Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы можно объяснить тем, что в настоящее время, в период острой конкуренции, основным фактором успешного функционирования и процветания любой организации, а также ее уникальной ценностью становится корпоративная культура. Организация работы и условий труда должны способствовать тому, чтобы личные интересы работников совпадали с целями самой организации и создавались самые ценные, незаменимые и неповторимые возможности организации. Формирование корпоративной культуры, если не заниматься этим на системной основе, происходит стихийно разными людьми и группами, являющихся носителями многообразных культур и моделей поведения. Руководители, которые осознают важность своей роли в становлении корпоративной культуры, могут и должны мобилизовать, ориентировать своих работников на достижение общих целей.

Таким образом, сильная и монолитная корпоративная культура является необходимым атрибутом успешной организации, так как она объединяет сотрудников, которые стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. Корпоративная культура дает работникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности и едино заданного направления движения. Тем самым, ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами организации, доминирующая культура сильно влияет на поведение сотрудников, исчезает необходимость в высокой структуризации и формализации деятельности компании, снижается текучесть кадров.

Цель данной работы – рассмотреть сущность корпоративной культуры и ее влияние на эффективность деятельности организации на примере фармацевтической компании ООО «БСС».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

описать понятие, основные элементы и содержание корпоративной культуры;

рассмотреть основные модели корпоративной культуры;

изучить механизм формирования и развития корпоративной культуры фармацевтической компании ООО «БСС»;

определить степень влияния корпоративной культуры на эффективность компании и пути ее совершенствования.

Объектом данной работы выступает фармацевтическая компания ООО «БСС».

Предметом – процесс формирования корпоративной культуры фармацевтической компании ООО «БСС» как фактор повышения эффективности управления.

Теоретической базой данной работы послужили труды таких отечественных и зарубежных ученых как Р. Аккоф, Т.Ю. Базаров, В.Р. Бенин, Р. Ватерман, О.С. Виханский, И.В. Грошев, И.С. Евстигнеева, А.Н. Занковский, К. Камерон, Л. Килман, В.Д. Козлов, А.В. Колесников, Дж. Коттер, Р. Куин, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, Т.Н. Персикова, Т. Петерс, А.М. Пригожин, Т.О. Соломанидина, А.С. Сухоруков, Г. Хофстеде, Э. Шейн, В.М. Юрьева и др.

В процессе работы были использованы следующие методы: исторический, теоретический, описательный, сравнительный, логический методы, методы социологического и статистического анализа.

Структура работы включает введение, основную часть, состоящую из двух глав и шести параграфов, заключение, список литературы и приложения.

1. Корпоративная культура: понятие, сущность, содержание, основные элементы

1.1. Понятие, задачи и функции корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. В современной литературе существует достаточно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие термины организационно-правовых дисциплин, данный термин не имеет единственно верного определения.

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды организации, выступая ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации. [20; С. 12]

Рассматривая корпоративную культуру в широком смысле отмечают, что это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук (менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология). В узком смысле под корпоративной культурой понимают такую систему связей, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в конкретной организации в рамках конкретной деятельности; систему символов и образцов поведения, ценностей, представлений, разделяемую большинством членов организации; совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух. [21; С. 9]

Следует отметить, что понятие «корпоративная культура» часто отождествляют с понятием «организационная культура». Однако, это не совсем верно.

Базовым понятием здесь выступает «культура предприятия», «культура организации», в рамках которых выделяют два слоя: «корпоративная культура» и «организационная культура», которые, с одной стороны, взаимосвязаны, с другой, между ними существует некоторые различие.

«Корпоративная культура» – это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

«Организационная культура» – это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. [2; С. 17]

Следует отметить, что до 1970 г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания об организационной либо корпоративной культуре. Так, к одним из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, можно отнести слова М. Шерифа в 1936 г. о понятии социальных норм. В 1939 г. Левин, Липпитт и Уайт говорили об идеи климата в организации. В 1951 г. Левин писал о групповой атмосфере; а Картрайт и Зандер в 1953 г. – о групповом мышлении. К. Арджирис в 1958 г. употребил термин «климат» вместе с термином «неформальная культура».

В 1960 г. Д. МакГрегор пользовался понятием «управленческий климат». Литвин и Стрингер в своих работах 1966, 1968 г. употребляли понятия «мотивация и организационный климат». В конце 60-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими исследователями взаимозаменяемо, это можно заметить в работах Литвина и Стрингера (1968 г.), Шнейдера и Бартлета (1968, 1970 г.). [9; С. 280]

В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигру в 1979 г. Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом Клифордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures» (1973 г.).

В 80-е годы ХХ века концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в трудах по теории организации. Многие ученые, стали рассматривать культуру как новое направление мысли. Если до этого исследователями теории организации выделялись власть и правила, то последователи культурологического направления акцентировали свое внимание на ценностях и нормах. Если первые считали, что принятие решений в компании основывается на рациональном поведении, то вторые подчеркивали важность убеждений и представлений.

Таким образом, все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры (это признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации). [4; С. 55]

Вторую группу объединяют определения, в которых корпоративная культура организации рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде. Так, один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры, американский психолог Э. Шейн под корпоративной культурой понимал набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. [23; С. 35]

Шейн полагал, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но ее суть заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Он видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, со временем адаптируются и видоизменяются под влиянием внутренних и внешних воздействий.

По мнению Л. Каммингса, «организационная культура является решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации».

П. Друкер определял корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Представляя собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра. [6; С. 19]

Дж. Коттер и Дж. Хескетт рассматривали корпоративную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она изменяется.

Таким образом, большинство исследователей, давая определение корпоративной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, правилах и нормах, которые ее составляют, а также на двух (адаптационной и интеграционной) основных функциях культуры:. На основании этого корпоративная культура определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой, а также в различных продуктах организационной деятельности. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности. [10; С. 35]

Важнейшей целью корпоративной является обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

К основным задачам корпоративной культуры относятся: содействие сплоченности коллектива; отождествление коллективных и индивидуальных интересов; мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ними целей; определение роли и участия каждого члена команды в бизнес процессах; преодоление многообразных типов конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании. [15; С. 46]

Тем самым, задачи корпоративной культуры находятся и в сфере выстраивания эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, и в сфере создания максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников.

Следует отметить, что корпоративная культура может, как помогать организации, формировать такую обстановку, которая будет способствовать повышению производительности и внедрению нового, инновационного, так и работать против организации, создавая при этом барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. [8; С. 308]

Главной функцией корпоративной культуры выступает функция формирования в сознании членов коллектива образа, при котором сотрудники могли бы отождествлять себя со своей организацией.

Также к функциям корпоративной культуры относятся:

формирование позитивного имиджа организации. Корпоративная культура при этом выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и снаружи;

поддержание ценностей, которые присущи только данной организации – культура через миссию, историю, традиции;

создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает определенный смысл их работе;

содействие социализации новых работников – адаптационная функция. Социализация работника во многом определяется тем, насколько успешно он «вливается» в существующую культуру, примет ли уже существующие ценности;

формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации – так называемая регулирующая функция. Механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию;

воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний – охранная функция. [19; С. 29]

Таким образом, корпоративная культура является одним из сложнейших материально-духовных, комплексных явлений, которое представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются руководителями организации, а также подвергаются изменениям в процессе деятельности организации. Система корпоративной идентификации включает восприятие особенностей фирменного имиджа, стиля поведения сотрудников, характера взаимодействия внутри и вне профессионального коллектива.

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры. Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом организации: иерархия подчинения, единоначалие, санкции, принуждение. Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями: симпатии, авторитет, коллегиальность, инициатива.

Очевидно, что использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе; в то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, к потерям управляемости по всей иерархической цепочке.

Поэтому необходимым условием успешного управления организации любой формы деятельности является соблюдение двух требований: децентрализация полномочий и ответственности внутри компании до известных пределов; формирование единой команды из сотрудников. Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующей нормы внутрифирменного поведения. [18; С. 149]

Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж компании, стимулирует персонал на достижение общих целей, способствует идентификации работника с компанией, формирует его приверженность фирме и создает образ коллективного «мы». В этом случае влияние идеологической составляющей на показатели работы компании становятся заметны, поскольку растет производительность труда, улучшается качество продукции, а значит, расширяются рынки сбыта и увеличивается прибыль.

Каждая компания имеет свою форму, значок, девиз, корпоративный гимн, считая целесообразными расходы по созданию у персонала положительного трудового настроя, что в конечном итоге служит созданию и укреплению «корпоративного духа». [5; С. 72]

Критериями силы или слабости корпоративной культуры выступают:

сопричастность как степень признания ее сотрудниками фирмы;

приверженность персонала основным ценностям организации.

Степень сопричастности зависит от осведомленности работников и системы мотивации, действующей в компании. Так, если в организации действует система мотивации, продвижения, признаются заслуги сотрудников, идет повышение заработной платы, то в этом случае осознание и разделение общекорпоративных ценностей и, следовательно, адаптация в организации будет происходить достаточно быстро, и фирма не будет терять ценных сотрудников, которые могут уйти к конкурентам из-за непризнания их заслуг. Другими словами, степень приверженности отражает результат влияния системы мотивации на персонал. Когда сотрудники убеждены, что их вознаграждение, материальное или моральное, зависит от качества работы, тогда возрастет и стремление работать с максимальной отдачей.

Следует отметить, что корпоративная культура возникает независимо от того, планируется она сверху или нет; она существует как данность в любой организации, ее создают сами сотрудники, взаимодействуя с друг другом, с руководством, с партнерами, с внешними организациями. [7; С. 59]

Исследования показывают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и зарубежных компаниях примерно следующее:

в российских компаниях 30% корпоративная культура осознанно сформирована, 70% – существующая, но практически не осознаваемая;

в западных компаниях данное соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры составляет 50% на 50%;

в восточных компаниях осознанно сформированная корпоративная культура составляет 90%. [14; С. 145]

Принято считать, что целевой аудиторией корпоративной культуры является исключительно трудовой коллектив организации. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, местные власти и даже население регионов, в которых действует та или иная компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают, поэтому корпоративная культура должна быть максимально ясной и универсальной, по возможности учитывая интересы всех сторон. Для компаний, поддерживающих свой имидж, внутренняя идеология не должна отличаться от внешней.

Следует отметить, что корпоративная культура каждого предприятия имеет свои индивидуальные особенности, которые формируются в зависимости от рода деятельности, формы собственности, принятого стиля управления, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Несмотря на это, корпоративная культура любого типа является сложным многоуровневым образованием, которое включает в себя следующие элементы: миссию организации; философию как совокупность базовых принципов; стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации; культуру труда; доминирующие ценности; культуру качества; организационную этику; систему мотивации и стимулирования работников; систему поощрений и наказаний работников. [11; С. 46]

Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, ее мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает ценностный фундамент компании. Фактически миссия организации выступает концентрированным выражением философии и политики, провозглашаемой и реализуемой высшим руководством.

Стиль руководства здесь обозначает, что культура обычно создается руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии.

Культуру труда составляют как внутренние (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности), так и внешние факторы, которые формирует организация, предоставляя условия и средства труда.

Символика – это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, ритуалы, традиции, легенды.

Организационная этика включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат. [3; С. 68]

Культура качества основывается на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанном с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности в целом, т.е. подходе к руководству организацией, основанном на участии всех членов.

Таким образом, элементами корпоративной культуры считаются реальные факты, символы, другими словами, определенные особенности, помогающие установить основы существующей в организации корпоративной культуры. Все элементы постоянно взаимодействуют, подвергаясь воздействию факторов как внешней, так и внутренней среды.

Т. Баландина рассматривая структуру корпоративной культуры, выделяет в ней такие блоки как: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Такой подход определяет основой корпоративной культуры философию организации, выделяя такие элементы корпоративной культуры как миссия, ценности и принципы работы. Миссия – социальное предназначение организации, которую знают и разделяют ее работники. Ценности – на основании приоритетных ценностей рассматриваются и оцениваются все действия сотрудников и все принимаемые решения. Принципы работы – принципы взаимоотношений с пользователями (потребителями производимых товаров и оказываемых услуг), с другими учреждениями (партнерами, потенциальными спонсорами) и представителями СМИ. [3, с. 77]

М.В. Рыбакова рассматривает корпоративную культуру, как систему, в которую входят следующие подсистемы: основные ценности, разделяемые в организации; формальная и неформальная организационная структура, традиции, правила поведения; структура коммуникаций; структура взаимных симпатий, выборов, отношение к руководителям, организации система ролей; корпоративные истории, мифы и легенды; имидж организации, восприятие компании и ее продукции в обществе, рекламные атрибуты и др.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой сложную систему разделяемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия сотрудниками организации между собой, а также с руководством и, которые влияют на их поведение, выбор символических средств материального и духовного общения, передающихся путем внутренних и внешних коммуникаций и позволяющих членам организации общаться при помощи корпоративного языка. [16, С. 68]

По мнению Ю. Мануйловой и О. Коломыц, корпоративная культура связана с достижением лучших показателей социально психологических условий в организации: создания условий для творческого труда, условий для социального мира и партнерства, формирования интересов общества и государства в целом. [14; С144]

Культура организации связывает все функциональные элементы, виды деятельности, и отношения внутри нее, при этом делая коллектив более сплоченным, а также формируя имидж организации, улучшая тем самым ее внешний образ, репутацию, и, следовательно, в целом влияя на качество отношений с партнерами, поставщиками, покупателями и т.д. (рис. 1).

Рис. 1. Корпоративная культура в деятельности предприятия

Эффективное внедрение корпоративной культуры, разработка хорошо продуманного и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных понятной и устойчивой системой материального стимулирования позволяют повысить мотивированность работников, обеспечить рост экономических результатов деятельности организации, выстроить механизмы защиты как от внутренних, так и от внешних рисков, о чем свидетельствует опыт ведущих международных и национальных компаний. [1; С. 106]

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем.

Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно помнить, что корпоративная культура создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.

1.3. Процесс формирования корпоративной культуры

Во многих современных передовых российских компаниях все больше внимания уделяется проблемам формирования корпоративной культуры, внедрения ее ценностей, норм в сознание и поведение всех сотрудников. Компании не жалеют средств на поддержание и развитие корпоративной культуры, на конкретные программы внедрения корпоративных ценностей и норм, на изменение способа мышления и стереотипов поведения персонала.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутренняя интеграция связана с установлением и поддержанием эффективных отношений между членами коллектива. [2; С. 8]

В целом, можно обозначить следующие направления по формированию корпоративной культуры (см. табл. 1):

Таблица 1

Основные этапы формирования корпоративной культуры

Содержание

№ п/п	Название этапа	Участники этапа
1.	Анализ корпоративной культуры	на первом этапе важно определить, в каких аспектах корпоративная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.	собственники организации; кадровая служба; внешние специалисты (по возможности).
2.	Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании	если миссия, стратегия, ценности компании не были описаны ранее, начать стоит именно с их формулировки; если же они уже обрисованы, очень важно проверить, знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды и рядовых сотрудников.	управляющая команда; внешние провайдеры.
3.	Создание корпоративного кодекса	корпоративный кодекс – это документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, описаны стандарты поведения в организации. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде слоганов и лозунгов.	кадровая служба; внешние специалисты.
4.	Коррекция и внедрение традиций и норм	традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Это достаточно длительный процесс, при этом, на этот процесс можно влиять.	управляющая команда; службы организации.
5.	Отладка внутрифирменных коммуникаций	анализ, описание, коррекция, отработка схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами).	кадровая служба; PR-отдел; IT-отдел (IT-специалист); внешние специалисты.
6.	Внедрение системы немонетарной мотивации	Система немонетарной мотивации включает в себя большое количество элементов – от мониторинга лояльности и подбора индивидуальных мотиваторов до системы корпоративных мероприятий.	кадровая служба; PR-служба; отдел маркетинга; ивент-менеджер.
7.	Продвижение бренда организации на рынке	Данный этап условно можно разделить на две основные части. В первой – производится анализ, доработка, коррекция корпоративного стиля, корпоративной символики. Во второй – отлаживается система продвижения бренда. Здесь весьма важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников.	PR-служба; отдел маркетинга; отделы компании.

Итак, формирование и поддержание культуры организации обычно включает в себя такие шаги, как определение миссии организации и основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить не последовательно, а одновременно, главное, что основой должны являться, прежде всего, ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и скорее всего, требовать перестроек).

Все эти этапы и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Он особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников, так как дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. [11; С. 58]

Для того чтобы создать корпоративную культуру на основе организационной культуры компании необходимо:

осознать собственную культуру и четко ее сформулировать в виде соответствующих документов;

выделить в ней основные параметры, которые следует сформировать в новых компаниях;

организовать систему обучения персонала этой культуре и контроль за соблюдением ее требований.

Формирование корпоративной культуры – это всегда длительный процесс, организованный и контролируемый. Для того чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены все сотрудники и создана прозрачная и эффективная система мотивации персонала. [13; С. 7]

Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

формирование и развитие делового этикета в компании;

формирование и реализация единого видения корпоративной культуры организации;

интеграция в процесс обучения и развития персонала, пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

разработка инструментария и методологии мотивационной политики в компании;

организация и управление процессом внутренней пропаганды;

организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях. [12; С, 20]

Все эти шаги и результаты описываются в кодексе корпоративной этики, введение которого позволяет решить следующие задачи:

четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;

достижение «прозрачности правил игры» в компании;

исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.

Единого стандарта того, каким должен быть кодекс делового поведения сотрудников, не существует, так как этот документ очень специфичен и его содержание зависит от особенностей каждой конкретной компании (рис. 2).

Рис. 2. Структура Кодекса корпоративной этики

Как правило, такой кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики. При разработке кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию его положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании. [17; С. 56]

Таким образом, корпоративная культура, философия организации вместе с миссией, логотипом, брендом и прочей символикой образуют единое целостное понятие – «корпоративная идентичность», которая активно воздействует на повышение конкурентоспособности организаций. Изучение сложившейся в организации модели корпоративной культуры позволит оценить ее адекватность в стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать взаимоотношения в организации и поддерживать в целом ее эффективность.

2. Формирование и развитие корпоративной культуры на примере фармацевтической компании ООО «БСС»

2.1. Общая характеристика фармацевтической компании ООО «БСС»

Компания ООО «БСС» успешно работает на фармацевтическом рынке РФ с 1996 года. За период работы компания заняла и прочно удерживает лидирующие позиции в сфере оптовых поставок лекарственных средств. Занимает лидирующие позиции на фармацевтическом рынке РФ и входит в Топ-100 дистрибьюторов по России. Заключены прямые контракты со многими зарубежными производителями, а также с основными производителями России и СНГ, ассортимент предлагаемой продукции составляет более 8000 наименований. Партнерами компании являются более 1400 аптек, фармацевтических компаний, «Фармаций», Министерств и Комитетов по здравоохранению России.

Более 20 лет «БСС» принимает активное участие в благотворительных акциях, содействует развитию культуры и спорта, оказывает поддержку отдельным категориям граждан, постоянно осуществляет поддержку различных организаций, оказывает спонсорскую помощь в сфере: поставки медикаментов для детских домов, больниц, госпиталей для инвалидов войны и труда.

Безупречная репутация и качественное развитие компании позволило, с начала 2006 года, стать официальным партнером федеральной программы по Дополнительному лекарственному обеспечению в Ленинградской области, с 2007 года в Московской и Псковской областях, Республиках Карелия и Коми. С 2008г. компания является поставщиком по данной программе в восьми регионах России.

Организационная структура фармацевтической компании ООО «БСС» представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура управления компании

За время своего существования, компания выросла из дистрибьютора в крупную фармацевтическую компанию, включающую собственное производство, клинику, федеральную сеть аптек, обширный склад и автопарк. В 2017 году, компания «БСС» приобрела московское производство эфирных масел под брендом «Аспера» включающем в себя, более ста SKU.

На сегодняшний день в состав компании «БСС» входят:

оптовая компания «БСС» (12 филиалов, 77 представительств);

розничная сеть аптек «Алоэ» (232 аптеки);

клиника «Пеля» (22 направления оказания услуг);

дистрибьюция косметических препаратов БСС-косметология

историческая аптека доктора Пеля (47 экспонатов);

складские помещения, оборудованные в соответствии со стандартами GDP (45000 кв.м.);

собственный автопарк (270 грузовых автомобилей).

На сегодняшний день компания имеет розничную сеть аптек, некоторые из них работают по принципу фарммаркета. Ежедневно сотрудники компании оформляют более 1000 заказов.

Также, следует отметить, что благодаря увеличению числа партнеров-производителей и ассортимента, в 1999 году компания открывает склад в городе Санкт-Петербург, соответствующий мировым стандартам GDP. Работа по стандартам GDP предполагает самоинспекцию, т.е. ежедневный внутренний контроль производства и качества продукции, что исключает наличие фальсифицированных препаратов.

Ассортимент продукции составляет более 8000 наименований и включает продукцию ведущих российских и зарубежных производителей: лекарственные средства, БАДы, товары медицинского назначения, гомеопатические средства, лечебная косметика, диагностические товары.

Летом 2019 года Компания «БСС» запустила новое направление «Эстетика», идея которой заключается в предоставлении клиникам эстетической хирургии и пластическим хирургам портфеля продукции, который будет максимально удовлетворять их потребности и предоставлять свободу выбора без привязки к конкретному бренду. Аудиторией данного проекта являются клиники эстетической и реконструктивной хирургии, онкологические клиники, пластические, реконструктивные и хирурги-онкологи.

Расширение продукции за 1996-2019 годы представлено на рис. 4.

Рис. 4. Ассортимент ООО «БСС» в 1996-2019 гг.

Основными, по мнению клиентов и партнеров, преимуществами компании «БСС» являются: стабильность, репутация надежного делового партнера, социальная ответственность, высокий профессионализм сотрудников, европейский стиль руководства с использованием современных систем управления и технологий поставок, борьба с фальсифицированной продукцией, добросовестная конкуренция и открытость бизнеса.

С момента основания компания стремится во всех аспектах деятельности реализовывать основную миссию – содействие процветанию здорового общества, путем обеспечения населения высококачественными лекарственными препаратами. Выполнение данной миссии заключается в поставках высококачественных лекарственных препаратов, продвижение современных мировых стандартов лечения и пропаганде здорового образа жизни.

Философия ООО «БСС»: «Мы несем ответственность за то, что делаем. Поэтому, выполняя взятые на себя обязательства, мы делаем это качественно».

В своей работе компания стремится:

Соблюдать честность, прозрачность и доступность.

Ориентироваться на потребности клиента.

Заботиться о персонале компании.

Соблюдать демократичность в принятии решений.

Использовать современные системы управления и технологии поставок.

Бороться с фальсифицированной продукцией.

Повышать качество работы.

Основной принцип работы с клиентами: «Обещать меньше, делать больше». Главный критерий оценки работы – удовлетворенность клиентов и доверие партнеров.

Основной принцип отношений с конкурентами: «Подвергаясь конкурентному давлению, мы не опускаем руки, а стремимся максимально использовать такие моменты в интересах развития». Единственная гарантия успеха в конкурентной борьбе – непрерывное движение.

Репутация и будущие успехи ООО «БСС» в значительной мере зависят не только от соблюдения требований закона, но и приверженности высоким этическим стандартам в процессе ведения деятельности. Компания строго соблюдает существующие профессиональные нормы и этические принципы ведения бизнеса, положенные в основу философии компании, последовательная реализация которой – залог профессионального успеха.

В этих целях был создан «Кодекс этики ведения бизнеса» (далее Кодекс этики), который свидетельствует о приверженности принципам цивилизованного ведения бизнеса. Кодекс этики устанавливает стандарты ответственного поведения, дает практические рекомендации о разрешении важных правовых и этических проблем. Данный Кодекс этики разработан для того, чтобы помочь каждому работнику компании понимать и соблюдать стандарты бизнеса. Он является ключевым элементом системы внутреннего контроля, которая гарантирует наличие соответствующих средств для оказания помощи работникам в выполнении их обязанностей в ООО «БСС».

Согласно Кодексу этики, высшее руководство и руководство среднего звена обязаны:

обеспечить предоставление, разъяснение и понимание всеми сотрудниками компании, включая временных работников или лиц, которые работают в ООО «БСС» по гражданскому договору;

дать рекомендации подчиненным в отношении выполнения стандартов и правил поведения, установленных данным Кодексом;

способствовать личным примером применять установленные стандарты и правила поведения;

обеспечивать обучение и давать подчиненным рекомендации, позволяющие им соблюдать Кодекс этики;

прислушиваться к выражениям беспокойства и реагировать на них.

Стандарты, установленные Кодексом должны соблюдать все работники компании. Несоблюдение может повлечь за собой применение мер дисциплинарной и иной ответственности в порядке, установленным законом.

Таким образом, особое значение в системе мер реализации экономической реформы придается руководством компании повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

2.2. Управление персоналом и построение корпоративной культуры ООО «БСС»

Своими успехами ООО «БСС» прежде всего, обязана своим сотрудникам, которые являются одной из ключевых ценностей компании. Компания старается создать наиболее оптимальные условия для работы, обучения, отдыха и досуга наших сотрудников. Сегодня в различных департаментах компании трудится 1500 человек, многие из них имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование.

Коллектив ООО «БСС» – это большая, динамичная организация людей, имеющих активную жизненную позицию, уважающих свой труд и высоко оценивающих действия руководства Компании, направленные на улучшение условий труда и отдыха сотрудников. Более 60 различных должностей присутствует в штатном расписании Компании.

В основе философии организации лежит философия управления персоналом, которая весьма многообразна. Философия организации оформляется отдельным нормативным документом.

В основу разработки философии ООО «БСС» положены следующие документы: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Декларация прав человека, Коллективный договор, религиозные Писания, устав предприятия, опыт лучших организаций, стратегия кадровой политики страны.

При этом необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя и др.

На практике философия управления персоналом организации излагается в таких нормативных документах, как: «Положение о персонале организации», «Основные традиции и правила поведения персонала организации», «Кодекс поведения группы компаний «БСС» и др.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика сегодня – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников, являющаяся составной частью стратегически ориентированной политики организации.

Конструктивное сотрудничество. Для обеспечения эффективной работы персонала компания «БСС» создала необходимую атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации себя.

Возможность работать в команде дает каждому сотруднику огромную личную поддержку и перспективы роста, ведь под словом «команда» компания понимает группу специалистов, заинтересованных, прежде всего, в достижении общего результата.

Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Мотивация. Для развития командного духа в ООО «БСС» уделяется внимание и мотивации персонала, так как мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Примером мотивации в «БСС» является проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, использование корпоративной символики, проведение корпоративных праздников и многое другое, что позволяет организовать работу сотрудников так, чтобы у них не пропадало желание работать, реализовывать свои планы и достигать общих для компании целей.

Расширенный социальный пакет. Компания предлагает своим сотрудникам следующие меры социального обеспечения:

социальная защищенность и соблюдение норм Трудового Кодекса;

стабильное вознаграждение за труд 2 раза в месяц;

комфортные условия труда;

льготное питание;

тренинги повышения личностной и профессиональной эффективности;

служебная развозка;

тренажерный зал, йога, сауна;

возможность заказывать лекарственные препараты по специальной цене;

собственная медицинская клиника.

Корпоративная культура. Именно она определяет доминирующие в компании климат и ценности, задающие сотрудникам ориентиры поведения, стиль общения и сложившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и поддерживаются большинством работников. Характеристика корпоративной культуры ООО «БСС» представлена таблице 2 через различные разделяемые сотрудниками вещи, мысли, действия.

Таблица 2

Корпоративная культура фармацевтической компании

ООО «БСС»

Характеристика корпоративной культуры	Описание
Разделяемые верования и предположения	1. Фармацевтическая компания – часть жизни. 2. Помогать друг другу. 3. Проявление независимости и творчества через сотрудничество
Разделяемые вещи материального мира	1. Бесплатное обучение и повышение квалификации. 2. Работники разных уровней иерархии вместе обедают. 3. Содержимое социального пакета
Разделяемые выражения	1. «Фирменный» сленг 2. «Я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять». 3. Фарма-словарь.
Разделяемые действия	1. Взаимопомощь. 2. Внешний вид, одежда. 3. Ответственность за ее результат.
Разделяемые мысли и чувства	1. Все переживают друг за друга. 2. Мы вместе. 3. Вера в успех.

Главные ценности корпоративной культуры в ООО «БСС» – дисциплина, решительность, конкурентоспособность, непрерывное служение родной компании; рост и прибыльность компании; лидерство компании в своей отрасли; постоянное развитие; высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); постоянное обучение; участие в управлении компанией; командная работа; мобильность внутри компании.

К символам относятся: уважительное отношение к работникам со стороны руководства, возможность предоставлять сотрудникам служебные машины, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых вместе с семьей, корпоративные праздники, карьерный рост, в целом состояние атмосферы взаимопомощи и командный дух.

Таким образом, руководство компанией «БСС» фокусирует внимание на следующих моментах:

гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов;

рентабельность, своевременность, гладкое функционирование;

стабильность, контроль, формализация процессов.

Сложившаяся корпоративная культура повлияла и на стратегию подбора персонала. В компания «БСС» присутствует жесткая кадровая политика: все сотрудники компании проходят строгий отбор. Сначала рассматриваются их резюме, выясняется и проверяется наличие диплома, опыта, от 5 лет и более, и специальных знаний. Акцентируется внимание на как можно более максимальном соответствии кандидатов требованиям должности и формальным, что невозможно в условиях дефицита квалифицированных специалистов с необходимым набором знаний умений и навыков на фармацевтическом рынке труда.

В процессе подбора, с одной стороны, претенденты на должность оценивают свое соответствие требованиям компании, а с другой – руководство получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут воздействовать на ее ценности разрушающим образом.

Следующая обязательная стадия – тестирование, которое может помочь в формировании мнения о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Фармацевтическая компания БСС использует при подборе кандидатов следующие числовые, вербальные и абстрактно-логические тесты. Следует отметить, что около 80% всех кандидатов на должности отсеивается именно на стадии тестирования.

И только после всех необходимых процедур при окончательном отборе предпочтение отдается кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фармацевтической компанией, и система ценностей которых будет идентична ценностям ООО «БСС».

Кроме того, здесь реализуется стратегия как внутреннего подбора руководителей и специалистов на «топовые» должности, так и внешнего подбора молодых специалистов на стартовые позиции, что во многом соответствует стратегии управления – динамического роста. При этом, наблюдается завышение требований к кандидатам относительно сложившейся внешней ситуации.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Как бы ни были эффективны процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно предпринимать усилия, чтобы помочь новым работникам адаптироваться к культуре организации. Следует уделять внимание созданию особого микроклимата.

Производительность труда сотрудников и их моральный дух тесно взаимосвязаны. Люди должны хотеть работать в компании, гордиться этой работой, им должно быть комфортно. И пока новички не усвоят правила и дух корпоративной культуры, они не почувствуют себя полноценными членами коллектива. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Кроме того, сотрудники компании постоянно самосовершенствуются и повышают свой профессиональный опыт. Для новых сотрудников также проводят программы ориентации и тренинги, в том числе и выездные, у которых имеется один недостаток: на них представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, и скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков является реальная информация. Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок, тем более значимой для него окажется полученная информация.

Таким образом, процесс вступления новых сотрудников в организацию – самая критическая стадия социализации. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом, он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Еще одним важным параметром корпоративной культуры является взаимопонимание между членами команды. Если нет согласия, добиться успеха очень сложно. Тем самым, сплоченный и дружный коллектив – важное условие для компании. Когда сотрудники понимают свою значимость для компании и все вместе стремятся к определенному результату, «выбивающихся» хорошо видно. Такой подход воспитывает в каждом работнике высокий уровень ответственности, который не позволит пройти мимо факта воровства на предприятии. Кроме того, до тех пор, пока хорошая атмосфера в коллективе остается для человека значимым фактором, он будет находиться в коллективе. Когда начинают перевешивать другие факторы (деньги, социальный статус и т.д.), сотрудник начинает искать более привлекательные предложения.

Для успеха компании «БСС» чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники разделяли корпоративные ценности.

В связи с этим большое внимание в ООО «БСС» уделяется ритуалам, церемониям, обрядам: корпоративным мероприятиям, подчиняющимся определенному сценарию и демонстрирующим слаженность действий и согласованность устремлений, торжественное награждение званием «Лучший менеджер», чествование работников, добившихся особых результатов и т.д.

В целом, можно отметить, что именно основатели компании задают общее направление ее деятельности, вырабатывают видение собственной организации на основе своих собственных представлений, а также идей, заимствованных из важных источников. Фактически сформировав свою версию корпоративной культуры, основатели «БСС» далее обучили и подготовили руководителей среднего звена, чтобы они были способны реализовать поставленные цели, и через них добиваться качественного выполнения работы и решения задач управления наилучшим образом.

Таким образом, эффективное управление коллективом существенным образом влияет на продуктивность деятельности «БСС». От корпоративной культуры во многом зависит, как сотрудники подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, относятся к конкурентам и в целом строят свою деятельность. Этот фактор обусловливает место организации на отраслевом рынке. Понимая это, высшее руководство компании ООО «БСС» стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании

Проведенный анализ корпоративной культуры фармацевтической компании «БСС» дал возможность сравнить реальную культуру компании – те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, – с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство.

Основными методами анализа и оценки корпоративной культуры являются анкетирование сотрудников (Прил. 1), анализ результатов собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и др. Можно применять разные методики анализа корпоративной культуры, главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в исследуемой компании наиболее значимыми.

Анализ корпоративной культуры показал, что для достижения максимальных результатов деятельности руководство ООО «БСС» стремится к укреплению своей корпоративной культуры, к изменению слабой культуры в сильную. Основной инструмент изменения корпоративной культуры – это коммуникация. Люди должны понимать, что и почему происходит, их нельзя оставлять в информационном вакууме. Это один из инструментов, который, безусловно, работает на то, чтобы внедрение изменений в корпоративной культуре будет наиболее эффективным.

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, недооценка которой может привести к снижению эффективности деятельности организации в целом. При этом, регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но далеко не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ.

Закономерным и логичным следствием выступает именно «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. В то же время корпоративная культура всегда связана с прежним опытом компании, ее историческим прошлым.

Следует отметить, что именно четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, а также культура принятия и исполнения управленческих решений позволят организации достигнуть большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления. Именно опыт принятия решения и действий внутри и вне организации закрепляется в ценностных приоритетах, нормах и в ритуалах.

Таким образом, в процессе создания и развития компании «БСС» корпоративная культура выполняет роль своеобразного «системного интегратора». В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, правила и нормы, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций во внешней среде – с другой.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы, заставляет работников думать, действовать, поступать так, как она того требует. В то же время были выявлены некоторые проблемы в работе по формированию корпоративной культуры и повышению лояльности:

отсутствие комплексной системы нематериальной мотивации работников;

недостаточность мер по профилактике конфликтов;

отсутствие комплексной системы по формированию и развитию корпоративного имиджа;

неполное выполнение программ подбора и найма человеческого ресурса, пропуск некоторых процедур (например, проверки рекомендаций или сведений о кандидате в службе безопасности);

отсутствие мониторинга текущего уровня лояльности клиентов;

В целях устранения недостатков и проблем компании «БСС» следует использовать следующие инструменты при совершенствовании корпоративной культуры.

1. Так как, компания «БСС» делает акцент на качестве обслуживания и качестве продукции, то значительное внимание следует уделять удобствам клиентов, выполнению их требований.

Для этого следует строить культуру, которая является клиентоориентированной, инновационной, и это один из параметров, по которому клиенты могут отличать «БСС» от других фармацевтических компаний. Помогает строить ту культуру, которую руководство компанией считает важной для бизнеса, показатель NPS, которым измеряется лояльность.

NPS (Net Promoter Score) – это стандартизированный показатель, отражающий уровень лояльности клиентов. Чтобы его измерить, клиенту задают вопрос о готовности рекомендовать компанию своим друзьям, если клиент – физическое лицо, или своим деловым партнерам, если это корпоративный клиент. Эту готовность предлагается оценить по шкале от нуля до десяти (см. рис. 5).

Рис. 5. Расчет показателя NPS, отражающего уровень

лояльности клиентов

Тех, кто оценивает компанию от 0 до 6 включительно, называют детракторами. Это те клиенты, которые не порекомендуют компанию и могут еще отговорить других от пользования ее услугами. Также есть клиенты, которые ставят 7-8 баллов. Это нейтральные клиенты, которые сами пользуются услугами компании, но не готовы ее рекомендовать. 9-10 баллов ставят крайне лояльные клиенты. Это промоутеры, которые не только сами активно пользуются услугами компании, но и рекомендуют ее своим друзьям, партнерам, знакомым, а также активно привлекают новых клиентов. Исходя из этих показателей, высчитываем NPS по формуле:

NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов.

Работа над повышением NPS будет являться одним из элементов изменения корпоративной культуры и повышения лояльности клиентов компании. Следует стремиться к тому, чтобы в каждом отделении, в каждом филиале уровень NPS составлял не менее 65%.

2. На корпоративную культуру влияет все нюансы, от одежды сотрудников до корпоративного имиджа, который должен обладать относительной стабильностью. Требуется длительное время и необходимы большие усилия, чтобы изменить представления людей, так как человек всегда идет по пути достижения максимальной внутренней согласованности.

Корпоративный имидж – это создание особого фирменного стиля, способ, благодаря которому организацию можно опознать и отличить от других. Он достигается с помощью особого дизайна и охватывает все, что создает физическое единообразие: фирменный цвет, логотип, форма и одежда, унификация внешнего вида офиса, печатной продукции и проч. (посуда, значки, корпоративные сувениры и т. д.).

Фирменными цветами «БСС» являются зеленые, белые, лавандовые цвета. Чтобы логотип стал более узнаваем, можно сделать эти цвета ярче и внедрить их и в фирменную одежду.

Также, важнейшей составляющей корпоративной культуры фирмы и частью ее бренда является введенный в компании дресс-код. [22; С. 49]

Внешний вид сотрудника должен вызывать у клиента доверие к фирме, опосредованно демонстрировать состояние дел в компании, показывать уважение к деловым партнерам. При введении дресс-кода следует обязательно учитывать, в каком структурном подразделении работает сотрудник. Помимо дресс-кода на свободу самовыражения накладывает определенное ограничение обязанность ношения униформы, принятой в фармацевтической отрасли. Поэтому обязанность носить тот или иной стиль одежды следует прописать в кодексе корпоративного поведения.

3. Основная цель корпоративной культуры – сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании. Отсюда, одним из главных условий эффективности корпоративной культуры является наличие корпоративной системы мотивации. Чтобы легче было прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов, компании «БСС» следует так формировать общие цели, новые ценности и нормы, чтобы не только старые работники, но и новички воспринимали внешние стимулы более-менее одинаково. Тогда причастность к общим ценностям будет являться самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив.

Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Таким образом, мотивационное значение корпоративной культуры трудно переоценить: работники не просто начинают воспринимать ее нормы в качестве специфических стимулов или ограничений, ее ценности воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации.

Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании.

4. В связи с тем, что компания периодически испытывает проблемы управления персоналом, связанные с увеличением штата или его текучестью (необходимость быстрой адаптации новичков, знакомство с коллегами и руководством, оперативное информирование работников о происходящих событиях, эффективное взаимодействие между сотрудниками на разных уровнях), то решить эту задачу следует с помощью интранет-портала, или корпоративного сайта, содержащего справочную информацию о работниках и для работников.

На корпоративном сайте можно размещать информацию, необходимую каждому сотруднику: краткие сведения о работниках, телефоны, объявления о карьерных возможностях, об условиях и режиме работы в компании, корпоративных мероприятиях и т.д. С его помощью удобно проводить анкетирование и мониторинги мнений сотрудников об актуальных событиях в компании.

Внутрикорпоративный сайт – это интранет-портал, к которому имеют доступ только сотрудники компании. В отличие от внешнего ресурса, ему не требуются уникальный дизайн и мощная пропускная способность. Преимуществами внутрикорпоративного сайта являются относительно низкие затраты на его создание и техническую поддержку.

На этапе формирования сайта необходимо решить целый комплекс задач: правильно расположить на страницах имеющуюся информацию (контент), определить структуру сайта, выбрать дизайн, оптимизировать загрузку фотографий, организовать удобную навигацию по сайту. Дизайн и структура сайта должны быть единообразными на всех страницах.

На рис. 6 представлена модель внутрикорпоративного сайта фармацевтической компании.

Кроме того, можно создать внутреннюю почту, с помощью которой каждый сотрудник сможет отправить свои замечания, рекомендации, пожелания высшему руководству компании.

Рис. 6. Упрощенная схема внутрикорпоративного сайта компании

Итак, эффективной культурой можно назвать такую корпоративную культуру, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития, добиваться поставленных целей и результатов. При том, что ценности, стратегия, миссия каждой организации индивидуальны, существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры.

Подводя итог можно отметить, что эффективную корпоративную культуру будет отличать следующее:

слаженность, взаимодействие, так называемый «командный дух» (team spirit);

преданность своей организации и готовность соответствовать ее стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на всяческие трудности и препоны.

Грамотная сформированная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые ценности компании активно поддерживаются и разделяются почти каждым членом организации.

Другими словами, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем больше они преданы им, тем сильнее культура организации, и соответственно, такая культура будет обладать большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из самых заметных результатов эффективной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Такая культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает, что, в свою очередь, рождает сплоченность коллектива, верность и преданность организации, и следовательно, желание покинуть данную организацию пропадает.

Таким образом, показателями эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, трудовая активность, согласованность действий, мотивация работников, постоянное совершенствование и развитие работников, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции, горизонтальная система управления, ориентированность на стратегические (долгосрочные) цели и творческие возможности.

Чтобы эффективно управлять организации, руководству компанией «БСС» необходимо формировать корпоративную культуру и уметь на нее влиять. Другими словами, необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких – отказаться. Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется анализ и диагностика корпоративной культуры. В целом, следует отметить, что умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации.

Заключение

Таким образом, корпоративная культура – это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники, но формальное признание существования ее в организации осуществляется через внутренние документы в виде кодекса корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения.

Корпоративная культура различных организаций имеет общую, схожую структуру, которая обязательно включает корпоративную философию (ценности, мифы и ритуалы), внешний образ компании, и, непосредственно, носителей корпоративной культуры, то есть персонал организации.

Корпоративная культура организации будет эффективной, тогда, когда организация имеет высокий доход, не зависящий от конкретных людей; может в короткие сроки подстроиться под любые изменения внешней среды; декларируемые ценности ценятся; репутация организации работает на саму компанию, принося доход; сотрудник четко знает, какая в организации корпоративная культура, и может описать ее в нескольких предложениях.

Формирование корпоративной культуры происходит в несколько этапов. Зарождается корпоративная культура вместе с появлением самой компании. На этом этапе определяется миссия компании, базовые ценности. С дальнейшим развитием корпоративной культуры начинают также формироваться стандарты поведения руководства и сотрудников компании, зарождаются собственные традиции компании, разрабатывается символика.

Объектом данной работы выступила фармацевтическая компания «БСС». Миссия компании – обеспечении населения высококачественными лекарственными препаратами и товарами медицинского назначения. Политика руководства в отношении персонала, такова, что компания строит свои планы развития, опираясь на людей, на их профессиональные качества, навыки и умения, ведь все результаты определяются людьми.

Корпоративная культура компании опирается на следующие Мотивирующие факторы: принадлежность к сильной культуре рождает гордость за организацию; популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные; сплоченность коллектива помогает успешно трудиться; миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности; в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника; приобретаются навыки общения и коммуникации; реализуются мотивы творческой инновационной деятельности; осуществляется профессиональный и карьерный рост.

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства. Развитие корпоративной культуры дает организации ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, работники становятся более адекватными, растет лояльность клиентов и экономическая эффективность.

Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений, которые находят выражение в официальных документах. В компании «БСС» это кодекс поведения, который регламентирует поведение сотрудников, описывает идеологию компании и содержит строгие правила поведения на работе, описывает политику в отношении соучредителей, руководства и клиентов.

Проведенный анализ показал, что конечная цель корпоративной культуры организации – экономическая, а именно получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом, отсюда можно сделать вывод, что эффективная корпоративная культура – та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей.

Список использованных источников и литературы

Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). – М.: Буки-Веди, 2013. – С. 106-108.

Андреева И.В. Организационная культура / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 293 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2015. – 320 с.

Гибсон Дж.Л., Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 220 с.

Груздев А.Л. Формирование корпоративной культуры в условиях конкуренции / А.Л. Груздев, Л.А. Груздева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 7. – С. 72-76.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер. – М., «Вильямс», 2000.

Заглумина Н.А. Особенности формирования корпоративной культуры в учреждении // Руководитель автономного учреждения. – 2015. – № 9. – С. 58-67.
Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. – 2016. – № 15. – С. 305-308. – URL https://moluch.ru/archive/119/32918/ (дата обращения: 09.08.2019).
Коваленко С. В. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность / С. В. Коваленко, О. И. Юрасова // Теория и практика общественного развития. – 2014. – № 3. – С. 279-282.

Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. – М., 2014. – 269 с.

Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум [Электронный ресурс] / А. В. Колесников. – М.: Юрайт, 2017. – 167 с. URL: https://biblio-online.ru/bcode/401381

Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации: учебное пособие / Под ред. Е.З. Герчиковой. – Саратов : ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016 – 64 с.
Костиков И. В. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России / Под общ. ред. И. В. Костикова. – М.: Экономика, 2014.
Мануйлова Ю.А. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю.А. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. – 2016. – № 3-1 (72). – С. 143-146.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2018. – 224 с.

Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2014. – № 3 (11). – С. 66-70.

Погодина Г.Д. Корпоративная культура в компании, или Правила для всех / Г.Д. Погодина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 10. – С. 55-60.

Попова М.А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации / М.А. Попова // Научно-практические исследования. – 2017. – № 7 (7). – С. 148-150.
Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография / А.А. Рычкова. – Казань: Бук. – 2015. – 180 с.
Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2016. – 256 с.

Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

Шебанова Н.А. «Модное» право: монография / Н.А. Шебанов. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2018. – 176 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

БСС - Фармацевтическая компания. URL: // http://ru.bsspharm.com/ (дата обращения: 25.08.2019)

Приложение 1

Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуре

Ответьте на каждый вопрос «ДА» или «НЕТ».

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

3. Легко ли соглашается руководитель отдела компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

4. Каждый сотрудник и менеджер предприятия знает, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

6. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

7. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

8. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

9. Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

10. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: «Почему сотруднику надо изменять свое поведение?»

За каждый ответ «Нет» засчитывается 0 баллов, а за каждый ответ «Да» - 1 балл. Не следует начинать изменения, пока результат будет меньше, чем «8» баллов.