Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Сущность и классификация теорий конкуренции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность любого предприятия основана прежде всего на рациональном управлении движением его финансовых ресурсов и капитала. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно путем оптимального их сочетания, формулирования целей и выбора путей их достижения, распределения ограниченного объема ресурсов, исходя из приоритетов и целей развития. Одной из доминант изменяющегося поведения субъектов современной экономики в условиях экономического соперничества является частота изменения предпочтений и потребностей, вкусов и запросов покупателей, качества и ассортимента продукции основных конкурентов.

Ни одно предприятие не способно достичь конкурентных превосходств по всем коммерческим характеристикам товара, продукции, а также средствам его продвижения на рынке. Необходимым условием здесь является выбор приоритетов и выработка стратегии, которая в наибольшей степени соответствует тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом применяющая сильные стороны собственной деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия обязана быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Актуальность анализа теорий конкуренции и разработки конкурентной стратегии торгового предприятия усиливается вследствие стремительно изменяющихся условий и факторов современного хозяйствования – изменениями в самой деловой среде бизнеса, новациями нормативно-правовой базы, стремительным проникновением информационных технологий, глобализацией бизнеса, усилением экономического соперничества и др.

Для разработки стратегических мероприятий и программ действий на основе SWOT-метода выбрана компания «Маленькая страна», которая специализируется на продаже детских товаров.

Цель работы – проанализировать современное состояние теории конкуренции, выявить влияние внешней и внутренней среды компании на его деятельность и в связи с этим разработать рекомендации по разработке конкурентной стратегии исследуемой компании.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

сравнить существующие теории конкуренции;
проанализировать основные методические подходы к оценке конкурентоспособности торговых предприятий;
привести алгоритм разработки конкурентной стратегии и теоретически обосновать его эффективность;
проанализировать основные финансово-экономические показатели ДТЦ «Маленькая страна»;
произвести оценку конкурентной позиции и окружения торгового центра;
обосновать выбор предлагаемой конкурентной стратегии;
разработать модель конкурентоспособности торгового предприятия.

Объектом исследования является деятельность ООО «Маленькая страна». Предмет исследования – конкурентная стратегия торгового предприятия.

Методами исследования являются: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический, экономико-математический метод и другие.

Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по стратегическому менеджменту, маркетингу, экономической теории, теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также учредительные документы, финансовая отчетность за 2014 – 2016 гг. предприятия ООО «Маленькая страна».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СВЕТЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЙ КОНКУРЕНЦИИ

1.1. Сущность и классификация теорий конкуренции

Одной из главных задач развития предприятия в современных условиях хозяйствования становится разработка конкурентной стратегии развития. Такая стратегия необходима для обеспечения эффективной деятельности компаний [37, c. 25]. Реализация конкурентной стратегии развития предприятия отражается в изменении ее состояния через такие параметры как: рост, стабильность (или сокращение) основных показателей: доля рынка, выручка, клиентская база, капитализация, ликвидность, эффективность. Множество стратегий, разрабатываемых в организациях, часто не выдерживают проверки практикой, поскольку создаются без учета важных элементов: состояния рыночной среды, кадрового потенциала, финансовых ресурсов и других структурных элементов экономического потенциала предприятия [49, c. 490].

Тенденции, определяющие направления развития современной экономики обуславливают актуальность исследований в области теории конкуренции, концепции которой находят широкое практическое применение в сфере разработки стратегии и тактики деятельности компаний в условиях рыночной экономики.

В течение последних трех столетий теория конкуренция прошла путь от зарождения первых научных представлений о конкуренции в рамках общих подходов к исследованию экономики до становления в качестве самостоятельной теории [42]. Основы теории конкуренции были заложены представителями классической школы политэкономии А. Смитом и Д. Рикардо, чье внимание привлекли макроэкономические вопросы благосостояния, результатом изучения которых стали модель совершенной конкуренции и теории абсолютных и относительных конкурентных преимуществ. Представители неоклассической школы К. Мангер, Ф. Визер, А. Маршалл осуществили переход от анализа конкуренции на макроуровне к микроуровню и рассмотрели сущностные условия конкуренции. В дальнейшем, на рубеже XIX-XX вв., на первый план вышли проблемы соотношения конкуренции и монополизма. Благодаря работам Э. Чемберлина и Дж. Робинсон преобладавшая модель совершенной конкуренции сменилась теорией несовершенной и монополистической конкуренции. Резкое замедление темпов роста и экономический кризис начала XX в. подтвердили несостоятельность господствовавших подходов невмешательства в рыночные процессы [20, c. 124].

Выводом из сложившейся экономической ситуации стала теория Дж.М. Кейнса, который, подвергнув критике идею саморегулирования рынка, обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику и процессы конкуренции. Включение государства в качестве экономического субъекта в процесс конкуренции послужило отправной точкой для расширения круга исследуемых проблем теории конкуренции. Внимание исследователей обратилось к изучению влияния различных аспектов общественной жизни на процесс конкуренции. Существенный вклад в развитие данных идей внесли представители институционального направления в экономике. В дальнейшем их взгляды были дополнены и расширены благодаря включению в предмет рассмотрения инновационной составляющей конкуренции, на что одним из первых обратил внимание Й. Шумпетер, разработав теорию инновационного развития [49, c. 492].

Таким образом, даже краткий обзор развития теории конкуренции позволяет утверждать, что к середине XX в. был разработан значительный круг ее вопросов. Однако многие практические задачи, среди которых поиск инструментов и методов ведения конкурентной борьбы, создание конкурентных преимуществ, разработка эффективной стратегии, остались нерешенными. Так как практика хозяйственной деятельности требовала разработки действенных решений по данным вопросам, наиболее актуальным стали экономические знания, способные обеспечить хозяйствующих субъектов ориентирами по эффективному ведению бизнеса. Данные особенности определяли дальнейшее развитие подходов к анализу конкуренции во второй половине XX в.

Значительный вклад в развитие теории конкуренции в середине XX в. внес Дж. Стиглер, изучавший функционирование рыночной экономики в рамках теории организации промышленности [5, c. 134]. Проведенный Стиглером анализ поведения фирм в конкурентных и монопольных отраслях промышленности позволил ему выделить в качестве условий успешного функционирования компаний принцип выживаемости и принцип минимального масштаба эффективности. Кроме того, по мнению Дж. Стиглера, успех в конкурентной борьбе зависит от интеграции в той или иной отрасли. Так, на ранней и поздней стадиях развития отрасли необходима активная интеграция, тогда как на промежуточных она может быть незначительной [49, c. 494].

В это же время в рамках новаторского направления в экономике –поведенческой экономической теории, изучающей социальные аспекты в поведении хозяйствующих субъектов и влияние экономических, психологических, политических факторов на процесс принятия решения – было сформировано новое представление о сущности конкуренции. По мнению одного из представителей поведенческого подхода, Г. Саймона, в современных условиях неопределенности внешней среды и изобилия информации меняется модель экономического поведения [20, c. 122]. Хозяйствующие субъекты характеризуются как ограниченно рациональные и принимающие удовлетворительные решения, исходя из собственного уровня притязаний, а не из максимизации выгоды. Саймон пришел к выводу об изменении сущности конкуренции: она приобретает социальный и адаптивный характер. Анализ взглядов представителей поведенческой экономической теории позволяет сделать вывод о том, что сущность процесса конкуренции в рамках поведенческого подхода раскрывается через адаптивное поведение хозяйствующих субъектов.

В 1960-е гг. Д.К. Гэлбрейт в рамках индустриального направления институциональной теории исследовал специфику современного процесса конкуренции, характеризующего деятельностью крупных корпораций. По мнению Гэлбрейта, в современной экономике крупные корпорации, сосредоточившие в себе экономическую власть путем контроля над ценами, издержками и потребителями, формируют особую индустриальную систему, а мелкие собственники, которые не могут влиять на цены или на политику правительства, образуют рыночную систему [15, c. 73]. Для описания особенностей управления корпорациями, которые являются воплощением рыночной власти, Д.К. Гэлбрейт ввел понятие «техноструктура» - группа людей, которая обладает специальными знаниями, способностями или опытом группового принятия решения [15, c. 74].

Существенный вклад в развитие представлений о конкуренции внесла теория человеческого капитала Г. Беккера. Обосновывая экономическую целесообразность вложений капитала в образование и подготовку сотрудников, Беккер пришел к выводу, что специальная подготовка работников формирует значимые особенности продукции компании и ее поведения на рынке, ноу-хау, имиджа и бренда.

В дальнейшем одним из ведущих в теории конкуренции стало неоинституциональное направление экономической мысли, которые сконцентрировали внимание на эффективности рыночной экономики, выделяя в качестве ее критерия трансакционные издержки – затраты на получение информации, проведение переговоров, заключение контрактов [42].

В 1980-е гг. в теории конкуренции обозначилось новое направление –эволюционный институционализм, или теория конкурентной эволюции. Представители данного направления Р. Нельсон и С. Уинтер ввели понятие «организационные рутины» - устойчивые образцы, стереотипы, шаблоны поведения, которые используются в повседневной деятельности членов организации. Комбинация рутин относительно различных условий внешней среды может рассматриваться как стратегия поведения. Во взаимодействии со средой фирмы могут отбирать наиболее подходящие и эффективные стратегии поведения6. Рутины являются своеобразными активами и могут рассматриваться в качестве конкурентных преимуществ организаций [42].

В конце XX в. в связи с усилением мировых интеграционных процессов и глобализации мировой экономики конкурентные преимущества экономических субъектов и завоевание лидирующих позиций на рынке с учетом новых реалий функционирования бизнеса стали доминирующими в теории конкуренции. В теории конкуренции были сформулированы рыночная, ресурсная и институциональная концепции конкурентных преимуществ, существенный вклад в развитие которых внесли не только представители современных экономических школ, но и специалисты в области стратегического менеджмента и маркетинга [47, c. 54].

Одной из первых в теории конкуренции была сформулирована рыночная концепция на базе модели рынков несовершенной конкуренции, подходов теории организации промышленности и теории стратегического планирования. Согласно данной концепции, рыночное положение компании рассматривается с позиции конкурентных преимуществ. Поэтому выбор эффективной стратегии должен осуществляться в зависимости от типа рынка и имеющихся в наличии ресурсов.

Ведущим представителем рыночной концепции в теории конкуренции признается М. Портер [38]. Ему принадлежит одна из первых попыток в систематизации основ теории конкуренции. Суть модели Портера может быть выражена с помощью триединства важнейших аспектов конкуренции – конкурентных сил отрасли, конкурентных стратегий и конкурентных преимуществ. Как утверждает Портер, в любой отрасли интенсивность конкуренции и ожидаемый размер прибыли определяются взаимодействием следующие конкурентные силы, формирующие структуру отрасли:

1) угроза появления новых конкурентов,

2) угроза появления товаров-заменителей,

3) способность поставщиков торговаться,

4) способность покупателей торговаться,

5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой [38, c. 112].

Успех в конкурентной борьбе, согласно Портеру, определяется выбором стратегии конкуренции (лидерство в издержках, лидерство в дифференциации и фокусирование на издержках или дифференциации) в зависимости от ситуации в отрасли. Несомненная важность работ М. Портера состоит в том, что выявление конкурентных преимуществ фирм и конкурентных сил отрасли позволили ему рассмотреть вопросы эффективной деятельности компаний и успеха в конкурентной борьбе с учетом особенностей текущей конкурентной (внешней) среды и внутренних возможностей (ресурсов) компании [38, c. 152].

Необходимость адаптации компаний к условиям изменчивости и неопределенности рыночной среды стала одной из причин активного развития ресурсного подхода к определению источников конкурентных преимуществ, значительный вклад в развитие которого внесли Б. Вернерфельт, Э. Пентроуз, Р.М. Грант, С. Монтгомери, Р. Рамелт, К.К. Прахалад, Г. Хамел и другие. Согласно ресурсному подходу, интенсивные отраслевые изменения ведут к снижению значения структуры отрасли и рыночной позиции каждой конкретной компании и к повышению роли внутренних ресурсов. Следовательно, источником конкурентных преимуществ становится комбинация внутренних уникальных и труднокопируемых ресурсов компании [42].

В середине 1990-х гг., в связи с появлением и развитием новых организационных форм, отличающихся высокой гибкостью, возникла необходимость в переориентации стратегий фирм в направлении сочетания конкуренции и кооперации между участниками рынка. Это стало основой развития институционального подхода в теории конкуренции, рассматривающего долгосрочные отношения с потребителями, партнерство и стратегические альянсы в качестве главных источников конкурентных преимуществ. Кроме того, к конкурентным преимуществам, согласно данному подходу, относится способность компании эффективно интегрироваться в информационное поле, что обеспечивает быстрый доступ к важной информации с минимальными издержками. Целью такой интеграции является формирование и использование коллективных конкурентных преимуществ, генерирующих особые отношенческие ренты [20, c. 77].

В последние десятилетия стали появляться концепции, обращающие внимание на формирование новых рынков как одного из главных конкурентных преимуществ и факторов достижения успеха в конкурентной борьбе. Так, К. Кристенсен предложил концепцию подрывных инноваций, описывающую влияние новых технологий на функционирование фирмы. Концепция строится на разделении инноваций на поддерживающие (через усовершенствование текущего продукта) и подрывные (создающие новые продукты с новыми полезными свойствами, проще, дешевле, лучше удовлетворяющими потребности) [42].

Таким образом, вторая половина XX в. ознаменовалась активным развитием теории конкуренции в результате эволюции научной мысли и противоречивых процессов глобального мирового развития. Существенное влияние на развитие теории конкуренции оказали институциональная и поведенческая экономическая теория, экономическая социология и теория управления человеческим капиталом. Значительные теоретические и практические изыскания, проведенные исследователями в середине XX в., стали основой формирования в конце XX в. трех основных направления изучения теории конкуренции – рыночного, ресурсного и институционального.

Многообразие подходов и отсутствие единой точки зрения относительно данных вопросов еще раз подчеркивает сложность и многоаспектность решаемых задач. Практика хозяйствования потребовала интеграции подходов экономики, маркетинга, менеджмента, стратегического управления, что позволило исследователям предложить наиболее действенные и эффективные методы ведения конкурентной борьбы и повышения конкурентоспособности.

1.2. Конкуренция и конкурентная стратегия предприятия

Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества [48, c. 54]. Рассмотрение эволюции понятия «конкурентной стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание (приложение 1).

Таким образом, в теории и практике стратегического управления существует достаточно большое количество трактовок конкурентной стратегии, отражающих подходы представителей различных научных школ [21, c. 34].

Рис.1.1 Элементы стратегического менеджмента фирмы

Признаками стратегии конкуренции выступают устойчивость конкурентных действий, определяющая значимость намечаемых конкурентных результатов, расчет на долговременную успешную работу в конкурентной среде, опора на ключевые факторы успеха в конкуренции, обеспечение постоянной конкурентоспособности [20, c. 87].

Стратегия конкурентных действий и становится базисом деятельности каждого участника рынка в конкурентной среде. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка также поддерживать устойчивость, инвариантность и долговременность своего участия в конкуренции [4, c. 48].

Единой стратегии для предприятия не существует, т. к. ее формирование – это сложный и противоречивый процесс, зависящий от множества факторов, таких как потенциал предприятия, характеристика услуг или товара, который она производит или реализует, а также поведение её конкурентов.

Классификации стратегий достаточно разнообразны и многочисленны, основываются на различных критериях. Анализ основных подходов к систематизации стратегий позволяет выделить следующие основные критерии: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления [28, c. 63-65].

Каким бы предприятие ни являлось, ему требуется выбрать определенную модель поведения на рынке, чтобы максимизировать прибыль [12, c. 459]. Данный выбор зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, самостоятельно анализирующего рынок [19, c. 385]. Кроме того, необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия является величиной относительной и базой для сравнения ее уровня выступают такие же показатели, как и для оценки предприятий-конкурентов^[1].

Факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние (рис. 1.2). Внешние факторы не зависят от организации предприятия и способны влиять на его деятельность. Внутренние факторы, наоборот, напрямую зависят от действий руководителей компании.

Рис.1.2 Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности

Источник: составлено автором по материалам [9, c. 277]

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо также уделять большое внимание менеджменту. Поэтому внутренние факторы конкурентоспособности особое внимание уделяют уровню управления компании [31, c. 259].

Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность современных рыночных отношений. Она предполагает соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, более выгодные условия производства, получение максимальной прибыли. В качестве основных средств конкурентной борьбы компании используют качество товара и его ассортимент, цену, сервисное обслуживание, условия поставок и платежей, рекламу [28, c. 63].

Стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли выражает суть стратегии конкурентной борьбы компании. Сама по себе конкурентная стратегия представляется в виде совокупности запланированных предприятием действий, а также оперативно принимаемых решений в сфере усиления своих ключевых компетенций и использования новых возможностей получения дополнительных конкурентных преимуществ. Правильно сформулированная стратегия позволяет с высокой степенью эффективности распределять ресурсы компании в ответ на изменения внешней и внутренней среды.

Для того, чтобы правильно и грамотно разработать конкурентную стратегию, нужно рассмотреть виды стратегий конкуренции.

Базовые стратегии конкуренции:

лидерство по издержкам;
дифференциация продукции;
сегментирование рынка;
внедрение новшеств;
незамедлительное реагирование на потребности рынка [11, c. 32].

Рассмотрим более основательно три самых распространённых и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, благодаря которым может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ фирмы. Это такие стратегии как снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка.

Лидерство в снижении издержек означает, что предприятие старается стать производителем продукта с наиболее низкими затратами, чем у предприятий с аналогичным товаром. Фирма нацелена на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается за счет одно из четырех показателей:

за счёт экономии на масштабах;
на основе передовой технологии;
за счёт беспрепятственного доступа к источникам сырья;
за счёт более выгодного географического положения [20].

Преимущества от снижения издержек предприятие получает:

при присутствии доминирования на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;
при продаже обычного продукта;
при наличии у потребителя свободы выбора поставщиков;
в случае если большинство потребителей применяют продукцию одинаковым образом;
при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;
при растущем общем спросе;
при наличии крупных покупателей, которые, в свою очередь, обладают возможностью диктовать условия сделки, сбивая цену;
при наличии мощной распределительной сети [33, c. 73].

Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она гарантирует защиту от абсолютно всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижней границы отраслевых цен. При этом фирма продолжает получать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может пропускать мимо себя принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В обратном случае единственным методом сохранить свои позиции на рынке станет снижение цен, а это будет очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения себестоимости:

требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;
сдерживает расширение ассортимента;
предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок [15, c. 74].

Обобщая анализ литературы, конкурентную стратегию предприятия можно определить, как совокупность действий, направленных на формирование оптимального направления развития предприятия посредством согласования потенциальных факторов конкуренции. Стратегия – это фундамент в управлении предприятием, который должен обеспечивать рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции, товаров и оказываемых услуг.

Анализ конкурентной среды компании позволяет оценить степень развитости конкуренции на исследуемом рынке. Оценка сильных и слабых сторон компании в сочетании с анализом факторов ее внешней среды определяет содержание следующего этапа процесса разработки конкурентной стратегии компании. Получаемая характеристика сильных и слабых сторон компании является, в свою очередь, результатом анализа внутренней среды, производимой по ряду срезов (профилей) деятельности компании с выявлением соответствующих потенциалов: организационного, финансового, маркетингового, производственного, кадрового, инновационного.

Внешняя среда также является структурированной по принципу деления на микро- и макроокружение, составляя основу выявления, как существующих, так и потенциальных возможной и угроз для исследуемой компании. При этом важной составляющей является анализ конкурентных преимуществ компании с целью выбора тех из них, которые могут быть положены в основу разрабатываемой конкурентной стратегии. Полученный таким образом массив информации позволяет компании разработать набор стратегических альтернатив и после оценки предполагаемой их эффективности произвести окончательный выбор конкурентной стратегии компании.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ДТЦ «МАЛЕНЬКАЯ СТРАНА»

2.1. Общая характеристика компании

Анализируемое предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Маленькая страна». Основным видом деятельности является: «Прочая розничная торговля в специализированных магазинах». Должность руководителя компании –директор. Организационно-правовая форма (ОПФ) – общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности – частная собственность. Данные из ЕГРЮЛ представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Данные компании из ЕГРЮЛ

ОГРН	1126154003931
ИНН	6154087820
ОКПО	38437544
ОКАТО	60437000000
Тип собственности	Частная собственность
Организационно-правовая форма	Общества с ограниченной ответственностью
Уставный капитал	10 000 руб.

Предприятие занимается розничной торговлей игрушек, одежды от 0 до 14 лет, товарами для новорожденных, так же располагает детским кафе и развлекательным центром, школой раннего развития. Штат торгового центра включает директора, бухгалтера, 10 продавцов, 2 кассиров, 2 товароведов, 6 сотрудников кафе и 5 сотрудников школы.

Детский Центр «Маленькая Страна» функционирует уже 13 лет, предоставляя широкий ассортимент детских товаров и услуг, располагая большими площадями (около 1500 квадратных метров) и находясь в удобном месте в историческом центре города.

Торговый центр «Маленькая страна» включает следующие отделы: «Отдел для новорожденных» (в котором представлен широкий ассортимент необходимых для малыша товаров: предметы гигиены, косметики, кормления, игрушки, коляски и кроватки), «Отдел одежды и обуви» (в котором представлены самые последние коллекции детской и подростковой одежды, а также стильной итальянской, испанской, немецкой и российской обуви, качественной и безопасной), «Отдел игрушек».

В целом структура управления предприятием имеет следующий вид (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Структура управления предприятием

Таким образом, предприятие возглавляет директор, который является лицом, принимающим ключевые управленческие решения и представляющим предприятие перед клиентами и конкурентами. Ему подчинены все остальные специалисты отделов.

Экономический отдел представлен бухгалтерией, товароведами, которые занимаются экономическим и товароведческим сопровождением работы предприятия. Товароведы выполняют функции материального обеспечения и поддержания деятельности предприятия, т.е. осуществляет контроль наличия продукции на складе, потребность в закупке реализуемых товаров, контроль реализации. Также специалисты этого отдела разрабатывают маркетинговые мероприятия по сбыту товаров.

Структурное подразделение «Детское кафе» представлено специалистами в сфере общественного питания, подразделение «Развлекательный центр» представлено аниматорами и специалистами в сфере организации детского досуга, структурное подразделение «Центр детского развития» включает в штат педагогов, преподавателей, преподавателями, психологом, логопедом, занимающихся воспитанием, ранним развитием и подготовкой к школе детей от 3 до 6 лет.

2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей

Анализ структуры и динамики финансового состояния предприятия осуществляется с помощью сравнительного аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс получается из аналитического баланса путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики вложений и источников средств предприятия за отчетный период.

На основании данных отчетности проанализируем баланс предприятия (табл. 2.2, 2.3).

Оценивая показатели агрегированного баланса и сравнивая соответствующие темпы прироста с приростом выручки можно сделать заключение о том, что инвестиционная деятельность организации в 2015 г. неэффективна. Такой вывод можно сделать по той причине, что увеличение внеоборотных активов на 41,56% сопровождается недостаточным ростом выручки, который составил минус 10,91%. При этом необходимо отметить, что, возможно, в последующих периодах, когда все приобретенные внеоборотные активы будут использоваться с полной отдачей, эффективность осуществленных инвестиций повысится.

Противоположное заключение можно сделать по 2015-2016 гг., так как при приросте выручки на 29,93% внеоборотные активы увеличились на 8,59% (табл. 2.3).

Что касается закупочной и производственной деятельности организации, которая отражается в статьях баланса «запасы» и «НДС», то она также заслуживает негативной оценки в 2014-2015 гг., поскольку при темпе прироста выручки в минус 10,91% запасы увеличились на 19,18%, что говорит о несоответствии показателей деятельности и планирования остатков соответствующих активов. В 2016 г. запасы увеличились на 8,38%, что говорит об эффективной закупочной деятельности, так как прирост выручки составил 29,93%.

Сбытовая деятельность предприятия характеризуется ростом статьи «дебиторская задолженность», темп прироста в 2015 г. составил 42,41%, а в 2016 г. – 74,11% – это может свидетельствовать о некорректной кредитной политике предприятия в отношении своих покупателей и других контрагентов в части контроля своевременной оплаты обязательств перед предприятием, а также об ухудшении платежной дисциплины покупателей и условий поставок поставщиков.

Высоколиквидные активы предприятия в 2015-2016 гг. снизились, что должно оцениваться, в некоторой мере, положительно, поскольку накопление избыточных высоколиквидных активов – это признак стагнации бизнеса. Однако, стоит также учитывать, что постоянное снижение наиболее ликвидных активов снижает ликвидность баланса, ведь менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные (рис. 2.2).

Сумма капиталов и резервов к концу 2015 г. увеличилась на 13,33%, а к концу 2016 г. – на 27,76% – обеспечен этот рост был исключительно нераспределенной прибылью, точнее, увеличением полученной чистой прибыли.

Учитывая высокую величину удельного веса собственного капитала в структуре капитала предприятия (более 60%), качество управления источниками финансирования деятельности предприятия можно оценить, как высокое.

2014 г. 2015 г.

Рисунок 2.2 – Структура актива баланса (по материалам предприятия)

В 2016 г. расходы увеличились на 6018 тыс. руб., что также было обусловлено изменением себестоимости, а доля влияния этого фактора составила 203,8% (табл. 2.2, рис. 2.3).

Таблица 2.2

Динамика и структура затрат предприятия в 2015-2016 гг. (по материалам предприятия)

Показатель	2015	2016	Изменение за год
Показатель	сумма, тыс. руб.	сумма, тыс. руб.	в тыс. руб.	темп прироста, %
Себестоимость реализации	59 003	71 266	12 263	20,78
Коммерческие расходы	-	-	-	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Итого расходы по обычным видам деятельности	59 003	71 266	12 263	20,8
Прочие расходы	10 635	4 303	(6 332)	(59,5)
в том числе финансовые расходы (проценты к уплате)	4 244	4 303	59	1,4
Налог на прибыль и отложенные налоги	154	241	87	56,5
Итого расходы	69 792	75 810	6 018	8,6

Таким образом, на эффективность текущей деятельности наибольшее влияние оказывает изменение себестоимости.

Проанализируем показатели рентабельности предприятия в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Динамика коэффициентов рентабельности (по материалам предприятия)

Показатель	Расчет	2014	2015	темп прироста, %	2016	темп прироста, %
Валовая маржа, %	Валовая прибыль/Выручка х 100	7,58	12,02	58,71	18,22	51,50
Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж/ Выручка х 100	7,58	12,02	58,71	18,22	51,50
Чистая маржа, %	Чистая прибыль/ Выручка х 100	12,26	17,23	40,60	31,32	81,72
Рентабельность основной деятельности, %	Прибыль от продаж/ Себестоимость проданных товаров х 100	8,20	13,67	66,74	22,27	62,97
Рентабельность активов (брутто),%	Прибыль до вычета процентов и налога/ Активы х 100	10,89	10,12	(7,08)	19,13	89,04
Рентабельность собственного капитала, %	Прибыль чистая/Капитал собственный х 100	10,64	11,76	10,53	21,73	84,80
Рентабельность инвестированного капитала, %	Чистая операционная прибыль/ Инвестированный капитал х 100	11,49	11,63	1,17	20,78	78,74

Как видно из таблицы, в 2015 г. показатели рентабельности имели тенденцию к снижению, что обусловлено снижением прибыли предприятия в сравнении с изменением активов и пассивов баланса. В 2016 г. ситуация улучшилась и коэффициенты имеют тенденцию к увеличению, так как темпы прироста прибылей предприятия имеют более высокие показатели, чем темпы прироста активов и пассивов баланса. В итоге можно сделать вывод о более эффективной работе в 2016 г., чем в 2014-2015 гг., что также подтверждается самыми высокими показателями рентабельности именно в 2016 г. за весь исследуемый период 2014-2016 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия хотя и характеризуется некоторыми негативными тенденциями, в целом считается достаточно высокой, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДТЦ «МАЛЕНЬКАЯ СТРАНА»

3.1.Выбор и обоснование конкурентной стратегии

В целях повышения способности предприятия адаптироваться к условиям непрерывно изменяющейся внешней среды и разработки конкурентной стратегии ТЦ можно предложить следующие рекомендации по внедрению модели конкурентной стратегии торгового центра.

Для того, чтобы на основе сильных сторон воспользоваться возможностями руководство предприятия должно:

расширить клиентскую базу за счет привлечение клиентов посредством дополнительных методов их стимулирования (государственные и частные детские сады, организации дополнительного образования, школы, клубы и т.д.);
активизировать работу сайта и представленность в соцсетях;
создать инновационный рекламный продукт с использованием интернет-технологий.

Для того, чтобы слабые стороны не помешали воспользоваться возможностями, руководство предприятия должно:

создать систему удержания постоянных клиентов;
заключить договоры на долговременной основе с поставщиками отечественной продукции и отечественных продуктов питания (для кафе);
расширить систему продвижения услуг.

Для того, чтобы на основе сильных сторон защититься от внешних угроз руководство предприятие должно:

расширить методы стимулирования кадров;
разработать систему дополнительных услуг;
использовать инновационные методы продвижения услуг при помощи сайта организации и работы в соцсетях.

Для тог, чтобы слабые стороны не усложнили проблемы, связанные с угрозами руководство предприятием должно:

расширить ассортимент за счет расширения линейки предлагаемых товаров и развития дополнительных услуг (кафе, школа развития);
использовать методы продвижения товаров при помощи интернет-технологий; интернет-рекламы, бонусных программ для интернет-пользователей и т.д.

По сути, все выше перечисленное составляет содержание модели конкурентной стратегии торгового центра «Маленькая страна».

Таким образом, было выявлено, что предприятие, имея серьезный конкурентный потенциал, не использует его в полной мере для того, чтобы успешно конкурировать к изменяющейся внешней среде.

Перечислим основные преимущества и задачи, которые решает торговый центр с помощью интернет-представительства.

Расширение клиентской базы. Количество потребителей сети интернет увеличивается с каждым днем. Пользователи сети представляют собой контингент особенного интереса для торгового центра. В большинстве своем это прогрессивная часть общества, с очень высокой долей молодых людей, имеющих или получающий в настоящий момент высшее образование. Это и есть цель.

Подробная информация о бизнесе. Пользователь может получать информацию о деятельности торгового центра в любое время, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Специфика интернета позволяет добиться такого эффекта, который невозможен ни при использовании радио, ни телевидения, ни прессы. Возможность изучать материал и постоянно возвращаться к нему, получая актуальные сведения, уникальная для интернета. При этом нет ограничений по объему, цвету, звуку. Возможность организации круглосуточной работы с низкими затратами на персонал. Снижение нагрузки на менеджеров. Посетитель веб - сайта – это потенциальный клиент, который может полностью ознакомиться с продукцией и услугами торгового центра.

Актуальная информация о бизнесе. Прайс - лист, размещенный в журнале, может устареть уже через несколько дней после отправки номера в печать. В интернете можно обновлять информацию несколько раз в сутки - она всегда будет актуальной. Обновление информации на веб - сайте не только не требует много времени, но и материальных затрат. Кроме того, существует возможность разместить прайс-лист с полным текстовым описанием и фотографиями всей продукции, системой бонусов и скидок. Главное преимущество – оперативность информации и ее донесение до широкого круга потенциальных потребителей. Поэтому особое значение имеет продвижение товаров и услуг торгового центра в соцсетях.

Обратная связь с клиентами. Существует возможность тестирования новых видов товаров, дополнительных услуг, отслеживать потребительскую удовлетворенность качеством обслуживания и т.д. Используя механизмы опросов на веб-сайте, руководство организации имеет возможность моментально и без каких либо затрат получать комментарии и отзывы от клиентов.

Таким образом, функционирование собственного сайта компании и ее представленность в соцсетях – это действенный механизм конкурентоспособного функционирования предприятия на российском рынке.

Но приведенный выше анализ финансовых показателей показывает, что данных мер недостаточно. Уменьшается объем валовой выручки, что свидетельствует об уменьшении количества продаваемых услуг.

Такое положение может свидетельствовать о несовершенстве функционирующей конкурентной стратегии торгового центра. С целью оценки существующей модели стратегии развития компании была проведена экспресс диагностика методом экспертных оценок.

Для обеспечения сопоставимости критериев использовалась бальная система оценки. Подсистема оценивалась по 10 критериям. Вначале присваивался вес каждому критерию по важности, сумма весовых коэффициентов должна была равняться 1. Оценка каждого критерия производилась по четырех бальной шкале. После ее выполнения была произведена переоценка с учетом весового коэффициента каждого критерия, для этого бальная оценка перемножалась с весовым коэффициентом.

Шкала для поведения оценки следующая:

1 балл – не эффективность, не полное использование, плохие результаты по критерию;

2 балла – не достаточная эффективность;

3 балла – норма;

4 балла – идеальное состояние по критерию. Взвешенные оценки суммировались – получилась оценка состояния соответствующей подсистемы.

Результат приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Экспресс диагностика подсистемы «Управление маркетингом»

Критерий оценки	Весовой коэффициент	Оценка, баллы	Оценка с учетом весового коэффициента
Изучение потребностей клиентов	0,10	2	0,20
Изучение конкурентов	0,10	2	0,20
Продвижение услуг на рынок, реклама	0,10	1	0,10
Наличие новых продуктов	0,05	3	0,15
Ассортимент товаров (услуг)	0,10	2	0,20
Ценовая политика	0,15	3	0,45
Обслуживание клиентов	0,10	2	0,20
Охват рынка (доля рынка)	0,10	2	0,20
Каналы распределения	0,10	2	0,20
Имидж	0,10	2	0,20
Итого по подсистеме «Управление маркетингом»	1	-	2,10

Таким образом, восемь из десяти критериев показывают недостаточную эффективность организации управления маркетингом. Наиболее низкая оценка с учетом весового коэффициента отмечена по критерию «Продвижение услуг на рынок, реклама», что хорошо видно на графике, представленном на рисунке 3.1.

критерий оценки

Рисунок 3.1 – Оценка подсистемы «Управление маркетингом»

Результаты анализа позволяют сделать вывод: фактором снижения рентабельности и уменьшения объемов валовой выручки является слабая система продвижения услуг и отсутствие эффективной рекламы. Таким образом, с целью внедрения конкурентной стратегии компании представляется целесообразным усовершенствовать систему продвижения услуг на рынок и организовать рекламную компанию, используя для этого инновационный потенциал предприятия.

Цель конкурентной стратегии компании: усовершенствовать систему продвижения услуг на рынок и разработать рекламную компанию, используя для этого инновационный потенциал торгового предприятия для успешной его адаптации к изменяющимся условиям внешней среды и усиления конкурентоспособности.

В соответствии с целью были сформулированы задачи проекта:

выявить наиболее эффективные пути продвижения услуг с учетом специфики торгового предприятия;
разработать систему рекламных мероприятий;
составить календарный и организационный план;
посчитать финансовые затраты для реализации проекта;
оценить эффективность предложенных мер.

Ожидаемый эффект:

увеличение «осведомленности» на 15%;
увеличение «приверженности» на 5%
увеличение количества клиентов;
увеличение товарооборота на 10%;
усиление адаптивности предприятия к изменчивости внешней среды и повышение конкурентоспособности.

Концепция проекта представлена на рисунке 3.2.

Выявленные проблемы

снижение уровня рентабельности;
уменьшение объемов продаваемых услуг;
слабая система управления маркетингом;
неудовлетворительные результаты по критерию «продвижение услуг на рынок, реклама»

Предлагаемые варианты решения

усовершенствовать систему продвижения услуг на рынок за счет использования внутреннего инновационного потенциала предприятия и возможностей внешней среды
разработать и реализовать рекламную компанию

Ожидаемый результат

увеличение «осведомленности» на 15%;
увеличение «приверженности» на 5%;
увеличение количества клиентов;
увеличение товарооборота на 10%;
усиление адаптивности предприятия к изменчивости внешней среды.

Рисунок 3.2 – Концепция проекта

При этом под осведомленностью понимается способность потребителя идентифицировать (узнать или вспомнить) конкретную точку общественного питания внутри данной категории заведений. То есть это то количество потенциальных клиентов, которые в результате проведенных рекламных мероприятий узнают о комплексе услуг торгового центра и будут его отличать от подобных торговых центров.

Под приверженностью в рекламном маркетинге понимается приверженность потребителей к конкретной торговой марке («Маленькая страна»). В данном исследовании под приверженностью понимаем количество потребителей, которые осознано выбирают торговый центр «Маленькая страна» из аналогичных.

Проценты данных показателей определены экспертами рекламного менеджмента и для региональных заведений, оказывающих услуги населению составляют 15% и 5% соответственно.

Актуальность проекта заключается в следующем: конкурентоспособность предприятия повышается за счет инструментария инновационного управления.

Одно из основных направлений инновационного менеджмента – упреждающее воздействие на среду на предприятиях сферы услуг – ориентация на будущих потребителей, которое заключается в разработке и реализации инновационных проектов, имеющих своей целью привлечение будущих клиентов путем предложения им принципиально новых услуг. Это позволяет компании формировать потребности будущих клиентов.

Рекламная компания разработана с учетом целевой аудитории.

В качестве основных выбраны инновационные методы продвижения услуг при помощи интернет технологий. В тоже время традиционные методы, такие как наружная визуальная реклама, реклама в средствах массовой информации, безусловно, должна иметь место.

Таким образом, предлагаемый проект по продвижению услуг сочетает инновационные методы продвижения услуг при помощи интернет технологий с традиционными рекламными методами.

Первым шагом предприятию рекомендовано шире использовать возможности поисковых систем, выход и широкую представленность в соцсетях, позволяющих организовать обратную связь со своими клиентами, отвечая на их вопросы, делая ретвиты (ответы) высказываний пользователей, что подтверждает уровень компании через открытый канал связи и повышает ее статус в обществе, тем самым привлекая больше клиентов и будущих постоянных посетителей.

Далее можно порекомендовать компании представить себя на YouTube: загружать видео и информационные ролики, рассказывающие об предоставляемых услугах и своей деятельности. Также целесообразно создать видео об истории компании, чтобы люди могли в большей степени ассоциировать ее с брендом.

Следующим действенным способом рекламной кампании является печать купонов со скидками. Сегодня огромное количество специализированных рекламных «скидочных» сайтов предлагают свои услуги по размещению акций на их интернет-пространстве. Цели этого метода заставить людей проявить желание сходить в кафе, а вместе с тем запомнить название и местоположение этого заведения.

Следующий способ продвижения товаров заключается не в применении инновационных технологий, а в инновационной технологии.

Рекламная акция «Вместе». В данном методе используется печатный вариант купонов для рекламы и привлечения клиентов. Суть его в следующем: создается некоторое количество билетов вида А, В, С, D, E, каждый из которых обеспечивает скидку при входе на 10%. При сборе 2-х билетов каждого типа (т.е. AABBCCDDEE - всего 10), человек, собравший их, получает, к примеру, бесплатную пиццу. Билеты разных типов раздаются в разных местах и, таким образом, чтобы получить что-то бесплатно, человек должен найти и обменяться с друзьями билетами. Это побудит людей:

запомнить название и месторасположение торгового центра;
попасть обязательно в торговый центр, поскольку проделал большую работу по поиску и обмену купонов.

Мысль, что возможно возле торгового центра найдутся люди с различными билетами, и обмен билетами можно произвести будет прямо на месте, заставит людей приехать и начать обмен.

Но основная идея состоит в том, что билетов типа D всего 20% по сравнению с билетами других типов. И билеты типа D распространяются не по одной, а сразу по нескольким местам скопления людей. Таким образом, из 100% возможных попасть, реально попадут только 20%. Оставшимся придется заплатить за вход со скидкой 10%.

Следующая рекламная акция «Знай наших». Для проведения акции необходимо создать около 100 маек с рекламой и распространить их среди тех, кто постоянно находится в центре города на его улицах и среди детских групп. Это даст визуальную рекламу, а кроме того создаст впечатление о мощности торгового центра, а также покажет, что это заведение – это модно. Для того чтобы стимулировать носить эти майки, а носящих привлечь в кафе, можно объявить, что каждый 10-ый в такой майке обедает в детском кафе бесплатно. Фактически это позволит при 100% явке людей в таких майках пропустить 4-7 человек.

Таким образом, можно отметить, что вышеизложенные направления инновационной рекламной деятельности в совокупности имеют достаточно действенный эффект при небольших затратах.

Все перечисленные методы оказывают влияние именно на главную целевую аудиторию – молодые семейные пары, родителей, бабушек и родственников, которые и готовы воспринимать рекламы на данных каналах.

Данная рекламная кампания будет отличаться спецификой охвата целевой аудитории; новизной и смелостью совместных рекламных мероприятий; использованием новейших средств массовой информации, таких как Интернет.

3.2. Модель конкурентоспособности и резервы роста торгового предприятия

Для реализации данного проекта необходимо решить следующие задачи, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Задачи проекта

№ п/п	Задача проекта	Исполнитель	Ответственный
1	Провести анализ деятельности предприятия и анализ окружения, с целью определения проблемы и путей ее решения	Бухгалтер, зав. производством	Директор
2	Разработать проект и определить финансовые затраты на него	Бухгалтер, администратор	Директор
3	Провести рекламную акцию по этапам: Создать видеоролик и разместить его на YouTube	Привлеченная организация ООО «Эталон»	Директор
4	Создать аккаунт в соцсетях, организовать продвижение в интернете	Привлеченная организация ООО «Эталон»	Директор
5	Провести рекламную акцию «Вместе»	Администраторы, менеджеры	Директор
6	Провести рекламную акцию «Знай наших»	Администраторы, менеджеры	Директор

Таким образом, для проведения рекламной компании на двух этапах будет привлечена сторонняя организация «Эталон». На всех остальных этапах исполнителями являются сотрудники компании. При этом наблюдается адаптивность системы управления, когда в связи с требованиями внешней среды сотрудники начинают выполнять не свойственные им функции.

Ответственным на всех этапах является директор предприятия.

Успешная реализация сформированного инвестиционного портфеля во многом зависит от своевременной и качественной разработки оперативного плана и его осуществления. Такой план называется календарным планом реализации инвестиционного проекта.

График реализации проекта – необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

В графике реализации проекта указываются все этапы работ от подготовительного этапа до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана).

Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь.

Календарный график реализации проекта представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Календарный график реализации проекта

№ п/п	Наименование этапа проекта	Дата начала	Дата окончания
1	Провести анализ деятельности предприятия и анализ окружения, с целью определения проблемы и путей ее решения	1 июля 2019 г.	31 июля 2017 г.
2	Разработать проект и определить финансовые затраты на него	1 августа 2017 г.	10 августа 2017 г.
3	Провести рекламную акцию по этапам: Создать видеоролик и разместить его на YouTube	11 августа 2017 г.	30 августа 2017 г.
4	Создать аккаунт в соцсетях	15 августа 2017 г.	До конца проекта
5	Провести рекламную акцию «Вместе»	15 августа 2017 г.	31 августа 2017 г.
6	Провести рекламную акцию «Знай наших»	1 сентября 2017 г.	30 сентября 2017 г.

Таким образом, проект рассчитан на 6 месяцев.Для оценки экономического эффекта проекта, на котором основана модель конкурентной стратегии предприятия, необходимо рассчитать затраты на реализацию проекта. Сведем эти затраты в смету. В таблице 3.4 приведена смета затрат на реализацию проекта.

Общая сумма затрат на проект составляет – 104000 рублей.Экономический эффект осуществления рекламной кампании определяется соотношением между результатом, полученным от рекламы, и вложенными средствами на ее реализацию (затратами) за определенный промежуток времени.

Таблица 3.4

Смета затрат, руб.

Статья затрат	Сумма, руб.
создание видеоролика и размещение его на YouTube	5000
создание аккаунта в соцсетях	27000
печать купонов для акции «Вместе»	1000
материальное стимулирование персонала, участвующего в акции «Вместе»	30000
создание фирменных маек для акции «Знай наших»	11000
материальное стимулирование персонала, участвующих в акции «Знай наших»	30000
ИТОГО	104000

Но так как рекламная кампания еще не началась, то рассчитать ее полную конечную эффективность не представляется возможным.

Поэтому рассчитаем по планируемым показателям.

Планируемое увеличение (в соответствии с целями рекламной кампании): осведомленности - на 15%; приверженности – на 5%.

При этом под осведомленностью понимается способность потребителя идентифицировать (узнать или вспомнить) конкретную точку общественного питания внутри данной категории заведений. То есть это то количество потенциальных клиентов, которые в результате проведенных рекламных мероприятий узнают о торговом центре и его услугах и будут его отличать от подобных торговых центров.

Под приверженностью в рекламном маркетинге понимается приверженность потребителей к конкретной торговой марке. В данном исследовании под приверженностью понимаем количество потребителей которые осознано выбирают торговый центр «Маленькая страна» из аналогичных заведений.

Планируемое увеличение товарооборота (выручки) – на 10 %.

Проценты данных показателей определены экспертами рекламного менеджмента для региональных заведений, оказывающих услуги населению.

Средняя сумма товарооборота на сегодняшний день составляет 2586100 рублей (по финансовым показателям предприятия, представленным в таблице 2.3). По окончании рекламной кампании предприятие ожидает увеличения товарооборота на 10%.

То есть примерная сумма увеличения товарооборота составит 258610 рублей.

Экономический эффект рассчитывается по формуле:

Эф = Пр – З (3.1)

где Эф – экономический эффект реализации проекта,

Пр – прибыль от реализации проекта

З –затраты по реализации проекта.

Таким образом, предполагаемый экономический эффект реализации проекта будет составлять:

Эф = 258610 – 104000 =154610 (руб.)

Таким образом, в результате реализации конкурентной стратегии будет достигнут следующий результат:

увеличение товарооборота
увеличение прибыли предприятия.

Полученные выше данные позволяют прийти к заключению, что выбранная в качестве стратегии модель конкурентного развития по продвижению услуг, сочетающая инновационные методы продвижения услуг при помощи интернет-технологий с традиционными рекламными методами, эффективна и действенна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного исследования были сделаны следующие основные выводы.

Многообразие подходов и теорий конкуренции подчеркивает сложность и многоаспектность решаемых задач. Практика хозяйствования потребовала интеграции подходов экономики, маркетинга, менеджмента, стратегического управления, что позволило исследователям предложить наиболее действенные и эффективные методы ведения конкурентной борьбы и повышения конкурентоспособности.

Для современного периода развития экономики характерен переход к новой форме конкурентных отношений. Чтобы быть эффективными, компаниям необходимо учитывать разработанные исследователями концепции сотрудничества в бизнесе, управления знаниями, прорывных инноваций, создания рынков будущего, которые формируют главные преимущества в конкурентной борьбе и являются действенными методами повышения конкурентоспособности.

Анализируемое предприятие – торговый центр «Маленькая страна» - относится к сегменту быстро развивающихся в условиях российской экономики торговых сетей, обслуживая 35 % совокупного спроса. Использование предприятием своих конкурентных преимуществ является эффективным способом борьбы за лидерство в различных направлениях бизнеса.

Современные торговые центры часто являются объектами семейного отдыха и досуга, поэтому в ТЦ значительную долю занимает развлекательная составляющая. Таким образом, необходимо оценить такой показатель, как широкий выбор развлечений (кинотеатры, боулинги, фитнес-клубы, бильярд, детские игровые комнаты и комплексы). Потребителям необходимо место в ТЦ, где можно перекусить и отдохнуть после совершения покупок (кафе, ресторан и т. д.), поэтому выделим и такой параметр, как наличие зоны фуд-корта.

В зависимости от используемого метода маркетингового исследования применяются различные технологии построения схем и матриц, позволяющие выявить конкурентоспособность услуги (товара).

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции.

Основу методики оценки конкурентоспособности предприятий составляет поэтапный процесс. Уровень конкурентоспособности кроме параметров, непосредственно раскрывающих потребительскую ценность товара, определяется такими факторами и характеристиками, как качество сервиса, сроки и условия поставки, реклама, финансовые условия контракта, динамика конъюнктуры рынка и др.

На основе анализа методик оценки стратегий был составлен алгоритм разработки конкурентной стратегии торговой организации.

В результате финансово-организационной диагностики предприятия был сделан вывод, что эффективность работы предприятия хотя и характеризуется некоторыми негативными тенденциями, в целом считается достаточно высокой, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Проведенный SWOT-анализ показал, что несмотря на рост рынка, предприятие имеет много конкурентов, что в условиях снижения спроса вследствие ухудшения общеэкономической ситуации в стране способствует появлению угроз дальнейшему развитию предприятия и повышению его конкурентоспособности.

Таким образом, в целях повышения способности предприятия адаптироваться к условиям непрерывно изменяющейся внешней среды и разработки конкурентной стратегии торгового центра были предложены рекомендации по внедрению модели конкурентной стратегии торгового центра. Общая сумма затрат на проект составляет 104000 рублей, предполагаемый экономический эффект реализации проекта будет составлять 154610 руб., конечный результат – усиление конкурентных позиций торгового центра.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 535 с.
Алтухов, П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием предприятия / П.Л. Алтухов // Экономист. – 2012. – № 1. – С. 60-65.
Арманская О.В. Развитие ключевых компетенций как основа современного подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятий в инновационной экономике // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2008. № 4. С. 10.
Балабан В.А. Диверсификация и конкурентные стратегии / В.А. Балабан, С.С. Лапшин // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. – 2010. – № 2. – С. 48-53.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А.Баринов, В.Л.Харченко.- М: ИНФРА - М, 2011. - 285 с.
Беляева С.В., Шихалиева Д.С. Разработка конкурентной стратегии предприятия: теория и практика // Экономика XXI века: новые реалии и перспективы развития Под редакцией Э.Ю. Черкесовой. Ставрополь, 2016. С. 48-75.
Богатко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А.Н. Богатко.-М.: Финансы и статистика, 2012.-208 с.
Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговая политика предприятия как основа системного подхода к анализу его деятельности // Интернет-журнал «Науковедение». 2015. Т. 7, № 2 /
Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Повышение конкурентоспособности строительного предприятия на базе маркетинговой информационной системы // Научное обозрение. 2013. № 3. - С. 277-280.
Бочаров В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Бочаров.-СПб.: Питер, 2012.-192 с.
Бурцева С.А., Гавриков Ф.А.Разработка конкурентной стратегии торговой организации // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2016. № 1 (8). С. 31-33.
Вайншток Н.Р. Управление конкурентоспособностью специализированных строительных организаций в современных рыночных условиях // Экономика и предпринимательство. 2013. № 11 (40). С. 459-462.
Ван Хорн Дж. Основы финансового менеджмента: пер. с англ / Дж. Ван Хорн, Д.М. Вахович/ - М.: Вильямс, 2013. - 992 с.
Гольдштейн Г.Я. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг / Я.Г. Гольдштейн, А.В. Катаев/ - М.: ИП Экоперспектива, 2013.-107 с.
Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия / В.А. Горемыкин, А.Ю Богомолов. - М.: Инфра-М, 2013.- 582.
Дерябин А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования: Учебник / А.А. Дерябин. - М.: Прогресс, 2014. – 187 с.
Джонотан Г. Маркетинг: Новые возможности / Г. Джонотан. - М.: Гранд, 2012. – 71 с.
Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. – М., 2012.
Зайналов Д.Р., Саттаров Т.А. Разработка стратегии развития предприятий в условиях конкурентной среды // Социально-экономическое развитие России и регионов в цифрах статистики материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 385-389.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб / - М.: Аспект Пресс, 2014. – 432 с.
Иванова О. О. Разработка конкурентной стратегии предприятия // Международный журнал экспериментального образования, 2011. № 8.
Кабдулшарипова А.М. Возможности использования зарубежного опыта в области разработки конкурентной стратегии предприятия // Актуальные вопросы образования и науки. 2016. № 3-4 (55-56). С. 71-73.
Кожекин Г.Я. Организация производства / Г.Я. Кожекин, Л..М. Синицина ; - 3-е изд. - Минск: ИП Экоперспектива, 2013.- 334 с.
Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: Как создавать и удержать рынок: пер. с англ. / Ф. Котлер- 4 -е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 294 с.
Кудрева А.К., Данильченко Ю.В. Разработка стратегии развития предприятия «MaxiFresh» // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2014. Выпуск № 10. Том 2.
Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом. - М., 2015. - 255 с.
Лапицкая Л.В., Федоров А.И.Диагностика конкурентных преимуществ торговых центров в регионе // Известия Уральского государственного экономического университета. 2016. № 1 (63). С. 90-97.
Лисенков, М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности / М.В. Лисенков // Вестник Тамбовского государственного университета. – 2013. – выпуск 2(58). – С. 63-65.
Магомедова М. Ом. Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2015. №8 (80).
Маркетинг: учебник для студентов / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2014. – 459 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 2012. –110 с.
Мерзликина, О.В. Научно-теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии и тактики организации / О.В. Мерзликина, М.С. Толстых // Вестник ТГУ. – 2013. – Выпуск 1 (57). – С. 73-81.
Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 2012. – 521 с.
Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг / - СПб.: Питер, 2011. – 512
Ноздрева Р.Б. Как побеждать на рынке: Учебное пособие для вузов / Р.Б. Ноздрева / - М.: ЮНИТИ, 2013. – 280 с.
Овчаренко Н.А. Формирование и развитие конкурентной среды в промышленности: теоретические и методологические аспекты: автореф. дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2012. С. 25.
Портер М.Э. Конкуренция. – Изд.: Вильямс, 2012. – 420 с.
Райс Эл, Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость / Эл Райс, Джон Траун / - СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
Райская М. В. Особенности формирования конкурентной стратегии предприятия сферы обслуживания инновационной деятельности // Вестник Казанского технологического университета, 2013. Выпуск № 2. Том 16.
Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе анализа его деятельности // Universum: экономика и юриспруденция. 2015. № 8 (19). С. 10. [Электронный ресурс]. – URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_23828994_62173745.pdf (дата обращения: 08.02.2017).
Сопин В.С. Эволюционная теория в экономической науке: проблемы и перспективы // Проблемы современной экономики. 2009. № 3 (31). http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2687 (Дата обращения: 25.09.2017).
Толмачев А. В., Глухих Л. В., Михайлушкин П. В. Современные подходы к моделированию конкурентных процессов // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, 2014. Выпуск № 99.
Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томсон, А. Стикленд / - М.: ИНФА - М, 2012. – 156 с.
Уткина Э.А. Стратегическое планирование. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 2013. – 350 с.
Холкина Я.С., Богомолов В.А. Аспекты разработки конкурентной стратегии на предприятии ОАО Красноярский хлеб» // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2012. Выпуск № 8.Том2.
Цахаев Р.К. Маркетинг: теория и практика / Р.К. Цахаев / - Махачкала: ИПЦ ДГУ, 2014. – 250 с.
Чекаловец М.А., Данильченко Ю.В. Разработка конкурентной стратегии предприятия «Командор» // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2014. Выпуск № 10. Том2
Чжао Ц., Авдокущин Е.В.Основные факторы определяющие разработку конкурентных стратегий китайских предприятий розничной торговли // Экономика и социум. 2016. № 9 (28). С. 490-494.
Юданов А. Конкуренция и конкурентоспособность. – М., 2014. – 433 с.