Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в организации успешной деятельности любого субъекта хозяйствования корпоративная культура играет очень важную роль. Корпоративная культура является составляющей деятельности предприятия, так как она объединяет работников в единый коллектив вокруг общих целей организации.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Объектом исследования в работе- являются все составляющие элементы корпоративной культуры ОАО «Белшина», то есть традиции, кадровая политика, основные организационные аспекты.

Предметом исследования являются -различные источники, отражающие историю становления и развития корпоративной культуры на ОАО «Белшина», а также современные традиции и устои исследуемого предприятия.

Цель работы заключается в исследовании и разработке существующей модели корпоративной культуры на ОАО «Белшина», анализ ее современного состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- дать определение понятию корпоративной культуры и основных этапов ее формирования на предприятии,

- охарактеризовать особенности формирования корпоративной культуры;

- разработать рекомендации совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Белшина».

Глава 1. Принципы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» ;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;

«Нормы, возникшие в рабочей группе» ;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» [3].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. [4]

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [3, c.40]

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. [5]

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток.[6] Поэтому у каждой организации должна быть своя культура.

Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. [7]

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. [8]

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

- идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

- воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

- внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов. [4]

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

• постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

• подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
• профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
• воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [9]

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной.

Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу.

Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [10]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой - латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [11]

Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. [10]

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

-личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

-степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

-направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

-согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

-управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

-контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

-идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

-система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

-конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

-модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [11]

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Глава 2. Анализ реализации корпоративной культуры ОАО «Белшина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Белшина» входит в состав концерна «Белнефтехим» Республики Беларусь и является крупнейшим производителем шин для большегрузных и легковых автомобилей, строительно-дорожных, подъемно-транспортных, сельскохозяйственных машин и тракторов отечественного и зарубежного производств.

В состав предприятия входят три шинных завода: массовых шин, крупногабаритных шин, сверхкрупногабаритных шин, механический завод, а также производство резиновых изделий г. Кричев.

Завод массовых шин выпускает шины для грузовых автомобилей семейства МАЗ, автобусов, сельскохозяйственной техники, а также для легковых автомобилей ВАЗ и практически всех видов импортных легковых автомобилей.

Завод крупногабаритных шин – производитель шин для автосамосвалов большой грузоподъемности, строительно-дорожных и подъемно-транспортных машин, тракторов, прицепов и сельскохозяйственной техники.

Завод сверхкрупногабаритных шин – единственный завод среди шинных заводов стран СНГ, на котором освоено производство шин для автосамосвалов повышенной грузоподъемности, эксплуатирующихся в карьерах горнодобывающей промышленности.

Механический завод изготавливает сборочное оборудование, запасные части к нему, пресс-формы для вулканизации покрышек, камер, диафрагм и другую технологическую оснастку, а также осуществляет капитальные ремонты оборудования.

Производство резиновых изделий (г.Кричев) ОАО «Белшина» является ведущим производителем резиновой обуви общего и специального назначения (кислотощелочестойкая, маслобензостойкая, диэлектрическая, термостойкая и др.), обуви из ПВХ, неформовых резинотехнических изделий, клеев на территории Республики Беларусь.

Стремительное развитие техники требует от шинников интенсивного обновления и расширения ассортимента продукции, оснащения предприятия на современном техническом уровне; квалифицированного персонала, внедрения достижений науки и техники, а также модернизации производственных процессов.

ОАО «Белшина» в настоящее время производит следующие виды шин:

— для автомобилей большой и особо большой грузоподъемности;

— для строительных, дорожных и подъёмно-транспортных машин;

— для тракторов и сельскохозяйственных машин;

— для грузовых автомобилей и автобусов;

— для легковых и легкогрузовых автомобилей и др.

По типу конструкции шины ОАО «Белшина» выпускает шины диагональной и радиальной конструкции (в том числе цельнометаллокордные – далее ЦМК), а также массивные высокоэластичные шины (для эксплуатации в тяжелых условиях и агрессивных средах).

Предприятие ориентировано на массовый выпуск и реализацию надежных в эксплуатации шин в Республике и условиях стран СНГ. Основными потребителями продукции на внутреннем рынке являются крупнейшие предприятия республики: «БелАЗ», «МАЗ», «МТЗ», «МЗКТ», «Гомсельмаш», «Амкодор» и другие.

В настоящее время на производственных площадях освоен серийный выпуск свыше 400 типоразмеров, моделей и нормослойностей шин, ассортимент продукции постоянно пополняется новыми перспективными моделями.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе. Продукция Общества обладает экспортным потенциалом и около 60 процентов выпуска шин экспортируется как в страны СНГ, так и в страны дальнего зарубежья.

ОАО «Белшина» является учредителем и единственным участником унитарного транспортного предприятия «БелшинаТранс», основным видом деятельности которого является организация перевозок грузов.

В собственности Общества находятся:

— имущество, переданное учредителем (акционером) Общества в его

уставный фонд в виде вкладов;

— имущество, приобретенное Обществом в процессе осуществления им предпринимательской деятельности;

— поступления, полученные в результате использования имущества (плоды, продукция, доходы), если иное не предусмотрено законодательством или договором об использовании этого имущества;

— имущество унитарного предприятия «БелшинаТранс»;

— имущество, приобретенное Обществом по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Кроме того, ОАО «Белшина» передано в безвозмездное пользование государственное имущество по договору безвозмездного пользования имуществом, находящимся в собственности Республики Беларусь, от 14.10.2002 г. №3920-13-02/517-02, заключенному между концерном «Белнефтехим» и ОАО «Белшина».

Основной целью Общества является: освоение и внедрение в производство новых типоразмеров шин, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, импортозамещения продукции, в которых предусмотрено техническое перевооружение действующих мощностей, обновление ассортимента продукции, увеличение экспортного потенциала, внедрение новых перспективных технологий и материалов, снижение затрат на производство. Анализ сильные и слабые стороны предприятия приложением А.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

• служба генерального директора;

• служба главного инженера;

• служба заместителя генерального директора по производству; ;

• служба заместителя генерального директора по экономике и финансам;

• служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению;

• служба заместителя генерального директора по реализации продукции;

• служба заместителя генерального директора по управлению персоналом;

Служба генерального директора осуществляет юридическое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, предупреждение, профилактику и предотвращение преступных посягательств на имущество общества и иных действий, которые могут привести к нанесению финансового и материального ущерба.

Служба главного инженера осуществляет охрану труда и окружающей среды; организацию энергообеспечения, технического, метрологического обеспечения и развития шинного производства; совершенствование техники и технологии; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствованию системы качества; проведение обслуживания, текущего и капитального ремонта оборудования.

Служба заместителя генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет ремонт шин внешних потребителей, выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению занимается таможенным оформлением грузов, занята своевременным и равномерным обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, запасными частями, металлопродукцией, обеспечением ремонтно-эксплуатационных нужд заводов и транспорта Общества.

Служба заместителя генерального директора по реализации продукции занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке России, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Служба заместителя генерального директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность Общества, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах, осуществляет организацию труда и заработной платы, анализ финансово – хозяйственной деятельности, бизнес-планирование.

Служба заместителя генерального директора по управлению персоналом проводит кадровую политику Общества, осуществляет подготовку кадров, хозяйственную, информационную и социальную работу, обеспечение режима безопасности и охрану подразделений.

Персонал завода представлен командой профессионалов, львиная доля которых владеет в равной степени как русским, так и английским языком.

2.2 Анализ формирования корпоративной культуры на предприятии

Каждый работник ОАО «Белшина» работает в благоприятной моральной и физической обстановке. Так как на предприятии уделяется большое внимание мероприятиям, укрепляющим командный дух коллектива работников, создающим единый образ и мышление о значимости и принадлежности каждого работника единому делу. В открытом акционерном обществе ОАО «Белшина» к каждому работнику подбирается индивидуальный подход, а также различные методы и средства по стимулированию и мотивации сотрудников. В таблице 1 представлена обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 1

Данные по трудовыми ресурсам ОАО «Белшина» за 2016–2018 гг.

Категория сотрудников	Всего работников, чел.			Отклонение (+; -)
	01.01.16г.	01.01.17 г.	01.01.18 г.	2018г. к 2016 г., чел.	2018 г. к 2017 г., чел.
служащие	204	214	206	- 8	2
руководители	890	897	894	- 3	4
специалисты	1356	1348	1376	28	20
рабочие	10406	10652	10471	- 181	65
итого	12856	13111	12947	- 164	91

Из данных таблицы 1 следует, что к 01.01.2018 г. планировалось увеличение численности работников на 2 %. 66. Сравнивая 6 данные с отчетом по труду на 01.01.17 года, мы видим свободные вакансии среди категорий руководителей и специалистов.

По отношению 2018 года к 2016 году заметно уменьшилась численность рабочих (- 181 чел.), руководителей (- 3 чел.), служащих (- 8 чел.), что незначительно отразилось на итоговой численности работников предприятия (- 164 чел.).

Таблица 2

Образовательный уровень работников ОАО «Белшина» в 2018 году

Наименование показателя	№	Cписочная численност работников на конец отчетного года	В том числе					Из графы 1 –женщины
			служащ	из них			рабочие
				Руков.	спецалисты	Друг.служащие
Всего работников	01	10415	2169	805	1209	155	8246	4058
в том числе образование:
высшее	02	2207	1572	621	924	27	635	1003
среднее специальное	03	2696	442	136	254	52	2254	1030
Професс.-техническое	04	3082	83	30	23	30	3005	1004
общее среднее	05	2322	71	18	8	45	2251	961
общее базовое	06	108	1	0	0	1	107	60

Таблица 3

Качественный состав руководителей и специалистов с 2016г. - 2018г.

Годы	Всего работающих	Руководителей			Специалистов
	чел.	спис. Числ., чел	% от спис. Числ. Работ	% руков. С высшобраз.	Спис. Числ., чел	% от спис. Числ. Работающих	%С высшим образов.
2016	14576	903	6,2	67,8	1462	10,1	77,1
2017	12084	918	7,6	69,5	1341	11,1	77,5
2018	10415	805	7,7	71,1	1209	11,6	77,8

Рост из года в год числа рабочих, имеющих высшее, среднее специальное и профессионально-техническое образование также подтверждает правильную политику руководства предприятия о привлечении для работы на предприятии молодых работников, закончивших учреждения образования. Имеющиеся фактические данные, что позволяет делать выводы о правильности подходов руководства предприятия к подбору кадров.

Данные мониторинга по уровню образования и квалификации различных категорий персонала позволяют сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно высокий квалификационный уровень, как служащих, так и рабочих. Наблюдается тенденция роста численности руководителей, специалистов, а также рабочих, имеющих высшее образование.

Работа с молодыми специалистами

Необходимо отметить, что в 2016-2018 гг. ОАО «Белшина» в полном объёме выполнило свои обязательства перед учреждениями образования по приёму на работу молодых специалистов.

Так, в 2018 году были приняты на работу 164 молодых специалистов, из них с высшим образованием – 30, в 2017 году – 152 молодых специалиста, из них 27 - с высшим образованием, 109 со средне-специальным, 16 - с профессионально-техническим образованием.

В целях адаптации молодых специалистов, направленных по распределению в ОАО «Белшина», овладении ими необходимыми для работы профессиональными навыками, ознакомления с корпоративными традициями и общими правилами назначаются наставники с оформлением соглашений о трудовом сотрудничестве между наставником и молодым специалистом.

Социальная сфера и социальный пакет

В социальную сферу предприятия входят: жилищно-эксплуатационное управление, управление торговли и общественного питания, санаторий «Шинник», филиал «Белшина-Агро», два стоматологических кабинета, две библиотеки.

Права шинников защищены коллективным договором. В нем – 45 обязательств, гарантирующих различные социальные льготы нашим работникам. Своевременно проводятся заседания комиссии по коллективному договору, где рассматриваются поступившие предложения, производится анализ выполнения содержания коллективного договора, мероприятий по охране труда. По состоянию на 01.10.2018 года все пункты коллективного договора выполняются в полном объеме.

Работники предприятия имеют весомый социальный пакет. Это и обеспечение средствами индивидуальной защиты, и благоустроенные «бытовки», оснащенные всем необходимым, комнаты приема пищи в технологических цехах, четко функционирующие столовые и буфеты управления торговли и общественного питания, в которых представлен широкий ассортимент блюд, полуфабрикатов и продуктов.

В ОАО «Белшина» действует договор добровольного страхования медицинских расходов, согласно которому шинники имеют возможность получить высококвалифицированную специализированную амбулаторно-клиническую и стационарную медицинскую помощь в дополнение к имеющемуся объему медицинской помощи, оказываемой по месту жительства. Колдоговором предусмотрено согласование с нашим профсоюзным комитетом выбора программы добровольного страхования медицинских расходов.

По действующему договору страхований медицинских расходов №3550-30-17 от 31.05.2018 застраховано 10301 работников общества. Каждому работнику гарантирована страховая сумма 8 710 руб.РБ на год страхования при его обращении за медицинской помощью в организации здравоохранения Республики Беларусь, из них:

1. амбулаторно-поликлиническая помощь - 1800 руб.РБ, в том числе:

- лекарственное обеспечение - 80 руб.РБ

- стоматологическое лечение - 60 руб.РБ

2. Стационарная помощь - 6 910 руб.РБ

Страховой взнос общества на одного работника за год страхования составляет 76,10 руб.РБ, общий страховой взнос по договору страхования составляет 860 006 руб.РБ.

Особое внимание на предприятии уделяется вопросам оздоровления, и, прежде всего, в собственном санатории «Шинник». Сегодня в перечне медицинских услуг санатория значится почти 30 видов различных процедур.

Санаторий находится в живописном лесном бору на берегу озера, в нем

работают дипломированные специалисты, и все 200 мест санатория всегда востребованы. Здесь можно поправить свое здоровье даже без отрыва от производства – работа транспорта спланирована в соответствии с многосменным рабочим графиком. К услугам отдыхающих также предоставлены киноконцертный и танцевальный залы, библиотека, бар, широкий выбор настольных игр. В зимний период открыт пункт проката лыж.

Дети работников отдыхают в летний период в оздоровительном лагере «Мечта», в санаториях Республики Беларусь.

В структуре управления торговли ОАО «Белшина» - 7 столовых, 3 магазина-кулинарии, 9 буфетов, продовольственный магазин, кондитерский участок.

На балансе ОАО «Белшина» находятся 15 общежитий, в которых проживает около трех тысяч человек, в том числе и молодые семьи. В целях создания благоприятных условий для проживающих здесь регулярно проводятся ремонтные работы как в жилых помещениях, так и по благоустройству прилегающих территорий. На детских площадках всех общежитий установлено игровое оборудование. На базе общежитий проводятся различные мероприятия среди молодежи и детей: «Праздник Рождества», «Проводы зимы», семейные вечера «Мама, папа, я – дружная семья», «Моя мама – лучшая на свете» и т.д. Для детей оборудованы игровые комнаты, организованы кружки по интересам. Создан и работает клуб «Подросток», клубы молодой семьи «Семь – Я», «Гармония», «Тандем».

Особое внимание уделяется спортивно-массовой работе. Работники предприятия постоянно принимают участие в первенствах заводов и централизованных подразделений по 13 видам спорта: плаванию, бильярду, лыжному спорту, волейболу, гиревому спорту, легкоатлетическому кроссу, мини-футболу, летнему многоборью, дартсу, настольному теннису, стрельбе из пневматической винтовки, шашкам, шахматам.

Сотрудники ОАО «Белшина» постоянно занимают призовые места в городских, областных, республиканских и международных соревнованиях.

На предприятии функционируют клуб любителей бега «Крынiца»,

туристический клуб «Родина», атлетический клуб «Антей», профсоюзная ДЮСШ «Шинник».

Согласно коллективному договору торговая наценка на обеденную продукцию, реализуемую в столовых, расположенных на территории предприятия составляет 10%. Нарушения в ценообразовании отсутствуют. Санитарное состояние помещений столовых, создание нормальных условий для производства и торговой деятельности работников управления соответствуют санитарно-эпидемиологическому законодательству РБ. Общий охват питанием шинников составляет на уровне 70%.( общая посещаемость 2200 чел/3214 чел в максимально загруженную смену по заводам.

Организация корпоративной культуры производства

Зам. генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам несет ответственность за координацию работ по организации и поддержанию состояния культуры производства на закрепленной внутренней и внешней территории ОАО «Белшина».

Начальник хозцеха несет ответственность за состояние культуры производства на закрепленной внутренней территории за централизованными подразделениями предприятия, прилегающей к зданиям, на дорогах, пешеходных дорожках.

Начальник ПО предприятия несет ответственность за планирование проверок по культуре производства, за подготовку приказа о проведении предпраздничной приемки подразделений предприятия, за проведение контроля выполнения мероприятий по устранению несоответствий, выявленных при проверке состояния культуры производства в подразделениях централизованного подчинения.

Инженер по подготовке производства ПОз, инженер ПО МЗ, инженер по охране труда РП несет ответственность за организацию проверок и оформление результатов проверки состояния культуры производства в подразделениях завода.

Председатель комиссии несет ответственность за:

- своевременную проверку состояния культуры производства членами

комиссии в соответствии с требованиями, изложенными в инструкциях,

положениях, правилах, др.документах;

- своевременное предоставление актов по культуре производства;

- проверку выполнения мероприятий предыдущих проверок.

Члены комиссии несут ответственность за проверку подразделений в соответствии с требованиями, изложенными в инструкциях, положениях, правилах, др. документах.

Руководитель проверяемого подразделения несет ответственность за:

- за организацию рабочего места в соответствии с методикой по организации рабочего места ;

- обеспечение работы комиссии по проверке культуры производства;

- предоставление доступа к ТНПА, инструкциям, положениям, правилам и др. документам, используемым в процессе проверки;

- за своевременное устранение несоответствий согласно актов проверки культуры производства;

- поддержание культуры производства на рабочих местах в подразделениях.

Планирование проверок состояния культуры производства осуществляет:

- начальник ПО на основании приказа генерального директора по централизованным подразделениям предприятия;

- начальники ПОз, МСП, РП (по принадлежности) по подразделениям, входящим в структуру заводов, на основании приказа директора завода.

Канцелярия рассылает подразделениям приказы по проверке культуры производства. Приказы устанавливают назначение и состав комиссий, периодичность проверок, время проведения проверок.

Рабочие комиссии осуществляют:

- проверку состояния культуры производства во всех подразделениях заводов, предприятия еженедельно, каждый вторник в 14 часов;

- приемку подразделений заводов, предприятия в предпраздничные дни до 12 часов;

Комиссия ОАО «Белшина» - в предпраздничные дни рассматривает

проведение приемки в подразделениях предприятия.

Заместители директоров заводов МШ, СКГШ, КГШ по производству совместно с заместителями директоров по быту и режиму, заместитель директора по быту и режиму МЗ, служба главного инженера заводов, руководители

подразделений централизованного подчинения:

- осуществляют организацию разработки графиков уборки в цехах на рабочих местах;

- определяют:

1. зоны уборки для рабочих;

2. маршрут уборки и периодичность уборки для уборщиц;

3. методы уборки и используемые средства для уборки;

4. ответственных за контроль выполнения уборки и периодичность контроля;

5. документы для регистрации результатов контроля;

6. ответственных за проверку состояния культуры производства цехов завода;

- применяют План реагирования в случае возникновения непредвиденной ситуации, связанной с неудовлетворительным состоянием культуры производства.

Организация проверок состояния корпоративной культуры производства

В работе комиссий по культуре производства принимают участие руководитель и специалисты подразделения, председатель цехкома профсоюза.

Для оценки состояния культуры производства принята трехбальная система, по которой рабочей комиссией оцениваются следующие показатели:

- охрана труда;

- противопожарное состояние;

- санитарное состояние;

- использование и содержание основного и вспомогательного оборудования;

- организация рабочего места;

Председатель комиссии делегирует каждому члену комиссии конкретное задание и полномочия - ответственность за оценку показателей, в соответствии с приложением Б .

Рабочие комиссии осуществляют проверку выполнения требований,

изложенных в инструкциях, положениях, правилах, и др. документах.

При неудовлетворительном состоянии культуры производства, которое может привести к несчастным случаям, выходу из строя оборудования или технологической аварии, председатель комиссии производит останов оборудования до устранения недостатков с записью об останове в цеховом журнале по культуре производства. Ставит в известность об останове производственный отдел завода, ПО предприятия, директора и главного инженера завода.

В 14 часов каждый вторник в комнате старшего мастера подразделения председатель комиссии собирает всех членов комиссии по проверке культуры производства.

Работу комиссии возглавляет председатель комиссии, в его отсутствие - заместитель.

Указания председателя комиссии или его заместителя обязательны для всех членов комиссии и работников проверяемого подразделения. Отменить указания председателя комиссии или его заместителя может только вышестоящее должностное лицо.

Председатель и члены комиссии проверяют выполнение мероприятий по результатам предыдущей проверки и делают отметку в журнале по проверке культуры производства в подразделении или в копии акта проверки состояния

культуры производства подразделения рабочей комиссией.

В случае невыполнения мероприятий по устранению замечаний комиссия рассматривает причины невыполнения, принимает решения о переносе сроков в случае, независящем от исполнителя или принимает меры к ответственным исполнителям в случае повторения невыполнения мероприятий.

Члены комиссии проверяют состояние культуры производства в подразделении, оценивают состояние культуры производства по показателям в соответствии с приложением Б, выявляют несоответствия.

Результаты работы комиссии после проверки председатель комиссии обсуждает с членами комиссии с участием руководителя подразделения и специалистов проверяемого подразделения.

Каждый член рабочей комиссии в отдельности выставляет оценку по культуре производства.

Критерием определения оценки по культуре производства является:

- оценка “хорошо” - при отсутствии замечаний;

- оценка “удовлетворительно” - при наличии незначительных замечаний;

- оценка “неудовлетворительно” - при неподготовленности подразделения к проверке.

Корпоративная культура открытого акционерного общества «Белшина» является очень хорошо развитой, так как имеет долгую и насыщенную историю, переживала кризисы и подъемы.

Философия предприятия и основные ценности реализуются посредством оптимального планирования работы по подбору нужного количества высококвалифицированных сотрудников, являющихся основными носителями корпоративной культуры .

Формирование корпоративной культуры открытого акционерного общества «Белшина» характеризуется совокупностью специфических культурных ценностей, касающихся всех ее работников. Культурными ценностями, входящими в состав ОАО «Белшина» являются:

- старшинства и власти. Посредством реализации данных ценностей обеспечивается наличие отношений подчинения на предприятии, то есть для правильной организации процесса производства высококачественной продукции над работниками должен осуществлять контроль руководитель, который пользуется авторитетом среди других сотрудников;

- значение многочисленных должностей и функций, различных по выполняемых задачам. Для данного направления очень важна функция инспектора по кадрам, а также существующие на предприятии посты вице-президентов, роли различных отделов и управлений;

- предназначение ОАО «Белшина», а также «лицо» организации,

представляющее новаторский дух, высшее качество, лидерство в промышленной отрасли;

- постановка и фиксация процессов принятия решений на ОАО В данном вопросе необходимо точно уяснить, кто принимает решения, а также с кем проводятся консультации по поводу принятия решения в том или ином вопросе;

- процесс распространения и обмена информацией, в процессе которого устанавливается уровень информирования сотрудников в области определенных вопросов;

-определение в управлении роли женщин, а также их роли и на других должностях в ОАО «Белшина» ;

- определение основного критерия, способствующего правильному выбору

сотрудников на руководящие должности и контролирующие должности ОАО

«Белшина» ;

- организация работы и производственного процесса на ОАО «Белшина» , а также определение трудовой дисциплины;

- определение возможного и должного стиля в руководстве общества и управления; определение характера контактов, в процессе которых устанавливается возможность контактов сотрудников с высшим руководством предприятия, а также предпочтение личным или письменным контактам[6] ;

- возможные пути решения конфликтов, в которых необходимо определить и

непосредственное желание избежать конфликтов внутри рабочего коллектива, а

также желание у сотрудников в конфликтной ситуации идти на компромисс, желание принять непосредственное участие высшего руководства в разрешении конфликта;

- анализ эффективности работы. Оценка и исследование эффективности работы предприятия может быть сделана тайно либо открыто с оглашением и опубликованием результатов;

- корпоративная культура открытого акционерного общества полностью отождествляется с ее организационной структурой и основной политикой деятельности, определяя лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от выполняемой работниками работы.

С данными номами и правилами знакомят каждого вновь принятого работника

при оформлении документов приема на работу. Все нормы и правила действуют внутри организационной структуры открытого акционерного общества «Белшина».

Миссия ОАО «Белшина», разработанная в рамках корпоративной культуры, представляется фразой и подсознательным осмыслением ее сотрудниками: «Необходимо предугадывать потребности и желания потребителей профильной продукции предприятия, быть лидером на рынке качественного и профессионального товара».

Основным принципом действия и выстраивания межличностных отношений между сотрудниками предприятия является: любой работник предприятия представляет собой важное звено, с помощью которого обеспечивается высокий уровень конкурентоспособности продукции на рынке, улучшения финансового предприятия как ОАО«Белшина» , так и самих работников.

Девиз открытого акционерного общества звучит следующим образом: «Проявление профессионализма и качества во всем и всегда».

На открытом акционерном обществе поддерживается командный дух работы, для которого характерным является принятие главных целей и задач предприятия, как личных задач. Это обеспечивает максимальную исполнимость поставленных задач.

Негласные корпоративные нормы, сложившиеся в единый корпоративный

кодекс, который отражается и во внутренних документах ОАО (положениях об отделе, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, стандартах общения с заказчиками) определяется рядом правил. Например:

- трудовой коллектив – это рабочая семья,

- залог успешной работы – уважительное отношение к коллегам по работе,

- имидж ОАО «Белшина»,

- это честь и гордость любого сотрудника предприятия и прочие.

В рамках действия корпоративной культуры основополагающими принципами являются те, которые поддерживают экономическую стабильность предприятия, к ним относятся: долговечность шин, надежность выпускаемой

продукции, комфортабельность шин.

Реализация основных принципов предприятия осуществляется с помощью высокого уровня работоспособности работников, самоотдачи работников в работе, а также хорошо организованного процесса. Сочетание всех принципов корпоративной культуры открытого акционерного общества «Белшина» в едином целом улучшают репутацию предприятия на уровне потребителя, как отечественного, так и зарубежного.

Корпоративная культура на предприятии обеспечивает ей постоянные деловые отношения на очень высоком уровне с семьюдесятью странами мира, и не мешает расширять связи с другими странами, еще не знакомыми с выпускаемой продукцией завода.

В рамках корпоративной культуры открытого акционерного общества руководство завода утвердило программу по совершенствованию технического уровня оснащенности, повышения квалифицированного уровня персонала, который работает на данном предприятии. Для реализации данной программы на ОАО внедрялись передовые достижения науки и техники. Также были отправлены на переподготовку кадры, окончившие обучение боле 15 лет назад, что увеличило уровень знаний работников в применении стратегии улучшения качества производимой на заводе продукции.

Улучшение качества продукции и при этом достаточно небольшое увеличение

цен на продукцию предприятия повлекло увеличение реальных потребителей и клиентов ОАО «Белшина». На предприятии постоянно проводятся программы специалистами конструкторских и технологических служб ОАО «Белшина» по обновлению и расширению ассортимента продукции, которая выпускается предприятием в определенные периоды времени. Здесь отражается необходимость производства шин с простым протектором для летнего времени или шипованных шин на зимний период времени.

При принятии на работу нового работника перед непосредственным выполнением обязанностей он должен обязательно пройти стажировку на рабочем месте, которая проводится либо мастером участка, либо старшим работником на смене, который имеет необходимый уровень теоретических и практических навыков и знаний.

В процессе стажировки вновь принятый на предприятие работник получает базовый уровень производственных знаний, которые будут необходимы ему для полноценного и качественного выполнения работы на ОАО «Белшина» .

Это необходимо для реализации положения корпоративной культуры, в рамках которого руководство предприятия признает факт, что грамотная, профессиональная команда высококвалифицированных работников является необходимым условием высокого уровня конкурентоспособности готовой продукции на рынке товаров и услуг.

В состав корпоративной культуры открытого акционерного общества «Белшина» также входят следующие компоненты: уровень мотивации, профессионализм сотрудников, стиль поведения, активность сотрудников, стиль общения с коллегами и клиентами, заинтересованность сотрудников в достижении максимального результата своей деятельности, прочие компоненты.

Таблица 4

Сферы формирования корпоративной культуры ОАО «Белшина»

Сферы деятельности		Стереотипы	Знания	Умения
Управление		Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования Неэффективные стереотипы властного воздействия. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений	Знания практических технологий: -планирования и оценки приоритетов, - делегирования, -мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.	- выдавать задания, - контролировать, оценивать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий
Коммуникация		Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации	Законы эффективной коммуникации. Барьеры коммуникации. Закон о технологии поведения: - в обычных ситуациях, -в проблемных ситуациях.	- Доносить свою позицию до коллег и начальства. - Вести споры. -Разрешать конфликты. - Управлять собой.
Обслуживание		Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	Знания потребительского поведения. Законы обслуживания и соответствующие запреты. Законы рекламирования. Конфликтология.	- Создавать комфорт в отношениях с клиентом. - выявлять запросы клиента. - управлять трудными клиентами. -разрешать конфликты. - вести переговоры.

В рамках корпоративной культуры открытого акционерного общества действует свой профильный свод неписаных предписаний и правил, которые задействованы в непосредственном управлении повседневного поведения на рабочем месте сотрудников ОАО и всех ее структурных подразделений.

2.3 Предложения по усовершенствованию корпоративной культуры ОАО «Белшина»

1.Учитывать, что количественное изменение партнеров открытого акционерного общества «Белшина» напрямую зависит от уровня совершенствования корпоративной культуры предприятия, а также самоотдачи сотрудников и совершенствования уровня профессионализма, знаний и навыков сотрудников открытого акционерного общества «Белшина».

2. Внедрять в корпоративную культуру открытого акционерного общества «Белшина» не только культурные традиции Республики Беларусь, а также общепринятые общественные идеалы белорусского общества и традиции других государств, схожих с менталитетом белорусского народа, что во многом определяет положение общества на рынке конкурентоспособной продукции.

3. С целью сплочения коллектива и поддержания единой цели ОАО «Белшина» устраивать на предприятии принято яркие корпоративные праздники, которые также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры открытого акционерного общества «Белшина».

4. Уделять особое внимание проведению спортивных, культурно-массовых мероприятий, направленных на формирование и популяризацию здорового образа жизни среди шинников и членов их семей.

5. Ускорить принятие программы по всем подразделениям ОАО «Белшина» по совершенствованию технического уровня оснащенности, повышения квалифицированного уровня персонала, который работает на данном предприятии.

6. Организация морального и материального стимулирования работников завода за образцовое выполнение трудовых обязанностей.

7. Проведение работ по изучению и анализу организации труда, разработка мероприятий по совершенствованию организации труда на рабочих местах работников завода.

8. Увеличивать профессиональный рост работников ОАО «Белщшина». При этом профессиональный рост возможен для всех сотрудников предприятия, которые выполняют профессионально свои функциональные обязанности, разделяют полностью ценностные ориентиры предприятия, а также проявляют активное стремление в получении максимально возможных знаний и умений для совершенствования уровня свое мастерства .

9. Увеличивать внутреннею мотивацию личности сотрудников открытого акционерного общества «Белшина», способных вызывать побуждения к действиям сотрудников, проявляющихся в непосредственном воплощении корпоративных ценностей, идеалов в профессиональной де­ятельности и обязательно в личном поведении. Анкета удовлетворенности работой на предприятии (см. приложение Е).

10. Создать в открытом акционерном обществе «Белшина» открытых взаимосвязей между администрацией предприятия и работниками, занятыми в процессе производства в цехах заводов.

Провести модернизацию некоторых производственных цехов, а также наиболее полно реализовывать программу по повышению квалификации работников. В соответствии с этим, в отношении работников, успешно прошедших переподготовку и повышение квалификации, необходимо обеспечить карьерный рост. Для успешного выполнения новой работы необходимо сотрудникам отдела кадров при приеме на работу обязывать кандидатов на должность заполнять анкету о личностных ориентирах, позволяющих в дальнейшем использовать данные ориентиры в качестве средства мотивации.

11. Применять к работникам меры поощрительного характера при непосредственной разработке идей, а также целесообразных предложений по увеличению эффективности работы предприятия, а также по способам решения и устранения повторяемости проблем в работе предприятия и взаимодействии сотрудников.

12. Для обеспечения своевременного и систематического информирования членов тру­дового коллектива по вопросам государственной политики, деятельности органов власти, социально-экономического положения предприятия ежемесячно в структурных подразделениях ОАО «Белшина» проводятся Единые дни информирования.

13. За предложения, внесенные сотрудниками, касаемых увеличения эффективности производства и устранения наиболее сложных и часто повторяемых проблем необходимо ввести применение поощрительных мер, размер которых устанавливается индивидуально в зависимости от степени полезности предложения.

14 Для обеспечения требований к организации рабочего места, сохранения порядка и чистоты на рабочих местах использовать следующие пять шагов:

• сортировка;
• самоорганизация (упорядочение);
• систематическая уборка;
• стандартизация;
• совершенствование (улучшение).

1 Первым шагом при организации рабочего места (технологического рабочего, вспомогательного рабочего, инженера и т.д.) является составление перечня необходимого инструмента, технологических приспособлений, материалов, полуфабрикатов и т.д., которые находятся на рабочем месте.

Для уже существующих рабочих мест проводится сортировка всех предметов (документации, инструментов, оснастки, сырья, материалов и т.д.), находящихся на рабочем месте, определяются частота использования предметов и количество предметов, находящихся в настоящий момент на рабочем месте. Для облегчения работы и более рационального использования рабочего пространства отделяются ненужные предметы и помещаются в специально отведенное место, которое идентифицируется средствами обозначения и маркировки.

Для проверки выполнения первого шага «Сортировка» необходимо задать вопросы:

- Все предметы, ненужные для выполнения данной работы, убраны с рабочего места?

- Все проходы очищены от материалов и свободны от других нагромождений?

- Ничего не лежит на станках, линиях и другом оборудовании?

- Не загружены стеллажи, шкафы, столы неиспользуемыми предметами?

- Находятся на рабочем месте только те инструменты, материалы, документы, которые необходимы каждый день?

2 Вторым шагом при организации рабочего места является самоорганизация (упорядочение), которая направлена на то, что все должно находиться на своих местах, в чистоте и готовности к применению.

В каждом структурном подразделении для упорядочения хранения предметов (инструменты, технологические приспособления, оснастка, поддоны, паллеты, сырье, материалы и т.д.) определяют места расстановки.

В случае если в наличии имеется большое количество однородных предметов, на них наносят обозначения или маркировку, позволяющие без затруднений найти нужный предмет.

Для удобства размещения и нахождения предметов используют схемы их расположения, расстановки в подразделении.

В качестве средств обозначения и маркировки в подразделениях необходимо применять таблички, этикетки, маркировочные ленты, цветную тару и т.д.

Для рациональной организации рабочего места все предметы (инструменты,

технологическая оснастка, оснастка, поддоны, паллеты, документы и т.д.), которые использовались при выполнении работ, возвращают на закрепленное место.

Для проверки выполнения второго шага «Самоорганизация (упорядочение)» необходимо задать вопросы:

- Все используемые предметы имеют свое постоянное местонахождение?

- Возвращаются они после использования в установленные места?

- Удобно персоналу?

- Сколько времени тратится на поиски инструментов, документации?

3 Третьим шагом является систематическая уборка для постоянного поддержания порядка и чистоты, исключения причин загрязнения. Уборка должна осуществляться с установленной периодичностью на рабочем месте, на участке, в цехе, на территории. Третий шаг также включает:

- обязательные прием и сдачу смены, как рабочими, так и мастерами;

- содержание оборудования, транспортных систем и трубопроводов в состоянии, исключающем возможность загрязнения;

- поддержание физического состояния используемой документации на рабочих местах;

- своевременное обновление наглядной информации на доске информации.

Для проверки выполнения третьего шага «Систематическая уборка» необходимо задать вопросы:

- Аккуратно ли сложены и хранятся в чистоте все инструменты, приспособления?

- Покрашено ли все оборудование и содержится в чистоте?

- Чисто ли вымыт пол и очищен от масла, грязи?

- Обновляется ли доска информации, снимаются ли с доски поврежденные или запачканные листы?

4 Четвертым шагом при организации рабочего места является стандартизация, которая позволяет установить и документировать правила и стандарты, как выполняется работа, и какие результаты должны быть получены (пошаговое описание действий и способы их выполнения).

В каждом цехе разрабатывают схему технологического процесса, план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые доводятся до персонала.

В каждом цехе предусмотрена доска информации, на которой еженедельно, а в случае необходимости оперативно размещается информация о качестве, выходе несоответствующей продукции, результатах работы цеха и другая информация.

Документы, используемые в работе, размещают вблизи рабочего места так, что бы они были доступны для использования.

Для проверки выполнения четвертого шага «Стандартизация» необходимо задать вопросы:

- Разработаны ли инструкции необходимые для работы?

- Размещены ли они вблизи рабочих мест и доступны для применения?

- Содержат ли доска информации оперативные данные о работе?

- Разработан ли план действий в случае непредвиденных ситуаций?

5 Заключительным пятым шагом при организации рабочего места является совершенствование (улучшение), которое предусматривает применение в структурных подразделениях предприятия данной Методики при создании новых рабочих мест и упорядочении уже существующих рабочих мест, а также проведение улучшений по всем пяти элементам.

Для проверки выполнения пятого шага «Совершенствование (улучшение)» необходимо задать вопросы:

- Проводятся ли регулярные проверки выполнения шагов 5S?

- Делаются ли предложения по улучшению рабочих мест?

- Рассматриваются и принимаются во внимание предложения по улучшению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Каждое структурное подразделение в ОАО «Белшина» имеет свою субкультуру, которая накладывает свой отпечаток на корпоративную культуру предприятия в целом. Все субкультуры, которые существуют в цехах заводов, входящих в состав ОАО «Белшина» объединяют между собой принципы и нормы, а самое главное цели корпоративной культуры в целом.

Необходимо отметить тот факт, что при создании корпоративной культуры открытого акционерного общества были приняты во внимание культурные традиции России, а также общепринятые общественные идеалы российского общества, что во многом определило положение общества на рынке конкурентоспособной продукции. В настоящее время у открытого акционерного общества «Белшина» существует ряд конкурентов среди отечественных и зарубежных компаний).

На предприятии принято устраивать с целью сплочения коллектива и поддержания единой цели яркие корпоративные праздники, которые также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры открытого акционерного общества. В качестве таких праздников выступают - годовщина открытого акционерного общества «Белшина», Новый год, восьмое марта, а также дни рождения сотрудников. Положения о праздниках на предприятии является неписаной нормой корпоративной культуры, которая практически не отражается во внутренних документах общества, только отражается поздравительная часть на доске объявлений и информирования работников.

Таким образом, корпоративная культура на предприятии имеет давнюю историю, а также устоявшиеся традиции. Она является своеобразным

фактором, обеспечивающим постоянные деловые отношения на очень высоком уровне с семьюдесятью странами мира, и не мешает расширять связи с другими странами, еще не знакомыми с выпускаемой продукцией завода. В рамках корпоративной культуры открытого акционерного общества действует свой профильный свод неписаных предписаний и правил, которые задействованы в непосредственном управлении повседневного поведения на рабочем месте сотрудников ОАО «Белшина» и всех ее структурных подразделений.

Большую роль в консолидации трудового коллектива играют общественные организации: профсоюзная организация Белхимпрофсоюза, Совет ветеранов, организация по территориально-производственному принципу РОО «Белая Русь», первичная организация с правами районного комитета ОО «БРСМ». Их эффективная работа во многом зависит от хорошо подобранных лидеров, которые объединяют трудовой коллектив, вовлекая его в активную общественную жизнь предприятия. Основными направлениями деятельности общественных организаций являются: формирование активной гражданской позиции, социальная защита членов трудового коллектива, создание условий полноценного труда и отдыха, формирование здорового образа жизни, организация оздоровления сотрудников, работа с молодежью.

В курсовой работе были изучены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абдикеева Н.М. Информационный менеджмент [Текст]: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 с. – ISBN 978-5-16-003814-8.  
2. Агапова Е.П. Теория социальной работы [Текст]: учеб. пособие /под ред. Е. П. Агапова. - М.: Дашков и К, 2013. – 280 с. – ISBN978-5-394-01019-4.   
3. Алпатова, Н. Г. Аудит расчетов по оплате труда [Текст]: учеб. пособие /  Н. Г. Алпатова, Н. Ю. Шорникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.  – 87 с. – ISBN 978-5-238-02098-3.
4. Вечер, Л. С. Деловое общение государственного служащего [Текст]: практикум / Л. С. Вечер. – М.: Форум, 2012. – 224 с. – ISBN 978-5-91134-574-7.
5. Войтенко, А. И. Организация, управление и администрирование в социальной работе [Текст]: учебник / А. И. Войтенко, Е. И. Комаров. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 255 с. – ISBN 978-5-16-003845-2.
6. Новиков, Д. А. Методология управления [Текст]: практ. пособие / Д. А. Новиков. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2012. – 128 с. - ISBN978-5-397-02308-5.
7. Орлова, П. И. Бизнес-планирование [Текст]: учебник / П. И. Орлова; под ред. М. И. Глуховой. – М : Дашков и К, 2012. – 284 с. – ISBN 978-5-394-01427-7. 
8. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством. [Текст]:Учебник/В.Ю Огвоздин.
   - Дело и Сервис, 2013 -304 с.- ISBN : 978-5-8018-0334-0.
9. Парахина В.Н. Самоменеджмент [Текст]: учеб. пособие / под ред.В. Н. Парахиной, В. И. Петрова. – М.: МГУ, 2012. – 368 с. – ISBN978-5-211-06254
10. Пономарева, М. А. Психологическая компетентность руководителя [Текст]: пособие / М. А. Пономарева.– М.: Форум, 2012. – 208 с. – ISBN 978-5-91134-563-1.
11. Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст]: учеб. пособие / В. М. Распопов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 336 с. – ISBN 978-5-16-005234-2.
12. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] / Г. В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2013. — 536 с. - ISBN: 978-5-16-003428-7

13. www.belshina.by

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Широкий номенклатурный ряд	Недостаточное финансирование маркетинга
Монополистический производитель в сегменте СКГ шин на рынке стран Таможенного союза	Узкий товарный портфель в части шин массового назначения
Значительная доля реализации шинной продукции на рынок первичной комплектации	Высокие издержки производства, а, следовательно и цена
Высокий уровень известности на внутреннем рынке	Высокая себестоимость продукции
Осуществление послепродажного сопровождения	Неполная загрузка производственных мощностей
Наличие долгосрочных контрактов по основным видам сырья и материалов	Высокая степень зависимости от импортных поставщиков сырья
Наличие развитой системы мотивации	Наличие дебиторской задолженности
Наличие квалифицированного персонала и практического опыта для внедрения новых технологий	Длительность разработки и постановки на серийное производство новых моделей шин
Опыт сотрудничества с ведущими иностранными компаниями в отношении обновления основных производственных фондов	Нехватка квалифицированного персонала по определенным направлениям деятельности предприятия
Наличие стратегии коммуникации с конечным потребителем	Не достаточно высокий имидж предприятия на внешних рынках
Организация рекламных компаний. Участие в специализированных выставках
Модернизация производственных мощностей, крупные инвестиции в новые проекты
Наличие собственной центральной заводской лаборатории и опытно-испытательного цеха, аккредитованных на техническую компетентность
Планирование качества продукции на этапе ее разработки за счет внедрения специальных методик

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Показатели для оценки состояния культуры производства

в проверяемых подразделениях

1 Показатели для оценки охраны труда:

• наличие, состояние и эффективность оградительной техники, аварийных

защитных устройств, сигнализации;

• утечка сжатого воздуха, пара, воды на оборудовании и коммуникациях;
• состояние воздушной среды производственных помещений, наличие и

рабочее состояние вентиляционных систем и установок;

• состояние освещения производственных помещений и рабочих мест;
• обеспеченность работающих спецодеждой, отвечающей требованиям

производства и безопасным условиям труда;

• ведение журнала контроля состояния условий и охраны труда подразде-

ления;

• наличие наглядной агитации, ее содержание и оформление.

Показатели оценивает, начальник УОТОС, начальник ООТз (инженер УОТОС, ООТз, инженер по охране труда МЗ).

2 Показатели для оценки противопожарного состояния:

• противопожарное состояние территорий, зданий и помещений;
• наличие подходов к первичным средствам пожаротушения и подъедов к

пожарным гидрантам и водоемам;

• состояние проездов и проходов, мест складирования грузов и материа-

лов;

- противопожарное состояние технологического оборудования;

• техническое состояние средств обнаружения, тушения и сообщения о

пожаре;

• соблюдение правил пожарной безопасности, эвакуации работников и

материальных ценностей;

• наличие наглядной агитации, ее содержание и оформление.

Показатели оценивает начальник ПАСО-№7 (инспектор ПАСО-№7).

1. Показатели для оценки санитарного состояния:

• внешний и внутренний вид подразделения;
• содержание в чистоте и порядке территории участков, рабочих мест,

мест отдыха, курения, санитарных узлов, стен, окон и т.п., хранение сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий, технологической оснастки и отходов производства.

Показатели оценивает начальник УОТОС, начальник ООТз (инженер УОТОС, ООТз, инженер по охране труда МЗ).

1. Показатели для оценки использования и содержания основного и вспо-

могательного оборудования:

• состояние технологического, энергетического и механического оборудо-

вания;

• контрольно-измерительных приборов;
• коммуникаций, трубопроводов, транспортных средств;
• соблюдение графика планово-предупредительного ремонта;
• исправность конденсатных отводчиков и состояние запорнорегулирую

щей аппаратуры;

• наличие и состояние теплоизоляции.

Показатели оценивают начальники и специалисты ОГМ,

ОГЭз, УГЭ, специалисты МЗ.

1. Показатели для оценки организации рабочего места в соответствии с

требованиями Методики:

• рациональное использование рабочего пространства;
• рациональная организация рабочего места;
• чистота рабочего места, состояние спецодежды;

- стандартизация рабочего места;

- совершенствование организации рабочего места.

Показатели оценивает председатель и члены комиссии (зам. председателя комиссии), зам. главного инженера по технологии завода, специалисты службы главного инженера завода, ТУ, специалисты ЦЗЛ, специалисты МЗ.