Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика организационной культуры компании «Апельсин»)

Содержание:

Введение

Организационная культура и современная организация – это неотделимые понятия. Организационная культура индивидуальна для каждого предприятия. Она включает в себя ценности, примеры поведения, имидж и прочие составляющие. Организационная культура может помочь предприятию в достижении поставленных целей, а ее недостаток может ослабить предприятие.

Актуальность данной темы заключается в том, что незнание элементов организационной культуры, а так же несоблюдение основных правил культуры в организации ведет к отставанию в развитии предприятия и неполучения целевых результатов.

Предмет исследования – организационная культура организации

Объект исследования – организационная культура компании «Апельсин»

Цель работы: рассмотреть организационную культуру организации на примере компании «Апельсин»

Задачи работы:

1. Изучить понятие и сущность организационной культуры (глава 1)
2. Проанализировать организационную культуру в компании «Апельсин» (глава 2)

В работе использованы материалы исследований Кузнецова И.А., Ивановой С.В., Кузьмина А.И. и других.

Историография: В зарубежном менеджменте впервые постановка проблемы организационной культуры и систематическое её изучение началось в начале 80-х годов XX века. Наибольший вклад в развитие теории организационной культуры, среди зарубежных учёных, внесли М. Армстронг, Э. Браун, П. Вейлл, К. Голд, Б. Гунтер, П. Добсон, Д. Дреннан, Б. Карлофф, Р. Килманн, Э. Маер, А. Мак-Лин, Ж. Маршалл, Д. Мацумото, Г. Морган, У. Оучи, М. Пакановский, Н. О'Доннел-Тружиллио, Т. Питерс, М. Сакстон, В. Сате, Л. Смирсич, X. Трайс, А. Уильямс, М. Уолтерс, А. Фурнхам, Р. Уотермен, Г. Хофстедс, Э. Шейн, К. Шольц.

В отечественном менеджменте проблема организационной культуры начала обсуждаться только в 1990-х. До 1990 года понятие организационной культуры упоминается в отдельных работах, при этом достаточно широко рассматривалась её проблематика, особенно вопросы совершенствования культуры производства, социально-психологического климата. Среди таких работ можно назвать труды М.В. Алиева, Н.П. Аникеева, А.П. Астафьева, В.В. Бойко, А.Ф. Гольдштейна, Р.А. Золотникова, А.Г. Ковалева, Л.Н. Когана, Ю.Е. Козловского, Н.И. Лапина, В.Н. Панферова, С.С. Паповяна, Б.Д. Парыгина, Г.Б. Рыбина.

Методы исследования: анкетирование и наблюдение.

Структура работы: Введение, Две главы, Заключение, Список использованной литературы, Приложение.

Глава 1. Организационная культура, ее роль в деятельности организации

Понятие организационной культуры

Организационная культура играет очень важную роль в деятельности организации в целом. На нее стали обращать особое внимание последнее время. Это связано с тем, что возросло понимание огромного влияния, которое оказывается на успехи и эффективность организации. Известно, что процветающие компании отличаются высоким уровнем организационной или корпоративной культуры. Она определяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Исследователи определяют организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. [3]

Под культурой организации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.[5]

Культуру организации можно рассматривать с двух позиций: как независимую категорию и как зависимую.

В первом случае, можно так сказать по причине формирования из устоявшихся ценностей, норм, принципов и поведения, которые характерны для работающих в организации. Ко второй категории относят внутреннее развитие культуры, например, порядок принятия решений.

Так же к характеристике культуры организации можно отнести ценности, относящиеся к самой организационной структуре предприятия и к его кадровой политике.

Различные ученые дают разные определения.

Например,  Э. Шейн определяет организационную культуру как схему, модель, коллективных базовых представлений, обретаемых группой при адаптации фирмы к изменениям внешней среды, а также и внутреннюю интеграцию, эффективность которой определяется достаточностью для того, чтобы считать эту модель, схему ценной для организации и передачу её новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения её как основы для внутриорганизационного поведения. [21]. В определении, данном   Т. Ю. Базаровым, подчеркивается, что функция организационной культуры состоит в том, чтобы заявлять организационные ценности, которые служат персоналу ориентирами их поведения в организации [3]. Согласно  И. А. Кузнецову, корпоративная культура это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди должны себя вести и действовать в организации [13]. Г.  Хофстед  один из «классиков» теоретических изысканий в сфере организационной культуры в широком смысле понимал её как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [20].  Г. Хофстед был сторонником психологического подхода к изучению данного феномена, считая, что организационная культура может являться неким психологическим активом фирмы, который можно оценить и продать вместе с фирмой

Исходя из этого можно сделать вывод, что под организационной культурой понимаются базовые положения культуры - «ценности», «нормы», «убеждения» и «идеи». Основные понятия культуры важны, но не стоит забывать и об экономической стороне - в определении организационной культуры так же должны присутствовать. Должны быть отражены экономические эффекты, которые организационная культура привносит в деятельность предприятия.

Сущность организационной культуры

Известный американский исследователь психолог Э. Шайн, на основе концепции культурологов  Клукхона Ф. Р. и  Штротбека Ф. Л. выделил 3 уровня организационной культуры:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный [21]

Первый уровень, включает внешние факторы - технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. А так же то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На данном уровне не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.[15]

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются первыми двумя уровнями, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Свойства организационной культуры:

Всеобщность. Культура охватывае все виды деятельности, проводимые на предприятии.

Неформальность. Культура не связана с официальным административным порядком и действует параллельно хозяйственной деятельности организации. Используется в основном в устной коммуникации.

Устойчивость. Связана с традиционностью культуры.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:[14]

• личная инициатива, включает степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска - готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, относится четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
• согласованность действий;
• управленческая поддержка;
• контроль;
• идентичность, это степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений;
• конфликтность, включает готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, относится степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

То, как подчиненные будут воспринимать организационную культуру, зависит от руководителя. Часто организационную культуру сравнивают с удовлетворением в работе. Это и равное и неравное понятие. Это следует учитывать.

По мнению множества ученых, не существует единой организационной культуры не предприятии. Наряду с культурой, которую воспринимает большинство, существует еще и другие культурные направления.

Основное направление культуры включает ключевые ценности большинства сторонников.

Так называемые субкультуры имеют место в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности или условиям. Например, филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.[12]

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет своё направление, отличное от основной. Таким образом, общие понятия основной культуры сохраняют свое значение, но изменяются в зависимости от ситуации. И если в организации не существует основной организационной структуры, это негативно сказывается на самой организации.

Существуют и контркультуры. Суть в отвержении основной культуры. К таким относится:[10]

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.[10]

Контркультуры возникают при неудовлетворении от работы. Обычно это возникает в период кризиса или стресса, когда работники самостоятельно начинают выстраивать отношения в коллективе.

Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. [7] В качестве примера можно назвать группы собственников контрольного пакета акций предприятия.

Другие ученые, Харис и Моран, предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. осознания себя и своего места в организации;
2. коммуникационной системы и языка общения;
3. внешнего вида, одежды и представления себя на работе;
4. что и как едят люди, привычек и традиций в этой области;
5. осознания времени, отношения к нему и его использования;
6. взаимоотношений между людьми;
7. ценностей и норм;
8. веры во что-то, отношения или расположения к чему-либо;
9. процесса развития и обучения работника;
10. трудовой этики и мотивирования.[5]

Геерт Хофштед классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик.

1. Индивидуализм/коллективизм.

2. Зона власти.

3. Устранение неопределенности.

4. Мужественность/женственность.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации. [8]

Что касается индивидуализма и коллективизма, в первом случае человек действует только в своих интересах, Во втором – преобладают интересы группы.

Зона власти - степень неравенства между людьми, которую члены данной организации считают допустимой или нормальной.

Отметим, что неравноправие существует во всех культурах.

По 4 пункту можно сказать, что он играет важную роль. Без восприятия неопределенности будут преобладать эмоциональность, агрессивность и нетерпимость. В обратном случае этого нет.

Характеристика женственности\мужественности относится к восприимчивости разных моделей поведения по половому признаку. В основном все культуры несут мужское начало. Мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Женщина играет малую роль. Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.[7]

В «женственных» моделях культуры относится качество жизни и забота о слабом.

Пункт 5 говорит о стремлении к накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

В различных странах организационная культура отличается. Если говорить о России, то культура отличается даже по регионам. Для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, для отдельных регионов Западной Сибири, характерна шведская модель организационной культуры. говорид, что такой модели присуще женское начало, так как предпочтение отдается качеству жизни и заботе о слабом. Члены такой модели имеют высокую степень индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности. Это их отличает от американской модели, где тоже преобладает индивидуальность, но отстраненность от лидеров, приверженность жестким структурам управления. Таким образом, такие модели носят мужской характер. К таким моделям, по мнению Хофштеда, относятся организационные культуры Московской области, центр Урала, Забайкалья и т.д.[21] Поэтому модели хозяйствования нужно подбирать вместе с моделями организационной культуры. И еще это говорит о том, что каждая организация должна подбирать для себя свою организационную культуру. Можно сделать вывод, что организационная культура связана с системой управления. И без культуры не будет эффективного управления предприятием. Необходимо также учитывать модели культур и в соответствии с ними выстраивать модели поведения.

Так же выделяют типы культуры по организации и степени влияния.

1. Бесспорная
2. Слабая
3. Сильная

Первая состоит из основных ценностей и норм, очень консервативна. Слабая почти не имеет общеорганизационных ценностей и норм, у каждой ячейки организации свои, часто противопоставленные остальным. Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне.

У. Холл предлагает такую классификацию организационных культур.[10]

1. Поверхностный уровень. Состоит из артефактов и этикета.

2. Более глубокий уровень. Поведение и действия.

3. Ядро. Мораль, убеждения, ценности.

Типология управленческих культур Ч. Хэнди. [9 ]

1. Культура власти, или Зевса. Главное — личная власть. Организации, характеризуется жесткой структурой, высокой степенью централизации управления, немногочисленными правилами и процедурами, подавляющими инициативу работников. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3. Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностях. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
4. Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Исследователи говорят, что данные культуры зависят от развития организации:

Зарождение - культура власти;

рост - ролевая культура;

стабильное развитие — культура задачи или культура личности;

кризис -   культура власти.

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:[11]

1. Рыночная культура,
2. Бюрократическая культура
3. Клановая культура

Так же выделяют

1. Культуру торговли
2. Культуру выгодных сделок
3. Административную культуру
4. Инвестиционную культуру[13]

Первая преобладает в торговых организациях. Для нее главное получение быстрого результатах при малых рисках. Для нее – поддержка и коллективный дух между сотрудниками.

Для организаций как биржи характерна культура выгодных сделок. В этой организации тоже нацеленность на быстрый результат, но уже с рисками. Общение между людьми нестабильное, кратковременное, в основном молодые люди с твердым характером.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Главное здесь – стабильность, безопасность и минимальный риск.

Инвестиционная культура характерна для крупных фирм и банков. Здесь преобладает высокий риск и неопределенность. Сама организация централизованная.

Имидж организации.

В современной рыночной экономики имидж организации играет очень важную роль. Им дорожат на крупных предприятиях. Имидж является составляющей организационной культуры. Под имиджем понимают репутацию предприятия, складывающуюся у общественности при успехах или неудачах.[16]

Основное направление имиджа – это положительное отношение к организации. Для организации ценно надежность, порядочность, культура и ответственность. Очень важно отметить, что имидж зависит от каждого, кто работает в организации.

В начале сотрудничества с организацией партнеры и клиенты смотрят на имидж. Рассмотрим составляющие имиджа.[17]

1. Работа по связи с общественностью (паблик рилейшнз). Происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.
2. Основа имиджа: стиль отношений персонала, название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. Во всем должен быть вкус и умеренность. В большинстве своем над названиями и эмблемой, товарным знаком и цветом работают специалисты. Они, как и владельцы, должны учитывать национальную специфику.

Таким образом, на основе изученной информации, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура имеет определенную структуру, к которой относятся ценности, верования, символы и так далее.  Э. Шайн предлагает рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Также следует отметить. Что культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.

Глава 2. Анализ культуры организации

. Краткая характеристика организации. Сеть магазинов «Апельсин»

Магазин «Апельсин» – одна из крупнейших торговых сетей города Рязани. Основная специализация - торговля строительными и отделочными материалами. «Апельсин» основан в 1997 году. С тех пор является дилером популярных брендов производителей стройматериалов и строительного инструмента.

На сегодняшний день в состав «Апельсина» входят 13 магазинов стройматериалов общей площадью 25 тыс. м² и 4 складских терминала площадью 35 тыс. м², которые расположены в различный точках Рязани по принципу шаговой доступности.

Для компании «Апельсин» основным принципом является наличие стройматериалов на складе, поэтому наличие складских площадей позволяет всегда поддерживать ассортимент более чем 300 тысяч наименований товаров.

В магазинах представлены различные товары. Приведем некоторые из них.

Инструменты: более 500 наименований электроинструмента, более 1500 наименований ручного инструмента, более 300 наименований оборудования для мастерской, более 1200 наименований оснастки для инструментов.

Строительный материал: сухие смеси - более 300 наименований, гипсокартон - более 120 наименований, утеплители – более 100 наименований, кровельные материалы и водосток – более 250 наименований, крепеж - более 2000 наименований, металлопрокат - более 100 наименований, кирпич и блоки - более 100 наименований, сайдинг и фасадные панели - более 50 наименований.

Полный ассортимент в отделах сантехники, электрики, напольных покрытий, столярных изделий, декоративно-отделочных материалов, товаров для дачи и сада и прочих товаров.

Ассортимент товаров постоянно расширяется.

Существует гибкая система скидок и индивидуальный подход к каждому клиенту. Товары предлагаются для строительства, ремонта и отделки любого уровня - от эконом класса, до самого высокого. Помощь в подборе.

Позиционируется, что продавцы-консультанты имеют большой опыт работы, прошли обучение на семинарах, выставках производственных базах тех компаний, официальными дилерами и представителями которых является компания «Апельсин».

Итак, «Апельсин» - надежная, динамично развивающаяся торговая сеть, стремящаяся к укреплению сложившихся и созданию новых партнерских отношений.

Структура компании состоит из руководящего звена, звена менеджеров и непосредственно продавцов-консультантов. В компании предусмотрен маркетинговый отдел.

2.2. Характеристика организационной культуры компании «Апельсин»

2.2.1. Характеристика типа культуры организации «Апельсин»

Для характеристики типа культуры было выбрано анкетирование Р. Харрисона, который разделил организационную культуру на типы: власти, задачи, роли, личности.[9]Далее приведем анкету.

Категории	Серии		УТВЕРЖДЕНИЯ	РАНЖИРОВАНИЕ
				для себя	для организации
1		Хороший начальник
		А	Сильный, решительный, настойчивый, но справедливый. Он ведет себя покровительственно, великодушно и снисходительно по отношению к преданным членам организации.	1	1
		Б	Объективный, корректный, избегает применять свою власть ради получения личной выгоды. Он требует от подчиненных только того, что предписано формальной системой.	3	2
		В	Эгалитарный и восприимчивый ко всему, что связано с решением задачи. Он использует свою власть для привлечения ресурсов, необходимых для исполнения порученной работы.	4	3
		Г	Заинтересованный и ответственный в отношении личных потребностей и ценностей других. Он использует свое положение для обеспечения удовлетворенности и стимулирования профессионального роста подчиненных.	2	4
2		Хороший подчиненный
		А	Готов идти на уступки, много работать и быть лояльным к интересам своего начальника.	1	1
		Б	Надежен, исполняет должностные обязанности и несет ответственность за свою работу, избегая проявлять инициативу, которая может озадачить его начальника.	2	4
		В	Внутренне мотивирован внести личный вклад в оптимальное решение задачи и открыто делится своими идеями и предложениями. Однако он готов отдать лидерство другим, если те демонстрируют большие знания или способности.	3	3
		Г	Жизненно заинтересован в развитии собственного потенциала и открыт для обучения и получения помощи. В свою очередь, он уважает потребности и ценности других, готов оказать им помощь и содействовать их развитию.	4	2
3		Хороший член организации считает главным приоритетом
		А	Личные требования босса.	1	1
		Б	Должностные обязанности, мера ответственности и требования, предусмотренные его ролью, а также принятые стандарты поведения.	2	2
		В	Требования, диктуемые заданием в отношении профессиональных качеств, способностей, энергетических и материальных ресурсов.	4	4
		Г	Личные потребности входящих в организацию индивидов.	3	3
4		Члены организации, ведущие себя правильно
		А	Проницательны, хитры, ориентированы на конкурентную борьбу, придерживаются жесткого стиля руководства.	4	1
		Б	Ориентированы на достижение консенсуса, ответственны, глубоко привержены организации.	3	4
		В	Профессионально (технически) компетентны, эффективны, соблюдают обязательства прикладывать все усилия для исполнения задания.	2	3
		Г	Эффективны и компетентны в установлении личных отношений, неукоснительно придерживаются обязательств содействовать росту и развитию членов организации.	1	2
5		Организация обращается с индивидом
		А	Как будто его время и силы находятся в полном распоряжении тех, кто выше его в иерархии.	2	1
		Б	Используя его время и силы так, как оговорено в контракте, содержащем права и обязанности обеих сторон.	4	3
		В	Как с сотрудником, который принял обязательства использовать свои способности и умения ради общих целей.	3	4
		Г	Как с интересной и достойной личностью, наделенной собственными правами.	1	2
6		Контроль и управление членами организации осуществляется посредством
		А	Использования личной экономической и политической власти (для вознаграждений и наказаний).	2	1
		Б	Обезличенного воздействия экономической и политической власти через навязывание определенных процедур и используемых стандартов.	4	3
		В	Коммуникаций и дискуссий по поводу условий задания, которые имеют превалирующее значение для присвоения персоналом подходящей для достижения цели мотивации.	3	4
		Г	Внутреннего интереса и удовольствия, получаемых от деятельности; и/или участия и заботы о нуждах других членов организации.	1	2
7		Справедливо, когда индивид контролирует деятельность других
		А	Если он имеет больший авторитет и власть в организации.	1	1
		Б	Если его роль предписывает ему ответственность за управление другими.	4	4
		В	Если он имеет больше знаний, релевантных порученному заданию.	3	3
		Г	Если другие члены организации воспринимают его как важнейшего человека, чья помощью и инструкции могут содействовать обучению и развитию других.	2	2
8		Основаниями распределения заданий являются
		А	Личные потребности и решения власть предержащих.	2	2
		Б	Формальные подразделения, наделенные соответствующими функциями и ответственностью в системе.	4	4
		В	Требования к ресурсам и навыкам, необходимым для выполнения задания.	3	3
		Г	Личные желания и потребности членов организации в собственном обучении и развитии.	1	1
9		Исполнение работы мотивируется
		А	Надеждой на награду, страхом наказания или личной преданностью боссу.	4	4
		Б	Уважением к контрактным обязательствам, подкрепленным санкциями, и личной верностью организации или системе.	3	3
		В	Удовлетворением от превосходно сделанной работы и полученных достижений, а также чувством личной ответственности за исполнение задачи или достижение цели.	2	2
		Г	Удовольствием от деятельности ради достижения собственных целей, а также заботой и уважением к потребностям и ценностям других личностей, входящих в организацию.	1	1
10		Члены организации действуют вместе
		А	Когда это требуется вышестоящему лицу, или они верят, что могут использовать другого для извлечения личной выгоды.	4	4
		Б	Когда координация и взаимообмен являются спецификой данной формальной системы.	3	3
		В	Когда их совокупный вклад необходим для прогресса в выполнения задания.	2	2
		Г	Когда сотрудничество личностно удовлетворяет, стимулирует или настоятельно требуется.	1	1
11		Конкуренция ведется
		А	За личную власть и преимущества.	3	4
		Б	За высокую статусную позицию в формальной системе.	4	3
		В	За внесение решающего вклада в исполнение задания.	2	2
		Г	За внимание к собственным потребностям.	1	1
12		Конфликт
		А	Регулируется вмешательством авторитетных лиц и зачастую поощряется ими для поддержания их собственной власти.	3	4
		Б	Сдерживается ссылкой на правила, процедуры и инструкции, определяющие меру ответственности.	4	3
		В	Решается в процессе полномасштабной дискуссии по рабочим вопросам теми, кто включен в решение задачи.	2	2
		Г	Решается путем открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей вовлеченных индивидов.	1	1
13		Принятие решений
		А	Осуществляется личностью, обладающей властью и высоким авторитетом.	3	3
		Б	Осуществляется лицом, чья должность предписывает нести эту ответственность.	4	4
		В	Осуществляется индивидом, имеющим наибольшие знания и опыт по данной проблеме.	2	2
		Г	Осуществляется человеком, максимально лично вовлеченным и заинтересованным в последующем результате.	1	1
14		Системы управления и коммуникативные структуры
		А	Команды направляются сверху вниз в соответствии со структурой простой пирамиды, поэтому каждый, кто занимает более высокую ступень в этой пирамиде, обладает авторитетом для всех нижестоящих. Информация распространяются по командным цепям.	4	4
		Б	Потоки распоряжений идут сверху вниз, а информации – снизу вверх по функциональным пирамидам, собираясь на вершине. Авторитет и ответственность роли ограничивается ролями, находящимися ниже в структуре ее собственной пирамиды. Кросс-функциональный обмен сужен.	3	3
		В	Информация о требованиях и проблемах, связанных с задачей, исходит из центра целевой активности вверх и в стороны вплоть до тех лиц в структуре организации, кто замкнут на ресурсах, необходимых для решения задачи, и способен оказать содействие. Координационная функция может задавать приоритеты и генеральные направления распределения ресурсов, основываясь на информации изо всех центров целевой активности. Структура должна меняться в зависимости от сути и распределения задач/целей.	2	2
		Г	Информация и влияние циркулируют от индивида к индивиду, базируясь на личных отношениях, которые самовольно вторгаются в цели работы, обучения, через обоюдную поддержку, развлечения и разделенные ценности. Координационная функция может устанавливать основные направления сотрудничества, необходимого для сохранения организации. Эти задачи определяются взаимным соглашением.	1	1
15		Окружающая среда выглядит как
		А	Конкурентные джунгли, где все против всех, а тот, кто не эксплуатирует других, будет сам подвергаться эксплуатации.	4	4
		Б	Упорядоченная и рациональная система, в которой конкуренция ограничивается законом, а конфликты преодолеваются путем переговоров и нахождения компромиссов.	3	3
		В	Комплекс несовершенных форм и систем, которые могут быть перестроены и усовершенствованы посредством организационных достижений.	2	2
		Г	Сложная комбинация потенциальных угроз и выгод. Такая ситуация провоцируется организацией, подпитывающейся тем, что, ограничивая их влияние, она использует данную ситуацию как игровое и рабочее пространство для развлечения и развития членов организации.	1	1

Таблица 1. Анкетирование Р. Харрисона

Теперь просуммируйте все Ваши баллы по каждому из утверждений (т. е. все приписанные Вами утверждению баллы а) по 14 темам, утверждению б) и т. д.).

	Сумма баллов по утверждению а)	Сумма баллов по утверждению б)	Сумма баллов по утверждению в)	Сумма баллов по утверждению г)
Ваши предпочтения	38	44	34	21

Приходим к выводу, что в компании «Апельсин» основную роль играет культура задачи. В чем ее суть? Организация, к которой можно отнести культуру задач, представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации.[9]

2.2.2. Анализ организационной культуры компании «Апельсин»

Для анализа организационной культуры компании «Апельсин» необходимо установить миссию и стратегическую цель предприятия.

Миссия организации – обобщающая идея, которая объединяет структуру организационной культуры, она должна быть у любой организации.

В компании «Апельсин» есть внутренняя и внешняя миссии.

Внешняя направлена на положительное восприятие компании на рынке продаж, поддержания собственного имиджа.

Внутренняя направлена на сплочение коллектива, организации благоприятного климата в коллективе, способствованию мотивации.

Ключевые устремления:

• Внимательное и профессиональное отношение к клиенту
• Забота о сотрудниках.

Стратегическая цель - достижение более высокого уровня и удержание лидерских позиций на рынке продаж.

Направления для достижения:

1. Формирование положительного имиджа компании
2. Стремление увеличить прибыльность.

У организации имеется логотип «Апельсин» ярко-оранжевого цвета. Тот же цвет является фирменным. Ярко-оранжевый цвет присутствует в оформлении помещений, в рекламной продукции, в форменной одежде с символикой «Апельсин»

В организации существуют ритуальные процедуры: празднования государственных праздников, личных праздников в отдельных подразделениях, а так же всеобщих праздников, где собираются все желающие. К таким праздникам можно отнести День строителя и день рождения «Апельсина». Также происходят выборы лучшего продавца и лучшего менеджера по итогам месяца и года. Выдаются поощрительные премии.

Особенностью можно считать обучение персонала. Каждый продавец- консультант проходит несколько этапов обучения и получает разнообразную квалификацию. Так же сотрудники проходят обучение на различных семинарах, участвуют в конференциях и различных конкурсах.

На предприятии проявляют заботу о здоровье сотрудников. Все сотрудники могут посещать спортивный зал или занятия аэробикой.

Высшее руководство дорожит хорошими сотрудниками, поощряет инициативу работника, профессионализм, творческий подход. Руководство придерживается жесткой регламентации работы, но в то же время делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных. Это способствует росту прибыли.

Коллектив достаточно молодой, есть возможность карьерного роста. Отдел по набору персонала старается привлечь квалифицированных работников.

Результаты наблюдения показали, что, несмотря на то, что руководство старается обеспечить условия для продуктивной работы, организационная деятельность на предприятии хромает.

Культура общения продавцов с покупателями отставляет желать лучшего, присутствует грубость и пренебрежение к клиентам. Встречается и непрофессионализм в работе. Все это негативно сказывается как на деятельности организации в целом, так и на имидже в частности.

Для устранения негативных сторон в организации необходимы действия со стороны руководства. Можно порекомендовать следующее.

Усилить и повторно провести знакомство с организационной культурой в компании. Провести ряд мероприятий по улучшению организационной культуры среди работников.

Организовать обучающие курсы и семинары для отстающих работников в целях повышения уровня знаний.

При принятии на работу сотрудников в обязательном порядке проводить мероприятия по знакомству с культурой организации.

Усилить требования к работникам. Активно вводить меры поощрения, а так же, если необходимо, то и наказания.

Организовать контролирующую группу, которая будет отвечать за внедрение организационной культуры среди сотрудников.

Итак, проанализировав организационную культуру компании «Апельсин», были сделаны следующие выводы. По анкетированию Р. Харрисона культура предприятия относится к типу задачи. Сама организационная культура в компании развита средне. Теоретически все категории присутствуют, а на практике существуют недоработки. При должном контроле и исполнении всех установленных правил, ситуация в компании может улучшиться, что приведет к росту прибыли и значимости на рынке продаж.

Заключение

Под культурой организации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.[5]

Культуру организации можно рассматривать с двух позиций: как независимую категорию и как зависимую.

В первом случае, можно так сказать по причине формирования из устоявшихся ценностей, норм, принципов и поведения, которые характерны для работающих в организации. Ко второй категории относят внутреннее развитие культуры, например, порядок принятия решений.

Так же к характеристике культуры организации можно отнести ценности, относящиеся к самой организационной структуре предприятия и к его кадровой политике.

В работе рассмотрены торчки зрения таких ученых как Э.Шейн, Г.  Хофстед,   С.П. Роббинс, Т. Ю. Базаров,  И. А. Кузнецов и другие.

Под организационной культурой понимаются базовые положения культуры - «ценности», «нормы», «убеждения» и «идеи». Организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура имеет определенную структуру, к которой относятся ценности, верования, символы и так далее.  Э. Шайн предлагает рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Также следует отметить. Что культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.

Анализируя организационную культуру компании «Апельсин», выяснялось, что по анкетированию Р. Харрисона культура предприятия относится к типу задачи. Сама организационная культура в компании развита средне. Теоретически все категории присутствуют, а на практике существуют недоработки. При должном контроле и исполнении всех установленных правил, ситуация в компании может улучшиться, что приведет к росту прибыли и значимости на рынке продаж.

Список использованной литературы

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы, 2009.
2. Бочкарев А. В. Механизм формирования организационной культуры– М., 2010.
3. Виханский О.С., Наумов А.И..Менеджмент: Учебник для студентов вузов 3-е изд. – М.: Гардарики, 2010.
4. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2010.
5. Веснин В.Р Основы менеджмента – М.: ГНОМ-пресс, 2011
6. Грошев И. В. Организационная культура - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
7. Дьякова Д. Организационная культура: опыт формирования– М. : 2010.
8. Занковский А.  Н. Организационная психология. – М. : Флинта, 2009.
9. Камерон  К. Диагностика и изменение организационной культуры  – Спб.: Питер, 2011.
10. Капитонов Э.  А. Организационная культура: Теория и практика– М.  : Альфа-пресс, 2008.
11. Клещев А.Г. Развитие организационной культуры фирмы – Кострома, 2009.
12. Кузнецов И. А. Организационная культура - М. : Книжный дом, 2009.
13. Кузьмин А.  И. Организационная культура и управление фирмой. – М.: Март, 2009.
14. Лютенс Ф. Организационное поведение: - М. : Изд-во,  ИНФРА-М,  2010.
15. Магура М.  И. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов - М. : Изд-во, ИНФРА-М, 2009.
16. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2011
17. Семенов Ю. Г. Организационная культура– М. : Логос, 2012.
18. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2010.
19. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании – М.:  Изд-во, ИНФРА-М, 2011.
20. Спивак В.А. Организационная культура: теория и практика – Спб. : Питер, 2009.
21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство – СПб.: Питер, 2011.

Приложение

Приложение 1.

Картинка 1. Логотип организации «Апельсин»

Картинка 2. Фасад магазина «Апельсин» с фирменной символикой

Картинка 3. Фирменная одежда работников «Апельсина»