Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях отечественной экономики встает вопрос совершенствования системы управления предприятиями, внедрение новейших достижений менеджмента. Особое внимание стоит обратить на проблему формирования эффективной кадровой стратегии, учитывая специфику деятельности, структуру и долгосрочные цели предприятий. Сегодня отечественные предприятия остро сталкиваются с проблемой отсутствия связей между целями предприятия и интересами работников, а поэтому становится актуальным выбор стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом. Кроме того, предприятия России решают ряд других проблем в сфере кадрового управления: отсутствие инновационной направленности кадровой политики и недостаточное использование удачного опыта зарубежных предприятий; непрофессионализм отдела кадров; отсутствие четкой системы социальных гарантий.

Объектом курсовой работы выступает кадровая стратегия.

Предмет исследования – совокупность управленческих процессов при формировании кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Цель курсовой работы – выявление особенностей кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть сущность кадровой стратегии и значение в системе стратегического управления организацией.

2. Исследовать виды кадровой стратегии.

3. Изучить основные этапы и методы разработки кадровой стратегии организации.

4. Рассмотреть особенности разработки кадровой стратегии в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний.

5. Выявить стратегии бизнеса и технология управления персоналом.

В работе использованы следующие научные труды. О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина в учебном пособии «Стратегия кадрового менеджмента» раскрывают теоретические аспекты стратегического управления персоналом. Авторитетность данного источника обусловлена тем, что он рекомендован советом Учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента. Один из авторов пособия является директором Института экономики и менеджмента.

В монографии Н. М. Кузьминой и О. В. Толстяковой «Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход» исследуются вопросы формирования стратегии управления кадровым потенциалом организации: методология формированию стратегии управления кадровым потенциалом, генезис стратегического управления и определения роли человека в процессе труда, раскрыты причинно-следственные связи деловой и кадровой стратегий организации, проведено комплексное исследование понятий компетенций и компетентности, представлены новые категории «метакомпетенция» и «метакомпетентность» в рамках стратегического управления. О. В. Толстякова является доцентом, к.э.н., осуществляет научную деятельности в школе бизнеса «Integral».

Приведенные источники являются авторитетными для использования их в теоретическом исследовании вопроса кадровой стратегии организаций.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком использованной литературы.

1 Теоретические аспекты кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1 Сущность кадровой стратегии и значение в системе стратегического управления организацией

Персонал предприятия, с одной стороны, является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. С другой стороны, персонал сам является объектом стратегического управления, то есть кадровая стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия [17].

Любая стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, поэтому именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

Сейчас особое внимание следует обратить на проблематику стратегического управления кадровым потенциалом предприятия как основного элемента достижения его долгосрочной конкурентной позиции. Недостаточность освещения данной проблемы положена в основу исследования выявления предпосылок, тенденций развития и формирования научной основы для принятия эффективных стратегических управленческих решений по развитию кадрового потенциала предприятия [13, c. 39].

Исследования в области стратегического управления дают возможность нам сделать вывод, что использование стратегии в процессе формирования и развития кадрового потенциала является подходом, который позволяет эффективно распределить человеческие ресурсы предприятия и скоординировать действия руководства для достижения целей предприятия.

Исследования показали, что не существует единого взгляда на сущность стратегии управления формированием и развитием кадрового потенциала.

Так, Т.А. Филиппова, Г.С. Фролова в своей классификации выделяют «трудовую стратегию», в которую входит стратегия мотивации труда и стратегия влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их учет [15, c. 75].

Н.М. Кузьмина считает, что экономическая стратегия предприятия должна содержать стратегию стимулирования персонала фирмы, предусматривающей разработку систем мотивации работников фирмы, направленных на достижение стратегических целей предприятия [7, c. 52].

А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова выделяют «социальную стратегию фирмы, направленную на достижение целей относительно: создания нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения их безопасности; удовлетворения и развития потребностей работников; улучшения состояния здоровья и повышения продолжительности их жизни [6, c. 21].

Наиболее глубоко подошли к разработке стратегии персонала Н.И. Архипова, О.Л. Седова. В процессе обеспечения предприятия трудовыми ресурсами они предлагают применять дифференцированный системный подход. В своей стратегии авторы выделяют меры относительно планирования, отбора и расстановки кадров; повышения эффективности использования и специализации кадров; мотивация персонала [1, c. 36].

По нашему мнению, ближе всего к определению понятие «стратегия управления персоналом» подошел А.В. Дейнека, который стратегию понимает, как долгосрочную программу конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения ее стратегического преимущества [3, c. 53].

Роль кадровой стратегии предприятия определяется следующим образом:

• дает возможность предприятию оценить сильные и слабые стороны кадрового потенциала с точки зрения конкурентных преимуществ;

• оценка возможностей и угроз для кадрового потенциала со стороны внешней среды;

• создание базы для распределения трудовых ресурсов;

• определение альтернативных действий или комбинаций действий по формированию и эффективному использованию кадрового потенциала.

Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Стоит заметить, что во время любого финансово-экономического кризиса в условиях рыночной экономики отечественные предприятия свои текущие цели направляют на всестороннее сокращение расходов, в том числе и на заработную плату работникам, а стратегические – на сохранение кадрового потенциала. Именно это приводит к противоречию, с которым сталкиваются предприятия, поскольку растущая задолженность перед работниками по заработной плате приводит к потере специалистов, потребность в которых возникнет, как только экономическая ситуация в стране начнет налаживаться [4, c. 19].

Разработка и реализация на практике рационально обоснованной кадровой стратегии позволят предприятию повысить эффективность использования своего кадрового потенциала, что, в свою очередь приведет к усилению конкурентных преимуществ, а также станет движущим фактором стабилизации и развитию на том рынке, где функционирует предприятие.

Формирование кадровой стратегии в современных условиях развития экономики требует значительных затрат времени и заключается в разработке долгосрочного комплексного плана мероприятий, направленных на повышение производительности труда, решение кадровых проблем (сокращение нарушений, прогулов и жалоб, текучести кадров, трудовых конфликтов и производственного травматизма, повышение удовлетворенности трудом и ее оплатой), обеспечение конкурентных преимуществ и закрепление на существующем рынке своих позиций в соответствии с миссией и целями предприятия [18].

Стоит отметить, что в экономической литературе очень распространено ложное отождествление кадровой стратегии со стратегией корпорации, за которые принимаются классические стратегии экономии затрат, дифференциации, фокусировка. Необходимо подчеркнуть, что стратегия корпорации и кадровая стратегия являются иерархически подчиненными, ведь стратегия корпорации определяет общие долгосрочные цели развития корпорации, а кадровая стратегия – цели управления персоналом для обеспечения реализации корпоративной стратегии [1, c. 42].

Тактическая реализация долгосрочных целей кадровой стратегии происходит благодаря кадровой политике (рисунок 1.1). В представленной иерархической системе на рисунке 1.1, кадровая политика проводится для реализации задач кадровой стратегии. Основная задача кадровой политики заключается в определении направлений достижения целей кадровой стратегии.

Рисунок 1.1 – Взаимосвязь кадровой политики, кадровой и общекорпоративной стратегии

Источник: [10, с. 120]

Таким образом под стратегией управления кадровым потенциалом предприятия предлагаем понимать, как долгосрочное, качественно определенное направление использования и развития персонала, направленное на его совершенствование, удовлетворение потребностей работников и достижение поставленных целей предприятия.

1.2 Виды кадровой стратегии

Выделяют три подхода к классификации кадровой стратегии предприятия, связанные с [7, c. 45]:

– развитием предприятия и его общей стратегией;

– философией менеджмента и кадровой политикой;

– отдельными элементами (миссией предприятия, типом трудового коллектива, функциями управления и др.).

Согласно первому подходу наиболее распространенной является классификация кадровой стратегии в зависимости от типа общей стратеги предприятия. В рамках этого подхода кадровой стратегии ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Однако различные ученые используют различные классификационные признаки общих стратегий, что предопределяет выделение различных видов кадровой стратегии предприятия.

Так, Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин различают следующие пять типов стратегий организации: предпринимательскую, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную и циклическую стратегию [8, c. 31]. Исходя из данной типологии, ее сторонники выделяют пять составных частей кадровой стратегии (отбор и расстановка кадров, вознаграждение, оценка, развитие личности, планирование перемещений) и приводят требования – рекомендации по их формированию в зависимости от типа общей стратегии предприятия. Так, например, при стратегии динамического роста в процессе проведения отбора осуществляется поиск верных работников, способных рисковать; вознаграждение – справедливое и бесстрастное; оценка персонала основывается на четко оговоренных критериях; при развитии личности работников внимание акцентируется на качественном росте уровня и области деятельности; при планировании перемещений учитываются сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Считаем, что эта классификация кадровой стратегии не учитывает в достаточном объеме условия и среду функционирования предприятия на рынке, его потенциал, конкурентные преимущества и цели деятельности.

По целевым установкам предприятия кадровой стратегии классифицирует Е.Б. Моргунов на три вида: стратегии развития, стратегии функционирования и стратегии сокращения. Так, в первом случае предусматривается направленность организации на развитие в области персонала; во втором – поддержание показателей деятельности по кадровой стратегии на достигнутом уровне, то есть сохранение его компетенций; в третьем – уменьшение численности персонала [10, c. 153].

При классификации кадровой стратегии по признаку маркетинговой ориентации предприятия, основное внимание концентрируется на привлечении и определенной специализации (узкой, широкой) и уровня квалификации (максимально высокого, высокого, среднего). При этом цели кадровой стратегии предприятия не учитывают и могут расходиться с главной целью организации – ее миссией.

В соответствии со стадиями развития предприятия (стадиями жизненного цикла) в рамках первого подхода классифицируtт кадровую стратегию А.Е. Сирченко [20, c. 497]. Так, по этому признаку различают четыре вида стратегий: на стадии зарождения, роста, зрелости и спада. Эти авторы на каждой стадии жизненного цикла предприятия концентрируют внимание на определенных функциях управления персоналом. Недостатком такой классификации является неучет всего их перечня.

В целом, согласно первого подхода классификации кадровой стратегии, при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговая стратегия, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом предприятия и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мероприятий в отношении его персонала.

Сторонники второго подхода [2, 6, 11, 15, 16] к классификации стратегий различают их виды согласно философии менеджмента и типам кадровой политики предприятия.

По философии менеджмента ученые классифицируют кадровые стратегии в работах на три вида -тейлоровская (соответствует типу человека «Х», модели Д. Макгрегора), интегрированная (соответствует типу человека «У») и японская.

По тейлоровской стратегии в управлении персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, которые приравниваются к роли инструмента. Интегрированная стратегия является противоположной тейлоровской и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала. В основе японской стратегии лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала [22].

При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышение квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.

Согласно второго подхода классификации кадровой стратегии предприятия авторами не установлена целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе в основе классификации стратегий управления персоналом предприятия лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

В зависимости от миссии предприятия выделяют шесть типов кадровой стратегии, соответствующих ведущей составляющей общей стратегии организации - ее миссии (прибыль, клиенты, дело, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом заключается преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источники и средства развития.

В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом исследователи предлагают выделять их типы за периодом времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеству критериев (однокритериальные многокритериальные), способом принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, провозглашаемые) и др.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий является узконаправленной. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и проч.

С другой точки зрения также сегодня различают следующие типы кадровой стратегии [16, c. 3081]:

1) Партнерская корпоративная стратегия. Соответственно данной стратегии, предприятие и работник имеют согласованные цели и ценности, которые базируются на тесных партнерских взаимоотношениях. Основной целью такого партнерства является взаимовыгодное развитие на основе общих усилий. Ценность работника для предприятия определяется его потенциальной способностью к выработке идей и преобразовании своих знаний, умений и навыков в продукт, который обеспечивает достижение стратегических целей предприятия (развитие, завоевание доли рынка, снижение расходов и т. п.). Ценность предприятия для работника обусловлена потенциальными возможностями реализации своих компетенций, расширением портфеля компетенций и достижением баланса между вознаграждением и потребностями работника.

Для реализации партнерской кадровой стратегии основными направлениями кадровой политики является формирование таких условий труда, которые бы обеспечили наивысшее проявление креативности и компетентности работника. Кроме того, политика профессионального роста должна строиться на принципах доступности знаний для работника и полной отдачи от приобретенных умений [9, c. 107].

Отбор персонала осуществляется на основе объективных критериев уровня компетентности. Основным фактором карьерного роста является стремление к саморазвитию персонала. Кадровый резерв формируется из задействованного на предприятии персонала на основе соответствия заданным критериям. Кадровая стратегия партнерства нашла широкое применение в проектной, маркетинговой и других видах деятельности, где саморазвитие персонала обеспечивает развитие предприятия.

2) Кадровая стратегия ассимиляции персонала. Реализация этой стратегии сопровождается принятием персонала, который независимо от своих компетенций способен реализовать функции, которые регламентированы предприятием. В рамках такой кадровой стратегии предприятие и работник не имеют общих целей и ценностей. Кроме того, каждый из них имеет свои интересы: предприятие рассматривает работника как рабочую силу, а работник предприятие – как источник доходов. Основным направлением кадровой политики для реализации такой стратегии является политика оплаты работы. Планирование персонала носит эпизодический характер. Политика набора персонала характеризуется признаками формальности. Планирование карьеры не происходит, кадровый резерв не формируется, персонал привлекается извне [11].

Кадровая стратегия ассимиляции персонала имеет место на тех предприятиях, где отсутствует инновационная направленность развития, где значительное количество монотонных рутинных операций, не требуют креативности и творческих способностей работника.

3) Кадровая стратегия общности ценностей.

В основе этой кадровой стратегии лежит общность целей и ценностей предприятия и работника. Кадровая стратегия направлена на обеспечение самоконтроля над профессиональной деятельностью. Политика поощрения построена на зависимости вознаграждения от уровня привязанности работника к предприятию, которое обусловливает активность самомотивации работника в достижении высоких результатов деятельности предприятия. Отбор персонала осуществляется на основе личных компетенций работника, его ценностных ориентиров, социально-биологических качеств. Этой стратегии присущи высокие этические стандарты поведения работника и предприятия [9, c. 108].

По результатам теоретического исследования в первой главе, можем сделать следующие выводы.

Сущность кадровой стратегии заключается в реализации долгосрочного планирования использования и развития персонала. Виды такой стратегии классифицируются в зависимости от взаимодействия и отношения предприятия к работникам и работников к предприятию: партнерская корпоративная стратегия, кадровая стратегия ассимиляции персонала, кадровая стратегия общности ценностей.

2 Особенности разработки кадровой стратегии

2.1 Основные этапы и методы разработки кадровой стратегии организации

Методический подход к формированию рациональной основы определения стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом включает в себя следующие этапы: исследовательский этап (оценивание сильных и слабых сторон кадрового потенциала с точки зрения конкурентных преимуществ и возможностей, и угроз со стороны внешней среды), этап согласований результатов исследования и этап выбора стратегии развития кадрового потенциала [6, c. 16].

Необходимо отметить, что вопросы теории и методологии разработки системы принятия стратегических управленческих решений на предприятиях относятся к недостаточно глубоко разработанным и освещенными в отечественной экономической литературе.

Процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом требует современной технологии ее разработки. В литературе существует несколько взглядов о технологии разработки стратегии.

Некоторые авторы [7, 10] предлагают такую последовательность: миссия, цели, анализ внешней среды, выявление сильных и слабых сторон, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии.

Существует мнение, что разработка стратегии происходит в такой последовательности: выбор миссии; установление целей; анализ положения на рынке; оценка факторов, влияющих на стратегию; оценка возможностей и угроз; стратегия развития хозяйственного портфеля; стратегические изменения в регулируемых факторах; ожидаемые финансовые результаты.

Другие авторы считают, что нужно семь этапов: определение миссии, создание стратегических зон хозяйствования, установление целей, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, слежение за результатами.

Ч. Хилл и Г. Джонс [18] стратегическое управление начинают с миссии и целей, далее анализируют стратегические изменения с помощью внешнего анализа возможностей и угроз и внутреннего анализа сильных сторон и слабостей и, наконец, разрабатывают функциональные, бизнес и общую корпоративную стратегии. Модели стратегического управления по 19. Вандер Вейк Г. предусматривают взаимодействие четырех подсистем: стратегического анализа, стратегического выбора, реализации стратегии, мониторинга и оценки [19].

О.М. Исаева, Е.А. Припорова предлагают модель стратегического управление, состоящую из блоков: стратегического анализа, концепции корпоративной стратегии, стратегической программы действий, реализации стратегии, стратегического контроллинга [4, 93].

Таким образом, большинство авторов считают, что целесообразно начинать процесс стратегического управления с формулировки миссии. По нашему мнению, целесообразнее было бы начинать процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом с изучения тенденций изменений внешней среды (демографические изменения, доходы населения, уровень занятости, уровень образования и т. п.) и ведущего опыта и анализа сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Сильные и слабые стороны управления кадровым потенциалом невозможно выявить без их зависимости от условий внешней среды. Сам процесс выявления сильных и слабых сторон осуществляется через сопоставление своих позиций с позициями конкурентов и оптимальными (желаемыми) значениями.

В процессе исследования внешней среды открываются возможности и опасности, а также разрабатываются требования к изменению кадровой стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды.

Выявление сильных и слабых сторон открывает тот кадровый потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе, пытаясь достичь своих целей. Диагностика кадрового потенциала позволяет определить конкурентные преимущества, которые необходимо максимально использовать, и недостатки, которых необходимо избавиться или минимизировать их влияние. Этот процесс происходит в неразрывной связи с параллельной оценкой между желаниями получить выгоду с изменением внешней среды и возможностями делать то, что позволяют ограниченные ресурсы. В то же время в диагностике внешней среды и внутреннего кадрового потенциала рекомендуется использовать бенчмаркинг – метод современного менеджмента, посредством которого предприятие сравнивает свой кадровый потенциал с потенциалом других компаний с целью осуществления конкретных изменений, что позволяет улучшить деятельность предприятия в целом и повысить его конкурентоспособность [17].

Удачная реализация выбранной кадровой стратегии требует соответствующих рычагов. Такими рычагами являются системы мотивационного, организационного и информационного обеспечения. Поскольку стратегия управления кадровым потенциалом отражает состояние развития социальной составляющей предприятия, то появляется необходимость формулировки действенной мотивационной системы.

Реализация управления кадровой стратегией требует соответствующего организационного обеспечения и определения связи влияния кадрового потенциала на систему управления предприятием в целом.

По нашему мнению, для разработки эффективной и взвешенной кадровой стратегии необходимо использовать научный, а не интуитивный подход, как это часто бывает на практике. С этой целью мы предлагаем использовать методический подход к формированию рациональной основы определения стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом в основу которого положен матричный метод анализа, который содержит в себе такие этапы: выходной этап; этап согласований; этап выбора стратегии развития кадрового потенциала.

На исходном этапе процесса разработки кадровой стратегии предлагаем построить матрицы оценки возможностей и угроз внешнего среды, сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия, а также оценка кадровых конкурентных преимуществ. Они обеспечивают основную информацию для формирования будущих стратегий.

На втором этапе анализа целесообразно использовать графический метод оценки стратегических позиций, известный в литературе как ЅРАСЕметод. Он основывается на комплексном подходе и предназначен для анализа позиций на рынке и выбора оптимальной стратегии [11].

Завершающим этапом формирования кадровой стратегии является третий этап-этап выбора. Для оценка сравнительной привлекательности возможных альтернативных действий формируется матрица выбора кадровой стратегии. Она базируется на анализе информации из предыдущих этапов. Для принятия эффективных управленческих решений в рамках предложенного методического подхода целесообразно применять методы стратегического анализа, которые позволяют сохранить баланс между количественно выраженными вероятными альтернативами решений и интуицией, использованной в нужное время.

Применение стратегического анализа позволит менеджерам высшего уровня и среднего уровней управления предприятий отказаться от чисто интуитивного подхода к принятию решений по стратегическому управлению собственным кадровым потенциалом и сопротивляться в практической деятельности на научный анализ через применение экономико-математического моделирования [9, c. 108].

В таблице 2.1 представлена характеристика и сравнение ступеней управления при формировании кадровой стратегии.

Таблица 2.1

Характеристика и сравнение уровень управления при формировании кадровой стратегии

Уровень ступени	Стиль управления	Необходимые навыки	Объект управления (количество подчиненных)	Положительные стороны	Отрицательные стороны
Первый	Влияние	Коммуникации, убеждения, планирование, организация времени, определение приоритетов, управление конфликтами	Отношения между руководителем и подчиненным (небольшая структура)	Наличие личного текущего контроля и влияние на мотивацию сотрудников	Сильное влияние личности руководителя на процесс и результат управления
Вторый	Оперативное управление	анализ, планирование, организация, администрирование, контроль и мониторинг, оценка и обеспечение обратной связи	оптимальный процесс достижения результата (большие структуры с выстроенными бизнес-процессами)	использование каждого навыка соответственно к определенным правилам и алгоритмам и последовательное сбалансированное их использование	отсутствие индивидуального подхода к работникам и мотивации
Третий	Системное управление	компетенции, связанные с аналитической функцией, навыками каскадирования и декомпозиции целей и бизнес-процесса	система и показатели ее эффективности (управление на организационном уровне, уровни бизнес-процессов)	максимально точное формирование целей перед подразделениями, их согласование, определение показателей эффективности системы	отсутствие персональной мотивации с акцентом на материальное стимулирование, логико-прагматический подход к управлению
Четвертый	Мотивирующее управление	мотивационные факторы управления, понимание индивидуальных особенностей мотивации работника, принятие решения на основе специфической для каждого работника карты мотиваторов	желание сотрудников выполнять поставленные задачи (функциональные подразделения)	профилактика демотивации, привлечение работников к предприятию, повышая их лояльность; повышение мотивации	при отсутствии навыков предыдущих ступеней и понимании процессов, управление подменяется на манипулирование
Продолжение таблицы 2.1
Пятый	Эмоциональное лидерство	наличие высокого уровня эмоционального интеллекта: умение распознавать эмоции; саморегуляция; социально-эмоциональная отзывчивость; умение влиять на чувства других	отношения (трансляция идей, которые последователи воспринимают как собственные и готовые к личной инициативе по их реализации)	предусматривает кроме общей управленческой компетентности использование навыков четырех других уровней	требует большого опыта и специальных правленческих тренингов

Таблица составлена по [12]

Пять уровней управления в сумме дают управленческую компетентность, развитие которой определяет эффективность персонального управления. Как правило, у опытных руководителей, накопивших свой опыт в процессе управленческой работы, присутствует свой профиль управления, вобравший в себя и индивидуальные особенности и индивидуальную историю развития управленческих навыков [12, c. 101].

Именно такие руководители являются главной ценностью организации, сохранение которых позволяет предприятию своевременно менять стратегию, корректировать тактику в зависимости от меняющихся внешних условий. При этом для обеспечения эффективной реализации стратегии необходимо иметь в распоряжении инструментальную составляющую – эффективные технологии.

2.2 Особенности разработки кадровой стратегии в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний

Традиционно популярными в мировой практике управления персоналом и формировании кадровой политики, как составляющей кадровой стратегии, является американский и японский подходы, промежуточным между которыми является европейский опыт, аккумулирующий их базовые инструменты и методы работы с персоналом.

Согласно географическому расположению и национальному менталитету можно сделать предположение, что более приемлемым для российских предприятий будет опыт европейских корпораций. Однако, учитывая интеграционно-глобализационные мировые процессы и эффективность инструментов американского и японского менеджмента персонала, этот опыт также не стоит упускать из виду.

Для определения характерных особенностей каждой из основных зарубежных моделей формирование кадровой политики (американской, японской и европейской) в качестве примера выберем опыт трех ведущих транснациональных корпораций Ford Motor Company, Sharp и LEGO Group, охватывающих различные секторы экономики и являющимися типичными представителями указанных моделей [13, c. 93].

Ключевыми компонентами кадровой политики Ford Motor Company (США) выступают диверсификация и привлечение как приоритеты бизнес-стратегии компании. С целью достижения своего «видения» векторов развития компания фокусирует внимание на пяти основных стратегических направлениях, три из которых непосредственно связаны с человеческими ресурсами:

1) разнообразие рабочей силы. В начале 2003 г. компания определила, что диверсификацию ее персонала определяют не только раса, этническое происхождение, возраст и пол, но и еще много признаков, делающих человека уникальным (происхождение, мысли, опыт, перспективы, жизненная ситуация и т. д.). В связи с неоднородным составом персонала Ford Motor Company кадровую политику строит на воспитательной и инклюзивной организационной культуре свободной от барьеров, в которой каждый работник чувствует себя вовлеченным, уважаемым и ценным.

В начале 1990 г. при финансовой поддержке компании были созданы ресурсные группы работников (Employee Resource Groups — ERGs), сеть которых сегодня охватывает тысячи работников в 11 действующих подразделениях компании по всему миру [14, c. 85].

ERGs осуществляют поддержку и развитие работников, испытывающих проблемы с происхождением, этнической и религиозной принадлежностью, инвалидностью. Ресурсные группы проводят различные образовательные и культурные мероприятия, а также осуществляют поддержку различных проектов, связанных с разнообразием персонала; создание рабочей среды на основе уважения; 3) обеспечение баланса между работой и жизнью. Сбалансирование работы и личной жизни являются одним из индикаторов достойного труда, что популяризируется Международной организацией труда. Итак, разработанные в компании программы и система вознаграждений способствуют гибкости и установлению баланса между работой и личной жизнью через использование частичной занятости, гибкие рабочие графики и перераспределение обязанностей (делегирование).

Компания Ford развивает разветвленную обучающую программу роста компетенций для менеджеров и рабочих. Именно через обучение работников компания достигла уровня низких затрат на производство и высокого качества продукции. Большинство работников Ford Motor Company принимают участие в тренингах по развитию чуткости, уважению и коммуникативности на рабочих местах. Итак, человеческие ресурсы рассматриваются в компании как жизненно важная составляющая, которой обеспечивается постоянная поддержка и развитие.

Кадровая политика японской электротехнической компании Sharp базируется на основных принципах японского менеджмента [2, c. 56]:

1. гарантии занятости и создания обстановки доверия;

2. гласность и ценности корпорации;

3. управление, основанное на информации;

4. управление, ориентированное на качество;

5. постоянное присутствие руководства на производстве;

6. поддержание чистоты и порядка.

В рамках своей кадровой политики Sharp акцентирует внимание на важности соблюдения основных прав человека и личного достоинства, недопущении дискриминации и нарушения прав человека, обеспечивает возможности для роста сотрудников, стремится формировать систему управления человеческими ресурсами и рабочих мест в соответствии с характеристиками и талантами работников. Компания также помогает своим работникам поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, а также стремится создать рабочие места, обеспечивающие работнику хорошо умственное и физическое самочувствие.

Среди всех правы работников компания особо отмечает их право на объединение и проведение коллективных переговоров на основе действующего законодательства в различных странах и регионах, где расположены подразделения Sharp. В Японии, на предприятиях Sharp ежемесячно проводятся заседания Центрального Совета с управлением по труду (Central Labor-Management Council), где присутствуют представители обеих сторон (собственники и наемные работники) и ведется совместное обсуждение деловой среды и трудовых отношений. В Европе подразделения Sharp проводят заседание Европейского рабочего совета (European Works Council) каждый год.

Крупные российские компании также разрабатывают кадровые стратегии в соответствии с направлением общей бизнес-стратегии.

Так, например, стратегия управления персоналом в «Газпром нефти» строится в соответствии с бизнес-стратегией компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон. Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом стали [25]:

системный подбор и ротация персонала;
управление талантами, развитие компетенций и обучение;
развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
рост производительности труда и организационной эффективности;
повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики компании является повышение эффективности труда персонала. В компании действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников. Деятельность сотрудников ежегодно оценивается по двум параметрам: эффективность достижения поставленных целей и потенциал специалиста. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии

Большинство же компаний разрабатывают только кадровую политику, а не стратегию, при этом формируют стратегические задачи этой сферы.

Например, стратегические задачи кадровой политики ПАО «ОАК» поставлены следующие [24]:

Создание системы непрерывного корпоративного обучения, направленного на формирование управленческих навыков, повышение профессиональной квалификации сотрудников Корпорации, а также обеспечивающего трансляцию корпоративной культуры.

Формирование базы профильных учебных заведений, способных обеспечить Корпорацию молодыми специалистами, качество подготовки которых соответствует мировым стандартам.

Создание системы ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва, обеспечивающей поступательный профессиональный рост специалистов Корпорации.

Реформирование системы оплаты труда и мотивации персонала, а также создание системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от результатов труда.

Формирование современной корпоративной культуры – основы привлекательности Корпорации как работодателя, а также системы внутренних коммуникаций, обеспечивающей трансляцию культурных норм.

Кадровая политика компании направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание коллектива, нацеленного на реализацию стратегических задач АО «ТД РЖД» [23].

Управление персоналом построено на основе принципов соблюдения законности, корпоративной и профессиональной этики, социальной ответственности, отраслевых традиций и учета стратегических приоритетов АО «ТД РЖД».

Стратегические приоритеты кадровой политики

Обеспечение преемственности персонала.

Повышение производительности труда.

Обеспечение эффективности инструментов мотивации персонала.

Развитие корпоративной культуры и внедрение отраслевых ценностей.

Обобщая особенности формирования кадровой стратегии и политики на примере ведущих компаний мира и РФ целесообразно сделать вывод, что кадровая политика российских предприятий должна быть обогащена такими их доработками как определение уникальности человеческих ресурсов, создание предпосылок для защиты прав человека в процессе труда и развития, корректировка приоритетов кадровой политики соответственно к фазе развития компании, программе сбалансирования работы и личной жизни. Эффектами совершенствования кадровой политики при этом станет рост эффективности использования человеческих ресурсов, обеспечение условий достойного труда и достижение стратегических задач компании.

2.3 Стратегии бизнеса и технология управления персоналом

В условиях усиления неопределенности внешней среды актуализируется проблематика адаптивного стратегического управления деятельностью организацией. В связи с этим меняются стратегические приоритеты в системе стратегического планирования человеческих ресурсов, повышения эффективности их работы в соответствии с миссией и стратегическими целями деятельности организации.

Стратегическое управление персоналом организации предусматривает формирование и развитие конкурентоспособного кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями развития организации с учетом вызовов и угроз во внешней среде [12, c. 67].

Управление развитием человеческих ресурсов организации является стратегически ориентированным процессом, реализация которого предусматривает установление целей кадровой стратегии, осуществление стратегического анализа внешних и внутренних факторов, осуществляющих соответствующее влияние на формирование и реализацию кадрового потенциала предприятия, разработку кадровой стратегии, ее реализацию и контроль за выполнением стратегии.

Кадровая стратегия должна способствовать усилению возможностей предприятия (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования.

Стратегия управления персоналом должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования.

Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на разные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении имеющегося уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т. п), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом. Материальные ограничения касаются существующей инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям [5, c. 36].

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее построение этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб. Формирование стратегии зависит и от взаимосвязей организации с внешней средой.

Рассмотрим особенности стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации. В рамках данного подхода (в зарубежной литературе известного как «подход организационной типологии») стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Рассмотрим несколько вариантов типологии общих стратегий организации.

Например, А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова выделяют пять типов бизнесстратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую) [6, c. 31]. Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Продолжение таблицы 2.2

Стратегия

динамического роста

Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемноориентированными и работать в тесном

сотрудничестве с другими.

Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия

прибыльности

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные;

результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Набор кадров: чрезвычайно жесткий.

Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и Внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач

Ликвидационная

стратегия

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности

Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов.

Оплата труда: основана на

заслугах, медленно растущая, без дополнительных организации.

Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости.

Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия

круговорота

(циклическая)

Работники должны быть

гибкими в условиях

изменений,

ориентироваться на

большие цели и дальние

перспективы.

Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники.

Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.

Таблица составлена по [6]

На то, что стратегии управления персоналом организаций являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев указывает и О.В. Евтихов., проводивший исследования российских промышленных предприятий. Он выделяет три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии [14, c. 88]:

- стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социальноэкономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;

- стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»);

- стратегию, направленную на развитие производства, внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

Стратегия, направленная на самосохранение – способ существования предприятий, включающий планирование, фондирование и патернализм в отношении работников. Носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей [3, c. 191].

Является «ностальгической» формой существования предприятия. Принято считать, что такая стратегия – результат деятельности «красных директоров».

«Стратегия рыночного спринтера» – в большинстве случаев реализация такой экономической стратегии приводит к смене собственника, банкротству или ликвидации предприятия. Не носит целостного характера [20].

Следует говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов. На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса.

«Стратегия рыночного стайера» – ориентирована на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент. Носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования [21].

Анализ, проведенный во второй главе показал, что в процесс разработки кадровой стратегии необходимо придерживаться такой последовательности: миссия, цели, анализ внешней среды, выявление сильных и слабых сторон, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование в курсовой работе позволило достичь поставленной цели и задач.

Анализ научных источников позволил определить, что кадровая стратегия представляет из себя долгосрочное планирование по использованию и развитию сотрудников компании.

Было определено, что основой кадровой стратегии является совокупность общих целей и ценностей сотрудников и самой компании. Кадровая стратегия классифицируется по рядку признаков, связанных с развитием компании, общей стратегией, а также характером взаимоотношений компании и работников.

Анализ особенностей формирования кадровой стратегии в российских компаниях и зарубежных позволил сделать вывод о необходимости доработок в отечественных компаниях кадровых стратегий созданием предпосылок для защиты прав человека в процессе труда и развития, корректировкой приоритетов кадровой политики соответственно к фазе развития компании, программе сбалансирования работы и личной жизни. Было выявлено, что эффектами совершенствования кадровой политики при этом станет рост эффективности использования человеческих ресурсов, обеспечение условий достойного труда и достижение стратегических задач компании.

Исследование литературных источников также показало, что на формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее построение этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб. Формирование стратегии зависит и от взаимосвязей организации с внешней средой.

Таким образом, разработка кадровой стратегии является комплексным процессом, включающим множество факторов, таких как состояние внешней среды, общей бизнес-стратегии, взаимоотношениями с сотрудниками и пр.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Валькович О.Н. Кадровая политика как стратегия управления персоналом// О.Н. Валькович, К.А. Лагерева/ Журнал «Символ науки», 2016 г.,55-57 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
10. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кадровая политика корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 168 с.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Кадровая политика корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 168 с.
Кадровая безопасность компании : учеб. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 559 с.
Мироседи, С.А.Подходы к оценке системы управления персоналом С.А. Мироседи, Т.Г. Мироседи, Н.С. Савченко // Актуальные региональные вопросы экономики и управления в условиях инновационной экономики материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. Образования «ВолгГТУ»; М.К. Старовойтов (гл. редактор) 2016. – С.106-108.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия № 5 (56) Май 2016
Сирченко, А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом / А.Е. Сирченко // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499
Стратегия кадрового менеджмента: учеб. пособие / О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина ; под общ. ред. проф. С.Д. Резника. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 167 с.
Стратегия бизнеса / Портных В.В. - М.:Дашков и К, 2017. - 276 с.
Стратегии и приемы лидерства: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб: Речь, 2007. - 238 с
Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова, Г.С. Фролова //Сборник научных трудов Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015- 88 с. – С.74-78.Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085
Чаусов Н.Н., Чаусов Н.Ю. Социально ориентированная кадровая политика как фактор обеспечения усточивого развития организации № 11 (74) Ноябрь 2017
Hill С. W. L. Strategic Management: An Integrated Appoach / Hill С. W. L., Jones G. R. – Boston ; New York : Hoghton Mifflin Company, 1998. – 554 р.

Электронные ресурсы:

Вандер Вейк Г. Benchmarking URL: http://www.devbusiness.ru
Скрыль, В.В. Методы отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики / В.В. Скрыль – URL.: http://sci-article.ru/stat.php?i=1429596549. Дата обращения 27.08.2017.
Стратегия функционирования предприятия (КСР). Виды стратегий. URL: https://www.profiz.ru/peo/9_2015/strategija_predprijatija/ (дата обращения 18.12.2016)
АО «ТД РЖД» URL.: http://www.tdrzd.ru/ дата обращения 01.10.2018)
ПАО «ОАК» URL.: http://www.uacrussia.ru/ru/press-center/news/ дата обращения 18.09.2018)
«Газпром нефть» URL: http://www.gazprom-neft.ru/ дата обращения 08.10.2018)