Корпоративная культура .

Содержание:

Введение

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента – корпоративная культура. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

Корпоративная культура лежит в основе всех куль­тур организации. Это очень широкое понятие, трактуе­мое по-разному.

Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценнос­тей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Корпоративная культура - это философия, опре­деляющая и смысл существования организации, и её от­ношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней ат­мосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достиже­ния; система взаимодействия персонала в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позво­ляет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищеннос­ти. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, огово­рённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизо­ванная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации.

 За последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде. Знакомясь и беседуя с руководителями компаний, понимаешь, что, провозглашая эффектные лозунги, проводя корпоративные мероприятия и тренинги, распространяя среди сотрудников бесплатные абонементы в спортивный клуб, они еще не слишком глубоко поняли, осмыслили важность и значение данной работы.

В Республике Казахстан в период развитого социализма существовала культура производства и культура обслуживания в сфере торговли и услуг, которые возникли не в один день, а формировались на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт нескольких трудовых поколений. К сожалению, от богатого опыта отказались так же легко, как от социалистических форм ведения хозяйства. И сегодня руководителям приходится начинать работу с нуля.

Основной целью работы является рассмотрение корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть общие понятия и сущность корпоративной культуры;
2. охарактеризовать корпоративную культуру в современной Республике Казахстан;
3. провести анализ корпоративной культуры предприятия;
4. предложить методы совершенствования корпоративной культуры предприятия и определить результаты внедрения данных мероприятий.

В качестве объекта исследования работы выступает АО «Ксеон».

Предметом исследования является система организационных отношений по формированию корпоративной культуры.

Поставленная в работе цель позволила сформировать следующую структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Общая характеристика корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в современном обществе

Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. В отечественной науке культура – это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.^[1] Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Для того, чтобы понять как культура может влиять на эффективность корпорации, необходимо определить концепцию культуры. Этот вопрос был предметом академических споров в течение длительного периода времени, при этом подходы к определению концепции культуры были самыми разнообразными.

Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: «КК – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние».

В.А. Спивак определяет КК, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

В.Д. Козлов считает, что КК – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.^[2]

В дальнейшем «организационная культура» и «корпоративная культура» будут рассматриваться мной как синонимы. А для целей работы КК трактуется мной, как совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

Для того, чтобы определить специфику КК корпораций, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.

Когда действия менеджеров идут вразрез с интересами акционеров, что чаще всего и случается, можно говорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контроле менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.

Существование подобного конфликта говорит о низкой КК, а это в свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации. А, следовательно, и тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения ее целей.

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации^[3]:

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам, присущим «феодальному» типу КК можно отнести следующие:

• размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
• неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
• отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

1. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

1. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

• акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
• участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

1. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
2. «Предпринимательская» культура. Данный тип КК присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Какие же принципы и ценности использовать для достижения успеха?

В Казахстане этот вопрос особенно актуален, так как казахстанским корпорациям еще предстоит создать свои традиции корпоративной этики. Именно в последнее время идет осознание того, что низкий уровень КК, а как следствие этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают приток инвестиций.

В Казахстане руководство промышленных предприятий традиционно играло заметную роль в управлении, что связано с гипертрофированным использованием принципа единоначалия и сквозной жесткой иерархии, долгое время господствовавшего в казахстанской экономике. В результате реформ директорат получил реальную экономическую власть.

Но хотя в большинстве случаев выгоды из сложившейся ситуации извлекли руководители предприятий, нередко доля собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобы добиваться полноценного контроля и управления компанией. Не обладая необходимым количеством акций, директорат вынужден отстаивать свои права контроля над компанией перед аутсайдерами (акционерами) при помощи трудовых коллективов, традиционно ориентирующихся на мнение своего руководства. Именно трудовые коллективы служат важнейшей долгосрочной основой инсайдерского контроля^[4] на предприятиях. Но даже будучи широко представленными в акционерном капитале, трудовые коллективы играют наименьшую роль в управлении. В целом директорат почти всегда крайне скептически настроен в отношении участия рабочих в управлении. Основная поведенческая линия менеджмента – соблюдение лишь внешнего ритуала такого участия. А ведь с превращением работников предприятия в акционеров-собственников в нашей стране были связаны большие надежды. Хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению.

1.2 Методы управления культурой корпорации

При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику^[5]:

• многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.
• многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.
• масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.
• синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены на рис.1.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации^[6]:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Формирование (развитие) культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Участие работников в управлении

Эффективное стимулирование труда

Абсолютизация интересов клиентов

Учет интересов партнеров

Воспитание сопричастности к общему делу

Создание условий для реализации творческого потенциала

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Учет мнений и интересов сотрудников

Создание комфортных условий труда

Соблюдение экологических требований

Гуманный стиль руководства

Создание перспективы для сотрудников

Установление партнерских отношений с государством

Формирование фирменного патриотизма

Рисунок 1 - Задачи формирования (развития) культуры корпорации

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты^[7]:

• умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
• способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
• предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
• установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
• сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
• соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1.^[8]

Таблица 1 - Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальная культура.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

Что же мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?

По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры^[9]:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений.

Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации;

• искажения в восприятии реальности.

Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в Казахстане, Италии или Таиланде.

• шаблонное мышление.

Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним.

• этноцентрическое высокомерие.

Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей.

Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера.

Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству с представителями другой культуры.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.^[10]

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.^[11]

Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов.

К формированию КК корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации) и др.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на предприятии (на примере АО «КСЕОН»)

2.1 Общая характеристика предприятия

АО «Ксеон» образована в 26 марта 2012 года. Центральный офис Компании расположен в г. Алматы. АО «Ксеон» - Компания, специализирующаяся на поставках продукции со стран СНГ, осуществляющая услуги по материально-техническому снабжению для предприятий Казахстана, а также производству автошин и иных товаров для автотранспорта.

Компания стремится к получению представительских функций на территории Республики от заводов-производителей, в чьей продукции она имеет постоянную потребность. Так в эффективности реализации АО «Ксеон» приобрела права официального дилера по Казахстану группы «Сибур-Русские шины» и реализует в РК продукцию АО «Омскшина», АО «Ярославшина», АО «Уралшина» и АО «Волтаир» удовлетворяя около 20% республиканского спроса на грузовые автошины российского производства.

Анализируя финансовое положение предприятия за два предыдущих года можно отметить, что финансовое состояние предприятия постоянно улучшается. Результаты финансовой деятельности предприятия отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Прибыль от реализации продукции и рентабельность продаж АО «Ксеон»

Показатели	Единица измерения	2015 г.	2016 г.
1. Выручка от реализации в отпускных ценах	тыс.тенге	499 480,7	697 686,1
2. Налог на добавленную стоимость	тыс.тенге	83 246,8	116 281
3. Акциз	тыс.тенге	54 807,4	72 304,8
4. Выручка от реализации в оптовых ценах	тыс.тенге	361 426,9	509 100,3
5. Затраты на производство и реализацию продукции	тыс.тенге	285 038	392 259
6. Доход от реализации	тыс.тенге	76 388,9	116 841,3

Оценка динамики и структуры источников собственных и заемных средств производится по данным формы № 1 "Бухгалтерский баланс".

В течении анализируемого периода предприятие привлекало долгосрочные источники финансирования только в 2015 году. Вследствие этого инвестированный капитал в 2012 -2013гг. сформирован исключительно за счет собственных средств, а в 2015 году - еще и за счет долгосрочных пассивов. Собственные средства предприятия на конец 2016 года составили 31444 тыс. тг., что меньше чем в 2015 году на 15,83 %. Абсолютное значение уменьшения собственного капитала за 2016 год составило 1291 тыс.т.

Генеральный директор устанавливает общее направление в экономической и маркетинговой деятельности.

Директор по производству:

-занимается исследованием рынка;

-ведет переговоры с клиентами;

-контролирует работу отделов по выполнению договоров.

Технический директор:

-принимает участие в утверждении планов;

- осуществляет контроль за производством продукции;

Директор финансов:

-принимает участие в принятии ценовой политики;

-подписывает договора и контракты;

-осуществляет контроль за деятельностью конкурентов;

Директор качества:

- осуществляет за качеством продукции

Главная бухгалтерия.

-производит учет производства и реализации продукции.

Одна из основных особенностей управления АО «Ксеон» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.

Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.

Структура управления АО «Ксеон» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения – 4.

Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя АО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

​​​​​​​2.2 Формирование корпоративной культуры корпорации

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития корпоративной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией АО «Ксеон» пересмотра отношения к ней.

Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования корпоративной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для корпоративной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры АО «Ксеон» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики корпоративной культуры АО «Ксеон» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 9), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1. важнейшие характеристики;
2. общий стиль лидерства в организации;
3. управление наемными работниками;
4. связующая сущность организации;
5. стратегические цели;
6. критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 3 - Оценка действующей корпоративной культуры АО «Ксеон» (текущее состояние)

1. Важнейшие характеристики			Теперь
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего		5
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск		20
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели		30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами		45
	Всего		100
2. Общий стиль лидерства в организации			Теперь
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.		10
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску		10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты		35
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности		45
	Всего		100
3. Управление наемными работниками			Теперь
А		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	15
В		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5
С		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	55
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
		Всего	100
4. Связующая сущность организации			Теперь
А		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	15
В		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	35
D		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	35
		Всего	100
5. Стратегические цели			Теперь
А		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	15
В		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	55
D		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
		Всего	100
6. Критерии успеха			Теперь
А		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке	25
D		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
		Всего	100

Мы провели рейтинговую оценку того, чем организация АО «Ксеон» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 10 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 3.

Таблица 4 - Оценка корпоративной культуры АО «Ксеон» (предпочтительное состояние)

1. Важнейшие характеристики			Предпочтительно
А		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20
В		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	35
С		Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	15
		Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации			Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.		20
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску		10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты		25
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности		45
	Всего		100
3. Управление наемными работниками			Предпочтительно
А		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	30
В		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	20
С		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	25
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
		Всего	100
4. Связующая сущность организации			Предпочтительно
А		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	25
В		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	35
D		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	25
		Всего	100
5. Стратегические цели			Предпочтительно
А		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	20
В		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	30
D		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	30
		Всего	100
6. Критерии успеха			Предпочтительно
А		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке	25
D		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
		Всего	100

Таким образом, рейтинговые оценки культуры АО «Ксеон» оказались следующими.

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16
1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации АО «Ксеон» из шести атрибутов культуры (см. рис. 2-7).

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	10
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	140	Сумма (всего ответов В)	125
Средняя (сумма, деленная на 6)	23,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	20,8
1С	30	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	25
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	170	Сумма (всего ответов D)	165
Средняя (сумма, деленная на 6)	28,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	27,5

Согласно рисунку 2 по важнейшим характеристикам культура АО «Ксеон» близка к иерархической, ее основные характеристики:

• очень формализованное и структурированное место работы;
• тем, что делают люди, управляют процедуры;
• лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
• критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
• организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
• долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Рисунок 2 - Характеристики организации АО «Ксеон»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации АО «Ксеон».

Рисунок 3 - Лидер организации АО «Ксеон»

Согласно рисунку 3, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации АО «Ксеон» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

• организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;
• люди целеустремленны и соперничают между собой;
• лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;
• фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;
• успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;
• важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;
• стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рисунок 4 - Культура управления наемными работниками в АО «Ксеон»

Согласно графику, представленному на рисунке 6, культура управления наемными работниками в АО «Ксеон» стремится к рыночной.

Рисунок 5 - Связующая сущность организации АО «Ксеон»

Согласно рисунку 5, связующая сущность организации АО «Ксеон» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рисунок 6 - Стратегический акцент АО «Ксеон»

Согласно рисунку 6, стратегический акцент АО «Ксеон» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 7, критерии успеха АО «Ксеон» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру АО «Ксеон» можно представить следующим образом:

• очень дружественное место работы, где у людей масса общего;
• организация похожа на большую семью;
• лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;
• организация держится вместе благодаря преданности и традиции;
• высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
• успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;
• организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рисунок 7 - Критерии успеха АО «Ксеон»

Адхократическую культуру АО «Ксеон» можно охарактеризовать следующим образом:

• динамичное предпринимательское и творческое место работы;
• люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;
• лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;
• связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
• подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
• в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
• успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;
• важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
• организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация АО «Ксеон» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рисунок 8 - Характеристики организации АО «Ксеон»

Согласно рисунку 8, предпочтительнее для характеристик организации АО «Ксеон» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 6 и 9, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру АО «Ксеон» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рисунок 9 - Лидер организации АО «Ксеон»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками АО «Ксеон» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации

Корпоративная культура в АО «Ксеон» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

• • 1. Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
    2. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
    3. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
    4. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
    5. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.

Реализация миссии и стратегии компании должна найти свое воплощение в символике организации. В процессе коллективного обсуждения сотрудников организации был выбран слоган: «Качество по лучшей цене».

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Формирование философии компании должно пройти несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации.

1. Организация является коммерческим объединением заинтересованных людей.
2. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.
3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.
4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Некоторая жесткость в постановке целей привела к формирования клановой корпоративной культуры. Организация приобрела некоторую степень закрытости, стали реализовываться принципы клубного участия.

Для поддержания дисциплинарных норм, был сформирован институт санкций.

Совместно с закреплением дисциплинарных норм был создан кодекс организации, включающий в себя организационные ценности.

• 1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;
  2. Спрашивай если не знаешь;
  3. Помогай другим, если можешь;
  4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;
  5. Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ;
  6. Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;
  7. Проявляй уважение ко всем коллегам независимо от возраста, пола, опыта работы.
  8. Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.
  9. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.
  10. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов, стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.
  11. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.

В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры АО «Ксеон», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению КК.

При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АО «Ксеон»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
4. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АО «Ксеон».

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).

Советы по стратегии достижения успеха:

• Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
• Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
• Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
• Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
• Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
• Распределить ответственность за процесс между проектными командами.

Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

• наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
• работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
• способствовать внедрению в компании нового процесса.

Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие:

• инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
• общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
• библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым. Нужно позаботиться о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех этапах его жизненного цикла. Помнить: при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

• Принцип системности.
• Принцип комплексности.
• Принцип националистичности.
• Принцип историчности.
• Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
• Принцип сценарности.
• Принцип эффективности.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

С учетом сложившейся культуры и стиля руководства для АО «Ксеон» предлагаются следующие методы формирования корпоративной культуры:

• разработка системы ценностей, целей и задач для всех участников корпорации;
• разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации;
• разработка программ взаимодействия с населением, обществом, государством;
• информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.
• социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;
• социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;
• социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;
• моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
• корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой казахстанского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Список использованной литературы

1. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 2. – с. 18 – 24.
2. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. – М.: Наука, 2014. – 421с.
3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2012. – 214 с.
4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2. – с. 24.
5. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2012. - 112с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2013. – 264 с.
7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 128 с.
8. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 286 с.
9. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. – 2012. - № 1. - с. 10-18.
10. Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 5. - с. 25-32
11. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2014. – 345 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 558 с.
13. Погорадзе. А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2008. - с. 12-18.
14. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2004. – 248 с.
15. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2013. – 189 с.
16. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 2004. – 128 с.
17. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2014. – 248 с.
18. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2011.- 318 с.
19. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
20. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2012. – 256 с.
21. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2012. – 248 с.
22. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2011. - №11(53). – с. 12.
23. Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2011. - 368с.
24. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2013. – 448с.
26. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2012. – 311 с.
27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 2004. – 512 с.
28. Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия //Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. – с. 15 – 21.
29. Устав АО «Ксеон»
30. Отчет о результатах финансово-хозяйсвтенной деятельности АО «Ксеон» за 2015 и 2016 год

1. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2011. – 336 с. ↑

2. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2011. – 336 с. ↑

3. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 ↑

4. Инсайдерский контроль – захват менеджерами прав контроля над предприятием и сильное представительство их интересов в процессе принятия корпоративных стратегических решений ↑

5. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2008. – 600 с., с ил. ↑

6. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2009. – 368с ↑

7. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, 2001, №4 ↑

8. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2011. – 336 с. ↑

9. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 2004. ↑

10. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2011г. – 296 с. ↑

11. А. Кубанейшвили. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», Управление компанией./РЦБ. ↑