Корпоративная культура (Определение понятия «корпоративная культура»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все организации состоят из кадров, людей, которые работают в одной команде и имеют определенную общую цель, используя при этом конкретные знания и технические приемы, такие группы выступают как единый и целостный организм.

Сегодня, методы и приемы эффективного менеджмента, формирования эффективного стиля руководства организации вопрос очень актуальный, так как наиболее грамотно выстроенная политика управления компанией ключ к успеху ее на рынке, узнаваемости и выбора среди потребителей. В системе менеджмента, особая роль принадлежит корпоративной культуре организации, под которой понимаются некий симбиоз норм, правил поведения, традиций, ценностных ориентиров, которые разделяют все сотрудники. Основой такой культуры является философия организации, с другой стороны, корпоративная культура это и ресурс предприятия.

Функции такой культуры различны, начиная от отношений внутри компании, сплоченности коллектива, формирования имиджа и бренда предприятия, заканчивая отношениями внешними – с партнерами, конкурентами, потребителями и поставщиками.

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время, рыночные отношения диктуют необходимость разработки такой культуры для организации, корпоративная культура позволяет стать компании уникальной и конкурентоспособной, повышает эффективность деятельности организации в целом.

Степень разработанности данной темы достаточно высока, однако существуют проблемы, связанные с трудностями формирования корпоративной культуры предприятия, такие как объединение организаций, поглощение одних предприятий другими; быстрое формирование компаний новых отраслей бизнеса; создание и функционирование на российском рынке иностранных компаний и др.

Целью данного исследования является анализ корпоративной культуры строительного предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Работа была выполнена на базе строительной организации ООО «Строймомент», Ханты-Мансийский автономный округ, г. Нижневартовск, ул. Индустриальная 13/5.

Задачи данной курсовой работы:

1) Определить и описать теоретические аспекты корпоративной культуры: понятие, виды, основные элементы, функции, методы формирования;

2) Описать краткую характеристику базы исследования провести анализ эффективности существующей корпоративной культуры;

3) Дать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Объект исследования курсовой работы – корпоративная культура организации.

Предметом исследования является специфика и роль корпоративной культуры организации ООО «Строймомент».

Методологической базой исследования послужили работы в рамках, которых рассматриваются проблемы развития, формирования и изменения корпоративной культуры, таких авторов как М. Армстронг, П. Вейл, Э. Браун, А. Кромби, Э. Шейн и других специалистов.

Различные аспекты проблемы корпоративной культуры рассмотрены и в исследованиях отечественных авторов: Э. А. Капитонова, В. В. Козлова, А. А. Козловой, Р. Кричевского, Т.И. Рогозиной, В. В. Томилова и других.

Методы исследования, которые были использованы в курсовой работе – теоретический анализ, опрос и анкетирование сотрудников компании, математические методы, классификация, синтез, дедукция, индукция.

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в рассмотрении перспектив совершенствования корпоративной культуры строительного магазина путем формирования бренда и имиджа компании (внешних атрибутов), повышения вовлеченности персонала, формирование корпоративных мероприятий для сплоченности коллектива.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования полученных в ходе исследования результатов и рекомендаций по совершенствования корпоративной культуры организации ООО «Строймомент».

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Определение понятия «корпоративная культура»

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей.

Данное понятие ввели в оборот менеджеры и исследователи управления ресурсами организации в конце XX в., под ним они подразумевали общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и философию.

Анализируя литературы по корпоративной культуре, мы выделили 4 точки зрения:

1) Классическая теория. В данном случае корпоративная культура – это инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца – независимо от того, организуется ли служба по работе с корпоративной культурой или нет.

2) Западная теория. Тождественность. В большинстве случаев обозначает то же самое, что и «организационная» (западные авторы используют термины «corporateculture», «organizationalculture», «corporateidentity»). Этого подхода в основном придерживаются и некоторые отечественные исследователи (Т.Н. Персикова [15, с.115], Н. Кузнецова [14, с.288]).

3) Связь с организационной культурой. Данная теория определяет, что корпоративная культура – это часть организационной культуры (А.И. Колесникова [4,с.448], М. Мортынова [9,с.21]). Данная теория менее популярна, так как, на сегодня, вопрос о различиях и схожих чертах этих понятий, не раскрыт до конца. С другой стороны, наличие различных названий уже предполагает, что такие различия должны быть.

4) Самостоятельные феномены. В данной теории корпоративная культура рассматривается как отличная от организационной, однако, имеющие общие элементы: артефакты, миссия и философия организации и условия труда. Существенными различиями между двумя понятиями является то, что в организационную культуру входит сама структура организации, которая выражается через документы, приказы, руководство, а наиболее важный элемент корпоративной культуры - это – ценности.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся понятия корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это взаимосвязанная система духовных и материальных ценностей, которые взаимодействуют между собой, а также которые отражают ее индивидуальность, уникальность, проявляясь в поведении, восприятии окружения и взаимодействии [7, с.25].

Корпоративная культура - это особая, характерная для конкретной организации система отношений и связей, которые существуют в рамках конкретной предпринимательской деятельности [2, с.298].

П. Вейл называет корпоративную культуру общей психологией организации [17, с.40].

К.Дэвис и Д. Ньюстром дают такое определение: корпоративная культура - это допущения, ценности и убеждения, которые присущи всем членом этой организации [17, с.40].

По мнению исследователя М. Армстронга, «корпоративная культура – это совокупность отношений, убеждений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации» [1]. Э. Браун рассматривал корпоративную культуру как комплект ценностей, убеждений и усвоенных способов решения реальных проблем, которые сформировались за время жизни предприятия и имеют особенность проявления в поведении сотрудников и в различных материальных формах.

Анализируя культуру организаций, Э. Шейн определил ее как комплекс базовых предположений, обнаруженный, изобретенный либо разработанный группой c той целью, чтобы научиться справляться с проблемами внутренней интеграции и внешней адаптации. Важно, чтобы данный комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность. Поэтому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем [7].

Кроме того, рассмотрим функции корпоративной культуры:

1. Имиджевая. Сильная корпоративная культура привлекает новых клиентов, создает положительный образ в глазах потребителей, поставщиков.

2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на качественное решение задач и достижение поставленных целей.

3. Вовлекающая. Активное участие и вовлечение сотрудников компании в деятельность компании.

4. Идентифицирующая. Способствует самоопределению сотрудника, развивает чувства собственной ценности и принадлежности к команде.

5. Адаптивная. Помогает новым сотрудникам быстро влиться в команду и адаптироваться в компании, новом коллективе.

6. Управленческая. Формирует нормы, правила поведения команды.

7. Системообразующая. Контролирует работы подразделений, делает ее эффективной и упорядоченной.

8. Маркетинговая. Формирует стиль коммуникации с клиентом и поставщиками, контрагентами и т.д.. Позиционирует компанию на рынке.

Таким образом, мы можем сформировать собственное понятие корпоративной культуры, на базе определения М. Амстронга. Итак, корпоративная культура – это симбиоз отношений, убеждений, правил и норм поведения, духовных ценностей, традиций, философии компании, общих для всех сотрудников организации, которые характерны для всех процессов организации (внутренних и внешних).

1.2 Модели корпоративной культуры

Существуют множественные мнения авторов по отношения к понятию «корпоративная культура», еще более различные мнения в представлении авторов по поводу структуры корпоративной культуры и ее моделях.

Модель Э. Шейна (Приложение А). Рассмотрим мнение Э.Шейна на структуру корпоративной культуры, он выделил несколько уровней:

1. Поверхностный уровень – уровень артефактов, «включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты – это все видимые продукты деятельности компании, а именно, внешние атрибуты (форма, бренд, реклама), продукты деятельности и технологии, внутренний эмоциональный настрой, история организации и т.д..

2. Подповерхностный (внутренний) уровень – уровень провозглашаемых ценностей: совокупность ценностей, норм и правил поведения (в отношении внутригрупповых отношений и внешних связей), подтвердивших свою правомерность и целесообразность в процессе приобретения группового опыта.

3. Глубинный уровень – уровень коллективных базовых представлений, составляющий суть культуры группы. Базовые представления носят неосознаваемый характер, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются (философия компании, стереотипы восприятия реальности, вера) [23, с. 78].

На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура, основы которой усваиваются людьми еще в раннем возрасте [23, с.98]

Итак, по мнению Э.Шейна, наиболее существенный уровень заключается в артефактах, то есть то, что можно почувствовать, увидеть и услышать при наблюдении за культурой группы – это внешняя атрибутика фирм (форма, реклама, дизайн стиль общения, архитектура), технологии, методы взаимоотношений, традиции, церемонии. Данную теорию поддерживают большинство современных авторов, однако некоторые интерпретируют по-своему.

Далее следуют поддерживаемые ценности – это нормы поведения, философия фирмы, ценности, цели и стратегия компании.

Последним компонентом культуры организации выступают базовые предположения или принципы – это суждения, установки, верования. Данный уровень может формировать представления о людях, об окружающем мире, о поступках, о межличностных взаимоотношениях и т.д.

И.А. Кандария предлагает оригинальную интерпретацию модели Э.Шейна: можно рассматривать артефакты как «крону», провозглашаемые ценности как «ствол», базовые представления – как «корни», а всю организационную культур в целом – как «дерево» [14, с.98].

В крупных организациях Э.Шейн выделял также такие иерархически расположенные структурные компоненты организационной культуры, как общая (доминирующая) культура и субкультуры.

Общепринятым в современной литературе является мнение о том, что, чем больше совпадений между структурными компонентами корпоративной культуры, тем сильнее культура организации в целом [12, с.6].

Э.Шейн выделял также поведенческие, эмоциональные и когнитивные компоненты организационной культуры [23, с. 101].

Современные авторы предлагают выделять в структуре организационной культуры субъективные и объективные составляющие.

Субъективные составляющее - это верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения.

Объективные элементы – это внешняя атрибутика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. [7, с. 67].

Далее рассмотрим модель Ф.Харриса и Р.Морана, которая включает в себя такие элементы:

1. Осознание себя и своего места в организации. Некоторые организации приветствуют проявление себя сотрудником, его творчества и вовлеченности, другие могут скрывать.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различны.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие корпоративной формы, внешнего вида сотрудников подтверждает различие микрокультур

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест, время обеда, едят ли сотрудники разного уровня вместе или раздельно и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Соблюдение трудового распорядка, поощрения и наказания за его поддержание или нарушения.

6. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (хорошее и плохое) и нормы (определенный тип поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п..

9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.

10. Трудовая этика и мотивирование Отношение к материальному и нематериальному мотивированию, поощрение, рабочее место и т.д.

А.А.Погорадзе [21, с. 56] предложил следующую модель структуры корпоративной культуры:

1. Культура условий труда – совокупность объективных условий и субъективных факторов, характерных поведению человека в процессе производственной деятельности, которые включают показатели по поводу санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств труда и трудового процесса – уровень соответствия научному прогрессу, автоматизации, техническим и технологическим современным методам производства и т.д.
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе - социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.
4. Культура управления – определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.
5. Культура работника – совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура включает внешние атрибуты поведения человека, а именно соблюдение правил и этикета, хороших манер. Внутренняя культура - это нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств. Культуру труда – это уровень профессиональной подготовленности, образования, дисциплинированности работника.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в современной научной литературе представлено множество различных подходов к рассмотрению структуры корпоративной культуры. Множественность подходов отражает как сложность такого феномена, так и неоднозначность толкования данного термина.

1.3 Типы корпоративной культуры

Американские социологи К. Камерон и Р. Куинн предложили эффективную классификацию типов организационной культуры.

Они выделили четыре типа: клановый; адхократический; бюрократический; рыночный. Обычно в компании в различной степени представлены все четыре типа, но один из них доминирует.

Рассмотрим описание каждого типа организационной культуры, их характеристику и приведем пример.

1) Клановая культура. В данном случае, организация фиксирует внимание на заботе о сотрудниках, уважении друг друга и уникальности каждого члена. Ценность – команда. Чаще всего – это розничные компании. В такой культуре сотрудники – друзья, готовые помочь друг другу. Начальник здесь строгий, но заботливый, воспитатель, командная работа одобряется [18, с.16].

Примером такой компании могут послужить компания «People Express Airlines». В ней все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Вся рабочая сила была организованы в группы по 3-4 человека, которые комплектовались на добровольной основе.

2) Адхократическая культура.  В организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Желание экспериментировать — вот что объединяет сотрудников такой организации. Новатор, готовый к риску — образец лидера адхократической культуры. В этой культуре нет строгой иерархии — каждый может высказаться и проявить инициативу. Основная ценность — развитие. Основная цель — быть лидером в своей области. 

Пример из практики Примером подобной организации считается агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной.

3) Бюрократическая культура. Фиксация внимания на внутренней поддержке, упорядоченности всех бизнес-процессов, высоком уровне контроля. Руководители – поддерживает стабильность, сокращение расходов и увеличение доходов, контролирует сотрудников [19, с.45].

Примером может послужить такие компании как McDonalds или Ford, государственные структуры.

4) Рыночная культура. Фиксируется внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Основная ценность компании – победа любой ценой. Соревнования и максимальная отдача, командная работа в таких условиях невозможна [11, с.12].

Примерами таких компаний могут служить риэлтерские фирмы «Этажи».

Таким образом, данные типы культур свойственны, как предприятию в целом (т.е. есть доминирующий тип), так и могут являться отдельными субкультурами в организации.

1.4 Особенности формирования корпоративной культуры организации

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей корпорации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показ

• «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.
• «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.
• «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель корпоративной культуры должна в контролируемой форме адекватно отражать реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

• морфологический анализ системы;
• параметрическое описание системы;
• разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Таким образом, корпоративная культура организации с точки зрения системного анализа характеризуется следующими группами параметров.

• множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации;
• множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия;
• множество специфических элементов культуры во всех направлениях;
• элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.

Поэтому при описании корпоративной культуры предприятия необходимо разбить ее на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации.

Нормативный метод – один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления.

Сравнительный метод – другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта:

• метод обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры;
• метод уравновешенно-периодической критики, отличающийся более спокойными оценками и предложениями.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Методы опроса – еще один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры предприятия.

Интервью с сотрудниками предприятия, помимо вопроса «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себя следующие вопросы по нескольким основным тематикам:

• ключевые стратегические ценности;
• корпоративные символы;
• «герои» компании;
• правила и традиции;
• корпоративные ценности.

При изучении корпоративной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность.

Социометрическая процедура может иметь целью:

• измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
• выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
• обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования.

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям: с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи.

Итак, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из которых были рассмотрены выше.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика организации ООО «Строймомент»

«Строймомент» является коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и устава.

Магазин является достаточно молодым, открыт в 2014 году.

Основной целью организации является получение прибыли в интересах акционеров Общества.

Предметом деятельности общества является насыщение потребительского рынка товарами и услугами.

«Строймомент» имеет один филиал в городе Нижневартовске. Этот филиал располагается по адресу: Андреевский заезд 2/3. Время работы магазина: ежедневно с 9:00 до 20:00. Магазин имеет собственный сайт - https://strojmoment.ru/.

Стоит отметить, что магазином проводятся акции. Например, по пятницам идет распродажа товаров со скидкой 10% на весь ассортимент магазина.

Площадь магазина составляет около 200 кв. метров. Целевая аудитория магазина – это физические лица, люди с любым уровнем дохода, занимающиеся строительством и ремонтом, юридические лица, предоставляющие услуги по ремонту, строительству, реконструкции, архитектурные и дизайнерские агентства, дизайнеры и другие.

Общество в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:

• торговля и закупка строительных деталей и конструкций;
• строительство, капитальный ремонт и реконструкция объектов жилищного фонда и промышленных зданий и сооружений;
• благоустройство;
• производство товаров народного потребления;
• торгово-закупочная;
• посредническая;
• транспортные услуги.

Общество вправе заниматься и другими видами деятельности, не запрещенными законом.

Внешнеэкономическая деятельность Общества определяется экспортом производимой Обществом собственной продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами.

Структура персонала организации соответствует ее отраслевой специфике. При этом для нее характерна потребность в квалифицированном персонале, обладающем специальными навыками.

Организационная структура предприятия ООО «Строймомент» представляет собой линейно-функциональную структуру (рис. 1).

Рис. - 1 Организационная структура предприятия ООО «Строймомент»

Единоличным исполнительным органом общества является директор общества, избираемый общим собранием на срок 2 года. Директор общества может быть избран также и не из числа участников общества. Договор между обществом и директором общества подписывается от имени общества лицом, уполномоченным решением общего собрания участников общества.

Также мы провели анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, таблица 1.

Таблица 1

Анализ финансово – хозяйственной деятельности ООО «Строймомент»,млн.руб.

Показатели финансово – хозяйственной деятельности	2015	2016	2017	2018
Совокупные активы (пассивы)	21 366	33 908	46 481	59 085
Скорректированные внеоборотные активы	692	481	270	60
Оборотные активы	20 674	33 427	46 211	59 025
Ликвидные Активы	16 703	29 456	42 240	55 054
Наиболее ликвидные активы	13 788	26 541	39 325	52 139
Краткосрочная дебиторская задолженность	2 915	2 915	2 915	2 915
Потенциальные оборотные активы к возврату	0	0	0	0
Собственные средства	15 287	28 040	40 824	53 639
Обязательства должника	6 079	5 868	5 657	5 446
Долгосрочные обязательства должника	633	422	211	0
Текущие обязательства должника	5 446	5 446	5 446	5 446
Показатели финансово – хозяйственной деятельности	2014	2015	2016	2017
Выручка нетто (б/НДС)	168 357	168 357	168 357	168 357
Выручка валовая	198 662	198 662	198 664	198 543
Выручка среднемесячная	16 555	16 555	16 555	16 555
Выручка среднемесячная, нетто	14 030	14 023	14 000	13 028
Чистая прибыль	11 847	12 753	12 784	12 760
Сумма доходов	168 357	168 357	168 357	168 357

Таблица составлена по: финансовая отчетность ООО «Строймомент»

Мы можем сделать вывод о том, что компания имеет устойчивое положение на рынке, однако показатели финансово – хозяйственной деятельности снижаются, что говорит о негативной тенденции. Необходимы кардинальные меры для вывода организации, повышения эффективности ее деятельности.

2.2 Анализ типа и эффективности корпоративной культуры предприятия

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры ООО «Строймомент», было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 сотрудников разный уровней (опросник расположен в приложении Б):

• менеджеры;
• функциональные руководители среднего звена;
• рабочие.

Выборка была сделана из всех сотрудников магазина, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

В блоке опроснике по методу Куинна и Камерона OCAI выделено 6 блоков:

1. Характеристики;

2. стиль руководства;

3. Управление;

4, Сущность организации;

5.Критерии успеха.

В результате исследования мы построили профиль культуры организации

Рисунок 1 – профиль организации ООО «Стоунмаркет»

В приводимом в качестве примере «профиле» ОК (рис. 1) мы видим, что существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе преобладают ценности клановой культуры. Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Далее мы провели анкетирование сотрудников по другой анкете, в которой определили особенности корпоративной культуры организации. Максимальный бал по каждому ответу не может превышать 350 баллов, так как 70 респондентов принимали участие, максимальный бал по ответу 5

70*5=350 баллов.

Рассмотрим ответы по каждому вопросу:

1) Уровень заработной платы и контроля

Рисунок 2 – Ответ на 1 вопрос

В результате мы можем увидеть, что больший процент ответили, что редко возникают проблемы в компании по поводу заработной платы и контроля, однако не все согласились, что потенциал компании растет. В целом баллы, полученные на этот вопрос минимальные, в среднем 1, 2 балла за высказывание, это негативная тенденция.

2) Координация и согласованность действий сотрудников

Рисунок 3 – Ответ на 2 вопрос

По данному вопросу наибольшее число баллов на ответ, что редко существуют проблемы с согласием, это положительный фактор, однако некоторые сотрудники считают, что легче работать с контрагентами или поставщиками, чем с коллегами. Общие идеи и взгляды некоторые сотрудники не разделяют.

3) Стиль руководителя

Рисунок 4 – Ответ на 3 вопрос

Результаты ответов на этот вопрос явные, так как все сотрудники указали, что стиль руководства не соответствует задачам организации, а также существуют проблемы с вовлеченностью сотрудников в процесс работы.

4) Атмосфера в коллективе

Рисунок 5 – Ответ на 4 вопрос

В данном вопросе сотрудники поддерживают мнение о том, что отношения в коллективе сложились достаточно хорошие, однако, коллективная работа не приветствуется в компании.

5) Уровень мотивации сотрудников

Рисунок 6 – Ответ на 5 вопрос

Ответы на данный вопрос показывают, что претензий к заработной плате у сотрудников, в большинстве случаев, не возникает, однако, на новые должности выдвигаются, возможно, не те люди, не заслуженно, а также не продуманно.

6) Осознание миссии организации

Рисунок 7 – Ответ на 6 вопрос

В данном вопросе половина опрошенных не понимают стратегию организации, не понимают миссию организации. Можно сделать вывод о том, что миссии или стратегия сформирована не четко, или ее вовсе нет.

7) Наличие социального пакета

Рисунок 8 – Ответ на 7 вопрос

В результате ответов на этот вопрос, мы можем сделать вывод что социальный пакет включает оплачиваемый отпуск и больничный, однако не включает бесплатное питание, страховку, бесплатный проезд, то есть вахты для сотрудников не существует.

8) Наличие социального пакета

Рисунок 8 – Ответ на 7 вопрос

Ответы на этот вопрос показывают то, что половина сотрудников не знают историю создания предприятия, традиций отмечать праздники, проводить культурные и спортивные мероприятия не существуют. Это негативно сказывается на сплоченность коллектива, на совместной работе, трудовой деятельности в целом.

В результате проведенного исследования, мы можем сделать вывод о том, что компания мало уделяет внимания вовлечению сотрудников в деятельность компании, сплоченности коллектива, нематериальной части мотивации сотрудников. Кроме того, сами сотрудники, в результате проведённого опроса показали результаты того, что в перспективе они видят клановую корпоративную культуру организации, где каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Социальный пакет компании также оставляет желать лучшего, необходимо ввести вахтовый метод развоза сотрудников, компенсацию питания или открытия столовой на базе учреждения.

Самым важным компонентом опроса является вопрос о миссии и стратегии организации, на который некоторые сотрудники ответили, что не понимают какая стратегия у предприятия. То есть нет общей цели, не практикуется вовлечение сотрудников в деятельность.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СТРОЙМОМЕНТ»

3.1 Формирование рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

В результате исследования, мы пришли к выводу о том, что администрации организации необходимо провести качественное совершенствование корпоративной культуру предприятия путем введения таких мероприятий:

1. В первую очередь, мы рекомендуем компании сформировать основную стратегию и идею фирмы. Так как ремонт и строительство – это креативное дело, то и компания по продаже строительных и отделочных товаров должна быть креативной и веселой. Каждый сотрудник должен понимать зачем он здесь, куда идет его компания, какие у нее цели и задачи, а также то, что сотрудник является частью команды, компании. Мы предлагаем такой вариант миссии компании:

Миссия компании «Строймаркет» - дать людям больше выбора и возможностей с помощью широкого выбора товаров и политики - Низкие цены каждый день.

Интересы покупателя для нас всегда на первом месте. Мы работаем для тех, кто делает ремонт в квартире или на даче, строит дом или хочет обустроить дачный участок. Ассортимент также рассчитан на профессиональных строителей.

Мы строим ответственный бизнес, который приносит пользу окружающему миру и дает нашим покупателям возможность создавать хорошие дома, сделав обустройство дома доступным для каждого.

2) Далее необходимо сменить развитие фирменного стиля компании, усовершенствование формы и логотипа компании;

Прежний стиль более лаконичен и строг, для такой организации это скучно и не интересно. Также, как и название компании – «Строймаркет» - довольно грубое и консервативное.

3) Компании необходимо начать процесс вовлечения сотрудников, такая деятельность даст компании:

Повышение производительности;

Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства;

Привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта;

Лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу;

Экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонал.

Для повышения вовлеченности сотрудников ООО «Строймаркет» в разработку

стратегии фирмы, мы разработали бизнес-кейс:

Кейс: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи:

Не всегда руководство заботится о том, чтобы все сотрудники понимали главную идею, цели и направление развития компании. Однако в таком случае сотрудник может чувствовать себя отреченным, так как не обладает информацией о направлении развития фирмы. Для решения такой проблемы, мы можем рекомендовать руководству организации проводить мероприятия, в которых участники почувствуют себя настоящей командой, ощутят значимость для компании, а именно руководству можно проводить мастер-классы, тематические встречи «Я люблю сою компанию», корпоративные праздники, зарядку по утрам, выезд на природу, семинары и собрания, на которых обсуждаются итоги работы, награждаются выделившееся сотрудники и т.д..

В нашем кейсе мы рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повышения.

Организация процесса:

Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

получить поддержку руководителей подразделений компании и привлечь их к процессу съемки;

собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;

привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;

обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и др.

Поскольку особых требований к качеству съемки не предъявляется, сотрудники вполне могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы. Для помощи работников можно привлечь профессиональных монтажеров, специализирующихся на съемках видео-фильмов, заключив с ними договор.

Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников, который позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга.

Итак, предложенные нами мероприятия качественно повысят уровень корпоративной культуры компании, помогут повысить клиентоориентированность, конкурентоспособность, сплоченность и вовлеченность коллектива, следовательно, повысят уровень производительности и принесут компании большую прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Мы можем сделать вывод о том, что в современной научной литературе представлено множество различных подходов к рассмотрению структуры корпоративной культуры. Множественность подходов отражает как сложность такого феномена, так и неоднозначность толкования данного термина.

В результате анализа литературы, мы сформировали собственное понятие корпоративной культуры, на базе определения М. Амстронга. Итак, корпоративная культура – это симбиоз отношений, убеждений, правил и норм поведения, духовных ценностей, традиций, философии компании, общих для всех сотрудников организации, которые характерны для всех процессов организации (внутренних и внешних).

Кроме того, мы рассмотрели модели и типы культуры организации, наиболее полно мы использовали классификацию американских социологов К. Камерон и Р. Куинн, которые предложили эффективную классификацию типов организационной культуры: клановая, адхократическая бюрократическая, рыночная.

Для формирования или совершенствования корпоративной культуры, необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, в нашем исследовании мы использовали наблюдение, опрос и анкетирование, а также анализ.

В результате исследовнаия, мы пришли к выводу о том, что что компания мало уделяет внимания вовлечению сотрудников в деятельность компании, сплоченности коллектива, нематериальной части мотивации сотрудников. Кроме того, сами сотрудники, в результате проведённого опроса показали результаты того, что в перспективе они видят клановую корпоративную культуру организации, где каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Социальный пакет компании также оставляет желать лучшего, необходимо ввести вахтовый метод развоза сотрудников, компенсацию питания или открытия столовой на базе учреждения.

Самым важным компонентом опроса является вопрос о миссии и стратегии организации, на который некоторые сотрудники ответили, что не понимают какая стратегия у предприятия. То есть нет общей цели, не практикуется вовлечение сотрудников в деятельность

В результате мы сформировали ряд рекомендаций для администрации ООО «Строймаркет»:

1. Сформировать основную стратегию, миссию и идею фирмы.
2. Развитие фирменного стиля компании, усовершенствование формы и логотипа компании;

3) Формирование процесса вовлечения сотрудников и повышение уровня сплоченности коллектива.

Данные мероприятия качественно повысят уровень корпоративной культуры компании, помогут повысить клиентоориентированность, конкурентоспособность, сплоченность и вовлеченность коллектива, следовательно, повысят уровень производительности и принесут компании большую прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Книги:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2016– 416 с.
2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2015– 600 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гардарики, 2015 – 296 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016 – 501 с.
5. Захаров А. «Корпоративное управление в России» // Аналитический банковский журнал. – 2016 - №6. – С. 40 – 43.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2016– 320 с.
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. – 2015 - №11. – С.15 – 17.
8. Кубанейшвили А. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. – 2015 - №1. – С. 22 – 25.
9. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М: ОЛБИС, 2016. – 185 с.
10. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. –Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2017 – 318 с.
11. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2016 – 352 с.
12. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. – 2016 - №11. – С. 11 – 14.
13. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2015 – 368 с.
14. Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теории и практики управления. – 2015 - №1. – С. 27 – 29.
15. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2015 – 288 с.
16. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2015 – 198 с.
17. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2016 – 389 с.
18. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2016 – 336 с.
19. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. – М.: Экономика, 2017 – 181 с.

Электронные ресурсы:

1. «Строймаркет» Официальный сайт [Электронный ресурс] – URL: https://strojmarket.ru/ Дата обращения (08.11.2019)

«Строительный двор». Официальный сайт [Электронный ресурс] – URL: https://www.sdvor.com// Дата обращения (12.11.2019)

http: //www.plenum.ru/services/firmennyy_stil

Logobrand.ru/ Определение фирменный стиль [Электронный ресурс] – URL: http: //logobrand.ru/opredelenie-firmenii-stil. php/ Дата обращения (15.11.2019)

Бизнес – консультант. Брэндинг. А.Ф. Алексеев – дизайнер-иллюстратор [Электронный ресурс] – URL: http: //www.consultantpobiznes.brand.667554/ Дата обращения (15.11.2019)

Группа компании «ВИМ» [Электронный ресурс] – URL: http: //www.firmennyi-stil.ru/aidentology/ Дата обращения (12.10.2019)

Приложение A

Артефакты

Базовые

представления

Провозглашаемые ценности

Видимые организационные структуры, технологии, язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы

Подсознательные, убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства

Цели, статегии их достижения, философия и декларируемые принципы работы

Рисунок A.1 – Структура уровней корпоративной культуры предприятия

Приложение Б

Опросник

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100

Обработка результатов: «A» – клановая; «B» – адхократическая; «C» – рыночная; «D» – бюрократическая.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. пример построения «профиля ОК».

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательной сравнение для определения ресурсов развития организации.

Приложение В

АНКЕТА
для оценки корпоративной культуры ___________________

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас оценить по пятибалльной шкале каждое из нижеприведенных утверждений (5 баллов – высшая оценка;1 балл – низшая оценка).

Спасибо за честные ответы, они помогут нам сделать работу в организации более комфортной и продуктивной

Подразделение: _____________

Дата: __________

№ п/п	Утверждение	Баллы
		1	2	3	4	5
1. Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников
1.1	Организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих сотрудников
1.2	Человеческий потенциал этой организации постоянно растет
1.3	Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые навыки для работы
2. Координация и согласованность действий сотрудников
2.1	Сотрудники в различных организационных подразделениях разделяют общие взгляды на перспективу
2.2	Работать с кем-то из другого отдела легче, чем с человеком из другой организации
2.3	Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам
3. Эффективность стиля руководства
3.1	Большинство сотрудников в этой организации активно вовлечены в работу
3.2	Решения в этой организации принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация
3.3	Стиль руководства соответствует задачам организации
4. Атмосфера в коллективе
4.1	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
4.2	Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки
4.3	В нашей организации господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками
5. Уровень мотивации сотрудников
5.1	Система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников
5.2	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников
5.3	В нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности
6. Осознание миссии организации
6.1	Наша организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе
6.2	Мне ясно стратегическое направление нашей организации
6.3	Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями
7. Наличие социального пакета
7.1	В нашей организации полностью оплачивается отпуск и больничный лист
7.2	Сотрудники могут пользоваться бесплатным питанием, корпоративной медицинской страховкой, бесплатным проездом
7.3	У нас существует возможность бесплатного посещения спортивного зала и других аналогичных учреждений
8. Существование корпоративных традиций и досуга
8.1	Мне известна история создания моей организации
8.2	У нас существует традиция отмечания совместных праздников
8.3	У нас проводятся культурные и спортивные мероприятия, конкурсы