Мотивация в управлении персоналом на примере ОАО «Сбербанк

Содержание:

Введение

Эволюция применения различных моделей стимулирования труда показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, - на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью настоящей работы является выяснение значения мотивации в управлении. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- Определить понятие мотивации путем сравнения различных концепций предложенных специалистами;

- Определить методы мотивации используемые в ОАО «Сбербанк»

- Предложить меры по совершенствованию мотивации в ОАО «Сбербанк»

Объект исследования – ОАО «Сбербанк», предмет – методы мотивации персонала, используемые в ОАО «Сбербанк».

1. Сущность и значение стимулирования труда

1.1 Мотивации как функция управления

мотивация управление персонал менеджмент

Существенные свойства личности состоят, прежде всего, в том, на что направлена его деятельность, какими потребностями, целями и интересами она мотивируется, какими идеалами и убеждениями руководствуется в своем поведении. Важнейшим, определяющим подструктурой личности является ее направленность, или мотивация.

Мотив - сложное интегральное психологическое явление. Это устойчивое свойство, содержащее потребности, а также намерения что-то сделать, включая побуждение к этому. Существует много определений мотивации, однако все они определяют процесс, который происходит внутри человека и побуждает к действию, заставляя ее вести в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Поведение же личности, как правило, направляется его наиболее сильной потребностью, которую она стремится удовлетворить, активизируя при этом всю свою энергию и возможности.

Структуру мотивации можно отделить на три блока:

1. Потребности;

2. «Внутренний фильтр» (моральный контроль, оценка своих возможностей, интересы, склонности и т.д.);

3. Целевой блок (образ предмета, который может удовлетворить потребность, цель, процесс удовлетворения потребностей). Именно потребности выступают источником активности человека, благодаря им осуществляется регулирование поведения личности, определяется направленность мышления, эмоций, чувств и воли человека.

Мотивы деятельности играют большую роль в жизни каждого человека и общества в целом. От содержания и характера мотивов в значительной мере зависят характер и эффективность деятельности. Установлено, что мотивационная сфера имеет иерархический характер, то есть мотивы, которые стимулируют поведение, неодинаково значимы для него, неодинаково действующие, неодинаково устойчивы. Одни мотивы доминируют, другие занимают второстепенное, подчиненное место. Известный американский психолог А. Маслоу (1908-1970), основатель гуманистической психологии, подчеркивая стремление человека к самосовершенствованию, реализации своего потенциала, предложил иерархию мотивов, которые стимулируют трудовую активность работников.

Мотивация труда государственных служащих влияет на их производительность и направленность, повышение профессиональной компетентности и карьерного роста, а также достижения организационных целей.

Мотивация как инструмент управления персоналом станет более действенным, если использовать различные мотивы, между которыми нужно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и др.

Первый уровень - это мотивы, которые возникают на основе материальных потребностей и естественных побуждений. В зависимости от уровня развития общества, социальных условий, текущего момента эти мотивы вступают в человека вида культурных: например, стремление к вкусной еде, красивой одежды, комфортабельной жизни. Сегодня в нашем государстве, которое находится в сложных экономических условиях, физиологические потребности государственных служащих не удовлетворяются. Это побуждает людей жить в непригодных для цивилизованной страны условиях. Однако результаты научных исследований свидетельствуют, что лишь некоторые поведенческие реакции поддаются воздействию материальных стимулов.

Если первый уровень мотивации обеспечен, то управленец должен использовать "управленческие кнопки" второго уровня. Это потребности в безопасности: улучшение условий труда (оборудование рабочих мест, соблюдение санитарно-гигиенических требований, транспортные услуги), стремление сохранить данное место работы (служащий осознает, какой тип поведения поможет ему сохранить работу). Особое значение в этом иерархической ступени приобретают гарантии обеспечения физиологических потребностей со стороны руководства, оформленные в виде официальных документов, контрактов. Примером действия этой системы мотивов может быть система пожизненного найма рабочих и служащих в Японии, где учитывается, что мотивация трудовой активности работников может быть разной по продолжительности. Различают мотивацию близкую и далекую, которая может дать резкое побудительную силу для деятельности разных людей, а также для одного и того же человека в разные моменты его жизни. Например, стремление занять в будущем соответствующую должность может выступать для молодых специалистов как мотив, который в значительной мере побуждает к ежедневной работы.

Третьей категорией мотивов являются социальные нужды: в работе, общении, здоровом карьеризме и др. Например, у человека, который занимает управленческую должность, должны быть сформированы управленческие нужды. Управленческие потребности - потребности в социальной активности, направленные на достижение целей всего коллектива, из которых они состоят, их необходимо отличать от потребностей в лидерстве. Это потребности всегда быть первым, находиться в центре внимания, подчинять других своей воле, оказывать влияние на окружающих, выгодный для собственного престижа или для достижения собственных целей.

Среди социальных потребностей А. Маслоу выделил эгоистические потребности личности: внешние (социальный статус, престиж, уважение со стороны социального окружения), внутренние (самоуважение, самоуверенность) и другие. Социальные факторы (престиж, статус) мотивируют профессиональную деятельность работника лишь тогда, когда он четко осознает, что достигнутые успехи будут способствовать повышению его статуса, а ошибки приведут к снижению в должности, и эта зависимость неоднократно подкрепляется практической деятельностью. Большинство людей работают на уровне, ниже их возможностей, при отсутствии условий для реализации собственной деловой карьеры. Из практики зарубежных фирм считается, что человек, который не стремится к вершинам деловой карьеры, не может работать с полной отдачей энергии. Специфика движения по уровням служебной иерархии во многом определяется видом профессиональной деятельности, занимаемой должности, личными особенностями управленцев и др.

1.2 Методы мотивации

Методы мотивации работающих - это часть организационной культуры. Основное назначение методов - обеспечение максимального привлечения работающих, обладающих знаниями, к решению общих задач организации. В теории выделяют следующие основные методы мотивации:

Принуждение - основано на чувстве страха подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штраф и др.

Вознаграждение - основано на системе экономического (заработная плата, премии, участие в прибыли и т.п.) и неэкономического (награда, благодарность и т.д.) стимулирования высокопроизводительного труда.

Солидарность - развитие у работников собственных ценностей и целей, которые близки к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата в организации. Солидарности как метода мотивации придается большое значение там, где особенно ценят роль групповой и командной работы и прикладывают усилия для создания благоприятного климата, который объединяет работающих в единый целостный коллектив.

каждого мотивации или их зависит от условий, в работает . В административных , основанных на и распоряжениях, применение принуждения в дисциплины, работы, норм, и других необходимо. мотивов в творческих может большой , который затухание поиска, того результата.

вознаграждения на положениях потребностей в том, что , стремления, и поведение как мотивы. вызывает человека в , дает на успех в задач, желание с повышенной . Положительные действуют , чем отрицательные.

В мотивации найти соотношение вознаграждением и . Негативная руководства активность , вызывает эмоции, стрессовые , снижает в степень . В то же время оценка работы самооценку, трудовую , усиливает инициативу.

экономических резко при их сочетании с , прежде с моральными мотивации. К методам относим , которое быть или публичным. личного состоит в том, что работников упоминают в докладах руководству , их персонально администрация по юбилеев и праздников, к разработке планов организации. Но в такая не получила распространения. признание в распространении о достижениях на специальных (Доска ), награждения почетными , грамотами, их достижений в книги. моральными мотивации похвала и .

Формой трудовой стало во многих к повышению и профессионального . Обучение и теряют позиции. В работников неудовлетворенность даже при заработной , поскольку ощущение ее распределения.

образом, трудовой сегодня следующими :

- общей пассивностью;

- значимости мотивов , служебного, и квалификационного ;

- определение статуса , как правило, по критериям;

- иметь , престижную, работу, необходимый потребностей;

- уровнем , особенно молодежи, не может работу по способностям;

- увлечением стимулированием, не определенных и этических , при награждении;

- протекционизм при на работу и в должности, в чего к привлекаются кадры.

В должны все эффективные внешнего на работающего, он поскорее к высокоэффективному .

2. Анализ мотивации ОАО «Сбербанк »

2.1 Способы персонала, в ОАО «Сбербанк »

В 2011 в организации серьезные в сфере с персоналом. из введенных могут примером для зарубежных . Так, например, введена профильных для сотрудников , т.е. это те навыки и поведения, помогают с возникшими ситуациями. образом, под должность сформировать идеальную работника, что более выбирать на эту должность. , что создается для уже действующих к самореализации для по службе. На полученных происходит персонала с современных . Подготовка при их карьерном , либо же для сохранения квалификации как непосредственно на месте, что, , дает знания и , так и на специальных , семинарах, с компьютером, что больше направленность.

создана массовой людей, а вертикальных и наиболее критериев для сотрудников по лестнице, организована мотивации. Что, , самое - это создание данных с на всех , чтобы поощрять , чей потенциал , чем у остальных.

отметить, что в отделениях довольно руководство специальных лиц для небольших , чтобы , на каком сейчас мотивация . Так, если сотрудников на физиологическом , и персоналу не хватает на обед, то они не работать при покупке кожаных .

Все внедряемые в формы должны оцениваться, менеджеры и персонал результативность действий. Для в западном менеджменте уже и прочно такое , как ключевые эффективности, или KPI ( - key performance ). С помощью показателей эффективность персонала, функций, управленческим организации. KPI в банковском позволяет конкурентоспособность и деятельности , так как дает выявить и вовремя соответствующие . Примером сотрудника сектора служить « знания языка не …», «количество клиентов не …» и т.п. Достоинством KPI является то, что сотрудников зависит от его личного KPI.

банковский перенял использования эффективности. Так, , Сбербанк в 2011 перешел на систему для Правления. Сбербанка , Герман , считает, что личного KPI образом , как человек исполнять профессиональный KPI. , самый KPI, пока в секрете, но Оскарович остальными , не менее . Второй KPI - веса и образ , а третий - это количество , которое прочитать сотрудник, 12 в год. Президент сам исправно свой эффективности по книг, на момент его составляет 60 в год, но он не намерен на останавливаться. планируется в ввести KPI, с уровнем языка, а , возможно, введен , т.е. какое километров должны для подкрепления здоровья.

образом, личных сотрудников, и укрепление их являются условием работы .

Сбербанк очень систему , которая объединению , демонстрирует и важность из них, создает единую « силу». идет о виде , а именно - об наличии у работника шарфика на шее с Сбербанка.

стоит , что Сбербанк на празднества своим медали, , благодарности, «Отличника ». Так, 1 декабря года в празднования 170- Сбербанка в области вручены 80 специалистам.

А 12 ноября года, в празднования Дня Сбербанка, поздравляет лучших , дарит и благодарит за уровень .

С 2010 Сбербанк в своих особую мотивации, сотрудникам участвовать в банка и свои идеи по его работы. Так, за отличную готов персоналу до 10% от эффекта его . Допустим, , который идею, руководству 4 миллиона , получает премию в рублей.

итоги работы, смело о том, что мотивация персонала залогом его деятельности. мотивация быть и направленной на определенных . Только и эффективное людьми достичь отдачи от . В настоящее эта система от идеала, она совершенствуется. Для персонала мы использовать методы, выше. что стандартные уже являются и вполне для сотрудников. за рамки позволяет больших в виду новизны. о мотивировании должен сам, все же эти методы подталкиванием его к действиям. мотивирование неявно, то оно эффективно.

2.2 использования мотивации в ОАО « России»

мотивации - одна из составляющих управления . Цели и мотивации зависят от и стратегии , взаимоотношений владельцами и персоналом, стиля . Различный идеологических организации, идеологии и управления соотношение материальных и стимулов, поощрений и и т. п. На мотивацию любой действуют факторы как происхождения, так и .

Объектом данной работы открытое общество России. ОАО России собой инфраструктуру, с филиальной по всей России. России крупнейшим Российской и СНГ. Его активы более банковской страны а доля в капитале на уровне 26% (1 2013 г.).

Высококвалифицированный Банка одним из его ресурсов и преимуществ.

политика направлена на и совершенствование капитала в с реализуемой , создание , профессиональной и команды в каждом и филиале .

Сбербанк является ответственным , создает для профессионального и развития .

В 2009 в рейтинге РБК «Top-50 мечты для специалистов» России высокую , поднявшись с 22- на 4-е место. Банка в десятку популярных России «прогрессом ». Данный стал благодаря работе по Стратегии Сбербанка до 2015 , в которой условий и повышение Сбербанка как являются составляющими.

Как современная Сбербанк большое уделяет сотрудникам. В большое уделяется мотивации . В 2008 в Сбербанке стартовала программа - Производственная Сбербанка (). В рамках ПСС мотивации отвелось место. - один из модулей ПСС.

Цель модуля:

- мотивацию путем стимулирования

- заинтересованность в достижении

- повысить сотрудников от

Основной в системе персонала на материальные стимулирования. ведет гарантирования системы труда: гарантированный минимальный оплаты .

Должностные руководителям, руководителей, устанавливаются в с должностью и работника. работников ежемесячно, и выплачивается с поощрения за и своевременное трудовых . Работникам единовременное за выслугу лет, оно рабочим, и служащим, на этом полный год. Также, предприятия материальная на похороны, и в с тяжелыми условиями.

Для уровня работников проводится . По результатам разрабатывается организации квалификации и персонала, а совершаются перестановки.

С соблюдения производственной применяется мотивация в наложения , предупреждений, , строгих , штрафов, с работы.

труда - элемент мотивации и всей управления в целом. , целесообразно данный с точки системного . Сопоставление деятельности компании и стимулирования и труда сделать об их взаимосвязи и .

Перед оплаты следующие :

1) Повышение труда ;

2) Заинтересованность в выполнении заданий, для высокого показателя филиала;

3) и оценка сотрудника;

4) отклонений в персонала, с отношением к служебных и регламента ;

Опрос, в ВСП, показал, что мотивом является стимулирование. В условиях не удовлетворены ни оплаты, ни зарплатой. образом, условия значимость труда, как мотивации для ОАО Сбербанк , однако в работники не системой труда.

тем в филиалах ОАО России хорошо моральное , например: за достигнутые званий, наградами и в письменной , проводятся , работники к управлению (дни ), применяется новогодних для детей , предоставляются путевки в лагеря.

В структурном банка различные , которые сотрудникам по дня, недели, .

Возможные :

• За качество :

Самый Сотрудник. клиент оставить по его обслуживанию. В дня листы связи в специальный при входе в ВСП. По рабочего дня итог кто из набрал количество «»

Улыбка Дня

• За показатели по :

Лучший

• За успехи, с большим :

Шаг Вперед

• За помощи :

Лучший

Виды сотрудников

• , благодарности сотрудникам по месяца/квартала. награждения зафиксировать на и вручить

• Фото сотрудника на или на стенде

• с фото в «Сбережения» или в на корпоративном

• Включение в лучших для продвижения по лестнице

• и личные руководства для и выражения сотрудникам

• сотрудникам право свой ВСП на общем , рассказать об , получить , которой коллектив

• сотрудникам право выбрать в графике отпусков и гибком работы.

3. по совершенствованию персонала в ОАО « России»

эффективности как основной хозяйствования в условиях рыночных связано с и активизацией , финансового и , хозяйственного в целом на предприятий форм . Существует конкретных повышения деятельности субъектов . В зависимости от и сложности систем немало мер по повышению предпринимательской . Вариант конкретных - экономических по эффективности предприятия на рисунке 1.

методы и организационно - мероприятий

системы

Формирование сети для

Подготовка квалификации кадров

инвестирования

1 – Вариант организационно-экономических развития .

Эти методы и отражают конкретных мероприятий, которых в совокупности и могут повысить деятельности . Меры, организационных управления хозяйствования и необходимой инфраструктуры, без совершенствования и которых радикальное эффективности . Управленческая - это часть предприятия. управления из следующих : владение средствами , предвидение от использования методики, принятых с конкретными на основе и отрицательных . Определим, на стадии цикла исследуемая , пользуясь данными сказать, что находится на расцвета. в правлении , организация на данном цель роста. , координация, и контроль иметь же значение, как и , совершенствование частей и . Принимается структурных , результаты которых полученной . Новая , рынок и технологии быть , а квалификационные управленческого - более . На стадии организация немалых на рынке и по размерам. Она выглядеть, как формализованная структура. правила, и характеристики . Нанимается и административный для выполнения деятельности, , по производству, . Внедряются начисления , учета, .

Высшее передает функции в подразделения, но гибкости и могут .

На основании мотивационной производственного можно следующие по ее совершенствованию:

1) квалификации .

2) Введение поощрений и .

3) Введение должности ( по работе с ).

Первым к тому, сделать работника как более , является ориентация и адаптация в . Если заинтересовано в работника на рабочем , оно должно помнить, что - это общественная , а каждый это личность. новый приходит в , он приносит с ранее опыт и , которые вписаться или не в новые .

Если, , последний нового был человеком и предпочитал только переписки, будет , что ему лучше бумагу, чем поднять трубку, новый в действительности устное .

Если не прилагает усилий для адаптации подчиненных, могут из-за своих , могут что в поведении руководствоваться , приобретенном на работе, или к другим заключениям о работе.

имеют потребность в производительности своих . Многие при этом и об общем трудовых . Одним из достижения цели набор и наиболее и способных работников. этого . Руководство также программы обучения и работников, полному их возможностей в .

Подготовка собой работников , позволяющим производительность их . Значение широко . К сожалению, руководители не всех с этим .

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации - неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления - к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическое поведение - это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежному вознаграждению, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю систему вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю систему вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция перехода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочным при построении системы вознаграждения. Ориентация даже на такой важный показатель, как срок возврата инвестиций (или ROI - return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в краткосрочной перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая - предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

1) повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;

2) предоставление льгот;

3) содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

4) поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

5) больше (или меньше) ответственность;

6) увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п.

Гибкий график работы (Flexitime) - один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

1) непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;

2) отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы. Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

2) Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Заключение

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл стимулирования трудовой деятельности как фактора закрепления кадров в организации.

Список литературы

1. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2009. - 384 с.

2. Салыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: ЗЕВС, 2007. - 512 с.

3. Кибанов А.Я. Основи управления персоналом: учебник Москва Инфра- М , 2007 - 332 с.

4. Виссемо X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. М., 2009.

5. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. М., 2012.

6. Ревентлоу Р. Экономика фирмы. М., 2010.

7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М., 2011.

8. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011.

9. Васильев Д. Как мотивируют в банках // Босс. - 2010. - №9.

10. Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Финансовая аналитика. - 2010. - №4.

11. Кондратенко Е.С. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в управлении персоналом банка // Современные наукоемкие технологии. - 2012. - №2.

12. Корнев М.М. Оценка эффективности банковского менеджмента посредством системы KPI // Terra Economicus,2011. - Т. 9. - № 1-2.

13. Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // Журнал HR-Portal. - Электрон.дан. - 2011. - 2 ноября. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyh-shagov.