Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Особенности организационной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что организационная культура способна оказывать влияние на развитие предприятия. Выявление культуры и ее анализ может стать ключом к решению многих проблем на предприятии. Выявление ключевых элементов культуры, которые оказывают положительное влияние на развитие сети компании, а также последующие их внедрение будет способствовать успешному развитию сети. Успешность компании зависит от множества факторов, таких как квалификация персонала, оплата труда, уровень мотивации сотрудников, стратегия компании, правильность поставленных задач. При этом следует также уделять внимание основополагающим ценностям, обычаям и менталитету в организации, поскольку ценности предприятия и образцы поведения определяют то, как оно взаимодействует с окружающей средой, как происходит взаимодействие и коммуникации между сотрудниками внутри компании, а также определяют модель деятельности и сотрудников организации в целом. Взаимодействие с внешней средой и внутренний климат будут во многом влиять на успешность функционирования компании.

В данной работе будут рассмотрены способы выявления организационной культуры компании, мы попытаемся выявить культуру предприятия, а также элементы организационной культуры, которые могут оказывать значительное влияние на развитие предприятия. Выявление элементов культуры, оказывающих значительное влияние на развитие компании необходимо по причине того, что элементы сети компании (особенно принадлежащие к франчайзинговой сети) имеют определенную степень самостоятельности. В данной ситуации имеется риск возникновения заметных вариаций в культуре зависимых от управляющей компании элементов сети. Данные изменения в культуре могут иметь значительные последствия для всей сети в целом, ведь культура предприятия определяет то, какие цели предприятие будет пытаться достигнуть, а также какие методы достижения этих целей будут использованы. Культура определяет то, как предприятие взаимодействует с внешней средой, а также то, как происходит взаимодействие между сотрудниками внутри компании, оказывая воздействие на репутацию предприятия. По этой причине возникает необходимость в управлении культурой, трансляции наиболее важных, основополагающих элементов культуры в сеть компании.

Цель работы: разработка рекомендаций по управлению организационной культурой в ООО «ПРОМТОРГ». Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

определить роль организационной культуры в развитии франчайзинговой и филиальной сетей компании;

рассмотреть различные способы выявления организационной культуры;

на основе сравнительного анализа методов выявления организационной культуры разработать программу исследования компании;

выявить культуру компании;

идентифицировать элементы культуры, которые оказывают ключевое воздействие на развитие филиалов и франчайзинговой сети;

разработать рекомендации по дальнейшему внедрению ключевых элементов культуры ООО «ПРОМТОРГ».

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «ПРОМТОРГ». Предмет исследования – организационная культура на предприятии ООО «ПРОМТОРГ».

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры и репутации современной организации

1.1. Организационная культура: значение, роль и общая характеристика, виды организационной культуры

В XXI веке в условиях многогранного развития общественных отношений влияние культуры на процессы, происходящие в социуме, становится всё более актуальным. Культура по своей природе обладает объединяющим свойством, которое в проблемные или переломные моменты может спасти ситуацию. Она помогает сохранить нравственность в поведении людей и поэтому включается во все сферы человеческого бытия.

Понятие «организационная культура» начинает появляться в литературе в конце XX века и чаще всего употребляется наряду с понятием «организационная культура». В некоторых случаях организационная культура так же рассматривается как «производственная или управленческая культура» или даже как «организационная этика», понимаемая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами. [4]

Наиболее часто взаимозаменяемыми понятиями являются «организационная и организационная культуры», что делает рассмотрение интересующей нас проблемы несколько затруднительным. Отечественные авторы в большинстве случаев чётко не разделяют между собой эти понятия, что не скажешь о зарубежных деятелях науки.

Проанализировав научную литературу можно выделить четыре основных подхода к соотношению понятий «организационная культура» и «организационная культура».

1. Некоторые исследователи, в частности, С.С.Фролов, придерживаются мнения о тождественности «организационной культуры» и «организационной культуры». [10, с.26] Определение, данное К. Шольцем: «Организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет сознанием людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» так же говорит о близости данных понятий. [11] Автор описывает отчасти феномен организационной культуры, так как именно она может характеризоваться как внутреннее сознание организации, поскольку в её основе лежит осознание членов организации себя частью общего целого, а именно корпорации.

Так, например, доктор экономических наук В.А. Спивак полагает, что «организационная культура и организационная культура соотносятся между собой как универсальное, общее, всеобъемлющее (организационная культура) и развитое частное, наиболее ярко представленное (организационная культура)». [8, с.7] Эта точка зрения может свидетельствовать о не тождественности понятий. Разница между ними в данном случае заключается лишь в масштабе рассмотрения, т.е. «организационная культура» трактуется шире, чем «организационная культура».

1. Менее распространённой точкой зрения является представление организационной культуры, как части организационной. Возможно, это связано с тем, что соотношение между данными понятиями не всегда имеет явные факты различия и представляется не в полной мере убедительным. Так социолог А.И. Пригожин считает «корпоративную культуру» типом «организационной культуры», объединяющей интересы персонала вокруг общеорганизационных целей непосредственно, напрямую. «Организационную культуру» А.И. Пригожин понимает как нечто спонтанное, образующееся в результате взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных качеств участников организации. [5, с.12-22]

По мнению Т.О. Соломанидиной понятие «организационная культура» шире, чем «организационная культура», ведь не каждая организация представляют собой корпорацию, поэтому понятие «организационная культура» более разумно применять к фирмам, компаниям, предприятиям. С другой стороны автор говорит о более широком толковании понятия «организационная культура». Если рассматривать её как общепрофессиональную культуру на уровне предпринимательской деятельности, бизнеса данной сферы в целом, то тогда «организационная культура» представляет более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость данной сферы деятельности. И в таком случае «организационная культура» поглощает «организационную культуру» отдельных компаний, представляющих данный бизнес. [7]

1. Самая малораспространённая точка зрения, уже частично изложенная выше, трактует «корпоративную культуру» как феномен, присущий крупным корпорациям, то есть объединению нескольких организаций, имеющих единую управляющую систему и единые миссию, цели и т.д. Это культура больших производственных, торговых объединений с определённой формой экономической и юридической структуры. По мнению Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутновой, оспаривающих данный подход, изначально термин «корпоративный» произошел от латинского «corporation» — объединение, сообщество, а не от «корпорации» как организационноправового типа предприятия, поэтому термин «корпоративный» используется в смысле «объединяющий, связующий». На основании этого, авторы считают, что термин «организационная культура» может применяться к любой организации. [9, с.130-136].
2. В связи с этим Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутнова предлагают свой подход, который рассматривает «корпоративную» и «организационную культуры» как самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах (условиях труда, миссии и артефактах). «Организационная культура» — это структура организации, а также документы, приказы руководства, обязательные к исполнению. Отличительная черта организационной культуры — это ценности, которые формируют у работников, чувство сопричастности к организации. [9, с.130-136]

По предположению С.С.Седун, «организационная культура» может целенаправленно создаваться без учета «организационной культуры», которая является неформальной системой и приводит к «культурной близорукости», когда менеджеры не понимают причину не разделения персоналом ценностей корпорации. [6, с.53-56]

В.Л. Михельсон-Ткач и Е.Н. Скляр разводят рассматриваемые понятия и считают их не тождественными. Под «организационной культурой» они понимают неформальную систему, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации. Под «организационной культурой», являющейся сводом формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей, авторы предполагают систему адаптированных стратегий, навыков и знаний персонала, а также всей корпорации в целом. [3, с.73]

Таким образом, подходы к изучению «организационной культуры» её соотношению с «организационной культурой» весьма различны. Множество авторов, как зарубежных, так и отечественных, предлагают всевозможные авторские определения, которые каждое в своей мере раскрывает суть поставленной перед исследователем задачи. Рассматриваемые понятия частично переплетены между собой по смыслу, отличия заключаются лишь только в степени значимости, акцентах и группировке факторов, которые формируют определённые образцы поведения.

Нам представляется всё же более правомерным изучение и рассмотрение «организационной культуры» как самостоятельного понятия, представляющего собой систему материальных и духовных ценностей, мифов и ритуалов, принятых в определенной компании, отражающих её индивидуальность и взаимодействующих между собой. На наш взгляд, достаточно ёмкое определение даёт В.А.Спивак, который определяет «корпоративную культуру», как «сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам». [8, с.13]

В любом случае, организационная культура являются той рабочей зоной каждого человека, где он проявляет свои личностные качества, решая поставленные руководством задачи и возникающие проблемы. Работая в коллективе, очень важно грамотно подходить к межличностному общению, чтобы добиться успеха, как командного, так и личного. [1, с.431-433]

Организационная культура представляет собой сложную композицию различных моделей поведений и постулатов, традиций, ритуалов, принятых в той или иной организации. Ее основными компонентами являются:

1. Система лидерства, существующая в организации.

2. Действующая система коммуникации внутри компании.

3. Положение сотрудника в организации.

4. Методы и стили разрешения конфликтов.

5. Принятая символика: лозунги, организационные ритуалы, запреты.

Все перечисленные выше элементы организационной культуры прямо или косвенно влияют на эффективность деятельности организации.

Первые исследования организационной культуры на предприятиях и ее воздействие на деятельность организации начались еще в начале XX века. В начале 30-х годов группа американских ученых во главе с Э. Мейо впервые провела эксперимент внутри компании Western Electric с целью изучения влияния организационной культуры управления на производительность труда.

Необходимость и интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по развитию и совершенствованию организационной культуры организаций обусловлен следующими обстоятельствами:

- возросшей конкуренцией на мировом и национальном рынках и необходимостью поиска новых способов повышения рыночной деятельности;

- неспособность старой бюрократической системы быстро адаптироваться и приспосабливаться к динамичной окружающей среде;

- труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Чувство принадлежности к коллективу, необходимость самовыражения и самоуважения стало важными и необходимым для большинства современных сотрудников.

Прежде чем рассмотреть непосредственно влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации, необходимо определиться с самим понятием эффективности в данном контексте. В самом общем смысле, эффективность (в переводе с латинского действенный, дающий результат) обозначает развитие того или иного процесса, действия или явления.

Эффективность является наиважнейшим стимулом развития и его прямым индикатором. Что бы увеличить эффективность того или иного процесса или действия, необходимо вычленить меры, способствующие развитию, и отсечь то, что ведет к уменьшению эффективности (то есть, регрессу).

Основные показатели, характеризующие эффективность организации и любой деятельности: степень достижения той или иной цели, результативность, интенсивность функционирования системы, ее уровень организованности и т. д.

Эффективность любой деятельности является показателем, выражающимся соотношением результата и затрат, обуславливающих результат.

Эффективность = Результат / Затраты

Кроме того, эффективность, в отличие от любого эффекта, рассматривает условия, при которых был достигнут тот или иной результат. Эффективность является сравнительной оценкой результатов деятельности, отражающей способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

На данный момент существует 4 основные модели, характеризующие влияние организационной культуры на эффективность организации:

- модель Сате;

- модель Питерса-Уотермана;

- модель Парсона;

- модель Квина-Рорбаха.

Модель Сате

Американский исследователь В. Сате в своей модели рассматривает влияние культуры на корпоративную жизнь через 6 процессов:

1. Принятие решений.

2. Восприятие организационной среды.

3. Оправдание своего поведения.

4. Контроль.

5. Коммуникации.

6. Посвященность компании.

Данная модель исходит из аксиомы о том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций представленной модели. Если ценности, которые разделяет компания, помогают сотрудникам адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою ценность коллегам и другим организациям, то это означает, что данная культура положительно влияет на организацию в плане достижения своих целей и успеха.

Модель Питерса-Уотермана

Американские бизнес-консультанты Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой организации и ее успехом. Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей, принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их мнению.

1. Вера в действия – решения принимаются даже в условиях нехватки информации, откладывание решений = непринятию решений.

2. Связь с потребителем – ориентация на потребителя, удовлетворение их потребностей как основа организационной культуры предприятия.

3. Автономия предприимчивость – борьба с бюрократией, стимулирование самостоятельности, риска и творчества.

4. Люди – наиболее ценный актив организации. Вера в то, что уважение к людям ведет к успеху организации. Эффективность организации=удовлетворенности ее членов.

5. Знание того, чем управляешь – руководители держат постоянный контакт с подчиненными, в курсе того, что происходит на местах их работы.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь – в пояснениях не нуждается.

7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед ними задач.

8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует. Но, они не должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.

Модель Парсона

В данной модели связь между организационной культурой и результатом деятельности организации представлена в общем виде. Первые буквы функций модели дали ей название: AGIL.

1. Адаптация.

2. Достижение целей.

3. Интеграция.

4. Легитимность.

Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями. Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать поставленных перед ней целей.

Модель Квина-Рорбаха

Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на эффективность деятельности организации. Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном.

Рис. 1. Модель Квина-Рорбаха

Текущая модель описывает ценности организационной культуры организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эффективности. Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью «шкалированных» вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в деятельности организации [2].

1.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры предприятия

В современных условиях понятным и очевидным является тот факт, что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без создания определенных условий для эффективной работы основного элемента системы управления – персонала [1]. В свою очередь, качественной и производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий, его обеспечивающих.

Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как: соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия; эмоциональная приверженность персонала к предприятию; доброжелательное, корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию; самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе; идентификация работника с предприятием.

Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как конструктивное организационное поведение, которое характеризуется позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и целей [2]. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика поведения работника, как установка человека и базируется на удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать организационная культура, мотивирующая лояльность персонала.

В процессе управления лояльностью организационная культура занимает важное место. Ее целесообразно рассматривать как инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и всех работников на общие цели, совершенствовать коммуникации между сотрудниками, обеспечивать вовлеченность в общее дело, а также повышать инициативу персонала.

Организационная культура, мотивирующая лояльность персонала предприятия, должна основываться на следующих принципах:

-   соблюдение высоких моральных стандартов по отношению к персоналу;

-   забота руководства об удовлетворении потребностей персонала;

-   формирование открытых и доверительных взаимоотношений между работниками и руководством;

-  учет руководителем проявлений преданности работников руководству и предприятию, а также формирование соответствующего стиля отношений с данными сотрудниками.

При этом на мотивацию лояльности персонала особое влияние оказывают внутренние уровни организационной культуры (организационная идеология, общие ценности, основные предположения и глубокие убеждения и т.п.), поскольку именно они определяют особенности организационного поведения работников в предприятии, их отношение к работе, к руководству и коллегам, а также к предприятию в целом.

В связи с этим процесс формирования организационной культуры, мотивирующей лояльность работников, должен предполагать своевременное выявление и корректировку системы ценностей, норм поведения, убеждений персонала, а также соответствующую модификацию системы мотивации, действующей в предприятии. Это создаст условия, при которых работники с высоким трудовым потенциалом, максимальной отдачей, вовлеченностью в дела предприятия, энтузиазмом, преданностью предприятию и т.п. будут обеспечены адекватными формами материальной и моральной мотивации, что, в свою очередь, будет способствовать формированию «духа лояльности» в коллективе, побуждать остальных работать с максимальной отдачей в интересах предприятия.

Основными элементами организационной культуры предприятий любой отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда, поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д. [1, 2, 4, 5] Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее развитие. Организационная культура выполняет ряд определенных функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная сущность организационной культуры как фактора управленческого процесса построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому классификация типов организационной культуры является важным практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана способность организационной культуры создавать и развивать инновационную деятельность компании.

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы [4, 5]. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов. Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей [2, 3].

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств [5, с. 177].

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Черты клановой культуры отчетливо проявляются в большинстве инновационных компаний на этапе их создания, поскольку в силу малочисленности персонала работники хорошо знакомы друг с другом, и фактор личного знакомства играет весомую роль в отношении руководства к персоналу. По мере увеличения организаций, в большинстве случаев имеет место смещение фокуса от лояльности работников к поощрению в них индивидуализма и профессионализма. Тем не менее, многим компаниям удается сохранить в культуре черты доверия и взаимопомощи в коллективе, что является результатом сознательной политики руководства к повышению лояльности персонала к организации [11, c. 544].

Многое зависит от того, насколько хорошо компаниям удастся использовать эти культурные особенности. Так, IBM и HP отличаются внутренней ориентацией персонала и его высокой сплоченностью, что позволяет мировым подразделениям вести единую и согласовнную политику в области инноваций и маркетинговой политики [20, c. 110].

В то же время, подразделения автогигантов Toyota и Honda в большей степени принимают атрибуты внешнего локального окружения. Эта черта  проявляется, к примеру, в том, что одинаковые модели автомобилей, выпускаемые этими компаниями, имеют незначительные различия в техническом оснащении и внешнем оформлении, в зависимости от географии их продаж. Несомненно, такая маркетинговая политика способна благотворно влиять на уровень продаж, так как позволяет учитывать предпочтения жителей отдельных стран  [12, c. 61-64].

Анализ факторов - это один из первых шагов процесса формирования организационной культуры, как считает О.Г. Тихомирова [18, с. 139]. Анализ факторов по методике О.Г. Тихомировой происходит в следующей последовательности:

Выделение факторов, которые наиболее существенно влияют на организационную культуру. Они определяются сферой деятельности фирмы, ее конкурентным положением, размером, ситуацией на рынке и др.

Ранжирование каждого фактора, или определение его веса. Этот параметр можно определить экспертным путем, например, через опрос руководителей или работников организации.

Анализ зависимости орг. культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).

По результатам анализа строится многофакторная модель, пример такой модели приведен в таблице 1.

Таблица 1

Пример многофакторной модели зависимости орг. культуры от факторов внешней и внутренней среды [8, с. 154]

Фактор	Ранг (вес) фактора	Параметры	Значение параметра
A	1	Характер влияния
		Направление воздействия
		Возможность изменения или устранения
		Специфические особенности
		Степень зависимости

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.

Поэтому совершенствование организационной­ культуры компании является условием выживания и достижения необходимого уровня конкурентоспособности [3].

2. Особенности производственного предприятия ООО «ПРОМТОРГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и производственный потенциал

Общество с ограниченной ответственностью «ПРОМТОРГ» является членом саморегулируемой организации (СРО НП «ГАСО») и имеет Свидетельство о допуске к определенному виду или видам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства № 1602.01-2017-7722332760-С-249 от 07.09.2017г.

Общество с ограниченной ответственностью «ПРОМТОРГ» участвует в торгово-закупочных процедурах более, чем на двадцати электронных торговых площадках, в том числе: АО «Единая электронная торговая площадка», ООО «СЭТОНЛАЙН», ООО «Фабрикант.ру», ООО «B2B-center», ООО «B2B-sibur»,

Обществом с ограниченной ответственностью «ПРОМТОРГ» заключены договоры с ОАО «Красноярский завод цветных металлов им. В.И. Гулидова», ЗАО «Кыштымский медеэлектролитный завод» по переработке лома и концентратов драгоценных металлов до аффинированных металлов.

Горизонтальный анализ актива баланса ООО «ПРОМТОРГ» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Горизонтальный анализ актива баланса

Актив баланса	2016 г. (тыс.руб.)	2017 г. (тыс.руб.)	2018 г. (тыс.руб.)	Отклонение 2017/2016		Отклонение 2018/2017
				+/-(тыс.руб.)	%	+/-(тыс.руб.)	%
Внеоборотные активы
Внеоборотные активы	10969005	11943766	13001274	974761	108,88	1057508	108,85
Итого по разделу 1	10969005	11943766	13001274	974761	108,88	1057508	108,85
Оборотные активы
Запасы	4695252	4405798	4178532	-289454	93,84	-227266	94,84
НДС	16986	16334	3827	-652	96,16	-12507	23,43
Финансовые вложения	630000	1606000	2710000	976000	254,92	1104000	168,74
Дебиторская задолженность	2077955	2068412	2519709	-9543	99,54	451297	121,82
Денежные средства	137721	895952	302819	758231	650,56	-593133	33,80
Прочие оборотные активы	451715	354285	363409	-97430	78,43	9124	102,58
Итого по разделу 2	8009629	9346781	10078296	1337152	116,69	731515	107,83
Баланс	18978634	21290547	23079570	2311913	112,18	1789023	108,40

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что общая величина имущества предприятия в 2017 году в сравнении с 2016 г. выросла 974761 тыс.руб. на 8,88% и в 2018 г. на 8,85% в сравнении с предыдущим годом.

Рост общей суммы активов произошло в первую очередь за счет увеличения величины их оборотной части, на 16,69% в 2017 году и на 7,83% в 2018 году.

Сумма оборотных активов за исследуемый период выросла в первую очередь благодаря росту финансовых вложений, сумма которой за три года выросла на 2080000 тыс.руб. или в 4,3 раза.

Также отмечается рост сумы запасов и денежных средств в 2017 году. Последнее следует оценить положительно. Но в 2018 году сумма денежных средств снизилась на 66,2%, что является отрицательным моментом в связи с тем, что денежные средства относятся к наиболее ликвидным активам и их увеличение приводит к росту ликвидности и платежеспособности компании.

В таблице 2 представим вертикальный анализ актива баланса ООО «ПРОМТОРГ» в процентном соотношении.

Таблица 2

Вертикальный анализ актива баланса

Актив баланса	2016 г. %	2017 г. %	2018 г. %	Отклонение 2017/2016	Отклонение 2018/2017
Внеоборотные активы
Внеоборотные активы	57,80	56,10	56,33	-1,70	0,23
Итого по разделу 1	57,80	56,10	56,33	-1,70	0,23
Оборотные активы
Запасы	24,74	20,69	18,10	-4,05	-2,59
НДС	0,09	0,08	0,02	-0,01	-0,06
Финансовые вложения	0,09	0,08	0,02	-0,01	-0,06
Дебиторская задолженность	10,95	9,72	10,92	-1,23	1,20
Денежные средства	0,73	4,21	1,31	3,48	-2,90
Прочие оборотные активы	2,38	1,66	1,57	-0,72	-0,09
Итого по разделу 2	42,20	43,90	43,67	1,70	-0,23
Баланс	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00

На основе данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы.

Все три анализируемых года в структуре имущества ООО «ПРОМТОРГ» преобладали внеоборотные активы. В структуре оборотных активов наиболее важным элементом за три года стали запасы, доля которой снизилась с 24,74 до 18,10%. и дебиторская задолженность около 11%.

Обращает на себя внимание достаточно не высокий уровень денежных средств в 2017 году, что свидетельствует о низкой ликвидности компании, а также в 2018 году резкое снижение их доли до 1,31%.

Анализ состава пассива баланса ООО «ПРОМТОРГ» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Горизонтальный анализ пассива баланса

Пассив баланса	2016 г. (тыс.руб.)	2017 г. (тыс.руб.)	2018 г. (тыс.руб.)	Отклонение 2017/2016		Отклонение 2018/2017
				+/-(тыс.руб.)	%	+/-(тыс.руб.)	%
Собственные средства
Уставный капитал	1573897	1633639	1633639	59742	103,80	0	100,00
Переоценка внеооборотных активов	669722	662975	657833	-6747	98,99	-5142	99,22
Добавочный капитал	2739650	3184907	3184907	445257	116,25	0	100,00
Резервный капитал	201958	185534	216483	-16424	91,87	30949	116,68
Нераспределенная прибыль	7341256	8575213	10506045	1233957	116,81	1930832	122,52
Итого по разделу 3	12526483	14242268	16198907	1715785	113,70	1956639	113,74
Заемные средства
Долгосрочные обязательства	1493056	2757274	2031861	1264218	184,67	-725413	73,69
Краткосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-	-
Кредиторская задолженность	4066336	3308593	3804628	-757743	81,37	496035	114,99
Доходы будущих периодов	252837	264450	421214	11613	104,59	156764	159,28
Оценочные обязательства	428683	412805	385501	-15878	96,30	-27304	93,39
Целевое финансирование	211239	305157	237459	93918	144,46	-67698	77,82
Итого обязательств	6452151	7048279	6880663	596128	109,24	-167616	97,62
Баланс	18978634	21290547	23079570	2311913	112,18	1789023	108,40

По результатам анализа, представленного в таблице, можно сделать следующие выводы.

В исследуемом периоде произошло увеличение общей суммы капитала в 2017 году в сравнении с 2016 годом на 12,18%, а в 2018 г. на 8,4%.

Данное снижение было в первую очередь обусловлено ростом суммы в 2017 году долгосрочных обязательств на 84,67% и кредиторской задолженности на 14,99% в 2018 г.).

Но нужно отметить, что существенно выросла сумма собственного капитала за счет увеличения суммы нераспределенной прибыли на 1233957 тыс.руб. в 2017 году и на 1856639 тыс.руб. в 2018 году

2.2. Особенности организационной культуры

Организационная культура компании ООО «ПРОМТОРГ» складывалась на протяжении почти 10 лет, предприятие является относительно молодым. Для анализа культуры компании рассмотрим ее составляющие более подробно.

На первый план в данном типе культуры выходит командная работа, достижение общего результата и общие победы. Систему мотивации описывается следующим образом: «Хорошо поработал – хорошо отдохнул». Индивидуальность сотрудников в таких организациях, как правило, уходит на второй план. Желание сотрудника выделиться редко положительно влияет на общую эффективность системы. В данной схеме велика роль доверия между сотрудниками и партнерами. Как было отмечено ранее, одной из ценностей компании является командная работа.

Одной из провозглашаемых ценностей является работа в команде. С помощью анкетирования было получено подтверждение, что сотрудники компании предпочитают принимать активное участие в принятии решений (Рисунок 1).

Рисунок 1. Принятие решений в ООО «ПРОМТОРГ»

После проведения наблюдения за рабочим процессом мною также был сделан вывод, что сотрудники компании решают множество повседневных задач вместе. Рабочее пространство также организовано таким образом, чтобы сделать этот процесс максимально удобным. Более того, в компании отлично налажены коммуникации между отделами с помощью электронных средств связи, что в значительной степени упрощает процесс коммуникаций и обсуждения задач в группе, несмотря на размер компании.

Большинство сотрудников считают, что обсуждение решений является важным для организации, отмечая, что они принимают участие в принятии решений (рисунок 2).

Рисунок 2. Участие в принятии решений сотрудниками ООО «ПРОМТОРГ»

Обратимся к методологии Камерона-Куина. По результатам анкетирования (используя в качестве инструмента анкету Т. Базарова) было получено, что культура компании ООО «ПРОМТОРГ» является партиципативной (или адхократической по типологии Камерона-Куина). «Чистый» вид культуры является достаточно редким явлением, изучаемая организация не стала исключением, она также обладает чертами органической культуры (или клановой по типологии Камерона-Куина).

Компанию с адхократическим типом культуры можно охарактеризовать как динамическое, творческое место работы. Сотрудники готовы брать на себя риск и ответственность, лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми идти на риск. Данный тип культуры предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей. В компании практикуется совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив. Связующей сущностью организации является преданность новаторству и экспериментированию. В долгосрочной перспективе компания делает акцент на приобретении новых ресурсов и рост, становлении лидером на рынке. В организации поощряется личная инициатива и свобода. Новаторство и приспособляемость активно поощряется [28]. Лидеров можно охарактеризовать как новаторов, предпринимателей, провидцев. Критериями эффективности являются рост, творчество, результат [16].

Как видно из рисунка 3, большинство сотрудников компании считают, что деятельность компании должна связана с общими целями, задачами, а также исходить из традиций организации, что подтверждает гипотезу об общности ценностных установок в коллективе.

Рисунок 3. Особенности рабочего процесса в ООО «ПРОМТОРГ»

По рисунку мы можем сделать вывод, что по мнению сотрудников компания ООО «ПРОМТОРГ» нацелена на нововведения. Как было замечено выше, инновации являются связующей сущностью организации с адхократическим типом культуры.

Рисунок 4. Отношение к нововведениям в ООО «ПРОМТОРГ»

Компанию с клановой культурой можно охарактеризовать как дружественное место для работы. Организация напоминает большую семью. Культура основана на удовлетворении социальных нужд сотрудников, таких как потребность в общении и признании. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Компания делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает большое значение сплоченности коллектива и моральному климату [28]. Успех определяется в терминах заботы о потребителях. Лидеров в такой организации можно охарактеризовать как пособник, воспитатель, родитель. Критериями эффективности являются сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов [16].

Как видно из рисунка 5, абсолютное большинство сотрудников компании отмечают, что поддерживают хорошие отношения внутри коллектива, что является одной из характеристик клановой культуры.

Рисунок 5. Отношения внутри коллектива ООО «ПРОМТОРГ»

На рисунке 6 заметно одновременное проявление адхократической и клановой культуры (при этом другие типы практически не проявляются). Большинство сотрудников убеждено, что основным принципом организации является отсутствие предела совершенства и постоянное развитие (характеристика адхократической культуры), другая же часть ставит во главе семейность организации (характеристика клановой культуры). По моему мнению, обе характеристики подходят для описания культуры компании ООО «ПРОМТОРГ» .

Рисунок 6. Основной принцип ООО «ПРОМТОРГ» по мнению сотрудников

При этом большинство сотрудников отмечают, что обстановка на предприятии должна быть гармоничной и комфортабельной, что характерно для клановой культуры.

Рисунок 7. Характеристика рабочей обстановки в ООО «ПРОМТОРГ»

Проведя анкетирования сотрудников, были получены следующие результаты: общую вовлеченность сотрудников можно оценить как «высокую», при этом компания не испытывает проблем с мотивацией персонала, организацией рабочего процесса, управлением или коммуникациями.

Таким образом, на предприятии сформирована благоприятная атмосфера, способствующая эффективному функционированию компании. Сотрудники удовлетворены рабочим процессом, на предприятии налажена отлаженная система коммуникаций (которой способствуют как электронные средства связи, так и дизайн помещений, а также ценности компании), на предприятии зачастую практикуется делегирование полномочий, значительная ставка в рабочем процессе делается на командную работу. Сотрудники предприятия не испытывают проблем с мотивацией, а также испытывают гордость за свою организацию.

Рисунок 8. Отношение сотрудников к компании ООО «ПРОМТОРГ»

В компании отсутствует единая униформа или определенный дресскод, от сотрудников требуется одеваться в рамках общепринятых норм приличия. При этом каждый сотрудник имеет право носить то, что считает наиболее удобным для себя, что способствует созданию неформальной атмосферы, как и общая цветовая гамма помещений.

Персонал ООО «ПРОМТОРГ» имеет такие уровни образования как: высшее, среднее профессиональное, начальное профессиональное. Средний стаж работы в компании - 3 года.

Стиль (организационная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров). Используя классификацию типов культур К. Камерона и Р. Куина культуру ООО «ПРОМТОРГ» и проведя ссответсвующее исследования мы выяснил, что существующую организационную культуру можно отнести к клановому типу культуры с наличием иерархичности, данному сочетанию характерно: отношению к компании, как к семье, у сотрудников много общего, но при этом их деятельность формализована. Лидеры - рационально-мыслящие рационализаторы, далеки от работников, здесь проявляется иерархичность.

В ООО «ПРОМТОРГ» так же свойственна бюрократичность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации, все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны.

Компании данного типа предоставляют людям защищенность и стабильность. Выплата заработной платы происходит независимо от объема произведенной продукции: удачный период для компании ил нет - сотрудники гарантировано получают заработную плату. Организацию связывают воедино ценности и традиции, лояльность сотрудников и вовлеченность их в работу компании. В клановой культуре организация - это единое целое. У работников существуют совместные ценности, которые необходимо поддерживать

Совместные ценности. Определяющим для развития компании являются здоровый климат в коллективе, функционирование компании, как единого целого. В данный момент подразделения преследуют свои интересы, а не интересы компании.

Производственная дисциплина это неотъемлемое условие для успешной профессиональной деятельности. Нарушители трудовой правил и дисциплины получают устное, а затем письменное предупреждение. Второе письменное предупреждение является основанием для увольнения сотрудника. Невнимание к предупреждениям будет расцениваться как нежелание работать в соответствии с принятым порядком. Нарушение установленных правил работы влечет за собой увольнение по решению администрации в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Даже после увольнения из фирмы, сотрудники не имеют право передавать коммерческую информацию посторонним людям.

Поскольку организационная культура - это особая социально-коммуникационная подсистема компании, которая, по определению, должна поддерживать корпоративное развитие, то ее рассмотрение необходимо осуществлять с системных позиций. С системных позиций организационная культура представляет собой совокупность элементов, объединенных отношениями, которые все вместе формируют гибкий механизм мотивации трудового коллектива компании на приложение максимум индивидуальных и коллективных усилий для ее развития. Для организации согласованного влияния на корпоративное развитие организационная культура сама должна развиваться в соответствие с экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса. Для этого она должна иметь управленческий центр, который будет выявлять и анализировать приоритеты, определять тенденции, формировать и проводить программу развития самой организационной культуры.

Рассмотрение организационной культуры позволяет заключить, что компания не придерживается системных взглядов в вопросе организации организационной культуры, поскольку специализированный центр развития организационной культуры в компании отсутствует, отсутствует и механизм общей оценки эффективности воздействия организационной культуры на корпоративное развитие, механизм совершенствования организационной культуры в соответствие с меняющимися экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса.

Из этого следует сделать вывод о том, что корпоративное развитие в компании (т.к. компания вполне очевидно развивается) реализуются при помощи других механизмов, включая опыт и интуицию руководства. Но при этом потенциал, которым обладает система организационной культуры, используется недостаточно, поскольку она сама «в застое».

Следующий важный аспект, на который нужно обратить внимание, это поддержка инновационного развития со стороны организационной культуры.

Современный мир пришел к пониманию, что крупным компаниям необходимо переходить на инновационную модель развития.

2.3 Пути формирования эффективной организационной культуры

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой в ООО.

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

• Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;
• Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;
• Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
• Реализация данных мероприятий;
• Оценка эффективности организационной культуры.

Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и реализация. Разработка проекта начинается 01.07.18 и рассчитан на 3 месяца, этап реализации начинается 30.10.19 и рассчитан на 12 месяцев.

Цель проекта: с помощью изменения организационной культуры в ООО «ПРОМТОРГ» повышение производительности труда на 10% к 01.09.17.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ПРОМТОРГ». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы [5].

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

1. Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

2. Доплата участникам проектной группы.

3. Разработка механизма повышения лояльности персонала.

4. Грамотное планирование проекта.

5. Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует:

• очень серьезные - 0,8

• серьезные - 0,4

• средние - 0,2

• незначительные -0,1

• очень незначительные - 0,05

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

На заключительном этапе администрация ООО «ПРОМТОРГ» должна разработать и оформить текст Положения о стимулировании персонала.

Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение Положения о стимулировании.

Таблица 4

Закрепление форм поощрения и взыскания в соответствии с основаниями

Основание стимулирования	Форма стимулирования	Уполномоченное лицо
Стажировка (обучение при приеме на работу)	Оплата стажировки	Менеджер по персоналу
День рождения	Денежное вознаграждение или ценный подарок на эту же сумму	Менеджер по персоналу
Работа без выходных	Предоставление 2 выходных дней в неделю по личному выбору дней недели	Работник выбирает сам
Потребность в предоставлении мед. помощи в специализированном заведении	Предоставление полиса обязательного мед. Страхования	Менеджер по персоналу
Необходимость в доступе к прямому общению с работником в разного рода ситуациях	Предоставление сотового телефона, находящегося в собственности организации	Коммерческий директор
Возникновение затрат на содержание телефона, находящегося в собственности организации	Возмещение затрат в виде карты оплаты номиналом 150 руб.	Менеджер по персоналу
Самостоятельное изучение качественных и количественных характеристик нового товара	Льготы (скидки) при покупке товара организации (до 30%) и объявление благодарности	Менеджер по персоналу с коммерческим директором
Обучение коллег	Денежная премия в размере 10% от оклада и благодарственное письмо или льготы (скидки) при покупке товара организации (до 30%) или повышение в должности	Директор
Организация и участие в конференциях и выставках соответствующих профилю организации	Выплата командировочных расходов, премии в размере 50% от оклада и благодарственное письмо или выплата командировочных расходов, льготы (скидки) при покупке товара организации (до 30%) и вознаграждение свободным временем	Бухгалтер
Необходимость в программном обеспечении (Internet, электронная почта)	Бесплатное пользование Internet- услугами	Менеджер по персоналу
Участие в разного рода тренингах	Благодарность и льготы (скидки) при покупке товара организации (до 30%)	Менеджер по персоналу
Наставничество при стажировке новичка	Льготы (скидки) при покупке товара организации (до 30%)	Бухгалтер
Консультационная помощь потребителям	Благодарность	Менеджер по персоналу
Поддержание организационной культуры	Выплата денежной премии в размере 10% от оклада и благодарственное письмо	Директор
Грубость по отношению к покупателю	Строгий выговор	Директор, коммерческий директор, начальник склада, главный бухгалтер
Отсутствие знаний о характеристиках товара и не стремление к обучению	Предупреждение о должностном несоответствии и снижение заработной платы	Директор, коммерческий директор, начальник склада, главный бухгалтер
Недостача денежных средств в кассе	Вычет из заработной платы в размере суммы недостачи и выговор	Директор, коммерческий директор, начальник склада, главный бухгалтер
Опоздания	Замечание или лишение премии	Директор, главный бухгалтер
Прогулы	Лишение премии или увольнение	Директор
Допущение ошибок при выполнении отчетов по продажам	Выговор и лишение премии	Директор, коммерческий директор, начальник склада, главный бухгалтер
Допущение ошибок при работе в 1С: бухгалтерии	Строгий выговор или лишение премии	Директор, коммерческий директор, начальник склада, главный бухгалтер
Кража по вине работника	Возмещение ущерба и увольнение	Директор

Далее, в таблице 15, представим затраты по новой системе мотивационного стимулирования персонала ООО «ПРОМТОРГ».

По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы мотивации персонала способно увеличить производительность труда работников, соответственно и выручку на 5%.

Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО «ПРОМТОРГ», увеличив эффективность деятельности организации.

Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по итогам работы за год.

Таблица 5

Затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ПРОМТОРГ»

Вид мотивации	Величина премии	Численность премируемых работников, чел.	Сумма затрат, тыс. руб.
1 Вознаграждение по итогам работы за год	От 3 до 10 тыс. руб.	8	40,0
2 Персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации персонала	5 % от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб)	15	18,285
3 Награждение к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива	10 % от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб)	5	12,190
4 Награждение - поощрение в виде абонемента в спорт зал или в бассейн	3 тыс. руб.	12	36,0
Итого:		40	106,475

Менее затратный метод мотивации - персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации в ООО «ПРОМТОРГ».

Таким образом, затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ПРОМТОРГ» по предварительному прогнозу составят 106,475 тыс. руб. и будут покрыты за счёт роста выручки.

Оценка результативности внедрения грейдовой системы оплаты может проводиться с использованием среднеотраслевых результатов, а именно результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Для ООО «ПРОМТОРГ» результатом внедрения можно считать таким экономическим эффектом - 10% увеличение выручки.

При этом, следует отметить, что внедрение грейдовой системы предполагает значительные затраты на работу экспертов. В ООО «ПРОМТОРГ» такими экспертами могут являться сотрудники компании и

управленческий персонал.

Рассчитаем затраты на оплату труда 3-х экспертов.

Для расчета заработной платы экспертов воспользуемся формулой:

ЗП = (1+0,365) • (12 • О • Д/К) (2)

где: ЗП- годовая заработная плата эксперта, руб.;

О - месячный должностной оклад эксперта, руб.;

Д - количество дней за месяц, необходимых для работы эксперта, дн.;

К - среднее количество рабочих дней в месяце, дн.

Определим годовой фонд оплаты труда (Д = 24 дня) на одного эксперта:

2-дня - это количество рабочего времени, которое эксперты будут тратить на внедрение грейдовой системы:

ЗП=(1+0,365)*(12*7200*2/24)= 9828 руб. (3)

Годовая заработная плата 3-х экспертов составит:

9828 *3 = 29484 руб. (4)

Затраты организации (заключение договора, поиск специалиста, информационные ресурсы, специальная и методическая литература) на привлечение менеджеров в 2017 году по данным внутренней отчетности предприятия составили:

12 месяцев * 780 руб. = 9360 руб.

С внедрением грейдовой системы предполагается, что эти затраты сведутся к нулю в связи с тем, что повысится заинтересованность менеджеров в постоянной работе, в повышении своего уровня и освоении смежных специальностей.

Дополнительные затраты на электроэнергию и использование компьютерного оборудования не требуются.

Экономический эффект от внедрения грейдовой системы оплаты предполагается в размере:

3226,5 - 29,484 - 9,360 = 3187,66 тыс.руб. (5)

где 3226,5 тыс. руб. - это 10 % от годовой выручки;

29,484 тыс. руб. - годовая заработная плата экспертов;

9,360 тыс.руб. - информационные ресурсы, специальная и методическая литература.

Таким образом, можно сказать, что данная система оплаты предполагает увеличение доходов ООО «ПРОМТОРГ» за счет оптимизации фонда заработной платы и совершенствования системы стимулирования.

Разработаем второе мероприятие по совершенствованию оплаты труда в исследуемой организации - внедрение методов мотивации персонала.

Заключение

Таким образом, для современных организаций организационная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет правильно выстроитьсистему управления персоналом, скооперировать всех сотрудников, активизировать их инициативу и обеспечить их продуктивное взаимодействие. В системеуправления персоналом эффективная и развития организационная культура предприятия модернизирует процессы координации, контроля и единства между всемиработниками, адаптирует их к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

К важнейшим функциям организационной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышенияуровня его классификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформироватьжелательное отношение к делу и к организации.

Также значимость формирования организационной культуры в системе управления персоналом подтверждается ее функциями стимулирования и мотивации, позволяющими вырабатывать необходимые для осуществления стратегии организации нормы поведения работников организации.

Служба по управлению персоналом непосредственно взаимосвязана с организационной культурой. Данная связь воплощается в жизнь при осуществлении функцийнайма и отбора работников, формирования системы мотивации, развития, организации курсов повышения квалификации, проведения оценки персонала, консультативной и методической поддержки, обеспечения эффективных коммуникаций между руководством и сотрудниками.

Сам персонал выступает важнейшим субъектом формирования организационной культуры. Персональная культура, присущая каждому работнику оказываетсущественное воздействие на организационную культуру предприятия в целом.

Однако в системе управления персоналом существует ряд проблем при формировании, развитии и внедрении организационной культуры предприятия. Так, кпроблеме необходимо отнести отсутствие единой универсальной теории анализа организационной культуры ввиду сложности данного феномена.

В каждой организации существует ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры работника. К таким негативным факторам формированияорганизационной культуры в системе управления персоналом необходимо отнести неизменность межличностного окружения работника и социальных групп,обязательность соблюдения установленных правил поведения, недостаточный уровень персональной культуры самих работников.

Для практики российских предприятий свойственна проблема отсутствия сформированной системы традиций и ритуалов, выступающих неотъемлемыми элементамиорганизационной культуры.

Также к проблемам организационной культуры в системе управления персоналом необходимо отнести слабую взаимосвязь между подразделениями предприятия, чтоотрицательно влияет не только на организационную культуру, но и на результаты практической деятельности всей организации в целом.

На российских предприятиях не всегда уделяют достаточное внимание внутриколлективной коммуникации, что в итоге может привести к дефициту информации уподчиненных и необъективному их представлению об организации в целом, способствует распространению разнообразных, зачастую противоречивых слухов вколлективах. Все это формирует у работников чувство отстраненности от целей деятельности организации. Ввиду слабой налаженности информационных потоковактивные работники, которые имеют желание принимать участие в формировании организационной культуры, теряют уверенность в своей значимости для организации, что как следствие снижает уровень эффективности в их работе и вызывает желание покинуть организацию.

Также к проблемам организационной культуры в системе управления персоналом относят слабую мотивацию, особенно в моральном поощрении. Средипотребностей рабочих одно из ведущих мест занимает потребность в уважении, благодарности, принятии и объективной оценке их ценности труда.

Для того чтобы разрешить представленные проблемы в данной сфере необходимо сформировать и развивать эффективную организационную структуру в системеуправления персоналом организации, правильно обозначить миссию, цели организации, ее идеологию, проанализировать предыдущий опыт деятельности, оценитьтекущее состояние культуры, выявить проблемные места, которые нуждаются в изменении. Руководству и всем работникам организации необходимо сложить в своейголове образ желаемой организационной культуры и всех ее составляющих элементов. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура в системеуправления персоналом, благодаря которой каждый работник идентифицировал бы себя в своей организации, поддерживал ее идеологию, цели и принципыдеятельности, сам выступал носителем определенных ценностей, проявлял преданность и уважение к организации, другим работникам и руководству. Как следствие,происходит сплочение всех сотрудников организации, формируются отношения взаимного сотрудничества персонала, утверждается единая целевая ориентация наувеличение полезности производимых продуктов, повышение эффективности деятельности работников организации, увеличение показателей производственного ичеловеческого потенциала.

Создание активной организационной культуры выступает одной из наиболее актуальных и сложных задач, которые стоят перед российскими предприятиями, дляразрешения которой необходимы именно системные преобразования.

Список литературы

1. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2013. - 440 c.
2. Баранова И. П. Организационное поведение; - Москва, 2012. - 168 c.
3. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2012. - 288 c.
4. Бутырина М.В. Организационная культура : учебное пособие / Иваново : ИГЭУ, 2017. C. 119
5. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2012. - 128 c.
6. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. - 128 c.
7. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
8. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель - Москва, 2012. - 746 c.
9. Козлов В. В. Организационная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 304 c.
10. Колесников А. В. Организационная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 448 c.
11. Лапина Т А Организационная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - 635 c.
12. Лапшова Л.Н., Муравьева В. Г. Социально-экономическое
13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Учеб.пособ.Курс лекций. - М.:ИНФРА-М.2013. - 288 с.
14. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.] : Вильямс, 2012. - 665 с.
15. Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31 мая 2017. - Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2017. - С. 118 - 123
16. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. - 416 c.
17. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и организационная культура; Логос - Москва, 2012. - 871 c.
18. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось-89 - Москва, 2012. - 112 c.
19. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2012. - 320 c.
20. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2012. - 288 c.
21. Смирнова И. А. Организационная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2013. - 194 c.
22. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - 208 c.
23. Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2012. - 487 c.
24. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.
25. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. - 224 c.