Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке (Уникальная компания Apple)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Так или иначе, приходит время, когда каждая компания сталкивается с решением вопроса выбора стратегии для развития или выживания бизнеса.

Стратегия - это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности. Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конфликтами.

Цель данной работы - выбор и обоснование стратегии и тактики управления организацией на различных этапах развития.

Главные задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии.

2) Провести обзор выбора конкурентной стратегии на примере компании Apple.

Объектом исследования является стратегия компании Apple.

Предметом исследования является система управления предприятия.

Чтобы полностью раскрыть выбранную тему, структура работы изложена в такой последовательности: Первая глава посвящена рассмотрению теоретические аспектов стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии.

Вторая глава посвящена анализу опыта выбора конкурентной стратегии компании Apple для разрешения следующих проблем: Как бороться с устареванием продукции? Какая стратегия обеспечит успешный выход компании на новый рынок, не смотря на активное противодействие ранее работавших на нем компаний? На примере из практики компании Apple показана полезность стратегического планирования для решения проблем, возникающие в ходе конкурентной борьбы.

Теоретической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам, а также материалы интернет-ресурсов.

Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Основные стратегии в развитии современных организаций

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют благополучность развития компании.

Современное внешнее окружение предприятий характеризуется весьма высокой степенью сложности, динамизма и неопределённости. С целью не только выжить, но и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, организация должна квалифицированно разрабатывать стратегическое планирование. Возможность адаптироваться к изменениям – опора требование в бизнесе.

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - разновид­ность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации [6, с. 45].

Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям Стратегия организации - важ­ная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Данное понятие широко ис­пользуется в современной организацион­но - управленческой теории, управленче­ской и консультативной практике, осо­бенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистичес­ких (особенно инновационных), инваронменталь-ных концепций развития ор­ганизации, и ориентирует их на созна­тельную, рациональную и активную по­зицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы. Стратегия организации - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современ­ной управленческой деятельности - стра­тегического управления [6, с. 45].

Внешняя среда меняется так быстро, что одних лишь оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Акцент нужно направлять на исследование и использование основных методов и подходов, применяемых при разработке стратегии организации. При этом надлежит ознакомиться с теоретической базой для проведения исследования внешней и внутренней среды компании, обусловить ключевые компоненты сред.

Вырабатывание стратегии развития, преодоление проблем ведения бизнеса в условиях значительного динамизма и неопределённости внешней и внутренней среды функционирования предприятия - это нужды современного, быстро развивающегося рынка [6, с. 45].

Исходя из сего, всю совокупность мер по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

1) Исследование инвестиционной привлекательности отрасли; построение сценарного прогноза развития отрасли.

В этом блоке осуществляется расценивание уровня интенсивности конкуренции и оценка стадии её развития. В соответствии с моделью движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы, как риск входа в область новых производителей, внутриотраслевое соперничество, влияние на производителя со стороны покупателей, поставщиков, угроза со стороны продуктов - заменителей, макросреда и государственная стратегия.

К числу основных критериев при определении стадии развития инвестиционной привлекательности в отрасли относятся данные, характеризующие темпы роста, ресурсы отрасли и эволюцию продуктов и технологии.

Каждая ветвь (чёрная металлургия, автомобилестроение, телекоммуникационная и т.д.) в своём развитии проходит этот путь. На этой основе эксперт по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и почерпнуть квалифицированные «подсказки».

2) Предсказание изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; исследование конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса) [8, с. 12].

Для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

Результатом проведения SWOT-анализа является развёрнутая систематизация факторов внешней и внутренней среды:

- «возможности – сильные стороны» (ориентиры стратегического развития);

- «возможности – слабые стороны» (ориентиры внутренних преобразований)

- «угрозы - слабые стороны» (ограничения стратегического развития);

- «угрозы - сильные стороны» (назначение потенциальных преимуществ) [8, с. 12].

Скажем, одной из основных альтернатив компании «Nike» является вероятность увеличить товарную марку на широкий спектр различной продукции. Любой возврат к более формальному стилю в одежде мог бы угрожать положению фирмы на рынке. Правдоподобность таких культурных изменений является одним из элементов, тщательно отслеживаемых руководством фирмы «Nike». «Reebok», важнейший соперник «Nike», сталкивается с похожей угрозой

Создание цельной стратегической концепции невозможно без использования эффективного подхода, связывающего все области компетенции предприятия, позволяющего генерировать стратегические решения и проектировать результат. Подход должен быть простым и понятным всем участникам стратегического процесса, чтобы служить основой интеграции различных этапов разработки стратегии и управления изменениями.

Организация стратегического управления (стратегического менеджмента) будет рассматриваться как процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и эффектив­ное взаимодействие с внешней средой, кото­рые позволяют организации добиваться поставленных задач.

С давних пор у руководителей-практиков накопилось много вопросов к процессу формулирования и внедрения стратегии предприятия. Идёт спор о том, какой из противоположных подходов к организации стратегического управления эффективнее: опытно-интуитивный (школы обучения, культуры, предпринимательства, внешней среды, когнитивная школа) или рационально-логический (школы дизайна, планирования и позиционирования). Вождями сторон этих классических подходов являются Игорь Ансофф и Генри Минцберг.

1.2. Основные подходы в организации стратегического управления

Общая схема постановки стратегического управления в организации может быть представлена следующим образом:

• Стратегический анализ
  • Бизнес-контекст
  • Продуктовый контекст
• Стратегическое планирование
  • Стратегическое намерение
  • Стратегические цели
  • Стратегический план
• Функциональные стратегии:
  • Маркетинг
  • Маркетинговые исследования
  • Продажи
  • Организационная структура
  • Персонал
  • Производство
  • ….
• Внедрение стратегии
  • Внедрение системы стратегического управления
  • Бюджетирование
• Управление изменениями
  • Управление изменениями
  • Мониторинг и улучшение [5, с. 88]

В настоящее время на первый план ставится сценарий долгосрочного развития экономики, предполагающий рост её конкурентоспособности как в традиционных, так и в новых наукоёмких секторах, прорыв в повышении качества человеческого капитала и динамики производительности труда, в опережающем развитии высокотехнологичных производств и превращение инновационных факторов в основной источник экономического роста. Решение этих задач требует создания системы чёткого взаимодействия государства, бизнеса, науки и образования на основе использования эффективных современных подходов к организации стратегического управления.

Синергетический подход. Данный подход основан на концепции самоорганизации (синергетики). Научная литература определяет синергетику как спонтанный переход открытой неравновесной системы от простых форм организации к более сложным и упорядоченным формам. Согласно определению, объектом синергетики могут быть только те системы, которые удовлетворяют как минимум следующим двум условиям:

- системы должны быть открытыми, т. е. взаимодействовать с внешней средой, обмениваясь с ней веществами и энергией;

- системы должны быть неравновесными, т. е. находиться в состоянии, далеком от термодинамичного развития.

Как раз такими и являются многие из известных нам систем, в том числе и социально-экономические (предприятия). В целом эволюционный процесс развития системы, исходя из концепции синергетики, рассматривается в качестве неограниченной последовательности процессов самоорганизации. Неустойчивость запускает динамический процесс, который приводит к дальнейшей самоорганизации системы. В результате порождаются новые упорядоченные структуры. Для анализа эволюционных процессов развития предприятий в стратегической перспективе при организации стратегического управления рекомендуется использовать теорию синергетики.

Необходимо заметить, что в фазе жизненного цикла предприятия организация стратегического управления с использованием синергетического подхода предусматривает следующее:

- деструктивные факторы внешней среды, влияя на корпоративную производственную систему, не вызывают значительных изменений условий хозяйствования, до тех пор пока предприятие не достигнет точки бифуркации (критической точки), в результате чего возникает несколько направлений (возможностей) дальнейшей эволюции;

- до точки бифуркации направления эволюции корпоративной производственной системы зависят от случайных факторов, которые воздействуют на нее тогда, когда она развивается по детерминистическим законам;

- если в точке бифуркации эволюционный процесс пойдет в направлении «кризис», то в этой фазе жизненного цикла корпоративная производственная система потеряет способность самостоятельно перейти в фазу жизненного цикла «рост» за счет внутренних ресурсов, без нахождения ресурсов из вне и реорганизации;

- после получения ресурсов извне и реорганизации переход предприятия из фазы «кризис» в фазу «рост» возможен только прыжком, а вход в фазу «кризис» — эволюционно [7, с. 11].

Кластерный подход играет значительную роль при организации стратегического управления. Взаимосвязь процессов кластеризации, повышение конкурентоспособности предприятия и ускорение инновационной деятельности — это новый экономический феномен, позволяющий воспротивиться давлению мировой конкуренции и должным образом соответствовать требованиям национального и регионального развития.

О понятии «кластер» в экономической литературе впервые стало известно в 1990 г. благодаря М. Портеру, согласно которому кластер — это «географически сконцентрированные группы взаимодействующих компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также организаций, связанных с их деятельностью (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но вместе с тем ведущих совместную работу».

Все больше и больше стран для повышения конкурентоспособности используют кластерную инициативу как базовый элемент организации стратегического управления. Благодаря проведенному анализу более 500 кластерных инициатив, которые были осуществлены за последние 10 лет в 20-ти странах, стало известно, что высокая конкурентоспособность этих стран основана именно на сильных позициях отдельных кластеров — локомотивах конкурентоспособности. Суть кластерных объединений изменилась и обогатилась в результате развития кластерного подхода. Например, согласно обзору Европейской экономической комиссии ООН основными характеристиками кластеров являются:

- географическая концентрация (фирмы, расположенные не так далеко друг от друга, имеют возможность экономить на быстром производственном взаимодействии, обмене социальным капиталом и процессах обучения);

- специализация (кластеры связаны с определённой сферой деятельности, к которой все участники имеют отношение);

- множественность экономических агентов (помимо фирм, входящих в кластеры, деятельность кластеров охватывает академии, финансовых посредников, общественные организации, институты, способствующие кооперации и т. д.);

- сотрудничество и конкуренция (самые распространенные виды взаимодействия между фирмами — членами кластера);

- достижение необходимой «критической массы» в размере кластера (способствует получению эффектов внутренней динамики и развития);

- жизнеспособность кластеров (кластеры создаются на долгосрочной основе);

- инновационная деятельность (фирмы и предприятия в составе кластера обычно участвуют в процессе технологических продуктовых, рыночных или организационных инноваций) [6, с. 22].

Инновационный подход к организации стратегического управления для повышения эффективности предприятий основан на концепции постоянного поиска и внедрения инноваций по всему спектру стратегических решений — включая технологический, экономический, социальный и прочие аспекты.

Логика инновационного подхода имеет несколько аспектов. Прежде всего, это создание механизма обеспечения реализации известных методов управления повышением эффективности предприятия (включая прогнозирование поведения собственника, воздействие на факторы снижающие эффективность предприятия, стимулирование топ - менеджмента и др.). Данный подход подразумевает использование инновационной модели организации стратегии повышения эффективности предприятия. Его реализация может быть основана на применении типовой методики разработки стратегии коммерческого плана, адаптированной к особенностям и условиям предприятия.

Инновационная модель к организации стратегического управления состоит из следующих этапов:

- определение миссии и целей организации;

- анализ внешней среды организации;

- анализ внутренней среды организации;

- прогнозирование поведения конкурентов, учёт их интересов;

- учёт интересов и настроений общества;

- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегической зоны хозяйствования;

- разработка стратегического плана;

- выделение отдельного раздела стратегического плана, а именно, инновационной стратегии предприятия;

- реализация общей стратегии, в том числе инновационной;

- оценка результатов, контроль и обратная связь [6, с. 23].

Так как в современных условиях конкурентная борьба приняла глобальный характер, то в предложенной инновационной модели учтена необходимость согласования с собственником стратегических решений, необходимость прогнозирования поведения конкурента, учет интересов и настроений общества, а также необходимость выделения отдельной инновационной стратегии предприятия, под которой понимается совокупность стратегических решений, касающихся разработки, приобретения и внедрения инноваций. Инновационная стратегия тесно связана с товарно-рыночной и технологической стратегией. Опыт успешно развивающихся компаний показывает, что сегодня выживает тот, кто умеет быстро реагировать на изменения внешней среды и постоянно занимается инновациями.

Для установления эффективного контроля возможно применение инновационного метода — метода патисипативной организации, основанного на участии работников в управлении предприятием. Подобный метод применяется в акционерных обществах, где работники являются одновременно и акционерами. В результате этого одновременно создаётся дополнительная мотивация работников и усиление их заинтересованности в результатах деятельности организации в целом.

Стоимостной подход. Данный подход заключается в том, что проводится предварительная оценка всех материальных и нематериальных активов, которые составляют рыночную стоимость компании. Другими словами основной упор ставится на управление стоимостью.

Управление стоимостью предприятия рассматривают с трех позиций: содержательной, организационной и технологической:

- с содержательной — это управление стоимостью, направленное на максимизацию стоимости предприятия в результате воздействия на факторы стоимости;

- с организационной — управление стоимостью складывается из функций управления и этапов процесса управления стоимостью предприятия;

- с технологической — включает построение информационной базы процесса управления стоимостью с помощью проведения оценки бизнеса предприятия и использования полученной информации в дальнейшем [11, с. 108].

Процессы, указанные в схеме, тесно взаимосвязаны между собой. Например, текущий доход зависит от бесперебойного функционирования технологических установок, необходимого количества оборотных средств и различных факторов, связанных с инвестированным капиталом; реализация инвестиционных проектов зависит как от текущих доходов, так и от амортизационных отчислений (зависящих от стоимости основных фондов). Таким образом, более достоверную информацию дает изучение факторов стоимости, их взаимосвязи и приоритетности на конкретном временном интервале.

Основные принципы стоимостного подхода к организации стратегического управления:

- главная цель стратегического управления — максимизация стоимости предприятия;

- в наибольшей степени стоимость связана с денежным потоком, который создает предприятие;

- главный критерий эффективности управления — это увеличение стоимости [11, с. 108].

Сегментационный подход. При организации стратегического управления, чтобы обеспечить независимость предприятия от единственной зоны хозяйствования, а также способность предприятия отправлять ресурсы из одной зоны хозяйствования в другую, менеджмент компании должен обладать стратегической гибкостью во внешней и внутренней среде, использовать сегментационный подход в выборе наиболее перспективных стратегических зон хозяйствования.

Разделение (сегментирование) рынка представляет собой разбивку на определенные совокупности покупателей, для каждой из которых могут потребоваться конкретные товары и (или) комплексы маркетинга. Широко распространенными критериями, по которым производится сегментация, являются: количественная характеристика сегмента; степень доступности сегмента для компании (каналы распределения, сбыта, условия хранения и т. д.); существенность сегмента: реальность группы потребителей, ее устойчивость; рентабельность; совместимость рынка основных конкурентов с сегментом; эффективность работы на выбранный сегмент рынка (опыт компании, ресурсы); конкурентоспособность выбранного сегмента (преимущества и недостатки конкурентов, собственные сильные стороны и т. д.).

При наличии как минимум двух потенциальных сегментов рынка компания должна уметь выбрать тот сегмент, который преподносит наибольшие возможности, при этом нужно учесть следующие два фактора:

- наибольший сегмент — это не всегда наибольшие возможности;

- потенциально выгодным сегментом может быть и тот, который игнорируют другие фирмы [12, с. 75].

В процессе развития рынка, усложнения экономических связей, компании все больше выбирают множество рыночных сегментов, концентрируясь на нескольких субрынках. Правомерность усиления позиций на едином сегменте или, как говорят маркетологи, поиск ниши, не вызывает сомнений. Так как рынок достаточно четко поделен между известными крупными компаниями, усиленное внимание к данному способу выхода на рынок является одной из характерных черт современности.

Таким образом, сегментация — это, с одной стороны, стратегия, используемая продавцами для усиления позиций на рынке, следовательно, оптимизации ресурсов, а с другой стороны — определение набора инструментов для разделения рынка на сегменты. Предполагается, что при разделении рынка необходимо учитывать отраслевую принадлежность компании, ее размеры, тип производства и характер материала потребления. Выделенные определенные сегменты имеют клиентов с различными нуждами и потребностями.

Рисунок 1.1 Развитие стратегии организации

ГЛАВА 2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

2.1. Уникальная компания Apple

Apple Inc. - официальное русское написание — «Эппл»; apple в переводе с англ. — «яблоко») — американская корпорация, производитель персональ-ных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения.

Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом. Штаб-квартира — в Купертино, штат Калифорния.^[1]

Apple - это зарекомендовавшая себя с хорошей стороны фирма, которая занимается производством компьютеров, телефонов, программного обеспечения и много других видов электроники.

Компания Apple была основана в 1977 году Стивеном Джобсом и Стивеном Возняком. Сначала их "офис" находился в гараже. Целью компании было создание компьютера, который бы смог себе позволить любой человек, но компьютер их мечты должен был быть не только бюджетным, но и возможности его должны быть максимальны.

Развитие бизнеса началось с того, что Возняк разработал в 1977 году плату, которая называлась Apple 1. В этом же году молодые энтузиасты произвели на свет первый свой компьютер, который состоял из системного блока, телевизора, вместо монитора и интегрированной клавиатурой. Стоил такой аппарат 1350 $. Такой аппарат можно было усовершенствовать, ведь в нём находились платы для расширения, благодаря которым можно было усовершенствовать компьютер, добавив ту или иную плату. Такая система существует и сегодня. 

Компания Apple бурно развивалась, но были и трудные времена. Например в 90-х годах компания не могла справиться с огромным оборотом продукции, и тогда Джобс решил, что компании придется отказаться от сотрудничества с мелкими партнерами по розничной торговли, и работать только с большими компаниями. Благодаря сотрудничеству с компанией Microsoft, Apple активно укрепилась на рынке электроники.

Название "Apple" для этой теперь уже известной компании появилось в таком виде как оно есть сейчас в 2007. Один из акционеров поставил ультиматум, сказав, что компания будет называться Apple, если в течение четырех часов никто не предложит названия поинтереснее. И как мы все видим название стало таким, каким хотел Стив Джобс. Это именно он предложил такое название. В таком названии акционеры видели множество преимуществ, первое и основное из которых, это то, что они будут находиться на первом месте в телефонном справочнике компаний.

Таким названием владельцы компании хотели также привлечь внимание всех людей, которых беспокоит состояние экологии. Компания Apple была первая из всех производителей компьютеров, которая стала перерабатывать компьютеры.

За много лет своего существования эта компания Apple завоевала признание почти во всех странах мира. Продажи постоянно растут, это говорит о том, что люди доверяют этой компании. Появляется множество фан - клубов, в которых вы сможете найти всю полезную информацию и пообщаться с интересными людьми.^[2]

Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. На 2014 год компания занимает первое место в мире по рыночной капитализации.

2.2. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии в компании Apple

Нет никаких сомнений в том, что Apple является одной из самых успешных компаний нашего времени. Помимо миллионов поклонников, у Apple есть большое количество подражателей. Вдохновленные продуктами Apple они с каждым годом пробуют создавать все больше продуктов. Можно вспомнить историю о Microsoft — многие считают, что ее успех во многом связан с Apple.

Однако у ребят из Купертино дела шли гладко далеко не всегда. В 1990-х годах компания терпела крах. Отчасти, это было связано с тем, что у пользователей Mac не было нормальной сервисной и технической поддержки. Именно поэтому Windows стала безоговорочным лидером на рынке.

Но после возвращения Стива Джобса в компанию, Apple была преисполнена желанием создать лучший сервис по обслуживанию клиентов в мире и вернуть себе лидирующие позиции на рынке. Большое внимание руководство уделило и маркетинговой стратегии, грамотная реализация которой позволила компании достичь невиданных ранее высот. Три ее составляющих, которые помогли Apple стать действительно успешной компанией.

1. Качество — важнейшая часть маркетинговой стратегии

Без должного уровня качества ни одна компания не может рассчитывать на долгосрочный и основательный успех. Вне зависимости от размера бюджетов и оригинальности маркетинговых компаний, все, в конечном счете зависит от качества продвигаемого продукта.

Apple пришлось пойти на сложности, чтобы последовательно обойти конкурентов. Например, магазины Apple Store — довольно дорогие и очень долго разрабатывавшиеся. Но полезный эффект перекрыл все издержки. Впервые, потребители получили возможность не только посмотреть на товар, но и пощупать его, испытать его в действии. Учитывая, насколько дружелюбными к пользователю были созданы эти продукты, покупатели сразу же получали позитивный опыт эксплуатации — хотя они еще не приобрели продукт.

Все это было бы невозможным без тщательного внимания Apple к качеству своих продуктов.

2. Последовательное продвижение бренда

Вне зависимости от того, где именно вы покупаете продукцию Apple, она всегда имеет неизменно высокий уровень качества. Это прекрасная стратегия продвижения бренда и завоевания лояльности у клиентов. В Купертино создали прекрасные по дизайну и интерьеру магазины и нет никаких сомнений в том, что вы всегда найдете там большое число людей. Apple удалось создать ощущение у потребителей, что они покупают премиальный продукт, олицетворяющий качество и статус. Они даже упакованы красиво — вы только открываете коробку, но уже чувствуете радость и эстетическое удовольствие от покупки.

В результате, сформировалась большая группа потребителей, которые верны только продуктам и сервисам компании из Купертино.

3. Apple стремилась удовлетворить существующих клиентов

Основой для создания лояльности является удолветворенность потребителей. Это обязательное условие для того, чтобы клиенты постоянно пользовались продуктами и услугами той или иной компании. Каждый подкованный маркетолог знает, что постоянные клиенты — основная мощь бренда и фундамент успешного бизнеса. Поэтому, прежде чем искать новых клиентов, необходимо убедиться в том, что уже существующие потребители удовлетворены. Это помогает работать «сарафанному радио», которое, как известно, является лучшей рекламой для любой компании.

Когда покупатели готовы за несколько дней до начала продаж нового продукта занимать очередь и ночевать в палатках перед проливным дождем, это говорит о том, что компания достигла уровня рок-звезды. Создавая настоящих фанатов, а не просто довольных клиентов, компания гарантирует себе устойчивое положение на долгие годы. На сегодняшнем конкурентном рынке это архиважно.^[3]

Живая стратегия

Живой стратегией называют ту, которая сочетает в себе «три А»: Амбициозность, Актуальность тенденциям развития рынка, отрасли, общества, и при этом Адекватность, то есть способность быть реализованной с учетом доступных ресурсов и прошлого опыта компании.

Одним из хрестоматийных примеров создания живой стратегии и использования так называемых окон возможности является возрождение легендарной птицы - феникс рынка ПК – компании Apple. В свое время, когда компания Apple уже потеряла свои позиции на рынке производства ПК, и находилась  на стадии банкротства. Руководство  компании Apple доказало, что ее создатели и сотрудники все еще могут использовать свои конкурентные преимущества – они не только успешны и креативны, но и очень внимательны к деталям.  Мир наполняли товары-заменители  – в том числе ПК массовой  китайской и тайваньской сборки, а их пользователи большую часть жизни проводили, погрузившись Интернет. Поняв, что достучаться до потенциальных потребителей легче всего через сферы их интересов, наши герои стали пристально наблюдать за повадками пользователей ПК в Интернете. Оказалось, что больше никто не хочет платить за данные, и люди обмениваются бесплатными файлами и музыкой. Причем музыку они скачивают не целыми альбомами любимых исполнителей, а проявляют интерес только к известным синглам. При этом синглы появляются в сети не сразу, а только через некоторое время после выпуска диска на массовый рынок. И тогда Apple приняла важное решение: она решила создать сайт ITunes, на котором ее новая целевая аудитория сможет скачивать такую музыку за 99 центов, общаться, участвовать в насыщенной виртуальной жизни и настоящих концертах. Так Apple произвела неожиданный ре-брендинг – причем не только в области визуального обновления своей торговой марки, но и в ее сути.

Дальше – больше – «приручив» свою новую целевую аудиторию, Apple  вывела на рынок новый продукт, который занял 2/3 американского рынка – неслыханный прорыв после стольких лет, проведенных на обочине рынка массового потребления. Конечно, вы знаете, чем тронули креативные apple’овцы сердца простых и не очень американцев,  а затем и европейцев – да, да, это был IPod. Прошло несколько лет, прежде чем китайские и тайваньские римейки наводнили рынок, а Apple снова занял устойчивую позицию лучшего  друга молодежи и прогрессивных бизнесменов. IPod вышел широкой продуктовой линейкой – большие и маленькие, белые и красные, всякие разные – направленные на удовлетворение потребностей различных категорий потребителей, которые были выделены старательными маркетологами в отдельные сегменты.

Кампания по продвижению различающихся продуктов для разных сегментов потребителей и до сих пор служит примером для подражания для многих маркетологов. Конечно, новая звезда взошла для наших героев не только в результате исследования поведения потенциальной целевой аудитории, но и в результате планомерного создания стратегии и стратегического плана, реализации этой стратегии и внедрении стратегического управления. Ведь нужно было не только принять столь креативные решения, но и поддержать их разработкой, выпуском и продвижением новой продукции на новом рынке и для разных сегментов!

Но самое главное – и это  может быть не видно при первом рассмотрении стратегии Apple – это то, что покупка IPod’а – это только входной билет. Чаще всего счастливые обладатели плееров впоследствии покупают себе компьютеры c яблочком на крышке. И это – важная часть бизнес-процессов в компании, ориентированной на кросс-продажи, и выращивание своего пользователя если не с пеленок, то с тинейджерских кроссовок.  Поэтому такое решение повлияло на и без того особенную корпоративную культуру Apple, в которой удивительным образом сочетается высокое качество и точность вопроизводения с креатиностью мышления и поощрением нестандартных идей.

Стратегия Apple очень правильная, так как она позволяет компании получать огромную прибыль, несмотря на то, что она занимает гораздо меньшую долю на рынке ПК, чем тот же DELL. Доходы у компании Майкла Делла намного выше, чем у Apple, но вот прибыль, увы, ниже… И такими кросс-продажами Делл похвастаться не может.

2.3 Зачем нужна стратегия

1. Стратегия или смелость мечтать

Итак, стратегия – это мышление будущим. В отличие от долгосрочного планирования, когда мы рассматриваем показатели предыдущих периодов и на этом основании делаем выбор, чем заняться в будущем, стратегия берет свое начало не в прошлом опыте, а в потенциальном светлом будущем. Задача людей и компаний в этом случае – научиться мечтать. Это не так просто, как кажется.

Во-первых, нужно не только мечтать самим, но и улавливать мечты наших потребителей и клиентов.

Во-вторых, мечтать нужно амбициозно и при этом адекватно.

В-третьих, следует учитывать прошлый позитивный и негативный опыт, и при этом не ограничивать себя  слишком сильно.

Как в бизнесе, так и в жизни вообще, люди часто живут прошлым и настоящим. Они могут сетовать на то, что у них чего-то не хватает, или их ожидания не реализуются, или, что их свершения недостаточно амбициозны. И при этом чаще всего оказывается, что их представления о будущем ограничены узкими рамками прошлого опыта или негативного опыта.

В компаниях как консультанты мы встречаем множество сотрудников, в том числе и сотрудников HR подразделений, включая руководителей, которые не видят ни картины будущего, ни полной картины настоящего, ни даже истории компании.  Обычно, в этом случае нам рассказывают, как несправедливо устроен мир и что «тигру мяса не докладывают» и как все непросто и «куда все это катится». Конечно, детали этой информации исключительно полезны и информативны для нас, и при этом, когда мы задаем вопрос: «А как вы хотите, чтобы это было устроено, опишите идеальную для вас модель работы компании, отдела, бизнеса», люди лишь пожимают плечами.

Примерно так же ведет себя и электорат любой страны – можно бесконечно ругать правительство, но мало кто берет на себя смелость мечтать о том,  как это должно быть устроено с учетом текущей ситуации.

В этом смысле хорошим примером для нас и оплотом развития в организации являются те сотрудники  и руководители, которым не все равно, которые смотрят вперед и видят там много интересного и желаемого. К счастью, таких сейчас становится все больше и больше.

Отрадно отметить, что часто именно HR-специалисты инициируют создание стратегии. Кроме того, HR-директор обязательно принимает участие в подготовке, проведении стратегической сессии и внедрении стратегии.

2.       Мечта или реальность?

Доказано, что электромагнитное излучение человека и импульсы головного мозга оказывают непосредственное влияние на окружающий мир: наши желания реализуются, информация передается. Например, если я хочу зеленую машину и что-то делаю, чтобы ее получить, хотя бы, как в известном анекдоте, покупаю лотерейный билет, я ее получаю.

А если несколько человек думают об одном и том же предмете, но по-разному? Если и муж и жена хотят, чтобы в семье была машина, при этом муж хочет зеленую машину, а жена – только красную? Такие «послания» во внешнюю среду могут нейтрализовывать друг друга.

В этом случае у стратегического управления есть важнейшая функция – создать и выровнять представления о бизнесе у главных держателей идеи и у ее реализаторов.  Если все сотрудники и руководители разделяют общие идеи относительно того, как будет развиваться компания, они будут не только думать, но и действовать в одном направлении.

Стратегия как инструмент мотивации и управления персоналом

«Не говори мне что делать, скажи – зачем, и я сделаю это в 100 раз лучше», - говаривал Гай Юрий Цезарь

Когда наши сотрудники понимают, зачем мы работаем и к  какой цели стремимся, ими становится намного легче управлять, результаты их деятельности становятся более согласованными и направленными на достижение целей организации.

Для этого цели должны не только пониматься сотрудниками, но и разделяться, быть принятыми на уровне личных целей.

Как это сделать? Кончено, лучший способ – привлечь персонал к подготовке информации, разработке и внедрению стратегии.

К. Левин проводил серию экспериментов, показывающих важность вовлеченности людей в процесс: он предложил одной группе молодых мам прослушать лекцию об определенной группе товаров для детей, а другой группе – прослушать лекцию и принять участие в обсуждении. После этого мамам предложили купить эти товары. Как вы думаете, в какой группе товары покупались более активно? Конечно, во второй. В процессе обсуждения предмета в нашем сознании выстраиваются более устойчивые и целостные логические взаимосвязи, чем при прослушивании информации, и уже через какое-то время мы начинаем воспринимать эти идеи как свои собственные.

Поэтому привлекая сотрудников к подготовке информации, разработке и внедрению стратегии, мы добиваемся глубокого понимания и принятия стратегии, обогащения труда и повышения лояльности персонала – а значит, повышения мотивации и отдачи от людей. И тут трудно переоценить важность поддержки со стороны HR-специалистов. Они являются нашими главными партнерами в этом процессе.  На них ложится работа по принятию решений относительно состава участников, координации подготовительного этапа, проведения разъяснительной и мотивирующей работы. 

Конечно, вовлекать нужно дифференцированно:

При подготовке информации – могут быть вовлечены сотрудники различных департаментов.

При принятии решений – привлекаются ключевые руководители – 7-12 человек

При разработке стратегии и трансляции стратегии и целей  - привлекаются сотрудники, оказывающие влияние на управление, корпоративную культуру и распространение  информации

Как правило, бывает достаточно экспертной оценки персонала, вовлекаемого в каждый из процессов. И эту оценку, чаще всего, дают 2 человека: руководитель компании и HR-директор. Часто бывает так, что в ходе диагностики мы можем порекомендовать привлечь и других участников, но, как правила, изначальный состав «игроков» остается неизменным.

Если рассмотреть мотивацию в процессе стратегического управления, можно увидеть, что стратегия оказывает влияние практически на все уровни мотивации по Герцбергу. Это касается не только стратегии организации, но и личной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.

Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.

Первым шагом, который еще предстоит пройти нашей стране в этом направлении, станет создание благоприятной среды для взращивания талантов от инноваций. Для того чтобы Россия подарила миру инновационные разработки, нам нужна полноценная экосистема.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Бедненко Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособность предприятия / Т.Е. Бедненко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketing.perm.ru/.
3. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/.
4. Дом Apple [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://domapple.ru/
5. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации. – М.:Эксмо, 2014. - 144 с.
6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М: экономичность, 2014. – 416 с.
7. Ковин Дж. Г. Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды // Российский журнал менеджмента. - 2012. - Т. 10. - № 3. - С. 73-90.
8. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учеб. пособие / А.Н. Матанцев. — М.: Финпресс, 2013. – 267 с.
9. Меркулова Ю. Стратегическое планирование на макро и микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности хозяйствования // Общество и экономика. - 2011. - N 6. - С. 29-76.
10. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 294 с.
11. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/estimatecompetitiveness.shtml.
12. Новиков А. В. Миссия фирмы как "связующее звено" управления // Российское предпринимательство. - 2012. - № 3 (201). - С. 46-51.
13. Официальный сайт Apple [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.apple.com/ru/
14. Протопопова А. А. Проектный анализ и стратегия развития предприятия : формы (направления) применения проектного анализа в управленческой деятельности // Российское предпринимательство. - 2012. - № 10 (208). - С. 42-47.
15. Прытков И. В. Характеристика современных подходов к выработке стратегии развития предприятия // Организатор производства. - 2013. - N 3. - С. 39-44.
16. Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Подготовка к созданию стратегии

Отдельная песнь процессу подготовки к созданию стратегии:  7 раз отмерь, 1 раз составь план стратегического развития.

Первой стадией создания стратегии является  сбор и обработка аналитической информации. Некоторые компании забывают об этом, представляя себе создание стратегии как единогласное торжество управленческой мысли на выезде или, напротив, ломание копий-идей управляющих в конференц-зале.

При этом, каков бы ни был стиль принятия управленческих решений в каждой отдельно взятой компании, к созданию стратегии непременно следует готовиться. И вот уж где справедлива поговорка «не боги горшки обжигают»! За любой эффективной и стройной стратегией стоит кропотливая аналитическая работа.

Поскольку стратегии условно разделяют на продуктовую стратегию и бизнес-стратегию (условно – потому что они, конечно, очень взаимосвязаны), а также дополняют многими функциональными стратегиями – персонал, оргструктура, маркетинг, продажи и дистрибуция и т.д., в зависимости от вида бизнеса, то и инструменты стратегического анализа касаются как бизнеса, так и продуктов и услуг компании.

В стратегическом анализе может использоваться множество инструментов и тут важно соблюсти баланс – взять достаточное количество инструментов и при этом не перестараться. 

В этом деле нам, консультантам, очень помогает и отработанная технология сбора и анализа информации.

При хорошо продуманной технологии сбора данных аналитическую информацию может собрать группа обычных сотрудников организации.  Для этого мы передаем компании  структуру аналитической информации и инструкции  по сбору данных, рассказываем о том, зачем это нужно, что нужно делать и как должен выглядеть результат, и через некоторое время получаем вполне достойные данные!  Так мы оживляем сразу несколько зайцев: сотрудники компании вовлечены и их мотивация возрастает, компания тратит меньше денег на работу внешних консультантов, процесс убыстряется и распараллеливается, так как разные рабочие группы получают разные задачи по сбору данных.

Удивительный и интересный опыт мы получили, преподавая стратегическое управление в школах МБА. К нашей радости,  заполнить поля разработанных и адаптированных нами таблиц и форм оказались в состоянии сотрудники компаний, имеющие даже незначительный опыт в бизнесе и владеющие даже поверхностной информацией. Конечно, для заполнения некоторых из форм нужны более точные данные. Тем не менее, здравый смысл победил и здесь. Создать вполне жизнеспособную стратегию смогли начинающие управляющие, руководствуясь направляющими для мышления, информацией о своей компании и ее окружении, полученной от коллег и из Интернета, здравым смыслом и рекомендациями преподавателей-консультантов.

Интересно, что достаточно успешно с этой задачей справляются HR-специалисты.  Они владеют не только обширной инсайдерской информацией (всем известно, как во многих компаниях люди приходят к HR-ам со словами «А можно я у вас тут просто посижу?» или заходят по делу, и остаются поболтать), но и редкой информацией о конкурентах, полученной от кандидатов на собеседованиях, а также по косвенным признакам – подбор конкурентами сотрудников в регионы, специалистов на определенные виды деятельности и т.д.

Ниже перечислены наиболее  распространенные инструменты стратегического анализа (конечно, они применяются выборочно[5]):

• Видение
• Миссия
• Ценности            
• Описание рынка              
• Описание тенденций рынка, анализ сценариев    
• Финансовые результаты и показатели    
• Структура организации, сводная схема основных бизнес-процессов          
• Анализ и проектирование портфолио проектов   
• Описание ассортимента товаров/услуг и областей их применения              
• Распределение и проект распределения источников дохода          
• 4P – анализ        
• Ценовая политика           
• Анализ эффективности рекламы, маркетинга, ПР
• ABC анализ конкурентов, клиентов, поставщиков              
• Сравнительный анализ конкурентов       
• Анализ клиентов и конкурентных преимуществ  
• Аудит ресурсов
• Матрица Ансофф            
• Бостонская матрица      
• Анализ проблемного поля           
• Пять сил Портера            
• Бенчмаркинг и КФУ (ключевые факторы успеха)               
• SWOT –анализ. Корреляционный SWOT-анализ
• Анализ стратегических альтернатив       

В результате получаем:

• Цели стратегического развития 
• Функциональные стратегии        
• Бюджетирование            
• Внедрение. Проектное планирование.

Хорошей метафорой для вышеописанного процесса может послужить создание театральной пьесы. Саму стратегическую сессию, где происходит обсуждение и принятие решений, можно сравнить с тем этапом работы над пьесой, когда актеры уже на сцене. По сравнению со всей предшествующей работой спектакль идет недолго. И проходит он хорошо, если грамотно и талантливо написан сценарий, если хорошо подобраны актеры, если режиссер адекватен и предоставляет пространство для творчества и при этом удерживается в рамках сценария, если готовы все данные, то есть реквизит. Тогда овации обеспечены.

Также и стратегии. Вначале собираются данные и проводится стратегический анализ, причем хорошо, если в этом процессе будут задействованы сотрудники компании-заказчика. Кроме анализа внешней и внутренней среды собирается мнение ключевых сотрудников о перспективах развития бизнеса. Стадия стратегического анализа может длиться от 1 до 4 месяцев, в зависимости от размера компании.

Наряду с первичной обработкой данных проводятся встречи с учредителями компании и выявление их видения прошлого, настоящего и будущего компании, желаемых изменений. Часто оказывается, что у нескольких учредителей такие видения могут  противоречить друг другу, и тогда эти неровности должны быть устранены  до того, как их увидят подчиненные.

После этого консультанты проверяют реалистичность и адекватность пожеланий учредителей с учетом полученной аналитической информации, собирают дополнительную информацию, расширяют картину возможных решений и стратегий, сопоставляют с аналогичным отечественным и зарубежным опытом. После этого намечаются возможные альтернативы в развитии компании. Если мы имеем дело с группой компаний, то происходит проверка синергии системы и ищутся возможности для увеличения синергии и уменьшения внутренних противоречий.

Когда все готово: информация собрана и проанализирована, ясна и согласована позиция руководителей, можно приступать к проведению стратегической сессии.

Обычно это 2-4 полных дня, в которые происходят групповые обсуждения с применением инструментов стратегического анализа и планирования. 

Ценность таких обсуждений в том, что находятся интересные и неожиданные решения, участники ощущают свой вклад и готовность и дальше развивать свои собственные идеи

Мыслительная деятельность участников  стратегической сессии сконцентрирована и оказывает значительное влияние на развитие бизнеса, поэтому стратегическая сессия  - очень насыщенное мероприятие, как интеллектуально, так  и эмоционально.  

Все наработанные на сессии материалы собираются, структурируются и систематизируются консультантами в процессе и после стратегической сессии с тем, чтобы вместе с данными стратегического анализа предстать перед топ-менеджментом и собственниками в виде консультационного отчета. 

Но и на этом процесс не заканчивается, а начинается стадия внедрения.

Чтобы стратегия не осталась в воспоминаниях руководителей  в виде красивых маниловских идей и хорошо и интересно проведенного  за обсуждениями и последующим отдыхом времени, стратегия детализируется по направлениям, составляется подробный стратегический план: намечаются действия, сроки, показатели и назначаются ответственные лица, составляется бюджет реализации стратегии, организуется деятельность рабочих групп под руководством ответственных за внедрение стратегии руководителей.

По мере развертывания, то есть внедрения стратегии, происходит периодическая оценка продвижения к заветным целям и корректировка планов и действий. Важно понимать, что стратегия – это не что-то единожды высеченное в камне. Она больше похожа на живой организм, который реагирует на динамику внутренней и внешней среды, развивается и живет по своим законам. Чтобы стратегия была адекватной, важно принимать во внимание изменения окружающего мира как внутри организации, так и вовне.

Ведь Стратегия – это здравый смысл в сочетании со смелостью желать!

Таким образом, процесс создания и внедрения стратегии включает в себя 5 этапов работы:

Этап1. Постановка задачи. Диагностика компании, подготовка к сессии стратегического планирования, сбор и представление аналитических материалов

1. Проведение интервью
   1. интервью с руководителями, членами Правления, КЦ
   2. интервью с руководителями направлений и проектов
2. Сбор аналитической информации
   1. Постановка задачи по сбору информации
   2. Формирование рабочих групп по сбору информации
   3. Сбор информации, встречи с рабочими группами, модерирование совещаний рабочих групп
   4. Проверка и согласование информации с функциональными менеджерами (например, HR, финансы, АХО и т.д.)
3. Встреча руководителей направлений с консультантами, обсуждение полученных данных, уточнение деталей представленного документа, постановка задачи по его доработке и детализации.
4. Доработка и дальнейшая детализация информации.
5. Предоставление окончательного варианта аналитической информации (50-100 страниц).
6. Включение существенной для стратегических сессий информации в раздаточные материалы, а также частичное формирование обосновательной части стратегического плана как документа

Этап2. Проведение сессии стратегического планирования

В зависимости от результатов диагностики формируется программа сессии стратегического планирования.

В выездной сессии участвуют лица, принимающие решения. На сессии происходит обсуждение стратегического развития компании, групповая работа с применением инструментов стратегического планирования. Результаты обсуждений, выводы и решения фиксируются.

Этап3. Последующая обработка и уточнение полученных на сессии данных

На основе собранной и проанализированной информации, результатов обсуждения, консультанты совместно с лицами, принимающими стратегические решения, разрабатывают документ «Стратегическое развитие компании», который представляет собой объединение всей предварительно собранной аналитической информации, результатов обсуждений на стратегической сессии, доработанных и структурированных целей компании и рекомендаций консультантов.

Этап4. Детализация стратегии, составление стратегического плана как документа

На данном этапе совместно с консультантами и рабочими группами стратегия детализируется по функциональным направлениям (оргструктура, продажи, маркетинг, производство и т.д.), происходит бюджетирование проектов, назначаются ответственные за их выполнение, формируются рабочие группы. Составляется документ «Стратегический план развития компании», дополненный описанием функциональных стратегий и детализированным планом развития компании (с указанием сроков реализации, ответственных, показателями, а также структурой затрат по реализации стратегических целей и проектов).

Этап 5.Внедрение стратегических решений, реализация стратегии

На данном этапе под руководством ответственных за выполнение проектов лиц создаются рабочие группы, происходит деятельность по внедрению принятых решений, осуществляется работа с сопротивлением изменениям, разрабатываются тактические решения по работе над проектами. Происходит контроль деятельности по внедрению и, при необходимости, корректировка принятых решений, показателей и т.д, осуществляется мониторинг изменений.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Процесс создания стратегического управления для Холдингов и Групп Компаний

1 стадия: Постановка задачи, ряд интервью с владельцами и управляющими

Консультанты проводят ряд встреч с владельцами и управляющими Холдинга для уточнения запроса по организационному развитию Холдинга и входящих в него компаний, постановки задач стратегического планирования, определяются приоритеты развития, формулируется стратегическое намерение.

2 стадия: Разработка стратегий для каждой из компаний Холдинга

Эта стадия работ включает в себя 5 вышеописанных этапов работы с индивидуальными организациями, которые последовательно или параллельно проводятся для каждой из компаний, входящих в Холдинг

Этап 1. Диагностика компании, подготовка к сессии стратегического планирования, сбор и представление аналитических материалов

Этап 2. Проведение сессий стратегического планирования

Этап 3. Последующая обработка и уточнение полученных на сессии данных

Этап 4. Детализация стратегии, составление стратегического плана как документа

Этап 5. Внедрение стратегических решений, реализация стратегии

3 стадия: Разработка стратегии для Холдинга в целом.

Этап 1. Подготовка к сессии стратегического планирования, синтез и представление аналитических материалов

Вся информация, полученная в результате разработки стратегий компаний Холдинга, сводится в единый документ, инструменты стратегического анализа применяются к организации бизнеса и продуктовому портфелю Холдинга в целом. Возможно, запрашивается дополнительная информация. Документ представляется руководителям Холдинга и является обоснованием и рабочим материалом на сессии стратегического планирования Холдинга.

Этап 2. Проведение сессии стратегического планирования

В зависимости от результатов предыдущей работы формируется программа сессии стратегического планирования.

В выездной сессии участвуют лица, принимающие решения на уровне всего Холдинга. На сессии происходит групповая работа с применением инструментов стратегического планирования и обсуждение стратегического развития Холдинга в двух ракурсах: 1) сбалансированное  и синергетическое развитие продуктов, проектов и бизнесов компаний Холдинга и 2) управление стратегическим развитием Холдинга, включая более эффективную работу надсистемы. Результаты обсуждения фиксируются.

Этап 3. Последующая обработка и уточнение полученных на сессии данных

На основе собранной и проанализированной информации, результатов обсуждения разрабатывается документ «Стратегическое развитие Холдинга», который представляет собой всю предварительно собранную аналитическую информацию, результаты обсуждений на стратегической сессии, структурированные цели Холдинга и рекомендации консультантов. При необходимости, возможна дальнейшая детализация и составление стратегического плана для Холдинга в целом.

Этап 4. Детализация стратегии, составление стратегического плана как документа

На данном этапе совместно с консультантами и рабочими группами стратегия детализируется по общим для Холдинга функциональным политикам и направлениям (управление, оргструктура, продажи, маркетинг, производство и т.д.), происходит бюджетирование проектов, назначаются ответственные за их выполнение, формируются рабочие группы. Составляется документ «Стратегический план развития Холдинга», дополненный описанием функциональных стратегий и детализированным планом развития Холдинга (с указанием сроков реализации, ответственных, показателями, а также структурой затрат по реализации стратегических целей и проектов).

Если необходима доработка функциональных стратегий, возможно проведение встреч и мозговых штурмов в рабочем порядке

4 стадия создания стратеги Холдинга: Внедрение стратегического управления на уровне Холдинга.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

О выигрышной стратегии Apple

Большую часть денег Apple зарабатывает на недавно изобретенных устройствах. Больше двух третей прибыли компания получает от реализации таких типов продуктов, которых не существовало пять лет назад (iPhone и iPad). А 78% дохода Apple приносят устройства, которых никто не мог и представить всего 10 лет назад (+ iPod и iTunes).

Значит ли это, что Apple придется изобретать все новые и новые категории продуктов вроде iPod, iPhone и iPad, чтобы так же успешно расти следующие 10 лет?

Нет, не значит.

Новые продукты были частью большого стратегического плана Apple, который она наметила еще в 1997 году. В будущем успех Apple будет зависеть именно от этой стратегии, а не от изобретения всё новых и новых категорий продуктов.

За прошедшую неделю Apple дважды становилась самой дорогой компанией в мире, на короткое время меняясь местами с Exxon Mobil. Но Apple и нефтяной гигант Exxon нельзя даже сравнить по крутости, величию или любому другому параметру. Одна компания продает воспламеняемую мерзость из-под земли и загрязняет атмосферу, а другая производит MacBook Air — самый идеальный из когда-либо созданных компьютеров.

Apple была убыточной. Всего каких-то 14 лет назад она с каждым годом теряла всё больше и больше денег. Все считали, что лучшие годы компании остались позади.

Война за рынок персональных компьютеров была окончена и выиграла ее Microsoft. Попытки изобрести новые платформы, в частности, Newton, провалились. Компания была в плачевном состоянии. Если бы она попыталась стать уникальной, то так и осталась бы небольшой компанией. Если бы распродала весь товар и стала более традиционной, ее бы разрушили более эффективные конкуренты.

Apple была не просто в упадке, казалось, она никогда не сможет встать с колен. Это были отзвуки славы 80-х, небольшая отсылка к истории персональных компьютеров.

До нижней грани компания докатилась в 1997 году. От безысходности Apple заключила новое партнерское соглашение с Microsoft, по которому компания инвестировала в Apple 150 миллионов долларов в обмен на обещание сделать Internet Explorerбраузером по умолчанию во всех Mac'ах. Apple нуждалась в деньгах. И в партнерстве.

В 1997 году Apple опустилась так низко, что была готова на всё. От той же безысходности она повысила Стива Джобса с должности простого советника до “временного генерального исполнительного директора”.

Джобс из визионера, от которого можно ожидать чего угодно, превратился в уверенного лидера. Предыдущий опыт изгнания из собственной компании и постройки новой с чистого листа сделал его тем, кем ему суждено было стать — провидцем и диктатором.

Джобс набрал в команду преданных людей, бесцеремонно избавился от целых линеек продуктов и полностью переформировал компанию вокруг новой захватывающей долгосрочной стратегии.

Стратегия заключалась в том, чтобы из компьютерной компании переделать Apple в прикладную. В компанию, завязанную на информации. Подобной стратегии не было ни у одной компании.

Ясно, что эту стратегию Apple задумала в 1997 году. Именно тогда она запустила рекламную кампанию “Think Different”. Эта кампания нарушила все правила позиционирования компьютеров. Вместо “купите его, он быстрее, дешевле и запускает больше софта” они сказали: “стремитесь к гениям, а мы дадим вам инструменты для творчества”.

Microsoft считает себя компанией, которая делает софт, Dell — компанией, которая делает железо, Google — компанией, которая продает рекламу, HP — компанией, которая производит бизнес-решения под ключ. А Apple сосредоточена на информации — большие продукты для ее создания и все продукты для ее потребления.

Конечно, продукты Apple — устройства универсальные, их можно использовать и в бизнесе, и для общения, и для уплаты налогов, и для много чего еще. Но создание контента и его потребление всегда будут главным приоритетом компании и центральной частью выигрышной стратегии.

Очевидно, в 1997 году Apple заметила, что потреблять информацию очень неудобно.

Люди платили по 12-18 долларов за музыку на компакт-дисках и таскали с собой огромные CD-плейеры, чтобы ее слушать. Телевидение всегда было ужасным. Услуги кабельного телевидения были и остаются громоздкими, неинтуитивными и дорогими. По радио в машине никогда не услышишь нормальных песен. Книги и журналы дорогие и напрасно тратят бумагу.

Apple видела, что новые цифровые технологии в объединении с интернетом могут исправить эту сломанную цепочку потребления. Но она видела и то, что различные отрасли будут бороться за предотвращение этих изменений.

Люди говорят об iPod, iPhone и iPad просто как об устройствах, которые выстрелили только потому, что оказались привлекательными на полках бытовой электроники. Но понять почему они стали так невероятно успешными можно только рассматривая их в контексте информационной стратегии Apple.

Конкуренты компании сосредоточились на производстве устройств, а Apple в то же время решила уделить внимание тому, как люди взаимодействуют с собственной культурой. iPod создавался с целью исправить модель потребления музыки с помощью цифровых носителей и интернета. Та же история с iPhone, iPad и Apple TV.

Последние десять лет целью всех новых продуктов Apple было исправить модель потребления информации с помощью цифровых технологий и интернета. Все это касается и Mac'ов, и MacBook'ов — Apple улучшила эти продукты, внеся исправления в модель потребления и создания информации.

Именно поэтому Apple больше не будет создавать новые платформы. В ближайшие десять лет ничего подобного iPod, iPhone и iPad не будет.

Линейка продуктов Apple позволяет исправляет все недостатки главных способов создания и потребления информации.

В какой-то момент Apple представит телевизор. Но сказать, что она изобрела телевизор, компания не сможет. Это не такая новая платформа, как, например, iPad. Улучшить телевизор — это не то же самое, что изобрести телевизор.

Важно то, что ей совсем не обязательно продолжать вводить всё новые и новые линейки вроде iPod, iPhone и iPad, чтобы продолжать расти и процветать.

iPod, iPhone и iPad принесли Apple миллиарды не потому, что были новыми качественными гаджетами. Они такими и были, но помимо этого, устройства позволили Apple закрыть дыры в тех местах, где люди всегда потребляют информацию.

Apple будет продолжать совершенствовать уже существующие платформы. Например, компания продолжит внедрять сенсорные технологии в Mac'и. В следующие пять лет можно ждать появления полностью сенсорных iMac’ов и моноблочных MacBook'ов (клавиатура будет на экране). Да, Apple продолжит успешно вводить новшества. Но эти новшества будут улучшать существующие линейки продуктов, а не создавать новые ответвления вроде iPod, iPhone и iPad.

Рост Apple будет обеспечивать растущая доля на рынке, новые рынки и новые модели прибыли. Фактически, вероятная модель будущего бизнеса — это iOS.

Во-первых, с помощью iOS Apple зарабатывает деньги на продажах интегрированного софта и железа. Во-вторых, она отхватывает большой кусок от прибыли сторонних разработчиков. В-третьих, она получает процент от продажи информации (музыки и фильмов) через устройство. Еще она зарабатывает деньги, продавая рекламу в приложениях. И помимо всего этого, в скором будущем будет получать прибыль от раздачи лицензий конкурентам, которые хотят скопировать iPhone.

Apple продолжит наращивать доход, применяя эту модель к настольным компьютерам и ноутбукам, а также к телевидению.

И она будет рада оставить низкорентабельный, затратный бизнес своим конкурентам. Поставщики клонов компьютеров, китайские производители планшетов, корейские производители телефонов — Apple с радостью предоставит им возможность драться друг с другом за количество проданного железа с практически нулевой рентабельностью.

Apple — самая успешная компания в мире по той простой причине, что у неё лучшая из когда-либо разработанных бизнес-стратегий: исправить недостатки в создании и потреблении информации.

Всего за десять лет Apple изобрела три радикально новых платформы. Но эти изобретения были только средством для достижения цели. Эти изобретения позволили Apple получить доступ ко всем главным способам потребления информации.

Теперь, когда у Apple есть все линейки продуктов, которые предлагают лучшие решения для создания и потребления информации, как на рабочем месте, так и в дороге, ей больше не нужно создавать новые.

На данный момент изобретение новых категорий устройств будет означать, что Apple распыляется на мелкие рынки.

А этого она после 1997 года уже не делает.

1. Официальный сайт «Википедия».- Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/ ↑

2. Дом Apple [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://domapple.ru/ ↑

3. Макрадар [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://macradar.ru/ ↑