Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке (АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТК ПИЛИГРИМ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного развития рыночных отношений, усиления конкуренции, последствий мирового финансового кризиса хозяйствующим организациям необходимо быстро реагировать на происходящие изменения, поскольку для выработки управленческих решений, направленных на повышение конкурентоспособности продукции (работ, услуг), необходимо четкое представление о среде функционирования субъекта хозяйствования и его конкурентной стратегии.

Формирование концептуальных подходов к управлению конкурентной стратегии компании является важным вопросом, непосредственно влияющим на эффективность и качество работы коммерческой организации, и определяющим социально-экономическую удовлетворенность прямых и косвенных потребителей туристских услуг.

Объектом исследования является ООО «ТурКлуб Пилигрим».

Предмет исследования: конкурентоспособность ООО «ТурКлуб Пилигрим» на рынке туристических услуг г. Вологда.

Цель работы: дать оценку конкурентной стратегии ООО «ТК Пилигрим».

К задачам исследования можно отнести:

1.Изучить теоретические основы конкурентоспособности и конкурентной стратегии организации;

2.Провести анализ факторов внешней среды и их влияния на конкурентоспособность компании;

3.Предложит мероприятия в рамках реализации конкурентной стратегии ООО «ТК Пилигрим» на рынке туристических услуг г. Вологда.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и основные понятия конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция - (от лат. concurrere - сталкиваться) дословно определяется как борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы [27].

В развитие теории конкуренции и конкурентоспособности внесли значительный вклад такие зарубежные ученые как: А.Смит, Д.Рикардо, Дж.Миль, А.Курно, Ф.Эджуорт, А.Лернер, Дж.Робинсон, Й.Шумпетер Дж.Кейнс, П.Хайне, А.Маршалл, Ф.Хайек, Ф.Найт, К.Макконелл, С.Брю, М.Портер, являющиеся наряду с другими учеными творцами различных школ и направлений в экономической и политической науке [3].

Однако понятие конкуренции настолько многозначно, что формулировка ее определения требует детальных обширных исследований и обобщения работ многих авторов (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Сравнение взглядов различных авторов на понятие конкуренция

Автор	Определение конкуренции
1	2
А.Смит	Конкуренция - это «ниточки», дергая за которые «невидимая рука» рынка заставляет предпринимателей действовать в соответствии с неким «идеальным» планом развития экономики
Дж.Миль	Конкуренция - это регулировщик цен, заработной платы, ренты, она сама по себе является законом, который устанавливает правила этого регулирования
П.Хайне	Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам
Ф. Найт	Конкуренция - это ситуация, в которой конкурирующих единиц много и они независимы
К. Р. Макконнелл, С. Л.Брю	Конкуренция - наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его
Ф.Хайек	Конкуренция - это процедура открытия, благодаря которой скрытое становится явным. Она ведет к лучшему использованию знаний и способностей людей и стимулирует рациональность. Конкуренция приводит к увеличению эффективности и призывает к большей внимательности

Продолжение Таблицы 1.1

1	2
М. Портер	Конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты
Г.Л.Азоев	Конкуренция - это соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели
А.Ю.Юданов	Конкуренция - это борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка
Р.А.Фатхутдинов	Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция является движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом

В литературе, посвященной данной проблеме, в принципе присутствует три подхода к определению конкуренции. Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка.

Первый подход основывается на повседневном понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов на каком-либо поприще. Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все, же определяется как соперничество экономических субъектов. Вот наиболее типичные определения:

- состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю;

- состязательность на рынке в условиях отсутствия монополии;

- состязательные, сопернические отношения между двумя или несколькими экономическими субъектами хозяйственной деятельности, проявляющиеся в виде стремления каждого из них обойти других в достижении единой цели, получить более высокий результат, оттеснить соперника. Конкуренция - есть особый вид по замыслу честной экономической борьбы, в которых при наличии в принципе равных шансов у каждой из претендующих сторон верх одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона;

- соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров;

- соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции;

- соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей.

Наиболее важную роль в рыночной экономике играет конкуренция между производителями. Поэтому, рассматривая конкуренцию, многие авторы чаще всего описывают именно ее. Совершенная и несовершенная, ценовая и неценовая, добросовестная и недобросовестная конкуренция, свободная конкуренция, конкуренция качества, международная конкуренция и другие виды относятся, прежде всего, к конкуренции производителей [19].

Соперничество проявляется в предложении новых продуктов, улучшении качества уже выпускаемых, рекламировании своих продуктов, специальных мерах по продвижению их на рынок и т.п. Ярко выраженное соперничество может наблюдаться в поведении субъектов, которые в то же время не могут быть названы совершенными конкурентами. Но и наоборот, совершенная конкуренция наблюдается на тех рынках, где явное соперничество отсутствует. Таким образом, различие конкуренции и соперничества возникло лишь с развитием теории строения рынка. Экономисты-классики не различали этих понятий, говоря просто о конкуренции. Но, говоря о свободной конкуренции, они, прежде всего, имели в виду соперничество. Рынок - продажи однородного товара и его ближайших субститутов. Степень взаимозаменяемости товара детерминируется перекрестной ценовой эластичностью спроса: если эластичность меньше единицы, то можно говорить о завершении рынка [8] .

В экономической литературе существует несколько классификаций конкуренции, которые соответственно различаются принципами и механизмами взаимодействия субъектов и объектов экономической системы: по характеру удовлетворения потребностей; по формам ведения; по методам осуществления конкуренции; по формам соединения потребителя и производителя 19.

Конкуренция как экономическая категория выражает отношения между участниками общественного производства по поводу соперничества в достижении наилучших результатов с оптимальными затратами. Предложенная дефиниция достаточно содержательно раскрывает сущность конкуренции, открывает дальнейшие возможности для последующего исследования категории «конкурентоспособность» [24].

В экономической литературе до сих пор нет однозначного толкования понятия конкурентоспособности, существуют различные точки зрения на ее содержание и природу. В западной экономической литературе проблема конкурентоспособности является более разработанной, однако и здесь отсутствует единая теория, объясняющая сущность конкурентоспособности, отмечает ведущий американский исследователь проблемы профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер [18].

Обзор имеющейся экономической литературы показывает, что авторы выделяют конкурентоспособность товара, конкурентоспособность фирмы, конкурентоспособность отрасли (подотрасли, финансово-промышленной группы - ФПГ и т.п.), конкурентоспособность страны или экономики в целом. Следует отметить, что данные понятия далеко не тождественны, однако тесно взаимосвязаны, зачастую невозможно отделить проблемы, относящиеся к конкурентоспособности страны в целом, от проблем, выражающих конкурентоспособность товара или фирмы [10].

Конкурентоспособность товара - свойства объекта, характеризующие степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке 28.

По мнению Ф. Котлера, фирма должна хорошо знать все возможные способы удовлетворения конкретной потребности покупателей. Он считает, что, именно, это определяет ее конкурентоспособность [11]. Такой же точки зрения придерживается Б. Карлоф, утверждая, что конкурентоспособность находит выражение в способности обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующими компаниями 9.

Другой подход привязывает понятие конкурентоспособности фирмы к качественным характеристикам самой ее деятельности (доля рынка, эффективность функционирования, эффективность управления и т.п.). По мнению некоторых авторов, конкурентоспособность предприятия представляет собой его способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях конкурентного рынка, которая обеспечивается умелым использованием организационно-управленческих, научно-технических, экономических, производственных, маркетинговых и иных средств ведения эффективной хозяйственной деятельности. Многие отечественные исследователи определяют конкурентоспособность предприятия как его способность эффективно хозяйствовать и осуществлять прибыльную реализацию производимой продукции или услуги в условиях конкурентного рынка 19.

1.2 Базовые конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия фирмы определяет особую конфигурацию ее действий, их взаимосвязь и согласованность. Различные стратегические подходы включают работу по адаптации и производству определенных изделий/услуг с учетом особых потребностей конкретных групп потребителей или по обеспечению наиболее эффективного доступа к определенным типам потребителей (см рисунок 1.1) 18.

Рисунок 1.1 – Стратегии конкуренции

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности.

Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов [22].

Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене [16].

Фокусирование на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ:

- пониженные издержки;

- дифференциация товаров (специализация).

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек [8].

Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен. Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей [11].

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не стремятся снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов [8].

Таким образом, можно сделать вывод о том, в современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности организации [2].

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Для обеспечения конкурентоспособности компании следует, во-первых, оценить положение компании на рынке при помощи комплекса методов оценки конкурентоспособности. И только после проведенной оценки принимается решение о дальнейшей производственно – сбытовой политике, т. е. выбор стратегии конкурентного поведения организации.

2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТК ПИЛИГРИМ»

2.1 Анализ конкурентной стратегии и внутренней среды ООО «ТК Пилигрим»

Туристическая компания ООО «ТурКлуб Пилигрим» была образована в 2013 г. из ИП Киселева Н.В. (зарегистрированного в 2003 г.)

К основным услугам ООО «ТК Пилигрим» можно отнести:

- организация качественного приема на территории Вологодской области с участием в эксклюзивных экскурсионных, культурных и интерактивных программах в рамках делового или ознакомительного визита (в том числе VIP класса);

- предоставление услуг по организации корпоративного отдыха на территории области, в России и за ее пределами;

- индивидуальный отдых на маршрутах выходного дня, экскурсионно-познавательными турами, круизным туризмом, пляжным отдыхом, лечением в санаториях и т.п.;

- индивидуальные и групповые туры для детей по обучению, стажировке, экскурсионно-познавательному туризму и отдыху в области, России и за рубежом;

- повышение профессионального уровня и обмен опытом по широкому кругу вопросов, перечню специальностей в России и за рубежом с обязательным предоставлением сертификата об обучении.

Визитной карточкой компании являются туры в Великий Устюг - на родину Деда Мороза, включающие интерактивные программы, мастер - классы в сфере народной культуры, быта и традиций, обучающий туризм, маршруты выходного дня и мн. др.

Кроме того, компания является уполномоченным представителем на территории Вологодской области туристической фирмы «Travel», г. Минск (специализирующейся на автобусных турах по Европе, организации отдыха и лечения в Республике Беларусь).

Основными задачами ООО «ТК Пилигрим» являются:

- удовлетворение потребностей клиента в сфере путешествий и отдыха;

- экономическая стабильность и взаимовыгодное сотрудничество всех участников процесса;

- пропаганда туристских возможностей Вологодского края через внедрение новых форм обслуживания.

ООО «ТК Пилигрим» действует в соответствии со следующими стратегиями (табл. 2.1):

Таблица 2.1 – Основные стратегии ООО «ТК Пилигрим»

Вид стратегии	Стратегия	Обоснование
Портфельная стратегия	Стратегия дифференциации	Организация расширяет сферу предоставляемых услуг от простой продажи билетов на авиарейсы и поезда до формированиям индивидуального турпродукта для конкретного потребителя
Корпоративная стратегия	Стратегия горизонтальной дифференциации	Предлагаемые услуги отличаются разнообразием, каждый заказчик может сформировать свой заказ в зависимости от вкуса, потребности, финансового состояния
Функциональная стратегия	Маркетинговая	Постоянный мониторинг рынка туристических услуг г. Вологды с целью быстрого реагирования на изменяющиеся условия среды
	Социальная стратегия	Обучение персонала, возможность повышения квалификации и карьерного роста, создание дополнительных рабочих мест

Стратегии предоставления услуг, выбранные предприятием: полисегментная номенклатура и широкий ассортимент предоставляемой продукции, который обновляется в основном за счет близких по характеру услуг.

Рыночная стратегия ООО «ТК Пилигрим» характеризуется следующими параметрами: компания действует на полисегментном рынке клиентов и стремится к увеличению объемов рынка. Кроме того, фирма выбрала реактивную позицию на изменения внешней среды.

В целом, можно отметить соответствие выбранных стратегий ситуации на рынке туристических услуг, специфике отрасли, в которой работает компания и занимаемой ей конкурентной позиции. Однако компании следует обратить внимание не только на тактическое, но и на стратегическое планирование для того, что бы быть готовой к изменениям внешней среды и уметь быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка.

Специфика туристического бизнеса предполагает, постоянное взаимодействие с потребителями. Существуют различные формы консультации клиентов:

- личные консультации;

- консультаций по телефону;

- консультации в ICQ;

- консультации в социальных сетях;

- консультации через сайт фирмы.

Так же необходимо отметить неравномерность количества обращений в туристическую фирму в рамках рабочей недели.

Так потребители туров выходного дня предпочитают обращаться за услугами туристической фирмы в конце недели, а те, кто интересуется зарубежными турами – в начале и середине недели (табл. 2.2).

Таблица 2.2 – Количество клиентов, обслуживаемых сотрудниками ООО «ТК Пилигрим»

Вид деятельности	Высокий сезон, чел./дн	Средний сезон, чел./дн.	Низкий сезон, чел./дн.
Внутренний туризм	10-25	5-17	3 -10
Международный туризм	10 -17	7 -12	1 -6

Данные, представленные в таблице, были получены путем фотографии рабочего дня менеджеров по работе с клиентами. Из таблицы видно, что количество обращений клиентов имеет ярко выраженный сезонный характер, то есть весь календарный год разделен на три сезона в соответствии с величиной спроса на туристический продукт. Под высоким сезоном понимаются праздничные дни, каникулы, летние месяцы, под низким – вторая половина января и февраль.

Оценить ценовую политику ООО ТК «Пилигрим» можно на основе расчета индексов конкурентоспособности цен. Цены на услуги ООО «ТК Пилигрим» и ее конкурентов представлены в таблице 2.10. Для расчета были выбраны цены ООО «ТК Пилигрим» и основных конкурентов по следующим направлениям: тур по Вологодской области, России, Европе, Азии.

Таблица 2.3 – Сравнение цен на услуги ООО «ТК Пилигрим» с ценами основных конкурентов, руб.

Направление	«ТК Пилигрим»	«Акварели-Вологда»	«Белка-тур»	«Отель-тур»	«Викенд»	«Меридиан»	«Странник»
1.Великий Устюг, 2 дн.	4410	3300	4500	3700	4500	4500	4500
2.Санкт-Петербург, 1 день	1850	2000	1900	1950	2000	2000	2000
3.Турция, Кемер (4*, 8 ночей, питание:AL)	14500	15300	14000	14300	14200	15000	14000
4.Таиланд, Паттайа (3*, 8 ночей, питание НВ)	27000	28100	27000	27500	27000	28000	27500

На основе данных таблицы 2.4 рассчитаем коэффициенты конкурентоспособности цен.

Таблица 2.4 – Сравнение коэффициентов конкурентоспособности цен на услуги ООО «ТК Пилигрим» с ценами основных конкурентов

Направление	«ТК Пилигрим»	«Акварели-Вологда»	«Белка-тур»	«Отель-тур»	«Викенд»	«Меридиан»	«Странник»
1.Великий Устюг, 2 дн.	0,88	1,18	0,87	1,05	0,87	0,87	0,87
2.Санкт-Петербург, 1 день	1,04	0,96	1,01	0,99	0,96	0,96	0,96
3.Турция, Кемер (4*, 8 ночей, питание:AL)	1,01	0,96	1,05	1,02	1,03	0,98	1,05
4.Таиланд, Паттайа (3*, 8 ночей, питание НВ)	1,02	0,98	1,02	1,00	1,02	0,98	1,00

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что цены на все предложенные туристические продукты ООО «ТК Пилигрим» конкурентоспособны.

В целом, можно отметить, что стоимость туров ООО «ТК Пилигрим» по выбранным направлениям незначительно отличается от стоимости аналогичных туров, предлагаемых конкурентами. Равенство цен на зарубежные туры можно объяснить тем, что данные компании являются региональными представителями одних и тех же крупных туроператоров. Равенство цен на услуги внутреннего туризма не означает то, что потребителю предлагаются одинаковые программы тура. Например, в ряде туров в Великий Устюг не учтена стоимость ж/д билетов, кроме того предполагается двухразовое питание. На данном рынке можно проследить такое явление как демпинг. Некоторые компании специально занижают стоимость туристического продукта, не включая ряд услуг, то есть продают менее качественный продукт по меньшей цене. Ценовая политика и политика в области качества предоставляемых услуг ООО «ТК Пилигрим» направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов в качественном туристическом продукте по среднеотраслевой цене.

Решающее влияние на конкурентоспособность любой компании оказывает спрос на предлагаемые ей товары или услуги.

Рисунок 2.1 - Структура потребителей ООО «ТК Пилигрим»

Структура потребителей ООО «ТК Пилигрим» в зависимости от их доли в выручке организации выглядит следующим образом (рисунок 2.1):

Большую часть потребителей фирмы составляют частные клиенты, и только треть – корпоративные клиенты.

Основными видами продвижения ООО «ТК Пилигрим» на рынке туристических услуг г. Вологды являются:

-реклама в Интернете (собственный сайт ООО «ТК Пилигрим», Интернет-журнал «Туризм в России», реклама на информационных сайтах «Реестр35», «Vse35», «Яndex», «Персональный гид туризма», реклама в социальных сетях и др.);

-реклама в профессиональных изданиях («Карта-путеводитель по Вологодской области», журнал «Москва и москвичи», буклеты Правительства Вологодской области и администрации г. Вологда);

-реклама в печатных изданиях (газета «Городок +», газета «Вологодские новости», журнал «Восемь», журнал «Сезон»);

-стендовое участие в специализированных выставках («Ворота севера г. Вологда», «Дни Вологодской области в Санкт-Петербурге», «Отдых» г. Москва, «MITT» (международная выставка) г. Москва);

- участие в информационных проектах по пропаганде туристских возможностей региона администрации г. Вологды, Управления по туризму и Туристско-информационного центра области, профессиональных туристских изданий городов Москвы, Санкт-Петербурга и др.;

- организация рекламных туров по проекту «Великий Устюг- родина Деда Мороза для представителей турбизнеса России (2014 г., 2015 г., 2016г.), для педагогов Вологды и Череповца (2014 г.), рекламного этнографического тура Тотьма – Тарнога - Пожарище для менеджеров турфирм области (2015 г);

-рекламные буклеты и проспекты;

-реклама на сувенирной продукции;

-наружная реклама (вывеска).

Затраты на продвижение за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Затраты на продвижение ООО «ТК Пилигрим» за 2014-2016 гг.

Вид продвижения	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста,%
				2015-2014 гг.	2016-2015 гг.	2016-2014 гг.
1	2	3	4	5	6	7
1. Наружная реклама (вывеска), тыс. руб.	20	-	-	-	-	-
2. Реклама в профессиональных изданиях, тыс. руб.	52	58	60	111,54	10,45	115,38
3. Реклама в Интернете, тыс. руб.	15	18	23	120,00	127,78	153,33
4. Рекламные буклеты и проспекты, тыс. руб.	2	2,8	3,4	140,00	121,43	170,00
5. Реклама на ручках, календарях и пр., тыс. руб.	1	1,5	1,7	150,00	113,33	170,00
6. Реклама в печатных изданиях, тыс. руб.	72	76	84	105,56	110,53	116,67
7. Участие в специализированных выставках, тыс. руб.	63	72	85	114,29	118,06	134,92
Итого	225	228,3	257,1	101,47	112,15	114,27

Затраты на продвижение в 2014-2016 гг. имеют положительную динамику, так в 2015 г. они увеличились на 1,47%, а в 2016 г. – на 12,15%. Наибольший удельный вес имеют затраты на участие в специализированных выставках, рекламу в печатных и профессиональных изданиях.

Оценка эффективности политики продвижения в 2015-2016 гг. представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6– Эффективность продвижения за 2015-2016 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение
1.Прирост выручки, тыс. руб.	67,33	242,80	175,47
2.Затраты на продвижение, тыс. руб.	228,3	257,1	28,80
3.Эффективность, %	29,49	94,44	64,95

Абсолютный прирост выручки в 2015 г. и 2016 г. составил 67,33 и 242,80 тыс. руб. соответственно. Следует уточнить, что объемы рекламы и объемы продаж (выручки) не всегда связаны напрямую. На изменение объемов продаж оказывает влияние мода, поведение конкурентов, покупательские ожидания, экономическая ситуация в стране, приведшая к изменению доходов потребителей, сезонность и многие другие факторы.

Показатель рентабельности менее 100% в 2015-2016 гг., следовательно, проведенная рекламная компания в данном периоде была неэффективна для ООО «ТК Пилигрим». Однако 2016 г. произошло значительное увеличение показателя рентабельности рекламы с 29,49 % до 94,44 %, что свидетельствует о значительном повышении эффективности политики продвижения компании.

С помощью более активной рекламной кампании предприятие может способствовать росту объемов реализации туристических продуктов и увеличить отдачу от вложенных средств.

Таким образом, компания ведет активную политику продвижения, которая по результатам анализа оказалась не эффективной, однако, ассортиментная и ценовая политика компании способствуют повышению конкурентоспособности компании.

В целом, состояние внутренней среды организации можно охарактеризовать на основе SNW-анализа (табл. 2.7):

Таблица 2.7– Решетка сильных и слабых сторон внутренней среды ООО «ТК Пилигрим»

Параметр	S	N	W	Комментарий
1	2	3	4	5
Целеполагние		+		1.Цели компании сформулированы не по правилам: у большинства отсутствуют количественные параметры, которых хочет добиться организация, многие не ориентированы по времени; 2.Положительным моментом является разделение целей по сферам деятельности фирмы, однако, не прослеживается четкая иерархия целей.
Стратегическое планирование		+		1.Сформулированы отдельные стратегии, однако, отсутствует конкретный план по их достижению.
Организационная структура	+			1.Тип организационной структуры соответствует сфере деятельности предприятия; 2.Структура компании достаточно гибкая для быстрой реакции на изменяющиеся условия среды.
Управление персоналом	+			1.Кадровый состав организации постоянен, в 2015-2016 гг. коэффициент текучести кадров равен нулю; 2.Показатели выработки находятся на уровне среднеотраслевых; 3.Руководство организации постоянно занимается развитием персонала через повышение квалификации на различных курсах и семинарах.
Экономическая деятельность	+			1.Показатели экономической деятельности в рассматриваемом периоде имеют положительную динамику.
Ассортиментная политика	+			1.Компания имеет широкий и постоянно обновляемый ассортимент предлагаемых услуг.
Ценовая политика	+			1.На основании рассчитанных коэффициентов конкурентоспособности цен можно утверждать, что цены компании в среднем примерно равны среднерыночным; 2.Организация имеет гибкую ценовую политику, предоставляя скидки постоянным клиентам и группам.
Политика продвижения			-	1.Компания ведет достаточно активную политику продвижения; 2.Мероприятия, проводимые в рамках данной политики не эффективны, их эффективность менее 100%; 3.В 2016 г. наблюдается положительная динамика показателя эффективности продвижения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что такие параметры внутренней среды как ценовая, ассортиментная политика, а также управление персоналом, экономическая деятельность и организационная структура являются сильными сторонами компании. Однако следует обратить особое внимание на более четкое целеполагание, стратегическое планирование и повышение эффективности маркетинговой деятельности.

2.2 Анализ рыночной среды ООО «ТК Пилигрим»

На рынке г. Вологда действует 61 туристическая компания. Учитывая тот факт, что Вологда небольшой город, численность населения составляет около 300 тыс. чел. (можно утверждать, что уровень конкуренции высокий.

На рынке г. Вологда действуют 7 сетевых турагентств («ВТК» (уполномоченный представитель TEZ-Tour), «Нева» (главный офис в г. Санкт-Петербург), «Натали турс» (главный офис в г. Москва), «Акварели Вологда» (главный офис в г. Череповец), «1001 тур» (главный офис в г. Москва), «Гранд тур вояж Вологда» (главный офис г. Москва») и турфирма «Велл» (главный офис в г. Москва). Их доля в общем числе туристических фирм города составляет порядка 11,5% .

Различные туристические фирмы имеют различную специализацию: внутренний или внешний туризм. Разделим все действующие на рынке фирмы на группы. На основании АВС-анализа получены следующие результаты:

- ООО «ТК Пилигрим» входят в группу «С» (компании, предоставляющие услуги как внешнего, так и внутреннего туризма);

- Кроме ООО «ТК Пилигрим» в эту группу можно отнести еще 38 компаний (это самая многочисленная группа, численность турфирм, входящих в нее составляет 70% от общего числа).

Для определения конкурентов компании необходимо построить карту стратегических соответствий для всех туристических компаний группы «С» (см. Таблица 2.8):

Таблица 2.8 – Карта стратегических соответствий для туристических компаний, вошедших в группу «С»

Цена	Высокая		1. «57 параллель» 2. «Вокруг света» 3. «Мир путешествий» 4. «Славяне-тур» 5. «Скай-тур» 6. «Странник» 7. «Без границ» 8. «Экспресс-контакт» 9. «Перекресток»	1. «1001 тур» 2. «Джеф» 3. «Вологда-турист» 4. «Акварели-Вологда» 5. «Нева»
	Средняя	1. «Астра-тур» 2. «Новый источник» 3. «Сезон» 4. «СТ-тур» 5. «Комета» 6. «Волгодские зори» 7. «Вологда-тур» 8. «Позитив»	1. «Александр и Я» 2. «8 небо тур» 3. «Интел тур» 4. «Интурист Вологда» 5. «Леди-тур» 6. «Лис-тур» 7. «Меридиан» 8. «Спутник» 9. «Джулия-тур» 10. «Альфа»	1. «ТК Пилигрим» 2. «Белка-тур» 3. «Отель-тур» 4. «Мега тур 5. «Сильвер» 6. «Викенд»
	Низкая
		Узкий	средний	Широкий
		Ассортимент

С помощью карты стратегических групп было выявлено, что основными конкурентами ООО «ТК Пилигрим» являются компании, находящиеся в квадранте «Средняя цена/широкий ассортимент». К этой группе можно отнести 6 турфирм г. Вологда.

ООО «ТК Пилигрим» имеет различные направления деятельности, в том числе туроператорская деятельность по Вологде, Великому Устюгу и другим городам области, а также фирма является турагентом по внешнему туризму и туризму за пределами области.

Структура конкуренции по туроператорской деятельности в г. Великий Устюг представлена на рисунке 2.2.

Явными лидерами по данному направлению являются ОАО «Дед Мороз» и ООО «Устюг-тур», имеющие доли рынка 40% и 27%. ООО «ТК Пилигрим» так же имеет большую долю рынка (15%), опережая такие компании как «Великоустюгское бюро путешествий», ООО «Северный мир», ООО «Паллада».

Рисунок 2.2 - Структура конкуренции по туроператорской деятельности в г. Великий Устюг

Структура конкуренции по туроператорской деятельности в г. Вологда и по Вологодской области отображена на рисунке 2.3:

Рисунок 2.3 - Структура конкуренции по туроператорской деятельности в г. Вологда и по Вологодской области

Более половины данного рынка принадлежат трем компаниям «Отель-тур» (21%), «Викенд» (18%) и «Пардус» (17%). ООО «ТК Пилигрим», так же имеет значимую долю рынка, которая составляет 9%.

Структура конкуренции по турагентской деятельности представлена на рисунке 2.4:

Рисунок 2.4 - Структура конкуренции по турагентской деятельности

Значительные доли рынка имеют ООО «Белка-тур» (33%) и ООО «Сильвер» (32%). ООО «ТК Пилигрим», ООО «Отель-тур», ООО «Викенд», ООО «Меридиан», ООО «Мега-тур», ООО «Нева-тур», ООО «Акварели-Вологда», ООО «Странник» имеют примерно равные доли рынка. На долю прочих компаний приходится порядка 3% рынка.

Скорость роста рынка небольшая, так как уровень конкуренции в отрасли и так довольно высокий. Кроме того, мировой финансовый кризис оказал негативное влияние, как на экономику страны в целом, так и на туристическую отрасль в частности. В связи с чем, ряд фирм были ликвидированы.

Входных барьеров на рынок нет, однако, из-за высокого уровня конкуренции новым фирмам достаточно сложно выживать на нем.

Основными направлениями деятельности туристических компаний г. Вологды являются внутренний туризм (Вологодская обл. и Россия), а так же внешний туризм (выезд за рубеж). В целом, все компании представляют одинаковый спектр услуг. Однако можно утверждать, что большинство фирм специализируются на одном из направлений деятельности, а другой вид услуг предоставляют в меньшем объеме.

Если компания является туроператором, то наибольшее влияние на себестоимость оказываемых услуг будет оказывать изменение цен на транспортные услуги, оформление визы, услуги гостиниц, кафе и ресторанов, посещения достопримечательностей и т.д.

В случае, когда фирма является турагентом, себестоимость услуг напрямую зависит от тарифов туроператоров, с которыми она сотрудничает.

Анализ конкурентных сил на основе модели Портера:

1.Соперничество существующих в отрасли компаний

На рынке туристических услуг г. Вологды существует достаточно жесткая конкуренция: на рынке города, численностью населения 300 тыс. чел. действует 61 туристическая фирма.

2.Возможность появления новых конкурентов

Рынок туристических услуг довольно насыщен, но несмотря на это появление новых фирм на рынке вполне вероятно, так нет входных барьеров и рынок очень привлекателен с точки зрения доходности.

3.Угроза со стороны потребителей

Так как услуги туристических фирм не являются предметами первой необходимости, существует вероятность отказа потребителей от них в связи со снижение или нестабильностью доходов, либо предпочтение более дешевых продуктов. Однако в последнее время наметилась тенденция роста спроса на услуги туристических компаний города.

4.Угроза со стороны поставщиков

ООО «ТК Пилигрим» сотрудничает с проверенными и надежными поставщиками (туроператорами), однако, не исключены риски, связанные с ними. Примером может служить банкротство в 2016 г. компании «Капитал-Тур», занимавшей 3 место в рейтинге самых надежных туроператоров России за 2015 г., составленным компанией «РБК». «Капитал-Тур» являлась одним из поставщиков ООО «ТК Пилигрим».

5. Товары-заменители

Некоторые потребители могут отказаться от использования услуг туристических компаний, путешествуя самостоятельно или заказывая туры через Интернет. Однако большинство обращаются в турфирмы, так как это значительно экономит время на оформление документов, выбор маршрута, гостиницы и т.д., а так же благодаря страхованию значительно снижает риск возникновения непредвиденных ситуаций.

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха компании:

1.Надежность;

2.Качество предоставляемых услуг;

3.Гибкая ценовая политика;

4.Широкий ассортимент;

5.Высокая квалификация персонала

6.Известность компании.

Таким образом, на основании анализ отрасли можно сделать следующие выводы:

1.Рынок туристических услуг г. Вологды насыщен;

2.На рынке действует 61 фирма, между которыми существует жесткая конкуренция;

3.На издержки компаний влияет множество факторов (тарифы туроператоров, изменения цен на оформление виз, стоимость проживания в гостиницах, стоимость транспорта и т.п.);

4.Существует вероятность появления новых конкурентов;

5.Существует угроза со стороны потребителей и поставщиков.

2.3 SWOT-анализ деятельности ООО «ТК Пилигрим»

Для комплексной оценки деятельности организации целесообразно провести SWOT-анализ (см. Таблица 2.9).

Таблица 2.9 - SWOT-анализ деятельности ООО «ТК Пилигрим»

	Возможности компании	Угрозы внешней среды
	1.Рост спроса на туристические услуги; 2.Стабилизация экономики; 3.Увеличение доходов населения г. Вологда; 4.Снижение безработицы в г. Вологда; 5.Появление инновационных технологий в сфере туризма.	1.Усиление конкуренции на рынке; 2.Нестабильность мировой политики; 3.Увеличение темпов инфляции; 4.Нестабильность налоговых ставок; 5. Изменение вкусов и потребностей клиентов.
Сильные стороны компании	«Сила и Возможность»	«Сила и Угрозы»
1.Широкий ассортимент предоставляемых услуг; 2.Гибкая ценовая политика; 3.Надежные поставщики; 4.Тесное сотрудничество с музеями, учреждениями образования и культуры; 5. Высококвалифицированный персонал; 6. Позитивный имидж компании (участие в выставках, благотворительных акциях); 7.Восьмилетний опыт работы на рынке туристических услуг	1.Широкий ассортимент услуг, позитивный имидж, и растущие доходы населения позволяют компании увеличивать доходы; 2.Внедрение инноваций в сфере туризма и высокая квалификация персонала способствуют ускорению бизнес-процессов; 3.Рост спроса на туристические услуги и широкий ассортимент предоставляемых услуг влияют на увеличение емкости рынка.	1.Несмотря на усиление конкуренции на рынке туристических услуг, компания сохранит прежнее положение благодаря позитивному имиджу и наличию постоянных клиентов, а так же гибкой ценовой политике и активной политике продвижения; 2.Адаптация к изменениям вкусов и потребностей клиентов благодаря индивидуальному подходу к каждому потребителю и высокой квалификации персонала.
Слабые стороны компании	«Слабость и Возможности»	«Слабость и Угрозы»
1.Небольшая доля на рынке турагентской деятельности по внешнему туризму в г. Вологда; 2.Недостаточно высокий по сравнению с конкурентами ассортимент дополнительных услуг; 3.Неэффективная политика продвижения.	1.Рост спроса на туристические услуги и увеличение доходов жителей г. Вологда приведет к увеличению доходов организации от турагентской деятельности; 2.Ускорение бизнес процессов вследствие внедрения инновационных технологий; 3.Расширение ассортимента за счет предоставления дополнительных услуг.	1.Увеличение темпов инфляции и изменение курсов валют приводит к реальному снижению выручки компании от выездного туризма; 2.Усиление конкуренции на рынке может привести к снижению доли рынка и прибыли копании.

Компании следует развивать свои сильные стороны и использовать возможности, предоставляемые внешней средой. А так же стремиться предвидеть угрозы и при возможности избежать их или снизить ущерб от их наступления. В целом компания имеет устойчивое положение на рынке, но для улучшения или сохранения этого положения ей следует постоянно развиваться.

В результате анализа конкурентной стратегии организации, были выявлены следующие слабые стороны:

1.Небольшая доля компании на рынке турагентской деятельности по внешнему туризму в г. Вологда;

2.Недостаточно высокий по сравнению с конкурентами ассортимент дополнительных услуг;

3.Неэффективная политика продвижения.

Для повышения конкурентоспособности ООО «ТК Пилигрим» целесообразно предложить следующие мероприятия:

1.Установка специализированного программного комплекса «ТурОнлайн»;

2. Открытие гостевого дома для туристов в Устье-Кубенском районе;

3. Помощь клиентам в оформлении загранпаспортов;

4. Предоставление услуг по формированию туристического маршрута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование концептуальных подходов к управлению конкурентной стратегией компании является важным вопросом, непосредственно влияющим на эффективность и качество работы коммерческой организации, и определяющим социально-экономическую удовлетворенность прямых и косвенных потребителей туристских услуг.

В целом можно сказать, что исследуемая компания занимает стабильное положение на рынке туристических услуг г. Вологда. ООО «ТК Пилигрим» является одним из лидеров по турагентской деятельности по Вологодской области, в том числе в г. Великий Устюг. Развитие данного направления является наиболее благоприятным для организации, так как в последние годы данное направление стало популярно не только среди жителей области, но и для туристов из других регионов, а также является наиболее рентабельным.

По результатам анализа на текущий момент на рынке туристических услуг г. Вологда осуществляют свою деятельность 61 туристическая компания. В результате анализа конкурентов и построения карты стратегических групп, были выявлены и проанализированы основные конкуренты ООО «ТК Пилигрим», определены их сильные и слабые стороны. Кроме того, была произведена оценка надежности поставщиков, качества предоставляемых ими услуг и их ценовой политики. В результате анализа потребителей ООО «ТК Пилигрим» был составлен портрет реального и потенциального потребителя, а так же выявлены факторы, влияющие на выбор клиентов.

Для повышения конкурентоспособности компании следует устранить слабые стороны, выявленные при SWOT-анализе, а так же использовать возможности, предоставляемые внешней средой.

Можно выделить ряд мероприятий, реализовав которые фирма сможет повысить свою конкурентоспособность, к ним можно отнести:

1. Установка специализированного программного комплекса;

2. Открытие гостевого дома для туристов в Устье-Кубенском районе;

3. Помощь клиентам в оформлении загранпаспорта;

4. Предоставление услуг по формированию туристического маршрута.

Кроме того, реализация предложенных мероприятий повлияет на конкурентные позиции организации за счет расширения ассортимента дополнительных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анатольев, Ю.Н. Конкурентоспособность. Ее место в стратегии маркетинга/Ю.Н. Анатольев. Режим доступа: [http://www.bp-arkadia.ru/publication29].

2. Богданов, Д.Д. Стратегии повышения конкурентоспособности компаний в сфере туристических услуг. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. 320 с.

3. Гельвановский, М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях // Русский экономический журнал 2014. - №8. – с.46

4. Горшенин, В.Ю. Механизм обеспечения конкурентоспособности Российской туриндустрии/В.Ю.Горшенин. Режим доступа: [http://elibrary.finec.ru/materials_files/refer/A6688_b.pdf].

5. Елисеева, А.Г. Анализ внешней макросреды фирмы/А.Г. Елисеева. Режим доступа: [http://www.piter-consult.ru/home/Articles/Technic-materials/PEST-SWOT-analysis.html]

6.Завьялов, П.С. Конкурентоспособность и маркетинг // Российский экономический журнал. — 2012. - №12. -С.55

7.Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИД «ИНФРА-М», 2013. – 280 с.

8. Захаров, А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения./А.Н. Захаров, А.А. Зоркин. Режим доступа: [http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm]

9. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2012.- 310 с.

10. Маркетинг: учебное пособие для бакалавров/С.В. Карпова и др.; под общей ред. С.В. Карповой. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 473 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./Пер. с англ. Под науч. Ред. С.Г. Жильцова. – СПб.: Питер, 2014. – 480с.

12. Котляров, И.Д. Маркетинг: учеб. Пособие/И.Д. Котляров. – М.: Эксмо, 2016. – 240 с.

13. Кучерова, Е.Н. Оценка конкурентоспособности предприятия/Е.Н. Кучерова. Режим доступа: [http://www.kycherova.ru/cenka_ks/index.html]

14. Ларионов, А.С. Исследование глобальных, корпоративных и конкурентных стратегий FMCG компаний. Режим доступа: [http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/50].

15. Левин, С.И. Качество туристического продукта и его конкурентоспособность. Организация туристического бизнеса/С.И. Левин. Режим доступа: [http://turbizorg.ru/kachestvo-turisticheskogo-produkta-i-ego-konkurentosposobnost].

16. Литвяк, Б.И. Конкурентоспособность организации в рыночных условиях// Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 6 – С. 97-99.

17. Мошнов, В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия / В.А. Мошнов. Режим доступа: [http://www.cfin.ru/management/strategy/estimate_competitiveness.shtml]

18. Портер, М. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.- 608 с.

19. Пантелеев, А. В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности/ А. В. Пантелеев. Режим доступа: [http://oad.rags.ru/vestnikrags/issues/issue0509/050906.htm].

20. Погарская, А.С. Методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий малого бизнеса./ А.С. Погарская. Режим доступа: [http://www.jurnal.org/articles/2015/ekon63.html]

21. Рогачев, А.Ф. Повышение конкурентоспособности гостиничного бизнеса в рыночных условиях/А.Ф.Рогачев. Режим доступа: [http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=43].

22. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учеб./Ю.Б. Рубин. – 7-е изд., перераб. И доп. – М.: Маркет ДС, 2014. – 608 с. (Университетская серия).

23. Светунькова,С.Г. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью: Конкурентные рынки, конкуренция и конкурентоспособность./ С.Г. Светунькова. Режим доступа: [http://www.hr-portal.ru/article/informatsionnoe-obespechenie-upravleniya-konkurentosposobnostyu-konkurentnye-rynki-konkurent].

24. Синько, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //журнал Стандарты и качество. – 2015. №3. – с.48.

25. Скобкин, С. С. Как измерить конкурентоспособность гостиничных услуг/С.С. Скобкин. Режим доступа: [http://www.intacadem.ru/statji/skobkin-s.s.-kak-izmeritj-konkurentosposobnostj-gostinichnyh-uslug.html] .

26. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года: офиц. текст, 2014. Режим доступа: [http://www.avtotravel.com/tabid/65/aft/27814/Default.aspx].

27. Конкуренция // Толковый словарь рыночной экономики. Изд. 2-е доп. М.: Глория, 2014. – 390 с.

28.Фатхутдинов, Р.А. Концепция новой теории управления конкурентоспособностью и конкуренцией // Современная конкуренция. 2013. – 296 с.