 15,5%, предполагается, что за 2018 год вырастет на 323 191,74 тыс. руб. или 15,5%. Операционный доход до резервов за 2017 год вырос на

22

150 362 тыс. руб. или на 4,8%, за 2018 год вырастет на 158 452,12 тыс. руб. или 4,8%. Рынок кредитования средств физических лиц возрос в текущем году по сравнению с предыдущим 2016 годом 406 531 тыс. руб. или на 20,4%, в 2018 году планируется положительная тенденция повышения на 489 352,95 тыс. руб. Средний дневной остаток привлеченных средств юридических лиц в 2017 по сравнению с 2016 увеличился на 22,1% или на 731 424 тыс. руб. в 2018 году будет наблюдаться такая же положительная тенденция и по прогнозам средний дневной остаток составит 893 068,7 тыс. руб.

Удельный вес просроченных платежей в кредитах юридических лиц более девяноста дней составил 11,1% в 2017 году, это на 4,4% больше чем в 2016 году, в 2018 году ожидается повышение на 7,3% и составит 18,4%, при этом темп роста кредитного портфеля превышает темп роста доли просроченных платежей, что является положительным прогнозом. Удельный вес просроченных платежей в кредитах физических лиц более девяноста дней составил в 2017 году 1,7%, показатель возрос по сравнению с 2016 годом на 0,1%, в 2018 году продолжится повышение удельного веса на 0,1% и составит 1,8%. Отношение расходов к доходам в 2017 году повысилось на 2,4% и составило 33,6%, в 2018 году планируется такая же отрицательная тенденция с повышением на 2,6%. Уровень покрытия резервами кредитного портфеля юридических лиц в 2017 году по сравнению с 2016 годом понизился на 0,5% и составил 9,9%, в 2018 году будет наблюдаться подобная отрицательная тенденция, уровень покрытия достигнет 9,4%. В то же время, уровень покрытия резервами кредитного портфеля физических лиц увеличился на 0,1% по сравнению с 2016 году и составил в 2017 году 3,2%. В 2018 году он так же повысится и составит по прогнозам 3,3%. В результате проведенных аналитических расчетов, можно сделать вывод о прогнозируемом на 2018 год дальнейшем улучшении экономических показателей Банка.

23

2.2.Автоматизированная система управления персоналом

Банк успешно выполняет стратегические инициативы, целью которых является построение технологической платформы и автоматизации системы управления к концу 2018 года.

За каждым инновационным решением, автоматизированным бизнес процессом, новым удобным сервисом для клиентов стоит ежедневная работа сотрудников Сбербанка. На сегодняшний день в Сбербанке работает около 300 тысяч сотрудников.

Создана политика по управлению качеством данных, разработана уникальная для российского рынка программа обучения по работе с данными, которую первыми прошли 80 топ-менеджеров Сбербанка. Сбербанк в ноябре 2017 года стал организатором проведения первой в истории российской банковской практики платной платѐжной организации с применением платформы IBM Blockchain на базе HyperLedger Fabric.

Правительство РФ поддержало предложения ПАО Сбербанк по переходу на электронное взаимодействие банков с государственными органами. Принятые по поручению первого вице-премьера И.И. Шувалова поправки в Распоряжение Правительства №1471-р открывают доступ банкам к 20 новым видам документов и сведений о физических и юридических лицах с использованием системы межведомственного электронного взаимодействия (СМЭВ). Соответствующие документы опубликованы на официальном интернет-портале правовой информации.

Следуя политике внедрения новых сервисов обслуживания клиентов, банк планирует замену сотрудников колл-центра на искусственный интеллект через 3-5 лет.

В 2013 году решением Постановления Правления ПАО Сбербанк создано новое дочернее предприятие – ООО «Сбербанк-Сервис» главной задачей которого является управление запросами клиентов и контроль инцидентов, внедрение системы мониторинга разъездного персонала,

24

организация централизованной подготовки специалистов, сопровождение устройств самообслуживания банка.

В 2014 года «Сбербанк-Сервис» был утвержден поставщиком комплекса услуг по обслуживанию устройств самообслуживания. Лимит трехлетнего договора составлял 8,419 млрд рублей.

В 2015 году Сбербанк проводил закупку услуг у «Сбертеха» на сумму 19 млрд рублей, в 2016 году – на 31,1 млрд рублей. В 2017закупки увеличиваются на 12, 7% или на сумму 35,05 млрд.руб.

В области инвестиций в человеческий капитал деятельность Сбербанка на улучшение профессиональных квалификаций и компетенций сотрудников. В 2017 году разработано 94 новых очных программ обучения, то есть они применяются к нескольким функциональным блокам.

Данные программы в основном направлены на обучение сотрудников основным понятиям и операциям, необходимым им для работы, и для общения с клиентами, чтобы оно соответствовало банковским стандартам качества. Что касается руководителей, то самое большое внимание уделяется развитию лидерских, управленческих и профессиональных компетенций.

Среди мероприятий в области повышения лояльности сотрудников, банком предусмотрено повышение доходов работников.

Рассмотрим динамику средней заработной платы рядовых сотрудников и рассчитаем коэффициент еѐ роста. В 2016 году среднемесячная зарплата рядового сотрудника составляла 38500 рублей, в 2017 повысилась на 10% и составила 42500 рублей.

В результате проводимых Банком мероприятий по повышению компетенций сотрудников, создана высокопрофессиональная команда, способная на высоком уровне выполнять задачи, поставленные руководством. Такого рода инвестиции неизбежно приводят к стабильному развитию любой организации.

25

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию информатизации в системе управления коммерческого Банка на примере ПАО «Сбербанк»

Сценарий информатизационного развития предполагает сохранение принципиальных элементов которая сложилась в модели банка и их относительно небольшую настройку и корректировку относительной рыночной ситуации. К основным привлекательным сторонам можно отнести относительную простоту в реализации, значительную часть преемственности и доступность для работников банка. Но при этом необходимо учитывать, что такой сценарий развития не позволит Сбербанку в полном объеме преодолеет свои недостатки в работе. Кроме того, он так же не дает четкого ответа на те вызовы с которыми сегодня сталкивается банк.

Информатизационное развитие позволит данному банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать переход от крупного финансового национального института в один из ведущих мировых банков. Сегодняшнее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору развития модернизации, так как для Сбербанка, по сравнению с другими участниками финансовых отношений, имеется больше возможностей. С другой стороны, ускоренные процессы консолидации рынка приведут в течении ближайших 2-4 лет к серьезному укреплению конкурентов банка.

Это обуславливает необходимость незамедлительного принятия решения о пути и стратегии развития банка уже сегодня, так как задержка с принятиями решений о модернизации. В дальнейшем может потребовать дополнительных не предвиденных ресурсов, усилий и затрат. Несмотря на риски, которые связаны с масштабной перестройкой работы банка, сценарий модернизации является наиболее оптимальным вариантом его развития.

26

Но, только в рамках данного сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития банка и избежать дополнительных серьезных рисков. Для достижения данных целей дальнейшее развитие банка необходимо сделать:

1. Максимальная ориентация на клиента и в этом контексте перевоплощение Сбербанка в ведущую сервисную компанию. Это значит что банку следует стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей каждого своего и потенциального клиента, в следствии чего будут минимизированы затраты на восстановление отношений между банком и клиентом.

2. Масштабная перестройка процессов и систем и их перевод на новую промышленную основу. Такая индустриализация систем и процессов в банке повысит степень управляемости и масштабности, сократит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит банку наиболее эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3.Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально меняя логику работы всех систем и процессов. Одним из важнейшим элементов стратегии развития банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации.

Задача, которую ставит перед собой банк – сделать эффективность и качество дело каждого сотрудника в каждом подразделении, привлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития банке, не быть пассивными исполнителями. Необходимы преобразования в работе банка в рамках стратегии развития до 2020 года по трем ключевым направлениям:

• ориентация на клиента;
• индустриализации систем процессов;

27

• изменение идеологии управления на базе ПСС.

ПАО «Сбербанк» в целях усовершенствования процесса обслуживания клиентов и минимизации затрат разрабатывает и активно внедряет новые технологии, которые называют – роботизация и автоматизация процесса RPA (robotic process automation). Следуя Стратегии по оптимизации расходов, Сбербанк роботизирует практически все стандартные операции, это и механическая роботизация и программные роботы, все, что связано с минимизацией ―человеческого фактора‖ и операционных рисков. В первую очередь на новую систему обслуживания переведены центры по обращению наличных денежных средств. Если учесть, что робот в идеале может работать в режиме 24 часа 365дней в году только с перерывами на ремонт и профилактическое обслуживание, не нуждается в коммунальных удобствах, не ходит на обеденный перерыв, не болеет, то совершенно точно – использование роботов эффективнее ручного труда и экономически целесообразно.

На данный период времени юридические лица, чаще всего, обращаются в офис Банка по открытию расчетных счетов для своей организации или для индивидуального предпринимателя. Открытие счета для юридического лица занимает около часа. Менеджер принимает клиента и проводит экспертизу предоставленного пакета документов на полноту и корректность, проверяет на наличие задолженностей клиента перед налоговой службой, проводит консультацию с клиентом для выбора тарифного плана по обслуживанию в корпоративном блоке, подбирает продукты, подходящие клиенту по ведению деятельности и затем начинается процесс открытия счета. Всѐ это время клиент ожидает в офисе Банка, либо оставляет пакет документов и по истечению времени возвращается для подписания договоров.

Для того, чтобы минимизировать ожидание клиентом подготовки всех требующихся документов разработана роботизированная система по открытию расчетных счетов (RPA).

28

По данной программе менеджеру достаточно согласовать с клиентом все условия обслуживания в Банке и принять от клиента полный пакет документов, после консультации в течении 10-15 минут по внутренней системе менеджеру высылаются договоры на подписание с клиентом, что значительно сокращает нахождение клиента в офисе Банка.

Но, как и все программы, роботизированное открытие счета имеет и свои минусы. Первая и самая главная – это защищенность документооборота, проходящего через систему. Ни одна техника на сегодняшний день не защищена в полном объеме от вредоносных вирусов. Вероятность получения доступа к документам третьих лиц или утеря электронных документов, несомненно, влияет на репутацию Банка. Решая эту проблему, в 2017 году Сбербанк первым банком в России, чей центр управления кибербезопасностью сертифицирован Британским институтом стандартов (BSI) на соответствие международному стандарту. Стандарт определяет требования к созданию, внедрению, обслуживанию и постоянному совершенствованию системы управления информационной безопасностью организации.

Второе – это сокращение сотрудников. Увольнение работника и замена его функций на робота для банка имеет положительный эффект в экономии денежных средств на содержание сотрудника. Если смотреть глобально, то, если все организации и производства заменят свою рабочую силу на роботов, то в стране возрастет огромная армия безработных. Это тоже относится к минусам внедрения новых технологий.

По информации Сбербанка, в год открывается около 500 000 расчетных счетов клиентам малого и микро бизнеса, сокращение времени на процесс в целом по Сбербанку.

Данные сотрудники имеют пятидневный график работы, соответственно у них 1970 рабочих часов в год. Высвобождение численности сотрудников.

29

Средняя заработная плата специалиста по открытию расчетных счетов в ПАО «Сбербанк» 50 000 рублей.

Налоги с заработной платы, уплачиваемые работодателем Пенсионный фонд России 22%. Федеральный фонд обязательного медицинского страхования 5,1% Фонд социального страхования РФ 2,9%.

Экономия прямых затрат банка 12 350 000 рублей в год. Затраты Сбербанка на разработку и внедрение технологии RPA 3 800 000 рублей.

Выполняя программу Стратегии развития, обеспечивая стабильно высокий доход и эффективность, Сбербанк и в дальнейшем будет идти по пути внедрения в банковский процесс новых технологий при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности, поддерживая при этом функциональность и надежность IT-систем.

30

Заключение

Корпоративная культура – совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

31

Корпоративной культурой является тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

32

Список использованных источников и литературы

I. Учебная литература

1. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66;

2. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45;

3. Организационная психология: учебник для академического бакалавриата / под ред. А. В. Карпова. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 570 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс;

4. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия [Текст] / А. А. Клименко // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. 173-179;

5. Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие, Омск: Изд-во ОмГУ, 2005, - с. 176;

6. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 №-6-С.27;

7. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002;

8. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000;

9. Ермоленко Д.В., Ким М. В. Бизнес-среда толерантного взаимодействия национальной и корпоративной культур // Социальное управление как средство достижения согласия, благосостояния и процветания в XXI веке. Социальная герменевтика. Симпозиум II. Материалы V Международного конгресса «Мир на Северном Кавказе через языки, образование, культуру». 8 – 12 октября 2007 года. 2007. С. 58-59;

10. Калмыкова П.Д. Национальный менталитет и организационная культура: Восток и Запад // Управление корпоративной культурой. 2015. № 4. С. 18;

33

11. Письмо Банка России от 13.09.2005 N 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» // «Вестник Банка России», N 50, 22.09.2005;

12. Федеральный закон от 19.07.2018 N 209-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru, 19.07.2018;

II. Интернет-ресурсы

13. Официальный сайт ПАО «Сбербанк России»: URL: sberbank.ru.

34

1. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66

   6 ↑

2. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45

   7 ↑

3. Организационная психология: учебник для академического бакалавриата / под ред. А. В. Карпова. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 570 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс. ↑

4. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия [Текст] / А. А. Клименко // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. 173-179 ↑

5. См. там же

   8 ↑

6. Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие, Омск: Изд-во ОмГУ, 2005, - с. 176

   9 ↑

7. См. там же, - с. 333-335 ↑

8. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 №-6-С.27.
   10 ↑

9. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

   13 ↑

10. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000.

    14 ↑

11. Ермоленко Д.В., Ким М. В. Бизнес-среда толерантного взаимодействия национальной и корпоративной культур // Социальное управление как средство достижения согласия, благосостояния и процветания в XXI веке. Социальная герменевтика. Симпозиум II. Материалы V Международного конгресса «Мир на Северном Кавказе через языки, образование, культуру». 8 – 12 октября 2007 года. 2007. С. 58-59.

    15 ↑

12. Калмыкова П.Д. Национальный менталитет и организационная культура: Восток и Запад // Управление корпоративной культурой. 2015. № 4. С. 18

    16 ↑

13. Письмо Банка России от 13.09.2005 N 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» // «Вестник Банка России», N 50, 22.09.2005 ↑

14. Федеральный закон от 19.07.2018 N 209-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru, 19.07.2018.

    19 ↑