Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Сегодня корпоративная культура рассматривается в качестве управленческого инструмента, в первую очередь, отвечающего за повышение мотивации персонала и выстраивание эффективных корпоративных коммуникаций. В условиях современного режима работы, сопряженного с частыми стрессами, высокой конкуренцией, высоким уровнем личной ответственности, традиционных мотиваторов недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей сотрудников.

Для современных гостиничных предприятий в России развитие корпоративной культуры представляет особо актуальное значение. Но становление корпоративной культуры, как управленческого инструмента, сопряжено с рядом проблем.

Исторически сложившаяся культура гостиничных предприятий, которые были основаны во времена господства административно -командной системы, несут на себе её отпечаток, что никак не может соответствовать рыночным принципам и, в конечном счёте, приводит к деформации корпоративной культуры гостиничного предприятия.

Актуальной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию.

Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые прежде всего руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. Можно сказать, что корпоративная культура почти всегда - отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководства компании. Как ведет себя руководитель, так и будут вести себя сотрудники.

Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную

культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, признается группой в качестве лидера.

Целью работы является исследование влияния факторов корпоративной культуры на деятельность гостиничного предприятия ООО «Отель Беловодье».

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические особенности формирования и поддержания корпоративной культуры и ее влияние на личность человека внутри гостиничного предприятия;

- провести анализ существующей корпоративной культуры ООО «Отель Беловодье»;

Объектом исследования является корпоративная культура организации.

Предмет исследования - совершенствование корпоративной культуры ООО «Отель Беловодье».

Исследование включает следующие методы: аналитический (анализ научно-популярной, специальной и методической литературы по маркетингу услуг, туризму и гостеприимству; анализ материалов периодических изданий, анализ статистических данных); маркетинговый, общенаучные и частнонаучные методы познания - диалектический, материалистический, формально-логический, конкретно-исторический, социологический, статистический, дедукция и индукции, анализа и синтеза.

Представленная работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы.

Глава 1. Формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

Формирование и поддержание корпоративной культуры предприятия невозможно без создания мощных внутренних коммуникаций, таким образом, будет достигнут успех, как с точки зрения выделения предприятия среди остальных, так и в точки зрения эффективности функционирования и выживания его в обществе. Необходимо подробно рассмотреть понятие и сущность самой корпоративной культуры для того, чтобы определить её место в системе корпоративных отношений, политики компании, изучить влияние внутренних связей на её формирование, развитие и поддержание, а также ее влияние на личность человека внутри гостиничного предприятия.

Понятие «корпоративная культура» в XIX веке было впервые применено немецким фельдмаршалом Мольтке.

Корпоративная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Понятие «организационная культура» предложил в 20-е годы XX века советский ученый А.К. Гастев, считавший, что культура производительности работника служит предпосылкой его трудовой культуры. [15, С. 26]

Организационная культура (корпоративная культура) - одна из главных составляющих успешного функционирования организации. Образцы культуры, которые были приняты и усвоены такой организацией, всесторонне воздействуют на деятельность членов коллектива, влияют на специфику властных и межличностных отношений внутри компании, регулируют отношения с внешней средой.

Конечная цель организационной культуры проявляется в выстраивании системы координат, которое обеспечивает компании возможность адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям, предоставляет условия для внутренней интеграции.

Понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Однако, в литературе по теории организации, нет общепринятого определения понятия корпоративной культуры.

Одни считают, что под корпоративной культурой принято понимать единство интересов и ценностей, которые разделяют все сотрудники организации, что это общепринятая модель поведения, которая вырабатывается в организации в процессе ее хозяйственной деятельности.

Сторонник такого подхода Эдгар Шейн. Он рассматривает культуру с одной стороны, как динамичный феномен, который формирует межличностные отношения, с другой стороны это совокупность норм и правил, структур и процедур, которые формируют поведение человека. Так, по его мнению, культура организации проявляется в скрытых ощущениях и представлениях группы, но никак не в поведении, так как оно переделяется другими факторами, но ни как ни культурными. А непосредственное создание и управление культурой является сущностью деятельности руководителя или лидера.

Сторонниками второго подхода являются М. Лоуиса, С. Сиела, Дж. Мартин, А. Кеннеди, по их мнению, организации сами создают свои культуры. Культура проявляется в ритуалах, легендах, церемониях, которые проявляются в среде, созданной руководством организации, через установленные правила, нормы и цели. Однако сторонники данного подхода не исключают, наличие субкультуры, которая в свою очередь может противоречить доминирующей культуре. [20, С. 24]

Третий подход основывается на том что, организация и есть культура. Л. Смирсич, отмечает, что культура неразрывно связана с организацией, и ее не стоит воспринимать как нечто, что организация имеет.

Общей ценность этих подходов является то что, корпоративная культура усиливает организационную сплоченность, а также порождает согласованность в поведении сотрудников. И хотя нет единого мнения о том, что же представляет из себя корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, но все исследователи приходят к мнению, что она существует.

Трудности определения содержания понятия «корпоративная культура» обусловлены неограниченностью его взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т. д. Чтобы дать полное определение «корпоративная культура», необходимо рассмотреть такое понятие, как «внутренняя культурная среда организации». Она представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников и

т. д. [28, С. 90]

В этой системе неформальная составляющая - организационная культура, которая является самоорганизующейся системой, формирующейся независимо от топ-менеджмента. Формальная подсистема - это корпоративная культура. Она специально формируется топ-менеджментом организации для более эффективного достижения поставленных целей.

Дадим несколько самых распространенных определений корпоративной

культуры :

1. «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию».

2. «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

3. Корпоративная культура - это система ценностей и правил поведения, которые поддерживают и разделяют все сотрудники предприятия, определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Изучив эти определения, данных отечественными и зарубежными авторами в разные годы, проанализировав сущность данных ими понятий и выделив основные идеи, можно суммировать общие моменты.

Большинство определений содержит такие категории, как убеждения, предположения, базовые правила, которых придерживается коллектив организации в своем поведении и поступках на рабочем месте. Предположения и убеждения основываются на видении сотрудниками той среды, которая окружает организацию ( время, пространство, работу, отношения, природу).

Вторая связующая категория - это ценности или ценностные ориентации. Ценности служат ориентиром в процессе оценки собственного поведения сотрудниками, допустимо оно или недопустимо. Считается, что именно ценности составляют тот базис культуры, на котором она строится. Ценности определяют как стиль поведения, так и стиль коммуникации с внутренней и внешней аудиториями, степень мотивации сотрудников, степень активности и т.д. Именно поэтому ошибочным является восприятие корпоративной культуры только как набора неких внешних атрибутов, таких как униформа, цвета фирменной символики, дизайн и т.п. [2, С. 133]

Третья категория понятия корпоративной культуры - это символика. Символика служит средством для донесения ценностных ориентаций всем сотрудникам коллектива. Символика включает в себя не только графические визуальные материалы, но и особые корпоративные документы, содержащие ценностные ориентации, которыми должны руководствоваться сотрудники, которые передаются в мифах и легендах.

Таким образом, анализируя все определения, можно дать следующую формулировку. Корпоративная культура - это комплекс наиважнейших убеждений и предположений, принятых членами коллектива, и выраженных в ценностях организации, которые ориентируют поведение и действия сотрудников и которые распространяются внутри духовного и материального корпоративного окружения через символические каналы коммуникации.

1.2 Структура корпоративной культуры, ее основные типы и элементы

Корпоративная культура компании - это тот инструмент управления, который может дать дополнительно 20-30% корпоративной эффективности.

Но перед тем как осветить, на какие именно экономические показатели корпоративная культура влияет и каким образом этим можно управлять, следует напомнить, что такое корпоративная культура и из каких компонентов она состоит.

Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо, для того чтобы считаться ценными (Э. Шеин).

Компоненты корпоративной культуры:

- миссия, цели, философия компании;

- базовые ценности, убеждения, мировоззрение;

- действующая система коммуникации;

- принятая система лидерства, управления;

- стандарты поведения;

- трудовая этика;

- система мотивации;

- традиции и ритуалы;

- принятая символика и корпоративный стиль. [4, С. 160]

Рисунок 1. Основные элементы корпоративной культуры

Акценты преобладания одного компонента над другим зависят от множества факторов: корпоративная культура строится как мозаика, отражающая совокупность организационных функций компании. Все эти функции взаимосвязаны между собой и формируют деловую среду, в которой трудится персонал. В свою очередь, состав функций определяет стратегия компании.

В каждой компании есть своя уникальная корпоративная культура. Важно понимать, что даже если в компании никто специально этим никогда не занимался, это не отражено во внутренних документах, не декларируется на совещаниях и собраниях коллектива, не висит на стенах офиса, все равно есть определенная культура: дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от охранника до директора.

Другое дело, если руководитель сознательно превращает корпоративную культуру в мощное побуждающее и объединяющее начало, то это может послужить одним из инструментов управления, поскольку анализ и развитие корпоративной культуры позволяют повысить управляемость компанией, а вместе с этим - эффективность деятельности, даже в условиях неопределенности внешней среды. [17, С. 112]

Основываясь на теоретическом базисе модели Д. Денисона и на практическом опыте консалтинговых проектах, в наших отечественных компаниях можно отметить следующее: корпоративная культура имеет влияние на экономические показатели - прибыльность, рост объема продаж, качество, инновации.

Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия. Рассмотрим их все.

- Культура власти. Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях.

- Ролевая культура. Такой вид корпоративной культуры

характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти - положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия.

- Культура задачи. Данный вид корпоративной культуры

ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок.

- Культура личности. Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. [20, С. 15]

Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи. В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование

способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу.

Признаки наличия в организации корпоративной культуры для человека стороннего, который впервые оказался в организации, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо заложить в кодекс организации действенные нормы и принципы.

Основные признаки корпоративной культуры: характер отношений руководства с персоналом; стили управления персоналом, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. Наличие преданности или безразличие работников к организации; преобладание среди работников соперничества или сотрудничества; ориентированность на подчиненность, самостоятельность или независимость; ориентация на стабильность или изменения; отражение основных целей в миссии организации; степень принятия риска; уровни соотношения индивидуализма и конформизма; предпочтение индивидуальных или коллективных форм принятия решений.

Существование формальных и неформальных групп внутри каждой достаточно крупной организации служит подтверждением того, что корпоративная культура не является незыблемой структурой организации. В динамичной структуре корпоративной культуры, прослеживается наличие отдельных групп (являющихся носителями своих локальных «субкультур»).

Корпоративная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций. Перечислим их.

Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов.

Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию.

Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов. [21, С. 434]

Адаптивная функция корпоративной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом.

Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками.

Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум. Объяснять

принципы корпоративной культуры в компании лучше на примерах.

Корпоративная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в любой организации присутствуют неформальные правила общения и поведения.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «Отель Беловодье»

2.1 Характеристика показателей деятельности ООО «Отель Беловодье»

«Беловодье» - современный курортный отель, расположенный в самом начале курортной зоны города Белокуриха в Алтайском крае. Идеально подходит для бизнес-туризма, оздоровления и отдыха. Восьмиэтажное здание отеля сочетается с горным ландшафтом Белокурихи.

Отель предлагает санаторно-курортное лечение по путевкам от 14 до 21 дня, а также оздоровительные туры от 3-х дней с питанием по типу «шведский стол». На первом этаже отеля находится служба бронирования, приема отеля, служба приема аквапарка и ресторан русской кухни «Тридевятое Царство», который славится разнообразием блюд и напитков старорусской кухни.

Отель был построен с учетом требований, предъявляемых к средствам размещения уровня 4*. Отель рассчитан на людей, приезжающих в Белокуриху на тур выходного или праздничного дня, а также на проведение корпоративных мероприятий различного формата (торжественные мероприятия или же совет директоров компании),а также на людей, которые планируют проведение своего отдыха в комфортных условиях на длительный период в рамках санаторно-курортного лечения.

Визитной карточкой отеля «Беловодье» является высокий уровень обслуживания, гостеприимство и хорошо организованная работа многочисленных служб, сотрудники отеля всегда к услугам гостей 24 часа в сутки.

К услугам гостей:

- аквапарк с комплексом бань и саун;

- центр восстановительной медицины и реабилитации;

- зал обслуживания «шведский стол» для гостей отеля;

- конференц-зал, оснащенный необходимым оборудованием для проведения различных мероприятий;

- комната для переговоров для проведения деловых встреч и совещаний на высшем уровне рассчитана на 14 человек;

- бильярдный зал для профессиональной игры с большим 12­футовым столом и зоной отдыха для максимального комфорта;

- тренажерный зал.

С обзорной площадки на восьмом этаже открывается панорамный вид на горы, по желанию здесь может быть организован романтический ужин. Отель предоставляет следующие бесплатные услуги: парковка на прилегающей территории, интернет WiFi, гладильная комната, детская комната с квалифицированным педагогом, по необходимости - детские кроватки и коляски.

Курортный отель «Беловодье» - это 62 комфортабельных номера, с полным набором услуг, соответствующих мировым стандартам. Номерной фонд снабжен системой электронных замков. В каждом номере - кондиционер, мини-бар, кабельное телевидение, телефон, холодильник, фен, халат и тапочки, индивидуальные банные принадлежности.

При заселении в курортный отель гости предъявляют администратору отеля паспорт на каждого члена семьи или иной документ удостоверяющий личность, при заезде детей без сопровождения законных представителей, сопровождающие должны иметь согласие на сопровождение ребенка (детей), заполненное обоими родителями с приложенной копией паспорта.

Расчетный час в курортном отеле 12:00

Гарантированный заезд: в 14:00

Плата за бронирование номера не взимается. В случае незаезда гостя до 20:00 часов, гостиница имеет право отменить бронирование, если только гость заранее не уведомил гостиницу о своем позднем заезде. В случае внесения предоплаты, номер сохраняется за гостем в течение одних суток. В случае незаезда гостя, если бронирование не было отменено как минимум за сутки до даты заезда, гостиница имеет право взыскать с гостя или с компании, которая

осуществила бронирование, штраф в размере полной стоимости одной ночи проживания.

Проведем анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия за период с 2016 по 2018 годы. Расчет экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия в динамике за 3 последних года рассмотрим в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели торгово -хозяйственной деятельности предприятия в динамике с 2016-2018 годы

№ п/п	Показатель	Годы			Абсолютное отклонение		Тем роста, в процентах
		2016	2017	2018	2017 . к 2016 г.	2018 к 2017 г.	2017 . к 2016 г.	2018 к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	32 478,0	21 272,0	24 290,0	-11 206,0	3 018,0	65,5	114,2
2	Доход от продажи, тыс. руб.	23 950,0	15 325,0	17 888,0	-8 625,0	2 563,0	64,0	116,7
3	Уровень доходов от продажи, в процентах	73,7	72,0	73,6	-1,7	1,6	97,7	102,2
4	Расходы по продаже, тыс. руб.	14 884,0	9 438,0	8 535,0	-5 446,0	-903,0	63,4	90,4
5	Уровень расходов по продаже, в процентах	45,8	44,4	35,1	-1,5	-9,2	96,8	79,2
6	Прибыль от продажи, тыс. руб.	9 066,0	5 887,0	9 353,0	-3 179,0	3 466,0	64,9	158,9
7	Уровень рентабельности, в процентах	27,9	27,7	38,5	-0,2	10,8	99,1	139,1
8	Доходы от прочих видов деятельности, за вычетом расходов, тыс. руб.	-1 048,0	-220,0	896,0	828,0	1 116,0	21,0	-407,3
9	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	8 018,0	5 667,0	10 249,0	-2 351,0	4 582,0	70,7	180,9
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	7 998,0	5 667,0	10 249,0	-2 331,0	4 582,0	70,9	180,9

По данным таблицы по показателям выделяется 2017 год. Так, выручка от реализации услуг была минимальной и составила всего 65,5 % от уровня 2016 года, что привело к сокращению валового дохода предприятия на 8626 тыс. руб., или 36% от уровня 2016 года. Однако, анализируя уровень валового дохода видно, что он снизился всего 1,7%. Расходы по продаже так же сократились на 36,6 % и составили 9438 тыс. руб.

В результате снижения выручки от реализации услуг прибыль от продаж уменьшилась на 3179 тыс. руб. Она составила всего 5887 тыс. руб., или 64,9% от уровня 2016 года. Однако, ситуация изменилась в 2018 году. Выручка от реализации услуг по сравнению с 2017 годом возросла на 14,2% и составила 24290 тыс. руб. В результате увеличения выручки на 3018 тыс. руб., валовой доход предприятия увеличился на 16,7 % и составил на конец 2018 года 17888 тыс. руб., что на 2563 тыс. руб. больше чем в 2017 году.

Уровень валового дохода вырос на 1,6%, что говорит о том, что предприятие нашло пути снижения себестоимости продукции в 2018 году.

Несмотря на то, что выручка от реализации услуг выросла в 2018 году на 14,2 %, расходы по реализации услуг уменьшились на 10,6% и составили всего 90,4% от уровня 2017 года, уровень издержек обращения снизился на 9,2% и составил всего 35,1% к обороту. Все это говорит о том, что предприятие резко снизило свои расходы. В результате сокращений расходов предприятие получило на 3466 тыс. руб. больше прибыли, чем в 2016 году, темп роста данного показателя составил 158,9% по отношению к 2017 году. Уровень рентабельности к обороту в 2018 году увеличился на 10,8% и на конец 2018 года составил 38,5%, несмотря на то, что произошло некое снижение рентабельности в 2017 году.

В динамике растут доходы от прочих видов деятельности. В 2018 году произошло превышение доходов от прочих видов деятельности над расходами. Предприятие получило доход в размере 896 тыс. руб. В результате этого чистая прибыль предприятия в 2018 году увеличилась на 4582 тыс. руб., что на 80,9% выше, чем в 2017 году, хотя этот же показатель в 2017 году составил всего 70,9% от уровня 2016 года.

На снижение общей прибыли в 2017 году негативное влияние оказали такие факторы как снижение выручки и снижение среднего уровня дохода. В результате чего, предприятие недополучило прибыли на сумму 3178 тыс. руб. Позитивное влияние таких факторов как увеличение затратоемкости торговой деятельности и увеличение доходов от прочих видов деятельности позволило увеличить операционную прибыль на 1138,6 тыс. руб.

В результате превышения негативных факторов над позитивными, предприятие недополучило прибыли на сумму 2350,6 тыс. руб.

Таким образом, для укрепления на предприятии положительных финансовых показателей существует необходимость в мобилизации и использовании всех внутренних ресурсов, одним из действенных является работа по формированию и поддержанию корпоративной культуры.

2.2 Организационная структура и система управления персоналом

Организационная структура отеля «Беловодье» является линейно - функциональной, и представлена на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура

ООО «Отель Беловодье»

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления. Данная форма подразумевает подчинение руководителя нижнего звена руководителю высшего уровня управления. При такой форме управления

наиболее вероятно достижение желаемых результатов, так как каждый руководитель отвечает за отведенный ему участок производства.

Исходя из представленной формы управления, все управленческие полномочия и решения сосредоточены в руках генерального директора предприятия. Генеральный директор предприятия организовывает работу предприятия в целом. Он ежедневно следит за организацией работы, исполнением трудовых обязанностей. Более того, в ООО «Отель Беловодье» все руководители - ключевые лица, координирующие и обеспечивающие все процессы в работе компании. От них в большой степени зависит имидж компании на рынке. Они перманентно транслируют ценности своей компании, и, следовательно, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Персонал в отеле - это основной внутренний ресурс, который является прямой целевой аудиторий при построении корпоративной культуры. Квалификация, образование, общий уровень культуры персонала - важный фактор формирования и поддержание корпоративной культуры. Поэтому, прежде чем проводить анализ непосредственно корпоративной культуры ООО «Отель Беловедье» необходимо подробно изучить кадровый состав и систему управления персоналом.

Проанализируем структуру персонала предприятия за последние 3 года по следующим критериям: категория персонала возраст, пол, образование, квалификация (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала ООО «Отель Беловодье» по категориям

№	Категория	На 01.01.	2017 г.	На 01.01.	2018 г.	На 01.01.	2019 г.
п/п	персонала	Человек	%	Человек	%	Человек	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Руководители	7	6,6	7	6,3	7	6
2	Специалисты	18	17	18	17,2	21	18,2
3	Линейные работники	61	76,4	70	76,5	77	75,8
4	Итого	86	100	95	100	105	100

родемонстрируем данные на рисунке 3

Рисунок 3. Категория персонала на 01.01.2019 г., %

Таким образом, в структуре персонала на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают линейные работники (~ 75 %), на втором месте по численности - специалисты, причем за три года удельный вес данной категории персонала увеличился с 17 до 18,2 %

Таблица 3

Структура персонала предприятия по возрасту

№ п/п	Возраст, лет	На 01.01. 2017 г.		На 01.01. 2018 г.		На 01.01. 2019 г.
		Человек	%	Человек	%	Человек	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	18 - 25	14	13,3	14	12,5	14	12,2
2	26 - 35	50	46,7	50	45,5	54	47,2
3	36 - 45	21	20	24	22	24	21,1
4	46 - 55	16	15	17	15	17	14,6
5	Старше 56	6	5,7	5	5	6	4,9
6	Итого	86	100	95	100	105	100

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 26 до 35 лет, удельный вес сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста невысок. В 2018 г. он составляет 4,9 %, удельный вес молодежи выше, чем удельный вес «возрастных» сотрудников, что свидетельствует об обновлении, мобильности и гибкости мышления и поведения персонала на предприятии.

Наличие образования необходимое условие для трудоустройства в ООО «Отель Беловодье». Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 4

Таблица 4

Структура персонала предприятия по уровню образования

№ п/п	Возраст	На 01.01. 2017 г.		На 01.01. 2018 г.		На 01.01. 2019 г.
		Человек	%	Человек	%	Человек	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Высшее	56	62	58	62	60	62,6
2	Среднее специальное	38	36,3	40	36,3	41	35,8
3	Среднее	2	1,7	2	1,7	2	1,6
4	Итого	86	100	95	100	105	100

В штате предприятия наибольший удельный вес занимают сотрудники с высшим и средне - специальным образованием, в 2018 г. удельный вес квалифицированного персонал - 98,4 %, что доказывает большой потенциал для формирования и поддержания корпоративной культуры, что позволит обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг.

Полученные данные по движению персонала в компании ООО «Отель Беловодье» отразим в табл. 5

Таблица 5

Анализ движения персонала в компании

ООО «Отель Беловодье» за 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4	5
1	Уволены	5	6	4
2	в т.ч. по собственному желанию	5	5	4
3	по инициативе работодателя	0	1	0
4	Приняты	3	4	3
5	Коэффициент выбытия персонала (Квк)	0,3	0,2	0,1
6	Коэффициент приема персонала (Кпк)	0,2	0,1	0,1
7	Коэффициент стабильности персонала(Кск)	0,82	0,81	0,8
8	Коэффициент текучести персонала (Утк)	0,25	0,21	0,13

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия значительно снизился за период 2016/ 2018 гг. и составил - 0,1. Можно сделать вывод, что коллектив компании достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 98,8 % в 2017 году по отношению к 2016 году, а по отношению 2018 года к 2017 году 100%. Этот показатель также свидетельствует о растущем доверии и лояльности работников проводимой в отеле системе менеджмента.

Создание оптимизированной системы кадрового планирования в ООО «Отель Беловодье» начинается с этапа диагностики уже существующего кадрового планирования.

Традиции кадровых назначений и наем персонала в ООО «Отель Беловодье» - один из важнейших компонентов существующей корпоративной культуры.

Основная проблема кадрового планирования в ООО «Отель Беловодье» заключается в том, что не ведется комплексная и целенаправленная работа по планированию кадров.

Основным документом, регламентирующим численность и оплату труда по всем должностям в ООО «Отель Беловодье» является штатное расписание. При необходимости принятия нового сотрудника в организацию руководителем структурного подразделения подается заявка на имя директора.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их привлечения. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличием персонала и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Такой элемент корпоративной культуры, как адаптация новых работников на предприятии, играет важную роль, так как первым запускает механизм социальной адаптации и является необходимым условием ее актуализации. Более того, корпоративная культура, инициируя взаимодействие между социальной общностью ООО «Отель Беловодье» и новым сотрудником, направленное на освоение им ценностей организации, является функционально адаптивной средой.

В ООО «Отель Беловодье» разработано положение «Об адаптации вновь принятых работников к работе в отеле», которым и руководствуется организация, но не всегда и не все его пункты выполняются, т.к. оно разработано недавно.

Период проведения мероприятий, способствующих успешной адаптации вновь принятого работника, различается в зависимости от наличия либо отсутствия у работника опыта работы, уровня профессиональной компетенции, личностных особенностей, и определяется директором индивидуально для каждого нового работника. Требуется много времени, прежде чем, молодые специалисты изучат специфику деятельности отеля и особенности его организационной культуры. Процесс адаптации молодых работников шел бы гораздо быстрее, если бы отель «взращивал» новые поколения работников со «школьной скамьи» и готовил новых работников целенаправленно, прививая им корпоративную культуру.

По окончании периода адаптации подводятся итоги, собираются документы, подтверждающие положительные или неудовлетворительные результаты испытания. Результаты доводятся до сведения работника. Руководителем структурного подразделения, в которое принят работник, и самим работником заполняются оценочные бланки и передаются директору по кадрам.

Работник, успешно прошедший адаптацию, участвует в процедуре посвящения в работники отеля. Ритуал посвящения нового работника в число работников проводится либо во время очередного корпоративного мероприятия, либо в форме официального поздравления на рабочем месте. Большое количество вновь принятых работников не проходят период адаптации на рабочем месте и в коллективе и увольняются по собственному желанию, в связи, с чем возрастает текучесть кадров.

Проведение аттестаций и оценка персонала влияет на движение персонала, его продвижение по карьерной лестнице. Проанализируем статистику проведения аттестаций и рассмотрим фактические данные проведенных аттестаций за 2017-2018 года.

Таблица 6

Анализ причин в связи, с которыми персонал не прошел аттестацию по уважительным причинам в ООО «Отель Беловодье» за 2017-2018 гг.

№ п/п	Категория персонала	2017 2018
		Прораб от. в занима емой должно сти менее одного года	Беремен ные женщин ы	Наход. в отпуске в связи с рождени еми уходом за ребенком	Прораб от. в заним. должно сти менее одного года	Бере м. Жен щ.	Наход. в отпуске в связи с рождени еми уходом за ребенком
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Управленческий персонал	2	5	0	0	0	0
2	Линейный персонал	0	0	0	0	0	0
3	Обслуживающий персонал	2	0	0	1	0	0

Таким образом, анализируя данные таблицы можно сказать, что основной причиной, по которой работники не успевают проходить аттестацию - текучесть (которая выражается в сроке работы менее года), либо прием работников по договорам временного характера. Причин непрохождения аттестации в связи с задержками по вине организации не наблюдается - соответственно процесс аттестации можно признать хорошо организованным.

Помимо количественной составляющей, важную роль играют качественные характеристики трудовых ресурсов. Здесь очень важны такие качества линейного персонала, как доброжелательность, внимательность, вежливость и стрессоустойчивость, а также грамотная речь. В первую очередь, это относится к персоналу, непосредственно, контактирующему с гостями отеля - к тем, кто занимается приемом и оформлением гостей, работает в

ресторанной, службе горничных и т.д. Именно от работы этих людей и от их отношения к этой работе зависит атмосфера в отеле, впечатление от пребывания в нем. Для оценки персонала предприятия используют критерии оценки развития персонала (табл. 7).

Таблица 7

Критерии оценки развития персонала на предприятии

ООО «Отель Беловодье»

№ п/ п	Критерии оценки	Малю к И.В.	Алексеев а М.А.	Нельсо н А.С.	Ми р О.Е	Касяно к П.И.
1	2	3	4	5	6	7
1	Профессиональные знания	4	5	3	1	2
2	Трудолюбие и активность в работе	4	5	3	1	2
3	Отношение к руководителям и сотрудник ам	3	4	3	3	4
4	Надежность	4	4	3	3	3
5	Качество работы	3	4	3	3	4
6	Т емп работы	4	5	2	4	3
7	Интенсивность	3	5	4	1	1
8	Способность к организации и планировани ю	4	4	5	3	3
9	Готовность в ответственности	4	5	2	4	3
10	Итого:	33	41	28	23	25

По данным, приведенным в таблице 7, можно сделать вывод, что из пяти менеджеров лишь трое из пяти более-менее подготовлены в профессиональном плане и обладают необходимыми знаниями. Кроме того, если анализировать другие данные по приведенным критериям, то видно, что те менеджеры, которые обладают достаточным уровнем профессиональных знаний, имеют также высокие показатели по другим критериям развития, сотрудники в разной степени готовы к профессиональной деятельности в данной сфере. Это означает то, что предприятию необходимо проанализировать

уровень развития персонала по подобным критериям и применить методы для повышения уровня развития персонала.

В ООО «Отель Беловодье» осуществляется обучение и повышение квалификации только управленческого персонала.

Необходимо отметить, что прием работников со стороны ограничен, исключение составляют высококвалифицированные специалисты.

В ООО «Отель Беловодье» управление развитием персонала почти не осуществляется. Принимаются только внутренние мероприятия по управлению развитием персонала, то есть те, которые не требуют больших капиталовложений и затрат времени. Это связано с сезонностью работы предприятия.

Проблема текучести кадров - одна из самых серьезных в отеле. На предприятии в апреле 2019 г. проводился устный опрос работников для определения мотивов увольнения и предпочтений трудовой деятельности людей. Результаты опроса показали следующий уровень удовлетворенности доминирующих потребностей работников, приведенные в таблице.

Таблица 8

Степень удовлетворенности доминирующих потребностей работников предприятия ООО «Отель Беловодье»

№		Степень
п/п	Потребности человека	удовлетворенности, %
		высокая	средняя	Низкая
1	2	3	4	5
1	Материальное положение	8,5	74,7	16,8
2	Потребность в безопасности	0,6	66,4	33
3	Межличностные связи	25	66,4	8,6
4	Потребность в уважении	25	66,4	8,6
5	Потребность в самореализации	8,6	58,4	33

Как видно из таблицы, в целом у коллектива организации только частично удовлетворены данные потребности. В целом, компания имеет собственные квалифицированные кадры.

Таким образом, на исследуемом предприятии применяется линейно - функциональная структура управления. В структуре персонала на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают линейные работники, т.е. работники, которые непосредственно занимаются обслуживанием гостей. Зачастую эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Коллектив компании, как главный стратегический ресурс для развития, достаточно стабилен в своем движении. Основная проблема кадровой политики в ООО «Отель Беловодье» заключается в том, что не ведется комплексная и целенаправленная работа по планированию кадров. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их привлечения. Проведение аттестаций и оценка персонала влияет на движение персонала, его продвижение по карьерной лестнице. Основной причиной, по которой работники не успевают проходить аттестацию - текучесть (которая выражается в сроке работы менее года), либо прием работников по договорам временного характера. Сотрудники в разной степени готовы к профессиональной деятельности в гостиничной сфере, что означает то, что предприятию необходимо проанализировать уровень развития персонала по подобным критериям и применить методы для повышения уровня развития персонала. В ООО «Отель Беловодье» управление развитием персонала почти не осуществляется. Принимаются только внутренние мероприятия по управлению развитием персонала, то есть те, которые не требуют больших капиталовложений и затрат времени. Это связано с сезонностью работы предприятия, а также с недостаточным вниманием со стороны руководителей к данному вопросу.

Тем не менее, сущность корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия должна определять общечеловеческие ценности, сочетания интересов персонала отеля (сотрудничество, новаторство, доверие) с корпоративными интересами (повышение конкурентоспособности, завоевания рыночной ниши), реальные рыночные требования к управлению предприятием (приоритет лояльности гостей, качество работы и др.) и требования к персона - лу (преданность предприятию, акцент на чувстве общности, причастности к общему делу предприятия).

2.3 Анализ системы корпоративных норм и правил в ООО «Отель Беловодье»

Проведем анализ основных компонентов корпоративной культуры ООО «Отель Беловодье».

Миссия ООО «Отель Беловодье» заключается в предоставлении своим гостям исключительного гостиничного сервиса, постоянном совершенствовании всех услуг в интересах гостей для процветания акционеров, работников и города-курорта Белокуриха.

Посыл миссии уникален и не является формальным. Для начала, чтобы понять суть стоящей задачи, обратимся к первоначальной идее. Итак, изначальная идея формулировки "миссии" заключается в позиционировании гостиничного предприятия в социуме. То есть определение для гостиничного предприятия своей роли в обществе, определении "полезности" для общества. А занятие устойчивой позиции в общественном производстве, когда определена необходимая для общества (для гостей, работников, акционеров, города в целом) роль предполагает долгосрочные перспективы существования и развития бизнеса.

Задача миссии - в краткой форме выразить устремления организации, которые могут быть похожи на некую мечту, но мечту достижимую, которая вдохновляет на изменения, на развитие, на победы.

Группа работников, которых объединяет какая-то идея, способны сделать великие вещи, опираясь только на свой энтузиазм и веру в достижимость и реальность поставленных целей. Именно в этом и заключается исключительная роль миссии ООО «Отель Белокуриха» - вдохновить сотрудников на достижение целей, заставить их поверить в их реальность и их достижимость. Миссия позволяет каждому работнику отеля поверить в уникальность своего предприятия и своей работы. В ООО «Отель Беловодье» миссия, несомненно, мотивирует, что нельзя достичь никаким материальным стимулированием.

Понятно, что миссия создается для сотрудников. Они - главная движущая сила предприятия. Именно от них, заложенные в миссии идеи, будут передаваться к гостям отеля, партнерам по бизнесу, инвесторам и т.д.

Миссия отеля воплощается в ежедневном труде его работников - в постоянной готовности и желании всего персонала радушно принимать своих гостей. Предоставлять гостям уютные и комфортные номера, безопасные условия для отдыха и временного проживания, предугадывая и, удовлетворяя при этом их бытовые потребности таким образом, чтобы они чувствовали и долго сохраняли в своей памяти теплоту гостеприимства Алтая.

Философия ООО «Отель Беловодье» заключается в том, чтобы являться и быть признанной процветающей гостиницей, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничных услуг.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры в ООО «Отель Беловодье» определяющую роль играет такой фактор, как отбор персонала. Необходимо пересмотреть методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация) в отеле.

В формировании корпоративной культуры ООО «Отель Беловодье» важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника, с которым сотрудник знакомится заранее, еще до зачисления в штат гостиницы и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.

Корпоративная культура в отеле становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия.

За время своего существования в отеле поддерживается такой фактор влияния на корпоративную культуру, как традиции при организации досуга и отдыха сотрудников. В коллективе дружно отмечаются такие праздники как Новый год, 23 февраля, 8 марта, а также дни рождения сотрудников. Организация праздников проводится силами отеля.

Неформальные мероприятия создают дух единой и сплоченной команды профессионалов, укрепляют кадровый состав, помогают найти и выявить талантливых сотрудников, помогают предотвратить утечку кадров и нейтрализовать конфликтные ситуации. Более того, такие мероприятия помогают руководству отеля в реализации функции «предохранительного клапана», когда в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис. В конечном итоге, неформальное общение работников ООО «Отель Беловодье» способствует повышению качественных и количественных показателей в работе персонала за счет создания и использования дополнительных нематериальных возможностей для поощрения сотрудников.

Компанией так же организовываются мероприятия для детей сотрудников, предоставляются подарки на новый год, бесплатно раздаются билеты в театр и на выставки.

С целью изучения рынков сбыта услуг сотрудники компании посещают различные выставки. Администрация выносит списки работников и на конкурсной основе отбирает специалистов, те, что будут представлять лицо компании, ссылаясь на специфику выставки, на должность самого работника и его заслуги в процессе работы. С 2010 года ООО «Отель Беловодье» является постоянным участником двух ведущих ежегодных специализированных выставкок мира - «ITB Berlin» и «Интурмаркет», представляя рекреационные возможности Алтая всему миру.

В отеле осуществляют такие меры по поддержанию корпоративной культуры, как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование: оклад + премия; выслуга лет(5 лет); 20% от оклада в дни рождения.

Нематериальное стимулирование: грамоты, благодарности.

Также внедрены меры по поддержанию корпоративной культуры в виде получения работниками ООО «Отель Беловодье» следующих льгот:

- Оплаченные праздничные дни;

- Оплаченные отпуска;

- Оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- Оплаченное время перерыва на отдых;

- Оплаченное время на обед;

- Страхование от несчастных случаев;

- Страхование по длительной нетрудоспособности;

- Помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Руководство компании осознает значимость такого мотивационного

фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. В данный момент с поддержки руководителей 3 работников обучаются в высших учебных заведениях. Как показал анализ, персонал предприятия обладает высоким уровнем образования и профессионализма.

Практика показывает, что для успешной организации труда работников необходимы такие составляющие: стабильный кадровый состав; денежное стимулирование по конечным результатам трудовой деятельности; материальная ответственность за невыполнение плана, порчу оборудования и имущества; выполнение полного комплекса работ, которые связаны с производством товаров трудовым коллективом. Главными аспектами рациональной организации труда выступают: нормирование рабочего времени; высокооплачиваемый труд человека; грамотная организация рабочего пространства; совершенствование организации и обслуживания мест работы, а также улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

Проведенный анализ компонентов корпоративной культуры сведем в таблицу 9

Таблица 9

Реализация компонентов корпоративной культуры в

ООО «Отель «Беловодье»

№ п/п	Компоненты корпоративной культуры	Реализация в ООО «Отель «Беловодье»
1	2	3
1	Система управления	На исследуемом предприятии применяется линейно - функциональная структура управления. Руководители транслируют корпоративные ценности. Персонал - прямая целевая аудитория при построении сильной корпоративной культуры.Требуется формализация и поддержание.
2	Миссия	Миссия ООО «Отель Беловодье» заключается в предоставлении своим гостям исключительного гостиничного сервиса, постоянном совершенствовании всех услуг в интересах гостей для процветания акционеров, работников и города-курорта Белокуриха. Посыл миссии уникален и не является формальным. Требуется формализация, поддержание и доведение до персонала.
3	Философия	Философия ООО «Отель Беловодье» заключается в том, чтобы являться и быть признанной процветающей гостиницей, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничных услуг. Требуется формализация. Поддержание, доведение до персонала.
4	Ценности предприятия	Данный компонент в ООО «Отель «Беловодье» включает в себя формальную и неформальную системы ценностей. Требуется четкая формализация, поддержание и доведение до персонала.
5	Система мотивации	В отеле осуществляют такие меры по поддержанию корпоративной культуры, как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование. Требуется доработка и поддержание.
6	Стандарты поведения	В формировании корпоративной культуры ООО «Отель Беловодье» важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника, с которым сотрудник знакомится заранее. для исполнению во время своей практической деятельности. Требуется формализация и внедрение.

Очень важно, чтобы все работники отеля ощущали себя членами единого коллектива, который трудится во имя процветания гостиницы, и были готовы и способны поддержать друг друга в трудную минуту.

Развитием и непосредственным управлением корпоративной культурой занимается отдел по управлению персоналом. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Была выяснена эффективность основных составляющих корпоративной культуры в отеле: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры (Рисунок 4).

Рисунок 4. Эффективность основных составляющих корпоративной культуры в отеле

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями корпоративной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Рисунок 5. Уровень корпоративной культуры

ООО «Отель Беловодье»

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе корпоративной культуры.

В целом, корпоративная культура компании функционирует, но требует и формирования и поддержания. Существует корпоративная миссия организации, корпоративная философия, базовые убеждения и ценности, действующая система коммуникаций, стандарты поведения, ритуалы и традиции, символика и корпоративная этика.

В процессе анализа корпоративной культуры были выявлены недостаточно сформированные факторы, которые могли бы положительно влиять на корпоративную культуру в ООО «Беловодье». К таковым можно отнести недостаточную оценку работы и признание результатов работников, недостаточность их профессионального развития, недостаточное информационное взаимодействие, отсутствие четкой социальной программы.

Исходя из понимания работников, как основного ресурса работы, отеля нет четких организационных мер по привлечению, профессиональной ориентации и обучению специалистов на рабочем месте и стимулированию их трудовой деятельности, программы косвенной материальной заинтересованности реализуются не в полной мере, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

Рыночный тип корпоративной культуры в ООО «Беловодье» был необходим для становления компании и ее роста в условиях напряженной конкуренции, достижения высоких результатов и завоевания как можно большего числа гостей. Здесь было необходимо четко достигать поставленные цели, опережать конкурентов, стремиться к лидерству на рынке, дабы не сойти с дистанции.

Переход на новый тип корпоративной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает более гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

На современном же этапе, когда ООО «Отель Беловодье» добился поставленных ранее целей и задач, вышел на новый уровень своего развития, постоянно расширяет свою деятельность, корпоративная культура требует некоторых изменений.

Заключение

В ходе проведенного исследования было изучено большое количество теоретических источников и эмпирических данных, на основе которых был проведен комплексный анализ специфики корпоративной культуры ООО «Отель Беловодье» с последующими рекомендациями по усовершенствованию корпоративной культуры данного предприятия.

На основе проведенного анализа сущности корпоративной культуры, было выведено собственное определение корпоративной культуры. Корпоративная культура - это комплекс наиважнейших убеждений и предположений, принятых членами коллектива, и выраженных в ценностях организации, которые ориентируют поведение и действия сотрудников и которые распространяются внутри духовного и материального корпоративного окружения через символические каналы коммуникации. При этом корпоративная культура любой организации зависит от стиля управления организацией, от особенностей менталитета, географического положения, а также сложившихся внутрикорпоративных коммуникаций.

Были выявлены такие основные функции корпоративной культуры, как охранная функция, интегрирующая, регулирующая функция, адаптивная функция, ориентирующая функция, имиджевая функция.

В ходе проведенного анализа ООО «Отель Беловодье» предприятие имеет ликвидное состояние, в анализируемом периоде - во все годы сработало с прибылью, деятельность предприятия полностью рентабельна. Именно поэтому для предприятия ООО «Отель Беловодье» в настоящее время необходима лишь корректировка мероприятий по увеличению прибыли, оптимизации затрат; увеличение объема услуг, что помогает осуществить управляемая корпоративная культура.

Несмотря на все положительные тенденции в развитии предприятия, его корпоративная культура требует некоторых изменений.

Анализ численности и структуры персонала показывает, что в течение трех лет изменений в количестве и структуре персонала изменений не происходит. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии большое внимание уделяется механизации и совершенствованию организации вспомогательных производственных процессов. В целом можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.

На данный момент доминирующей культурой организации является корпоративная культура рыночного типа.

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в ООО «Отель Беловодье», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Список использованных источников

1. Бикметов Е.Ю. Методологические аспекты управления корпоративной культурой//В сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований 2016. С. 225-230.
2. Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2016. № 1 (23). С. 132-134.
3. Бутько Ю.В. Корпоративная культура и управление персоналом//Экономика и социум. 2018. № 12 (55). С. 243-250.
4. Вергун Т.В. Корпоративная культура: понятие и сущность//В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXV Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. 2018. С. 159-162.
5. Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
6. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
7. Главатских Д.В. Корпоративная культура в системе управления//В сборнике: Образовательная система: новации в сфере современного научного знания сборник научных трудов. Казань, 2019. С. 240-242.
8. Главатских Д.В. Корпоративная культура на предприятии//Научное знание современности. 2019. № 3 (27). С. 52-55.
9. Давыдова Ю.Д., Айрапетян А.С., Аленина Е.Э. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации//В сборнике: Современные проблемы управления конкурентоспособностью и инновационным развитием России на основе цифровых технологий 12/2018 Материалы VII Международной научно-практической конференции; Памяти заслуженного деятеля науки Российской Федерации В.И. Кравцовой. Москва, 2019. С. 21-24.
10. Демченко Е.В. О сущности понятия "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2018. № 13 (199). С. 227-229.
11. Деружинский В.Е., Фефелова В.Ю. Корпоративная культура как внутренняя среда организации//Вестник государственного морского университета им. адмирала Ф.Ф. Ушакова. 2017. № 4 (21). С. 59-62.
12. Дуплей Г.Я., Русанова Г.В. Формирование корпоративной культуры на основе современных концепций//В сборнике: прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей XII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 60-63.
13. Дьякова А.Д. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии//В сборнике: совершенствование методологии познания в целях развития науки сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 46-48.
14. Егорова Л.И., Курис О.В. Корпоративная культура и мотивация персонала//В сборнике: Проблемы современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 73-82.
15. Зорина Е.А. Корпоративная культура и её влияние на показатели эффективности деятельности организации//Студенческий форум. 2019. № 19-1 (70). С. 25-27.
16. Канаева А., Гешко О.А. Корпоративная культура и ее роль в деятельности современных организаций//Мировая наука. 2019. № 3 (24). С. 157-159.
17. Коваленко Е.А. Эффективная корпоративная культура как локомотив развития организации//В сборнике: инновационное управление персоналом материалы X Международного межвузовского кадрового форума им. А.Я. Кибанова. Государственный университет управления, Национальный союз «Управление персоналом». Москва, 2019. С. 111-113.
18. Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации//Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.
19. Мишина Н.Г., Городничев С.В., Дорошева Ю.А. Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня//Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2018. № 1. С. 173-174.
20. Мухамеджанова В.Ф., Абрамова П.В., Шибаева Е.Е. Корпоративная культура в банковской сфере//В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. 2018. С. 12-15.
21. Николаева Е.С. О корпоративной культуре//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 430-434.
22. Сагдеева И.И., Логинова О.С. Корпоративная культура в системе менеджмента//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 344-347.
23. Сметанина М.Д. К вопросу о соотношении понятий "организационная культура" и "корпоративная культура"//Гуманитарная парадигма. 2018. № 3 (6). С. 63-69.
24. Сулейманова С.Р., Ляшенко Т.В. Корпоративная культура организации//В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов Международная конференция. 2018. С. 389-392.
25. Тарасова Н.Е., Пушилина И.В. Корпоративная культура в современной организации//Символ науки. 2019. № 4. С. 79-82.
26. Тирацуян В.Х., Трофимова Л.А., Штода П.С. Корпоративная культура - инструмент стратегического управления организацией//Humanitarian and Socio­Economic Sciences Journal. 2019. № 1 (12). С. 41-45.
27. Трусова А.В. Роль персонала в развитии корпоративной культуры//В сборнике: Идея, практика, перспективы Сборник научных трудов национальной (всероссийской) научно-технологической конференции. Под редакцией Е.Г. Гуровой, С.В. Макарова. 2019. С. 50-56.
28. Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
29. Ушаков М.В. Корпоративная культура как фактор, определяющий конкурентоспособность организации//В сборнике: государство и бизнес.экосистема цифровой экономики материалы XI Международной научно-практической конференции. Северо-Западный институт управления РАНХиГС при Президенте РФ. Санкт-Петербург, 2019. С. 49-53.
30. Шелякина А.В. Корпоративная культура организации//Молодой ученый. 2018. № 14 (200). С. 206-209