Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации» ..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Культура организации является одним из ключевых понятий в управлении. Носителями организационной культуры является персонал предприятия. Однако в коллективах с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом самой организации, ее частью, оказывающей сильное влияние на членов организации, меняющей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Курсовая работа посвящена проблеме совершенствования организационной культуры филиала РусГидро «ЗагорскаяГАЭС». Рассмотрение организационной культуры является достаточно интересной, актуальной и требующей особой детальной проработки темой.

Объектом исследования является организационная культура филиала РусГидро «ЗагорскаяГАЭС».

Предметом исследования является процесс изменения организационной культуры как средство управления организационными изменениями.

Целью данного исследования является разработка практических предложений по совершенствованию управления организационными изменениями посредством изменения организационной культуры.

Таким образом передо мной стоят такие задачи:

1. Изучить теорию по выбранной теме;

2. Провести опрос среди персонала разных категорий;

3. Проанализировать полученные данные;

4. Представить предложения по улучшению организационной культуры.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой содержатся теоретические обоснования выбранной темы, необходимые для дальнейшего анализа, а во второй главе содержится непосредственно сам анализ организационной культуры и рекомендации по ее совершентсвованию.

Теоретической базой исследования являются пособия и учебники по дисциплине «Организационная культура», нормативно-правовые документы государственного уровня (например, Трудовой кодекс РФ).

Глава 1. Теоретические обоснования исследования и изменения организационной культуры

1.1 Суܵщܵноܵстܵь и фуܵнܵкܵцܵиܵи оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй куܵлܵьтуܵрܵы

Нет еܵдܵиܵноܵго обܵщеܵпܵрܵиܵнܵятоܵго оܵпܵреܵдеܵлеܵнܵиܵя «оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй куܵлܵьтуܵрܵы». Э.Шеܵйܵн оܵпܵреܵдеܵлܵяет оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵную куܵлܵьтуܵру каܵк соܵвоܵкуܵпܵноܵстܵь коܵлܵлеܵктܵиܵвܵнܵых баܵзоܵвܵых пܵраܵвܵиܵл, Г. Хофܵстеܵде каܵк коܵлܵлеܵктܵиܵвܵное пܵроܵгܵраܵмܵмܵиܵроܵваܵнܵие мܵыܵсܵлеܵй, В.В. Коܵзܵлоܵв каܵк сܵиܵстеܵму фоܵрܵмаܵлܵьܵнܵых и нефоܵрܵмаܵлܵьܵнܵых пܵраܵвܵиܵл и ноܵрܵм деܵятеܵлܵьܵноܵстܵи, обܵычаеܵв и тܵраܵдܵиܵцܵиܵй, иܵнтеܵреܵсоܵв, оܵсобеܵнܵноܵстеܵй поܵвеܵдеܵнܵиܵя работܵнܵиܵкоܵв и стܵиܵлܵя руܵкоܵвоܵдܵстܵва в даܵнܵноܵй оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй стܵруܵктуܵре. Но вܵсе иܵсܵсܵлеܵдоܵватеܵлܵи схоܵдܵятܵсܵя в оܵдܵноܵм: оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵнаܵя куܵлܵьтуܵра это то, что обܵъеܵдܵиܵнܵяет; то, что поܵмоܵгает доܵстܵичܵь обܵщеܵй цеܵлܵи; это то, чеܵм яܵвܵлܵяетܵсܵя саܵма оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵя. Цеܵлܵь оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй куܵлܵьтуܵрܵы — соܵдеܵйܵстܵвоܵватܵь пܵроܵдуܵктܵиܵвܵноܵй работе и поܵлучеܵнܵию уܵдоܵвܵлетܵвоܵреܵнܵиܵя от тܵруܵда оܵдܵноܵвܵреܵмеܵнܵно.

С.П. Роббܵиܵнܵс пܵреܵдܵлаܵгает раܵсܵсܵматܵрܵиܵватܵь оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵную куܵлܵьтуܵру на оܵсܵноܵве деܵсܵятܵи хаܵраܵктеܵрܵиܵстܵиܵк, наܵибоܵлее цеܵнܵяܵщܵихܵсܵя в оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи:

ܵлܵичܵнаܵя иܵнܵиܵцܵиатܵиܵва;
ܵготоܵвܵноܵстܵь работܵнܵиܵка поܵйтܵи на рܵиܵсܵк;
ܵнаܵпܵраܵвܵлеܵнܵноܵстܵь деܵйܵстܵвܵиܵй;
ܵсоܵгܵлаܵсоܵваܵнܵноܵстܵь деܵйܵстܵвܵиܵй;
обеܵсܵпечеܵнܵие сܵвобоܵдܵноܵго вܵзаܵиܵмоܵдеܵйܵстܵвܵиܵя, поܵмоܵщܵи и поܵдܵдеܵрܵжܵкܵи поܵдчܵиܵнеܵнܵнܵыܵм со стоܵроܵнܵы уܵпܵраܵвܵлеܵнчеܵсܵкܵих сܵлуܵжб;
ܵпеܵречеܵнܵь пܵраܵвܵиܵл и иܵнܵстܵруܵкܵцܵиܵй, пܵрܵиܵмеܵнܵяеܵмܵых дܵлܵя коܵнтܵроܵлܵя и набܵлюܵдеܵнܵиܵя за поܵвеܵдеܵнܵиеܵм сотܵруܵдܵнܵиܵкоܵв;
ܵстеܵпеܵнܵь отоܵжܵдеܵстܵвܵлеܵнܵиܵя каܵжܵдоܵго сотܵруܵдܵнܵиܵка с оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиеܵй;
ܵсܵиܵстеܵма воܵзܵнаܵгܵраܵжܵдеܵнܵиܵй;
ܵготоܵвܵноܵстܵь сотܵруܵдܵнܵиܵка отܵкܵрܵыто вܵыܵражать свое мнение;
степень вܵзаܵиܵмоܵдеܵйܵстܵвܵиܵя вܵнутܵрܵи оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи, пܵрܵи котоܵроܵй вܵзаܵиܵмоܵдеܵйܵстܵвܵие вܵыܵраܵжеܵно в фоܵрܵмаܵлܵьܵноܵй иеܵраܵрхܵиܵи и поܵдчܵиܵнеܵнܵноܵстܵи.

Оܵцеܵнܵиܵваܵя любую оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵию по этܵиܵм деܵсܵятܵи хаܵраܵктеܵрܵиܵстܵиܵкаܵм, моܵжܵно соܵстаܵвܵитܵь пܵреܵдܵстаܵвܵлеܵнܵие об уܵроܵвܵне оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй куܵлܵьтуܵрܵы.

Сܵпеܵцܵифܵиܵка куܵлܵьтуܵрܵы оܵпܵреܵдеܵлܵяетܵсܵя ее ноܵсܵитеܵлܵяܵмܵи, т.е. работܵнܵиܵкаܵмܵи оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи. Оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵнаܵя куܵлܵьтуܵра каܵжܵдоܵй коܵмܵпаܵнܵиܵи уܵнܵиܵкаܵлܵьܵна, оܵна вܵыܵраܵжает иܵнܵдܵиܵвܵиܵдуаܵлܵьܵноܵстܵь, поܵкаܵзܵыܵвает отܵлܵичܵиܵя её от дܵруܵгܵих. Оܵна моܵжет бܵытܵь сܵиܵлܵьܵноܵй иܵлܵи сܵлабоܵй, что оܵпܵреܵдеܵлܵяетܵсܵя лܵичܵноܵстܵью руܵкоܵвоܵдܵитеܵлܵя (ܵстܵиܵлеܵм уܵпܵраܵвܵлеܵнܵиܵя, иܵнܵдܵиܵвܵиܵдуаܵлܵьܵнܵыܵмܵи хаܵраܵктеܵрܵиܵстܵиܵкаܵмܵи и т.ܵд.), стеܵпеܵнܵью раܵзܵдеܵлܵяеܵмоܵстܵи (то еܵстܵь коܵлܵичеܵстܵвоܵм сотܵруܵдܵнܵиܵкоܵв, раܵзܵдеܵлܵяюܵщܵих и пܵрܵиܵнܵиܵмаюܵщܵих деܵйܵстܵвуюܵщую сܵиܵстеܵму), а таܵк же стеܵпеܵнܵью иܵнтеܵнܵсܵиܵвܵноܵстܵи пܵреܵдܵыܵдуܵщеܵго фаܵктоܵра. То еܵстܵь моܵжܵно сܵкаܵзатܵь, что оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵнаܵя куܵлܵьтуܵра начܵиܵнаетܵсܵя с коܵнܵкܵретܵнܵых люܵдеܵй, с работܵнܵиܵкоܵв оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи. Цеܵнтܵраܵлܵьܵнܵыܵм поܵнܵятܵиеܵм оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй куܵлܵьтуܵрܵы яܵвܵлܵяютܵсܵя цеܵнܵноܵстܵи, в боܵлܵьܵшеܵй иܵлܵи меܵнܵьܵшеܵй стеܵпеܵнܵи раܵзܵдеܵлܵяеܵмܵые вܵсеܵмܵи чܵлеܵнаܵмܵи оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи. Цеܵнܵноܵстܵи моܵгут бܵытܵь каܵк поܵзܵитܵиܵвܵнܵыܵмܵи, оܵрܵиеܵнтܵиܵруюܵщܵиܵмܵи люܵдеܵй на таܵкܵие обܵраܵзܵцܵы поܵвеܵдеܵнܵиܵя, котоܵрܵые поܵдܵдеܵрܵжܵиܵвают доܵстܵиܵжеܵнܵие оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵнܵых цеܵлеܵй, таܵк и неܵгатܵиܵвܵнܵыܵмܵи, котоܵрܵые отܵрܵиܵцатеܵлܵьܵно вܵлܵиܵяют на оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵную эффеܵктܵиܵвܵноܵстܵь.

Примерами позитивных ценностей могут быть: в споре рождается истина; успех компании – это мой успех; не конкуренция, а сотрудничество в достижении общей цели и т.д. Примеры негативных: начальству доверять нельзя; смысла высказывать свое недовольство нет – все равно ничего не изменится; всю работу не переделать и т.д.

Оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵнаܵя куܵлܵьтуܵра вܵыܵпоܵлܵнܵяет рܵяܵд фуܵнܵкܵцܵиܵй:

Охܵраܵнܵнаܵя фуܵнܵкܵцܵиܵя – поܵмоܵгает соܵзܵдатܵь оܵпܵреܵдеܵлеܵнܵнܵыܵй барьер на пути внешней среды, заܵщܵиܵщает оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵию от неܵжеܵлатеܵлܵьܵнܵых вܵнеܵшܵнܵих воܵзܵдеܵйܵстܵвܵиܵй.
Иܵнтеܵгܵрܵиܵруюܵщаܵя фуܵнܵкܵцܵиܵя – поܵзܵвоܵлܵяет обܵъеܵдܵиܵнܵитܵь иܵнтеܵреܵсܵы чܵлеܵноܵв оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи вܵсех уܵроܵвܵнеܵй, вܵсех ее теܵрܵрܵитоܵрܵиаܵлܵьܵнܵых и отܵраܵсܵлеܵвܵых поܵдܵраܵзܵдеܵлеܵнܵиܵй за счет фоܵрܵмܵиܵроܵваܵнܵиܵя оܵщуܵщеܵнܵиܵя пܵрܵиܵнаܵдܵлеܵжܵноܵстܵи, иܵдеܵнтܵичܵноܵстܵи, воܵвܵлечеܵнܵноܵстܵи в деܵла оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи и пܵрܵиܵвеܵрܵжеܵнܵноܵстܵи еܵй.
Ноܵрܵматܵиܵвܵно-ܵреܵгуܵлܵиܵруюܵщаܵя фуܵнܵкܵцܵиܵя – обеܵсܵпечܵиܵвает уܵпܵраܵвܵлܵяеܵмоܵстܵь и пܵреܵдܵсܵкаܵзуеܵмоܵстܵь поܵвеܵдеܵнܵиܵя чܵлеܵноܵв оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи с поܵмоܵщܵью утܵвеܵрܵжܵдеܵнܵиܵя реܵгуܵлܵиܵруюܵщܵих ноܵрܵм поܵвеܵдеܵнܵиܵя работܵнܵиܵкоܵв. Оܵна обеܵсܵпечܵиܵвает аܵвтоܵматܵиܵзܵм вܵыܵпоܵлܵнеܵнܵиܵя работܵы и соܵзܵдает эܵкоܵноܵмܵию вܵреܵмеܵнܵи в каܵжܵдоܵй пܵроܵиܵзܵвоܵдܵстܵвеܵнܵноܵй сܵитуаܵцܵиܵи.
Мотܵиܵвܵиܵруюܵщаܵя фуܵнܵкܵцܵиܵя – соܵстоܵит в тоܵм, что раܵзܵвܵитаܵя оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵнаܵя куܵлܵьтуܵра поܵвܵыܵшает уܵроܵвеܵнܵь тܵруܵдоܵвоܵй мотܵиܵваܵцܵиܵи сܵреܵдܵи сотܵруܵдܵнܵиܵкоܵв. Оܵсоܵзܵнаܵнܵие сܵвоеܵй пܵрܵиܵнаܵдܵлеܵжܵноܵстܵи к сܵиܵлܵьܵноܵй оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиоܵнܵноܵй куܵлܵьтуܵре уܵже саܵмо по себе яܵвܵлܵяетܵсܵя моܵщܵнܵыܵм мотܵиܵватоܵроܵм роܵста пܵроܵиܵзܵвоܵдܵитеܵлܵьܵноܵстܵи, жеܵлаܵнܵию деܵйствовать в интересах своей коܵмܵпаܵнܵиܵи.
Коܵмܵмуܵнܵиܵкатܵиܵвܵнаܵя фуܵнܵкܵцܵиܵя – фоܵрܵмܵиܵрует вܵнутܵрܵи оܵрܵгаܵнܵиܵзаܵцܵиܵи коܵмܵмуܵнܵиܵкатܵиܵвܵное поܵле, поܵзܵвоܵлܵяܵя уܵпܵроܵстܵитܵь пܵроܵцеܵсܵсܵы коܵмܵмуܵнܵиܵкаܵцܵиܵи, уܵмеܵнܵьܵшаܵя вܵреܵмܵя на раܵзܵлܵичܵнܵые соܵгܵлаܵсоܵваܵнܵиܵя.

Понимание структуры, а так же роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

1.2 Методы исследования и изменения организационной культуры

Есть два основных подхода к исследованию организационной культуры:

1. Идеографический, в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе:

традиционный анализ документов организации,
включенное монографическое наблюдение (исследование),
глубинные интервью.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Например, методика Денисона или методика Камерона и Куина.

Используя один из них или несколько методов вместе можно охарактеризовать организационную культуру любой организации, основываясь на любой типологии.

Существует огромное количество типологий и классификаций организационной культуры, и каждая из них характеризует оргкультуру с разных сторон. Например, типология Р. Рюттингера основана на различных спецификах видов деятельности компании. Таким образом согласно этой классификации существует 4 типа организаций (и соответственно типов культур): ܵкуܵлܵьтуܵра тоܵрܵгоܵвܵлܵи, ܵкуܵлܵьтуܵра вܵыܵгоܵдܵнܵых сܵдеܵлоܵк (ܵсܵпеܵкуܵлܵятܵиܵвܵнаܵя куܵлܵьтуܵра), аܵдܵмܵиܵнܵиܵстܵратܵиܵвܵнаܵя куܵлܵьтуܵра, ܵиܵнܵвеܵстܵиܵцܵиоܵнܵнаܵя куܵлܵьтуܵра.

Еще есть типология, различающая инновационную и бюрократическую культуры, основываясь на 11-ти характеристиках; типология С. Медока и Д. Паркинса по признаку свойственного организациям взаимоотношения полов и ряд других типологий.

Одно дело отнести организацию и ее культуру к одному из типов, согласно той или иной концепции, основываясь на предложенных характеристиках, и совсем другое продиагностировать и проанализировать существующую оргультуру, сопоставить ее с миссией организации, с ее философией и вообще понять, насколько она сильна. На мой взгляд для этих целей лучше всего подходят методики с использованием формализованного подхода к изучению, такие как OCAI Камерона и Куина и методика Денисона. Теперь я расскажу поподробнее о каждой из них.

Методика Денисона

Модель Денисона строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства):

миссии (mission);
cпособности к адаптации (adaptability);
вовлеченности (involvement);
согласованности (consistency).

Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества, которые так же называются индикаторами, таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров. Организация рассматривается в двух направлениях (осях): «Гибкость» (гибкость/устойчивость) и «Фокус» (внешний/внутренний).

Миссия определяет правый верхний сектор круга, т.е. ориентир на внешний фокус и стабильность; способность к адаптации отвечает за гибкость и ориентацию на внешнюю среду; вовлеченность – за гибкость и внутренний фокус; а согласованность – за стабильность и внутренний фокус.

Все наглядно изображено на рисунке 1.

Рис.1

Анализ культуры происходит на основе опроса сотрудников (внутренняя среда) и ее окружения, например, поставщиков (внешняя среда) и состоит из 60 вопросов, представляющих собой распределение по 5-ти балльной шкале. Обработка результатов состоит в расчете среднеарифметического показателя по каждому вопросу. На основе этого формируется «профиль» компании, который сравнивается с эталонной базой данных, куда входят данные о более чем тысяче организаций. Подобный анализ результатов позволяет выявить сильные и слабые стороны корпоративной культуры и понять какое влияние она может оказывать на результативность деятельности компании.

Методика OCAI К. Камерона и Р. Куина

Методика, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе концепции К. Камерона и Р. Куинна лежит теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Наглядное изображение на рисунке 2.

Рис.2

Согласно данной концепции есть 4 типа организационной культуры: клановая культура, адхократическая культура, рыночная культура и бюрократическая культура. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Клановая культура

«Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие» [№4, стр. 43].

Адхократическая культура

«Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и(или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу» [№4, стр. 44].

Рыночная культура

«Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жесткая ориентация на конкурентоспособность» [№4, стр. 44].

Иерархическая (рыночная) культура

«Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости» [№4, стр. 45].

Диагностика корпоративной культуры по этой методике проводится в 3 этапа:

1. Опросник. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Чтобы не только оценить организационную культуру, существующую на данный момент, но и предложить решения для ее усовершенствования, респондентам необходимо сначала ответить на вопрос ориентируясь на то, что есть сейчас (определяется текущее состояние), а затем ответить на тот же самый вопрос, ориентируясь на свои пожелания (определяется желаемое состояние).

2. Вторым этапом является вычерчивание профиля, который помогает наглядно увидеть тип корпоративной культуры (выполняется исследователем), по каждому отдельному вопросу.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным. Подведение итогов, соотнесение текущего состояния с желаемым, формирование рекомендаций по улучшению или изменению организационной культуры.

После того, как мы собрали информацию, все проанализировали и поняли, что необходимо что-то менять, пора задуматься о способах изменения, будь то конкретные мероприятия или же коренные изменения в структуре управления. Существует несколько методов, которые помогут улучшить или даже изменить организационную культуру, поменяв ее тип:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

обучения;

• изменение критериев стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Изменения проходят в несколько этапов:

Обоснование необходимости изменений, что подразумевает под собой постановку целей и задач;
Сбор необходимой информации, используя любой из методов исследования (будь то наблюдение или стандартизированный опросник);
Анализ собранной информации, разработка методов изменения и внедрения;
Непосредственно само внедрение;
Оценка нововведений;
Корректировка действий, мероприятий (если потребуется).

Разобрав тему теоретически, можно приступить к практической части. В следующей главе при анализе организационной культуры объекта исследования будем принимать во внимание характеристики культуры согласно методике OCAI Камерона и Куина.

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере филиала «РусГидро»-«ЗагорскаяГАЭС»

2.1. Организационный анализ филиала «РусГидро»-«ЗагорскаяГАЭС»

Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «РусГидро» - это крупнейшая в России генерирующая компания, работающая на органическом топливе. Установленная электрическая мощность электростанций ОАО «РусГидро» составляет 10,6 тыс. МВт, установленная тепловая мощность 39 тыс. МВт. ОАО «РусГидро» является крупнейшим производителем тепловой энергии в мире.

ОАО «РусГидро» - это профессиональный коллектив специалистов, в круглосуточном режиме обеспечивающих теплом и светом жителей Москвы и Московской области. Их знания и опыт, высочайший уровень ответственности, умение работать в экстремальных условиях - все это позволяет каждый день воплощать в жизнь лозунг московской энергокомпании: «Энергоэффективное будущее».

Я провела анкетирование среди 3 категорий промышленно-производственного персонала. Среди 17 опрошенных респондентов были:

Перейдем к анализу полученных результатов.

Для начала определим текущее состояние организационной культуры, а затем желаемое по каждому отдельному вопросу (по мнению руководителей).

1. Важнейшие характеристики (текущее-желаемое)

Согласно мнению руководителей текущее и желаемое состояние практически совпадают. Превалирует иерархический тип, но в ситуации с желаемым состоянием к характеристикам иерархического типа культуры нужно добавить немного клановых, т.е. руководителям необходимо ставить цели на сплочение коллектива, повышение преданности сотрудников.

2. Общий стиль лидерства (текущее-желаемое)

В вопросах стиля лидерства опять же совпадение: что в текущем состоянии, что в желаемом преобладает иерархический тип (по желаемому профилю видно, что руководители даже хотели бы углубиться в этот стиль). Руководители видят себя как наставника с ориентацией на предпринимательство, а хотели бы видеть в себе координатора, организатора деятельности с минимальной ориентацией на внедрение новых технологий, т.е. стиль руководства должен поддерживать стабильность и гладкое функционирование работы подразделений, а не гонку за инновациями.

3. Управление наемными работниками (текущее-желаемое)

Согласно мнению руководителей текущее и желаемое состояние практически совпадают. Превалирует иерархический тип. Хотя немного хотят повысить уровень клановой культуры, что можно сделать путем уделения большего внимания нуждам работников.

4. Связующая сущность организации (текущее-желаемое)

В этом вопросе ситуация отличается. Судя по текущему профилю, руководители видят иерархический тип культуры, а хотят видеть клановый. То есть не выискивать ошибки и контролировать процессы, а обеспечивать открытость общения, наделять полномочиями, т.е. вовлекать работников и развивать тем самым потенциал человеческих ресурсов.

5. Стратегические цели

Ситуации похожи. В обоих случаях иерархическо-адхократический тип культуры, рассматривая вопрос стратегических целей организации. Однако видно, что руководители хотели бы повысить адхократический тип, они хотят предвидеть потребности и продолжать совершенствоваться в своей деятельности.

6. Критерии успеха (текущее-желаемое)

В вопросах критериев успеха организации руководители видят иерархический тип культуры, но хотели бы уделить больше внимания адхократическому и клановому, т.е. успех они видят в организационном обновлении и сплоченности коллектива.

Для наглядности и определения конкретного типа организационной культуры вычертим общий профиль организационной культуры по текущему состоянию и по желаемому. Опять же будем рассматривать только мнение руководителей. Это важно для того, чтобы увидеть, есть ли разрозненность в восприятии орг.культуры между разными категориями персонала.

Общий профиль орг.культуры (текущее-желаемое)

Итак, по общим профилям видно, что на настоящий момент в организации явно превалирует иерархический тип культуры. А вот что касается желаемого типа руководители видят культуру более сбалансировано (хотя судя по диаграмме большинство все-таки отдает предпочтение все тому же иерархическому типу), т.к. количество баллов на каждый тип практически одинаковое.

Теперь необходимо рассмотреть организационную культуру с точки зрения специалистов. К ним относятся сотрудники аппарата управления, разрабатывающие варианты управленческих решений или производственных задач. В отличие от руководителей, они не имеют в подчинении коллектива, что может заметно изменить картину взглядов на орг.культуру.

1. Важнейшие характеристики (текущее-желаемое)

По важнейшим характеристикам специалисты считают, что текущее и желаемое состояние совпадают. Специалисты хотят видеть коллектив как большую семью, где члены организации имеют много общего.

2. Общий стиль лидерства (текущее-желаемое)

По стилю лидерства специалистам хотелось бы видеть клановый тип вместо рыночно-бюрократического. Они не хотят видеть лидера как жесткого надсмотрщика, провозглашающего конкуренцию главным принципом, а напротив хотят лидера, который поможет и научит, если это необходимо.

3. Управление наемными работниками (текущее-желаемое)

В вопросе управления наемными работниками специалисты тоже хотели бы видеть больше клановый тип, хотя большое внимание остается на иерархическом стиле управления. Специалисты считают, что в вопросах управления следует руководствоваться принципом «участие укрепляет преданность» вместо «жесткий контроль способствует рентабельности».

4. Связующая сущность организации (текущее-желаемое)

Из картины профиля видно, что специалисты хотели бы видеть клановый тип культуры, рассматривая вопрос связующей сущности организации. Организацию, по мнению специалистов, должна связывать преданность делу, а не формальные правила и официальная политика.

5. Стратегические цели (текущее-желаемое)

В стратегических целях тоже проглядывается сильное отличие текущей ситуации и желаемой. Опять же вместо иерархического типа специалисты хотели бы видеть клановый тип. Они не считают, что стратегической целью организации должно стать достижение стабильности и высоких показателей по рентабельности. Они опять делают акцент на создании благоприятной атмосферы в коллективе, считают, что совершенствование в этом направлении дадут выгоду в долгосрочной перспективе.

6. Критерии успеха (текущее-желаемое)

Превалирует иерархический тип. Согласно результатам опроса по желаемому типу, каждая варианта получила примерно одинаковое количество очков. То есть специалисты хотят видеть разные критерии успеха в равной степени, т.е. и сплоченность коллектива и важность лидерства на рынке и стабильность, на взгляд специалистов, в равной степени играют роль в определении успеха организации.

Общий профиль орг.культуры (текущее-желаемое)

По общему профилю видно, что в текущем состоянии, по мнению специалистов, культура имеет иерархический (бюрократический) тип, хотя остальные три типа все же имеют достаточное влияние. Мы видим, что взгляд специалистов на орг.культуру организации совпадает со взглядом руководителей. А вот желаемое состояние отличается и выражено более четко: специалисты хотели бы видеть свою организацию как клановый тип культуры с некоторыми элементами иерархического типа.

Для более полного сравнения необходимо провести анализ среди такой категории персонала, как рабочие.

1. Важнейшие характеристики (текущее-желаемое)

Анализируя взгляд рабочих на важнейшие характеристики организации, мы видим, что текущее состояние культуры они видят как смешение трех типов: кланового, бюрократического и рыночного, а хотелось бы видеть четко выраженный клановый тип. То есть важнейшей отличительной чертой организации должен стать высокий уровень морально-психологического климата, а не достижение целей и выполнение плана любой ценой.

2. Общий стиль лидерства (текущее-желаемое)

Общий стиль лидерства рабочие видят как культуру с рыночно-бюрократическими характеристиками. А хотели бы, опять же, явно выраженный клановый тип культуры. Они не хотят видеть агрессивный тип лидера, который нацелен на четкую организацию достижение результата. Вместо этого они хотят видеть лидера-воспитателя, стремящегося помочь и научить.

3. Управление наемными работниками (текущее-желаемое)

В стиле управления рабочим хотелось бы напротив видеть иерархический тип, а текущее состояние оценивают с точки зрения рыночных характеристик. Это значит, что от управленцев они хотят большего контроля за процессами и систематического решения проблем, вместо создания новых стандартов и попыток удивить рынок.

4. Связующая сущность организации (текущее-желаемое)

Наглядно на профиле видно, что в вопросе связующей сущности профили текущего и желаемого состояния совпадают практически полностью, в обоих случаях – клановый тип, т.е. развитие человеческих ресурсов с помощью совершенствования систем управления и повышения управленческой квалификации для организации очень полезно.

5. Стратегические цели (текущее-желаемое)

В стратегических целях ситуация похожа, текущее и желаемое состояние почти совпадают, хотя по желаемому профилю видно, что рабочие хотели бы уделить больше внимания адхократическому типу. Рабочие считают, что стратегической целью организации должно стать организационное обновление и совершенствование технологий.

6. Критерии успеха (текущее-желаемое)

Оценивая критерии успеха, рабочие видят сильное противоречие между тем, что есть на данный момент (ярко выраженный иерархический тип) и тем, чего бы хотелось видеть (в большей степени клановый тип). Вместо рентабельности и своевременности рабочие видят успех организации в сплоченности персонала и укреплении межличностных отношений между сотрудниками.

Общий профиль орг.культуры (текущее-желаемое)

Рабочие видят орг.культуру организации как что-то среднее между тремя типами: клан, бюрократия (иерархия), рынок. А хотели бы видеть клановый тип культуры. В желаемом типе взгляд рабочих совпадает со взглядом специалистов.

Что мы имеем:

Состояние Категория	Текущее	Желаемое
Руководители	Иерархический	Иерархический
Специалисты	Иерархически	Клановый + иерархический
Рабочие	Клановый + иерархический + рыночный	Клановый

Проведя анализ организационной культуры и выяснив все аспекты, можно переходить к рекомендациям.

2.2. Рекомендации по изменению организационной культуры

Для начала определим, какие конкретно сегменты необходимо повысить, какие понизить, а что оставить прежним.

Общая сводка по руководителям:

Общая сводка по специалистам:

Общая сводка по рабочим:

Во всех трех сводках мы видим, что требуется повысить уровень клановой культуры. Для этого необходимо внести такие изменения:

Увеличить долю участия менеджмента в жизни коллектива, например, ввести регулярные встречи с наемными работниками с целью узнать, как идут дела на рабочем месте, и нет ли каких-либо пожеланий, т.е. показать работникам, что HR-менеджерам и в целом руководству не все равно.
Улучшить морально-психологический климат. Это очень важно, т.к. психологическая обстановка в коллективе влияет на производительность труда и отношение персонала к своей деятельности, друг к другу, к руководителю.
Поощрять самоуправление. Необходимо давать больше самостоятельности в принимаемых решениях для структурных подразделений или отдельных коллективов или работников. Это создает высокий уровень доверия в отношениях руководитель – подчиненный в обе стороны.
Не позволять:
- - Проявления недисциплинированности и вседозволенности;
  - Терпимость к группировкам, которые рвутся к власти;
  - Преобладание только внутреннего фокуса внимания;
  - Отсутствие акцента на упорном труде;
  - Обладание свободой без дальнейшего наступления ответственности.

Среди Руководителей и Специалистов необходимо понизить уровень иерархической (бюрократической) культуры с помощью следующих действий:

Упростить процедуры, уменьшить количество «бумажной волокиты»;
Менеджерам в своей управленческой деятельности опираться не только на формальные правила и процедуры, но и на объект управления – персонал, его состояние, его требования и пожелания;
Стараться думать не только о том, чтобы обеспечить занятость и долгосрочную предсказуемость, но и уделять внимание управлению талантами, улучшению неформальных связей в коллективе и между подразделениями;
Прибегать к услугам консалтинговых агентств или же узкопрофильных специалистов «со стороны» для обучения или консультирования в некоторых вопросах;
Давать больше самостоятельности руководителям подразделений в вопросах, находящихся в их компетенции.

Среди специалистов и рабочих необходимо понизить уровень рыночной культуры, что предполагает:

Необходимость мотивировать (или стимулировать) сотрудника, чтобы он желал добиться поставленной цели на благо организации или же ради своей выгоды;
Уменьшить уровень соперничества между сотрудниками, пусть каждый занимается своим делом;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы убедились на примере исследования, что практически в любой организации имеют место быть 2 профиля культуры: настоящий и желаемый, и, конечно же, между ними есть разрыв. Он может быть небольшой, что диагностирует не только стабильность, общую сплоченность и другие положительные явления, но и соответствие организационной культуры стратегии организации, ее философии. Разрыв так же может быть огромным, и тогда требуется серьезное вмешательство, ведь подобная ситуация характеризуется общей неудовлетворенностью персонала любой категории, а так же ведет организацию к потери прибыли (мы же знаем, что к процветанию организацию ведут именно довольные работники). Именно поэтому необходимо изучать культуру организации, диагностировать ее состояние и при необходимости вносить коррективы.

В нашем случае разрыв между профилями культуры достаточный, но не критичный. Подведя итог, можно смело сказать, что во всей организации среди всех категорий персонала необходимо провести ряд изменений, нацеленных на повышение клановой культуры. Сотрудники нуждаются в улучшении внутреннего климата, им хочется чувствовать свою «нужность» и сопричастность к делам организации. Рекомендуем руководителям взять на вооружение мероприятия по формированию рыночной и адхократической культур. Пусть они задумаются о внедрении инноваций не только в саму производственную деятельность, но и пересмотрят взгляд на управленческую. Пусть именно руководители думают о стремлении вперед и «заражают» этим своих подчиненных, мотивируют их. Специалистов и рабочих необходимо разгрузить от излишней бюрократизации. Учитывая данный анализ, этого было бы вполне достаточно, чтобы минимизировать разрыв, улучшить организационную культуру, что в перспективе приведет организацию к увеличению прибыли, повышению удовлетворенности персонала своей работой и к общему процветанию.

Список источников

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2014, N 15, ст. 1691.

2. Закон Российской Федерации "Трудовой кодекс РФ" от от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации.

3. К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

4. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: С60 Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.

5. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

6. Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.

7. ТО ТХУ ЧАНГ Интегральная методика исследования организационной культуры // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №1 (26). С.46.

8. Захарова Т., Корсакова А. Организационная культура / Евразийский открытый институт, 2008 г., 190 стр.

9. Безлепкин, Максим Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала / Максим Безлепкин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 204 c.

10. Грошев, Игорь Менеджмент организационной культуры / Игорь Грошев. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2013. - 640 c.

11. Замедлина, Е. А. Организационная культура: моногр. / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2009. - 128 c.

12. Элвессон, Мэтс Организационная культура / Мэтс Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2005. - 460 c.

13. Козлов, В. В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.

14. Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2006. - 955 c.

15. Менеджмент организации / З.П. Румянцева и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 c.

16. Соломанидина, Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 400 c.

17. С.А. Шапиро. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2012. – 352 с.

18. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации. Н.Е. Валюженич, "Управление персоналом", № 16, август 2007.

19. Совершенствование организационной культуры: как документировать изменения. М. Чумакова, "Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 11, ноябрь 2010 г.

20. Организационная культура: наблюдать или управлять?. Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров коммерческой организации", № 2, февраль 2010.

21. Морис Тевене. Культура предприятия. – М.: Нева, 2003. – 128 с.