Содержание:

Введение

Актуальность. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» (брэнд «Кириешки»).

Задачи работы:

• • исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия;
  • провести анализ деятельности тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»;
  • определить проблемы в развитии предприятия;
  • разработать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является тольяттинский филиал компании «Сибирский берег» (брэнд «Кириешки»).

Предмет исследования – конкурентные стратегии предприятия.

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В процессе написания работы были использованы методики анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз – SWOT-анализ; методика построения матрицы стратегий.

Проблема формирования конкурентных стратегий предприятия достаточно хорошо изучена и представлена в работах зарубежных авторов – Ф. Аналоуи, А. Карми, Ф. Котлера, Д. Пирса, Р. Робинсона и отечественных ученых – Л. Басовского, Н. Кабушкина, А. Тебекина и др.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Информационной базой исследования послужила отчетность предприятия.

Практическая значимость работы состоит в том, что в ней представлены конкретные рекомендации, направленные на формирование конкурентной стратегии и повышения конкурентоспособности компании «Сибирский берег».

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия

1.1. Понятие конкурентной стратегии предприятия и процесс ее формирования

Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы^[1]. Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов^[2].

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 1).

Таблица 1

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия^[3]

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1	2	3
Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства т привлеченных экспертов	Анкета директора. Бизнес-диагностика
Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя

Первый этап - это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией^[4].

Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое; экономическое; отношения с поставщиками и потребителями; социальное; экологическое. Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия^[5].

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов^[6].

Основные задачи разработки стратегии предприятия: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; репутация и имидж предприятия^[7].

1.2. Виды конкурентных стратегий

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой^[8]. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов^[9].

Выделяют следующие основные стратегии роста: диверсификация; интеграция.

Стратегия диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие. Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться: необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности^[10].

Стратегия интеграции может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии^[11].

Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода^[12]. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие: горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов^[13].

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь^[14].

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать: ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия; отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности; сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня^[15].

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт^[16].

Рассмотрим конкретное содержание каждой функциональной стратегии.

В стратегии маркетинга должны быть разработаны и освещены такие вопросы: концепция стратегического маркетинга; функции и задачи отдела маркетинга; технология и результаты стратегической сегментации рынка; стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия; стратегия охвата рынков; стратегия разработки новых товаров; выбор ресурсной стратегии; стратегии стимулирования сбыта товаров; выбор стратегии рекламы товара; выбор стратегии развития предприятия на перспективу; разработка нормативов конкурентоспособности товаров^[17].

В стратегии использования конкурентных преимуществ предприятия включаются такие вопросы: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и  микросреды предприятия; анализ состояния техники, технологии, персонала, системы менеджмента предприятия; анализ раздела стратегия маркетинга; выявление конкурентных преимуществ предприятия; выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества предприятия; адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии предприятия^[18].

В стратегии обновления выпускаемой продукции сконцентрированы следующие вопросы: результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга»; построение дерева эффективности товаров предприятия; стратегия повышения качества товаров; стратегия ресурсосбережения на предприятии; прогноз показателей конкурентоспособности товаров предприятия и выявление основных конкурентов; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование^[19].

В  стратегии  развития  производства  к  рассмотрению предлагаются вопросы: анализ организационно-технического уровня производства; анализ социального развития коллектива; анализ деятельности предприятия в области охраны окружающей среды; анализ стратегии развития производства; анализ организационной структуры предприятия; анализ параметров системы входа и выхода; прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства; технико-экономическое обоснование прогнозов; согласование cтратегии развития производства с другими стратегиями функциональных подразделений^[20].

В стратегии обеспечения производства рассматриваются следующие вопросы: анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менеджмента предприятия) и выявление узких мест в качестве компонентов 0беспечивающей подсистемы; предъявление новых требований производства к входу системы; разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства^[21].

Выводы.

Не существует конкурентной стратегии, единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде и выработка стратегии для каждого из них имеет существенные особенности. Они зависят от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, состояния производственного потенциала, среды функционирования и многих других факторов.

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей). Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и  смоделировать ход ее выполнения.

Глава 2. Анализ деятельности тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»

2.1. Анализ производственной деятельности тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»

Компания «Сибирский берег» - предприятие, производящее снэковую продукцию. Компания имеет сеть филиалов, занимающихся продажами. Организационная структура управления Тольяттинским филиалом компании «Сибирский берег» представлена на рисунке 1.

Директор

Начальник производства

Главный бухгалтер

Заместитель директора по сбыту и снабжению

Начальник отдела маркетинга

Главный технолог

Бухгалтеры

Работники отдела сбыта и снабжения

Маркетологи

Работники технологического отдела

Заместитель директора по административно-хозяйственной части

Начальники цехов

Кладовщики, работники транспортной службы

Рабочие

Рисунок 1 - Организационная структура управления тольяттинского филиала «Сибирский берег»

Миссия компании «Сибирский берег» в том, чтобы обеспечивать людей качественными продуктами питания, общедоступными и удобными в потреблении, сберегая время и средства наших потребителей для полноценной жизни в современном обществе.

Ценности компании: нацеленность на результат, профессионализм, ответственность, направленность на развитие.

Стратегия компании «Сибирский берег» включает рост за счет диверсификации продуктового портфеля. В ассортименте компании фасованные соленые орешки, чипсы, вяленые морепродукты.

Таблица 2

SWOT-анализ тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»

Положение тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» на рынке снэков Тольятти	Возможности Большинство существующих торговых марок сухариков позиционируются как «качественные» сухарики с неповторимым вкусом, не имея яркой идентификации, направленности на потребителя. Целевая ориентация размыта. Возможность определения принципиально нового подхода в позиционировании торговой марки «Кириешки» на фоне существующих Возможность выхода на рынок без использования массированной рекламы	Угрозы Увеличение долей рынка существующих производителей, закрепление лояльности к их торговым маркам
Сила Опыт производства и продажи сухариков Известность торговой марки	Использование силы для реализации возможности Имея опыт производства и продажи сухариков возможно расширение ассортимента за счет освоения новых видов продукции Известность торговой марки облегчает процесс вывода на рынок новой продукции	Использование силы для предотвращения угроз Известность торговой марки позволяет сократить риск увеличения долей рынка существующих производителей и закрепления лояльности к их торговым маркам

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Слабость Производство не всех видов продукции компании «Сибирский берег» освоено в Тольяттинском филиале Не всегда полноценное отслеживание рынка – закрытость рынка, отсутствие полной информации о нем, о тенденциях развития	Использование возможностей для преодоления слабости Не полный ассортимент продукции снижает долю рынка предприятия Не всегда полноценное отслеживание тенденций рынка делает решения не достаточно обоснованными	Учет ограничений бизнеса Не полный ассортимент делает мощным угрозы увеличения их долей других игроков рынка Не всегда полноценное отслеживание тенденций рынка делает компанию уязвимой перед динамикой рынка

Из данных матрицы видно, что к возможностям тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» на рынке снэков Тольятти относится то, что большинство существующих торговых марок сухариков позиционируются как «качественные» сухарики с неповторимым вкусом, не имея яркой идентификации, направленности на потребителя. Целевая ориентация размыта. На фоне такой ситуации существует возможность определения принципиально нового подхода в позиционировании торговой марки «Кириешки» без использования массированной рекламы.

Сильной стороной тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» опыт производства и продажи сухариков, а также известность торговой марки. Таким образом, компания, имея опыт производства и продажи сухариков, имеет возможность расширения ассортимента за счет освоения новых видов продукции. Известность торговой марки облегчает процесс вывода на рынок новой продукции.

Главной угрозой компании является увеличение долей рынка существующих производителей, закрепление лояльности к их торговым маркам. В то же время известность торговой марки «Кириешки» позволяет сократить риск увеличения долей рынка существующих производителей и закрепления лояльности к их торговым маркам.

Слабой стороной тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» является то, что в филиале освоено производство не всех видов продукции компании «Сибирский берег». Неполный ассортимент продукции снижает долю рынка предприятия, усиливает угрозу увеличения долей других игроков рынка. Кроме того, в компании не всегда проводится полноценное отслеживание рынка в связи с его закрытостью, отсутствием полной информации; это делает решения не достаточно обоснованными.

2.2. Анализ ассортимента товаров и особенностей спроса отдельных групп потребителей

В таблице 3 представлен ассортимент продукции компании «Сибирский берег».

Таблица 3

Ассортимент продукции компании «Сибирский берег»

Ассортиментная группа	Ширина	Глубина
Сухарики	«Кириешки»	14
	«Кириешки МАКС»	4
	«Лайт»	7
	«Пшеничные»	3
	«ВИП»	3
	«Компашки»	4
	«Компашки Макс»	5
	Воздушные «Бомбастер»	5
	Итого ширина: 8	Итого глубина: 45
Чипсы	«ФАН»	7
	Воздушные Чипсоны	5
	«Чипсоны МАКС»	5
	«Чипсоны Голд»	5
	Итого ширина: 4	Итого глубина: 22
Закуски к пиву	Рыба	7
	Кальмар	7
	Мясо	2
	Орехи	2
	Итого ширина: 4	Итого глубина: 18
Орехи и фрукты	Ширина: 1	Глубина: 4
Семечки	Ширина: 1	Глубина: 2

Из данных таблицы 3 видно, что компания «Сибирский берег» представляет на рынок широкий ассортимент продукции: сухарики 8 наименований с общей глубиной ассортимента – 45 видов; чипсы четырех видов с общей глубиной ассортимента 22 вида; закуски к пиву – сушеную рыбу, кальмары, мясо, соленые орехи с общей глубиной ассортимента 18 видов, а также орехи, сушеные фрукты и семечки.

Рассмотрим ассортимент продукции, освоенный тольяттинским филиалом компании «Сибирский берег». Из данных таблицы 4 видно, что ассортимент тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» уже: сухарики представлены только в пяти наименованиях с общей глубиной ассортимента – 32 вида; закуски к пиву филиалом не производятся. Как было указано выше, стратегия компании «Сибирский берег» включает рост за счет диверсификации продуктового портфеля. Тольяттинский филиал компании следует такой же стратегии: в 2015 г. глубина сухариков «Кириешки» была увеличена на 4 позиции, сухариков «Воздушные бонбастеры» - на 3 позиции. В результате глубина по товарной группе «Сухарики» возросла на 7 позиций. Глубина товарной группы «Орехи и фрукты» увеличилась в 2015 г. относительно показателя 2014 г. на 2 позиции. Вместе с тем, ширина ассортимента в 2015 г. осталась на уровне 2014 г.

Таблица 4

Ассортимент продукции тольяттинского филиала

компании «Сибирский берег»

Ассортиментная группа	Ширина	Глубина 2014 г.	Глубина 2015 г.	Изменение
1	2	3	4	5
Сухарики	«Кириешки»	10	14	+4
	«Кириешки МАКС»	4	4	-
	«Компашки»	4	4	-
	«Компашки Макс»	5	5	-
	Воздушные «Бомбастер»	2	5	+3
	Итого ширина: 5	Итого глубина: 25	Итого глубина: 32	+7
Чипсы	«ФАН»	7	7	-
	Воздушные Чипсоны	5	5	-
	«Чипсоны МАКС»	5	5	-
	«Чипсоны Голд»	5	5	-
	Итого ширина: 4	Итого глубина: 22	Итого глубина: 22	-

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
Орехи и фрукты	Ширина: 1	Глубина: 2	Глубина: 4	+2
Семечки	Ширина: 1	Глубина: 2	Глубина: 2	-

Для определения дальнейшей стратегии развития тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» построим матрицу стратегий. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что существующая ситуация обеспечивает для тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» возможность дальнейшей реализации стратегии роста – диверсификации, которая предусматривает увеличения объемов продаж за счет расширения ассортимента продукции.

Таблица 5

Матрица стратегий

Вид стратегии	Условия применения	Наличие условий в тольяттинском филиале компании «Сибирский берег»	Показатели
1	2	3	4
Стратегия роста	Рынок динамично развивается	+	Прирост рынка 15 % в год
	Технологии обновляются	+	Внедрение новых технологий производства сухариков из кукурузной муки, «мягких» сухарей
	Предприятие обладает достаточными ресурсами	+	Прибыль от продаж тольяттинского филиала «Сибирский берег» за 2015 г. составила 50287 тыс.руб.
Рост – диверсификация	Существующие продукты не имеют больших возможностей обеспечения прибыльности	+	Прибыль от продаж в 2015 г. на 24,38 % ниже, чем в 2014 г. Рентабельность продажи сухариков составляет 15 %, что является самым высоким показателем по товарным группам
Рост – интеграция	Выгоды от объединения в другими компаниями	-

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
Стратегия ограниченного роста	Предприятие не имеет финансовых и прочих возможностей увеличения объема продаж	-
Стратегия сокращения	Показатели деятельности предприятия имеют тенденцию к ухудшению	-

Приоритетным направлением реализации стратегии должно быть введение в портфель новых видов сухариков.

Это обусловлено следующими факторами: рынок снэковой продукции является развивающимся; предприятие имеет достаточный опыт в производстве снэковой продукции; для предприятия актуальна проблема повышения прибыльности.

2.3. Разработка стратегии тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»

Выбранная стратегия диверсификации предполагает освоение новой продукции. Проведенное исследование показало, что ассортимент продукции компании «Сибирский берег» тольяттинским филиалом освоен не в полном объеме. В целях выявления продукта, производство которого наиболее целесообразно, необходимо провести маркетинговое исследование.

Анкетирование проводилось в течение 1 недели в супермаркетах города Тольятти. Обязательным элементом окончания беседы было вручение респонденту презента от имени компании – продукция компании «Сибирский берег». В результате проведения анкетирования было получено 500 анкет потенциальных покупателей снэковой продукции.

Результаты исследования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты анкетирования потенциальных покупателей снэковой продукции компании «Сибирский берег»

Вопрос	Вариант ответа	Процент ответивших
Вы употребляете снэковую продукцию	Каждый день	8
	Раз в неделю	28
	От случая к случаю	64
Какие факторы Вы учитываете, покупая снэковую продукцию	Вкус	65
	Реклама	5
	Рекомендации знакомых	15
	Новизна	5
	Марка	10
Какую снэковую продукцию, из представленных, Вы предпочитаете	Сушеные кальмары	5
	Сушеная рыба	5
	«Лайт»	33
	«Пшеничные»	7
	«ВИП»	12
	Не знаю этих марок	48
Какова Ваша общая оценка снэковой продукции компании «Сибирский берег»	Высокая	17
	Хорошая	74
	Удовлетворительная	7
	Низкая	2

Из представленных данных видно, что потенциальные покупатели достаточно часто совершают покупку снэковой продукции: 28 % - раз в неделю; 64 % - от случая к случаю. При этом покупатели, главным образом, руководствуются вкусом снэковой продукции (65 % ответивших). Потенциальным покупателям было предложено определить предпочтения по снэковой продукции компании «Сибирский берег», не выпускаемым тольяттинским филиалом компании «Сибирский берег» - сушеные кальмары и рыба, сухарики «Лайт», «Пшеничные», «ВИП». Проведенное исследование показало, что сухарики пользуются существенно более высоким спросом, чем сушеные морепродукты. Главным образом, это обусловлено высокой ценой на последние, по сравнению с сухариками. В то же время, предприятие не имеет возможности снижения цен на данную продукцию, так как все сырье для ее производство закупается в Китае.

В процессе исследования было выявлено, что практически половина потенциальных покупателей (48 %) не знают данных марок сухариков, включенных в анкету. Из тех, кто знаком с этой продукцией, 33 % предпочитают сухарики «Лайт», 12 % - сухарики «ВИП», 7 % - пшеничные.

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о том, что тольяттинскому филиалу компании «Сибирский берег» наиболее целесообразно освоение производства сухариков «Лайт».

«Кириешки Light» — это новые соленые сухарики, в ассортиментной линейке которых представлены 4 популярных вкуса: пшеничные сухарики со вкусом сметаны и зелени, сливочного сыра, и ржаные сухарики со вкусом красной икры и ветчины с сыром. Сухарики выпекаются из злаков (рожь, пшеница, кукуруза), по специальной экструзионной технологии «Crispy Light». Этот метод производства обеспечивает продукту высокие хрустящие свойства и минимальную жесткость.

Особенностью сухариков «Кириешки Light» является то, что помимо ржаной и пшеничной муки, в них используется кукурузная мука, которая снижает их жесткость и одновременно является более дешевой. В таблице 3.10 представлена калькуляция затрат на производство 50 г. сухариков с добавлением кукурузной муки и традиционных сухариков из ржаной муки.

Из данных таблицы 7 видно, что затраты на производство 50 г сухариков с добавлением кукурузной муки на 3, или на 46,14 % ниже, чем сухариков из ржаной муки.

Для установления цены на сухарики «Кириешки Light» проведено маркетинговое исследование рынка. Цены на сухарики колеблются от 7,5 до 10 руб. за 50 г. Таким образом, установив минимальную цену в 7,5 руб., и тем самым обеспечив конкурентоспособность по ценам, будет достигнута рентабельность в размере: (7,5 – 6,5) * 100 % / 7,5 = 13,33 %. С учетом того, что на настоящий момент средняя рентабельность продаж в тольяттинском филиале компании «Сибирский берег» составляет 3,33 %, можно сделать вывод, что производство сухариков «Кириешки Light» будет для предприятия выгодным.

Таблица 7

Калькуляция затрат на производство 100 г. сухариков с добавлением кукурузной муки и сухариков из ржаной муки

Показатель	Сухарики с добавлением кукурузной муки	Сухарики из ржаной муки	Отклонение, руб.	%
Сырье: Мука ржаная	1,64	6,14	4,5	274,4
Мука кукурузная	1,5	-	-1,5	-100,0
Специи	0,5	0,5	-	-
Ароматизаторы	0,5	0,5	-	-
Пленка пропиленовая
Заработная плата	1,0	1,0	-	-
ЕСН	0,26	0,26	-	-
Затраты на электроэнергию	0,5	0,5	-	-
Амортизация	0,1	0,1	-	-
Общехозяйственные расходы	0,5	0,5	-	-
Итого затрат	6,5	9,5	3,0	46,14

Кроме того, с учетом экономического кризиса, предложение на рынке продукта низкой ценовой группы является особенно актуальным.

В целях привлечения большего потока покупателей предлагается внедрение системы скидок в зависимости от «истории» объема закупок, а также «ретро»-варианта скидок, предусматривающего, что новая скидка распространяется и на ранее закупленный клиентом товар.

Предлагаемая система скидок направлена на установление долгосрочных отношений, то есть на закрепление оптового покупателя.

Суть предлагаемых накопительных скидок заключается в том, что при предоставлении скидки на очередную товарную партию, учитывается объем товара закупленного этим же клиентом ранее. При выходе на новый накопительный рубеж покупателю предоставляют увеличенный размер скидки, который учитывает общий объем сделанных закупок. Однако предоставляется новая увеличенная скидка только на последнюю партию товара (таблица 8).

Таблица 8

Предлагаемая система накопительных скидок в зависимости от «истории» объема закупок

Шкала скидок	Номер партии	Объем партии, руб.	Общая сумма закупок, руб.	Величина скидки за данную партию, %	Величина скидки за данную партию, руб.
до 1000 руб. – 0 %	1	700	700	0	0
от 1001 руб. до 3000 руб. – 2 %	2	1000	1700	2	20
от 3001 руб. до 5000 руб. – 3 %	3	900	2600	2	18
от 5001 руб. до 10000 руб. – 4 %	4	1500	4100	3	45
свыше 10000 руб. – 5 %	5	1200	5300	4	48

Таким образом, закупив в этом периоде товара на сумму 5300 рублей, покупатель получит скидки на общую сумму 131 рубль (20руб. + 18 руб. + 45 руб. + 48 руб.) или 2,5 процента (131 руб. / 5300 руб. * 100 %).

Для постоянных покупателей с положительной платежной историей предлагается применять «ретро»-вариант скидок. Действует такая скидка в виде дополнительного «ретро»-бонуса (таблица 9).

Таблица 9

Разработанная шкала дополнительных «ретро»-скидок

Шкала скидок	Номер партии	Объем партии, руб.	Величина скидки за данную партию, %	Величина скидки за данную партию, руб.	Общая сумма закупок, руб.	Накопительная скидка, %	Накопительная скидка, руб.	Дополнительный «ретро» -бонус, за минусом фактически выданных скидок
1	2	3	4	5	6	7	8	9
до 1000 руб. – 0 %	1	700	0	0	700	0	0	0 – 0 = 0
от 1001 руб. до 3000 руб. – 2 %	2	1000	0	0	1700	2	34	34 – 0 = 34
от 3001 руб. до 5000 руб. – 3 %	3	900	0	0	2600	2	52	52 – 0 = 52

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7	8	9
от 5001 руб. до 10000 руб. – 4 %	4	1500	2	30	4100	3	123	123 – 30 = 93
свыше 10000 руб. – 5 %	5	1200	2	24	5300	4	212	212 – 24 = 188

Таким образом, если покупатель в течение всего периода действия этой системы скидок закупил товара на общую сумму 5300 рублей, то помимо разовых скидок в сумме 54 рубля за 4 и 5 партию он получит дополнительно «ретро»-бонус в размере 188 рублей за весь объем закупок, сделанных в этот период.

Разработанная стратегия позволит расширить ассортимент продукции. Планируемые к производству сухарики имеют высокий показатель рентабельности и, одновременно, конкурентоспособны по цене. В результате реализации стратегии портфель продукции расширится, что видно из данных таблицы 10.

Таблица 10

Планируемый портфель продукции тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»

Ассортиментная группа	Ширина	Глубина 2015 г.	Планируемая глубина	Изменение
1	2	3	4	5
Сухарики	«Кириешки»	14	14	-
	«Кириешки МАКС»	4	4	-
	«Компашки»	4	4	-
	«Компашки Макс»	5	5	-
	Воздушные «Бомбастер»	5	5	-
	«Кириешки» Лайт	-	2	+2
		Итого глубина: 32	Итого глубина: 34	+»
Чипсы	«ФАН»	7	7	-
	Воздушные Чипсоны	5	5	-
	«Чипсоны МАКС»	5	5	-

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5
	«Чипсоны Голд»	5	5	-
		Итого глубина: 22	Итого глубина: 22	-
Орехи и фрукты	Ширина: 1	Глубина: 4	Глубина: 4	+2
Семечки	Ширина: 1	Глубина: 2	Глубина: 2	-

В результате реализации проекта мероприятий ширина ассортиментной группы по сухарикам увеличится на одну позицию, глубина – на две. Таким образом, разработанная стратегия направлена на увеличение объема продаж продукции и рост рентабельности продаж за счет развития сухарной группы продукции.

Выводы.

Проведенное исследование показало, что сухарики «Кириешки» занимают прочные позиции на рынке города Тольятти.

Компания «Сибирский берег» представляет на рынок широкий ассортимент сухариков: 8 наименований с общей глубиной ассортимента – 45 видов. В то же время ассортимент тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» уже: сухарики представлены только в пяти наименованиях с общей глубиной ассортимента – 32 вида. Производство чипсов компанией освоено в полном объеме: производится чипсы четырех видов с общей глубиной ассортимента 22 вида. Кроме сухариков и чипсов компания предлагает на рынок также закуски к пиву (на настоящий момент тольяттинским филиалом они не производятся), а также орехи и семечки.

Проведенное исследование позволило выявить основные проблемы деятельности тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»:

Во-первых, это снижение прибыли предприятия в 2015 г.

Во-вторых, высокая конкуренция на рынке снэковой продукции.

В-третьих, ассортимент компании «Сибирский берег» освоен тольяттинским филиалом не в полном объеме.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что наиболее рациональной стратегией развития в данной ситуации для тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» является стратегия роста – диверсификация, которая предусматривает увеличения объемов продаж за счет расширения ассортимента продукции.

Это обусловлено следующими факторами: рынок снэковой продукции является развивающимся; для предприятия актуальна проблема расширения круга покупателей; предприятие имеет достаточный опыт в производстве снэковой продукции; для предприятия актуальна проблема повышения прибыльности.

Тольяттинскому филиалу компании «Сибирский берег» наиболее целесообразно освоение производства сухариков «Лайт».

Заключение

Не существует конкурентной стратегии, единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде и выработка стратегии для каждого из них имеет существенные особенности. Они зависят от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, состояния производственного потенциала, среды функционирования и многих других факторов.

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей). Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и  смоделировать ход ее выполнения.

Проведенное исследование показало, что сухарики «Кириешки» занимают прочные позиции на рынке города Тольятти.

Компания «Сибирский берег» представляет на рынок широкий ассортимент сухариков: 8 наименований с общей глубиной ассортимента – 45 видов. В то же время ассортимент тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» уже: сухарики представлены только в пяти наименованиях с общей глубиной ассортимента – 32 вида. Производство чипсов компанией освоено в полном объеме: производится чипсы четырех видов с общей глубиной ассортимента 22 вида. Кроме сухариков и чипсов компания предлагает на рынок также закуски к пиву (на настоящий момент тольяттинским филиалом они не производятся), а также орехи и семечки.

Проведенное исследование позволило выявить основные проблемы деятельности тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»:

Во-первых, это снижение прибыли предприятия в 2015 г.

Во-вторых, высокая конкуренция на рынке снэковой продукции.

В-третьих, ассортимент компании «Сибирский берег» освоен тольяттинским филиалом не в полном объеме.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что наиболее рациональной стратегией развития в данной ситуации для тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» является стратегия роста – диверсификация, которая предусматривает увеличения объемов продаж за счет расширения ассортимента продукции.

Это обусловлено следующими факторами: рынок снэковой продукции является развивающимся; для предприятия актуальна проблема расширения круга покупателей; предприятие имеет достаточный опыт в производстве снэковой продукции; для предприятия актуальна проблема повышения прибыльности.

Тольяттинскому филиалу компании «Сибирский берег» наиболее целесообразно освоение производства сухариков «Лайт».

Список литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
6. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
7. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Элит, 2013. - 368 c.
8. Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.
9. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.
11. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014.
12. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
13. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
14. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
15. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
16. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник. - М.: Дело АНХ, 2013. - 488 c.
17. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
18. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
19. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
20. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c.
21. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.
22. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
23. Потапова, А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
24. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
25. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
26. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
27. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109.
28. Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327.

1. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109. ↑

2. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑

3. Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑

5. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

   ↑

6. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109. ↑

7. Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑

8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑

9. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

   ↑

10. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109. ↑

11. Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑

12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑

13. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109. ↑

14. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

15. Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑

16. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

17. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109. ↑

18. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑

19. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

20. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 81. ↑

21. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑