Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Сущность трудовой мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для эффективной работы организации нуждаются в ответственных и инициативных работниках, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Каждая организация имеет свои цели и задачи, центральные среди которых - выпуск продукции, производство материальных и духовных благ, оказание услуг. В соответствии с ними в организации складываются свои социальные ценности и нормы.

Таким образом, причиной для выбора данной темы является то, что мотивация сотрудников на этапе адаптации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Ориентация работников на достижение целей организации на этапе их вхождения в новую рабочую среду по существу является главной задачей руководства персоналом.

Целью курсовой работы является исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Нами были поставлены следующие задачи исследования:

1.Провести теоретический анализ основ и современных тенденций мотивации труда и адаптационного потенциала сотрудников организации, определить роль мотивации труда в повышении эффективности деятельности организации.

2.Исследовать мотивацию к труду персонала организации посредством проведения диагностики.

3.Выявить посредством проведения диагностики особенности мотивации персонала организации, характерные для периода адаптации.

4.Разработать рекомендации по повышению мотивации к труду для персонала организации в период адаптации.

Предмет исследования – особенности мотивации персонала организации в период адаптации.

Мотивация сотрудников на этапе адаптации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации на этапе их вхождения в новую рабочую среду по существу является главной задачей руководства персоналом.

Проблема трудовой мотивации и адаптации сотрудников организации к новому рабочему месту вызывает научный интерес у многих отечественных и зарубежных исследователей: О.С. Виханского, А.И. Наумова, В. М. Шепеля, мотивационной сферы деятельности человека А.И. Леонтьева, адаптации к новому месту работы Г. Селье, адаптационного периода К. Яковлевой, А.Ф. Джумагуловой.

Наиболее известна теория мотивации А. Маслоу, теория потребности в достижениях Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, Д. Шульц и С. Шульц.

1. Сущность трудовой мотивации

1.1 Понятие мотивации к труду в психологии

В современных условиях проблема мотивации персонала, как основного условия роста производительности труда, является крайне важной, так как правильно построенная система мотивации напрямую влияет не только на повышение творческой и социальной активности отдельных кадров и всего коллектива, но и на конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для достижения наиболее эффективного результата, руководителю необходимо очень детально и грамотно осуществлять мотивацию персонала, вовлекая как внешние факторы, влияющие на деятельность сотрудника, так и внутренние, личностные.^[1]

Таким образом, мотивацию принято рассматривать двояко:

1) внешняя мотивация – побуждение или принуждение к деятельности внешними для сотрудника обстоятельствами и стимулами. Она направлена на пробуждение в сотруднике желания трудиться качественнее, на то, как «замотивировать» его;

2) внутренняя мотивация – побуждения и стимулы, которые сотрудник носит в себе независимо от внешнего окружения. Она тесно связана с социальным окружением и психологией человека^[2].

Внутренняя мотивация, как правило, представляет собой самозарождающиеся факторы, которые влияют на деятельность, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении. Современные теории мотивации условно можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные.^[3]

Первые опираются на внутренние побуждения, или так называемые потребности индивидов, которые побуждают действовать определенным образом. Процессуальные же теории мотивации опираются на то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Необходимо отметить, что данные теории не являются взаимоисключающими и зачастую дополняют друг друга, впрочем, они имеют ряд отличий.

Данные теории находят эффективное применение при решении задач, которые возникают на практическом уровне, а также при побуждении людей к продуктивному труду.^[4] Для достижения наибольшей эффективности от мотивации труда сотрудников необходимо:

1) исследовать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) определить факторы, которые оказывают непосрдественное влияние на мотивацию, «набор потребностей», которые инициируют движение к целям , и условия, при которых достигается максимальное удовлетворение потребностей;

3) выяснить, что мотивация стремится не просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза должна вести к самодовольству и самоуважению^[5].

Процесс мотивации всегда начинается с выявления какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. ^[6]

Затем требуется понимание цели, которая предполагает, что для удовлетворения потребности потребуется ряд определенных действий, посредством которых будет достигнута ранее поставленная цель и, как конечный результат мотивации, удовлетворение потребности. Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт применения мотивационной модели при принятии решений, ведущих к удовлетворению потребности, показывает, насколько некоторые шаги действенны в достижении целей.^[7]

Некоторые приносят награду, другие же ведут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут к успешному результату и награде являются положительным примером и повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказание определяют необходимость в поиске других, альтернативных средств достижения поставленных целей.

Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Закон аффекта носит эмоциональный, взрывной характер и характеризуется кратковременностью и высокой интенсивностью деятельности по достижению удовлетворения возникающей потребности. Именно поэтому очень важно правильно определить модель поведения при возникших обстоятельствах. Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько индивид способен правильно провести параллель и распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей^[8].

Влияние ожидания: наиболее активно и уверено люди действуют тогда, когда убеждены, что выбранная ими модель поведения должна неизбежно привести к желаемому результату. Сила ожидания может базироваться как на предполагаемой, приближенной к наиболее объективной оценке вероятности достижения желаемого результата с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте. Однако порой случаются ситуации, когда человек сталкивается с совершенно новыми для себя ситуациями – в таких условиях уровень мотивации труда будет наименьшим. Задача руководителя в таком случае разобраться с возникшими проблемами и суметь вновь правильно замотивировать работников^[9].

Модели мотивации не унифицированы и каждая в отдельности существенно отличается от другой не только формой, но и ее содержанием. И это вполне закономерно, ведь, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели поведения, которая была бы универсальна и могла бы успешно применяться к каждой отдельной ситуации без учета специфики развития каждого предприятия^[10].

Достижение эффективного уровня производительности труда и дальнейшее его поддержание в организации зависят от системы мотивации ее персонала. В каждой организации система мотивации труда носит специфический характер, учитывающий структурные и отраслевые особенности организации, масштабы и направления ее деятельности, систему управления ресурсами, уровень квалификации сотрудников, половозрастной состав персонала, социальную и национальную принадлежностью, тип темперамента и др. Человек является основой любого коллектива, а коллектив - основой любого предприятия.^[11]

Именно сотрудники обеспечивают успех его функционирования. Необходимо понимать, что любому работнику очень важно ощущать чувство принадлежности, важно видеть и понимать, что именно его вклад в деятельность привел к хорошему результату. В связи с этим, в организации возникает необходимость правильного построения системы управления. Руководителю необходимо рассматривать своих сотрудников не только в качестве рабочей единицы, но и понимать, что каждый сотрудник – это, прежде всего, человек. Управляющий должен понимать человеческую природу. Именно в этом и заключается главная сложность.^[12]

Человеческий характер очень разнообразен и может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен. Понимание важности данного факта – предпосылка к эффективной мотивации человека на рабочем месте, а значит, и эффективного управления. Недостаточно правильно определенная мотивация сотрудников в современной системе управления организацией снижает показатели результативности ее деятельности. Мотивацию поведения работников организации следует направлять в сторону определения сотрудником потребностей коллектива, как своих собственных. Умение понимать и воспринимать внутренние потребности и потребности организации, как единые, и ведет к достижению и личных, и коллективных результатов^[13].

Мотив, как объективная необходимость и причина труда, формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности. Как правило, поведение человека обусловливается не одним, а несколькими мотивами сразу. Мотивация человека к труду формируется и способна изменяться вместе с изменением окружающих воздействующих факторов, в том числе образования, воспитания, окружающей среды, системы оплаты труда и т.д. ^[14]

В свою очередь, предприятия, применяющие грамотно построенную систему мотивации труда, должны получать повышенную прибыль, более результативную работу персонала, а также увеличение авторитета компании на рынке. Важным условием того, чтобы вся эта система работала эффективно, является наличие кардинально новых, в полной мере учитывающих современную сложившуюся ситуацию, нестандартных подходов к мотивированию персонала. Поняв важность и роль мотивации труда в современных условиях, нельзя оставить без внимания такой инструмент побуждения к эффективному труду сотрудников, как принуждение. Данный инструмент практически изжил себя в современных условиях рыночной экономики.^[15]

Принуждение по своему определению носит исключительно односторонний порядок интересов и, как показывает практика, не является эффективным способом достижения результатов и не приводит к решению стратегических задач. Именно поэтому всё больше руководителей стараются увеличивать продуктивность функционирования своей организации, прибегая к функции мотивации персонала, детально разбираясь в ней и активно развивая, адаптируя под свой бизнес.

На сегодняшний день, предприятия очень тщательно подходят к выбору и проработке своей мотивационной системы, основываясь на прошлом опыте и привнося что-то новое, ведь именно благодаря такому отношению к мотивации труда, у компании появляется возможность получить максимальную отдачу со стороны сотрудников.

Эффективно разработанная мотивационная система предприятия является огромным преимуществом, которое благотворно влияет на работу предприятия и на все его ключевые показатели. Понимание потребностей предприятия, как своих собственных, заинтересованность служащих в успешном развитии организации, желание постоянного увеличения эффективности и являются главными условиями повышения производительности труда.^[16]

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Широкое разнообразие доступного методического инструментария и его гибкость позволяет предприятиям, как следовать существующим шаблонам, так и разрабатывать собственные системы мотивации и стимулирования труда работников.^[17]

Предлагается следующая классификация методологических подходов к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий по критерию опоры на различные виды мотивации и стимулирования труда и в рамках нее выделяются три следующих подхода:

1) нематериальный: предполагает опору на методы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия при второстепенной роли или отказе от применения методов материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Данный подход наиболее распространен среди некоммерческих организаций и становится востребованным в период дефицита финансовых ресурсов у предприятий (в период кризиса);

2) материальный: предполагает опору на методы материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия при второстепенной роли или отказе от применения методов нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Данный подход наиболее распространен среди коммерческих организаций и доступен для применения только при наличии необходимых финансовых ресурсов для мотивации и стимулирования труда работников предприятия (в период стабильности или роста);

3) комбинированный: предполагает комплексное (совместное и равнозначное) применение методов материальной и нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Является наиболее новым и эффективным подходом и, в то же время наиболее сложным к практическому применению и наименее распространенным среди современных предприятий. Данный подход в настоящее время реализуется только теми предприятиями, особенностью бизнеса которых является высокая ценность человеческих ресурсов и в которых серьезное внимание уделяется вопросам мотивации и стимулирования труда работников предприятий.^[18]

В рамках нематериального методологического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий применяются преимущественно следующие методы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий:

1. Метод эмоциональной мотивации: люди не могут жить, полагаясь только на материальные интересы – у каждого есть свои духовные потребности, если менеджеры могут эмоционально замотивировать работников предприятия, то могут получить эффект, который не может быть достигнут с помощью материальной мотивации; эмоциональный метод мотивации является дополнением к традиционным материальным мотивам, он может сделать эффект мотивации более очевидным^[19].

2. Метод культурной мотивации: корпоративная культура – это глубокая энергия, способствующая развитию предприятия, содействующая энтузиазму работников и обеспечению их лояльности к нему; Менеджеры должны стремиться к созданию корпоративной культуры, побуждающей работников повышать энтузиазм и инициативу в работе, сознательно стремиться к достижению целей и видения предприятия.^[20]

3. Метод карьерной мотивации: некоторые работники стремятся к продвижению по службе, для них возможность получить более высокую должность может быть намного ценнее денежного вознаграждения; карьерная мотивация также может использоваться параллельно с материальной мотивацией для достижения более высокого эффекта.^[21]

4. Метод конкурентной мотивации: чтобы повысить жизнеспособность предприятия, необходимо в полной мере развивать самый потенциал каждого работника, создавать конкурентный механизм на предприятии, мотивировать работников конкурировать друг с другом, проявляя свои знания и таланты.^[22]

В рамках материального методологического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий применяются преимущественно следующие методы материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий:

1. Окладно-премиальный метод был предложен Ф. А. Халси^[23] и впервые применен инженерной компанией «Уейр» (Weir Engineering Works) в Великобритании; согласно этому методу, устанавливается стандартное время работы (на основе прошлых показателей производительности); работник, который завершает свою работу быстрее стандартного времени, то есть проявляет более высокую производительность труда, получает полную ставку плюс бонус за сохраненное время, в течение которого он выполняет дополнительную работу.

Этот бонус рассчитывается, исходя из почасовой ставки оплаты труда в процентах (обычно 50%) от сохраненного времени. Работник, который не может завершить работу в течение стандартного времени, не наказывается, а получает гарантированную оплату труда (оклад). Преимуществами данного метода являются следующие: в рамках данного метода каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; метод нацеливает работников максимально эффективно использовать рабочее время. Метод полезен (обеспечивает выгоду) как для работодателей, так и для работников; метод прост и удобен в практическом применении и поощряет взаимное сотрудничество и координацию усилий работников. Недостатком данного метода является то, что в связи с гарантией минимальной оплаты труда на усмотрение работников остается выбор: выполнять или не выполнять дополнительную работу.^[24]

2. Метод дифференциальной оплаты труда был предложен Ф. У. Тейлором^[25]: для каждой работы определяется свое стандартное время (с применением научных методов стандартизации труда) и устанавливаются две ставки заработной платы – высокая и низкая; работники, которые завершают свою работу в течение стандартного времени или быстрее, получают заработную плату в соответствии с высокой ставкой; работники, которые завершают свою работу в течение более длительного времени, получают заработную плату в соответствии с низкой ставкой.

Преимущества данного метода: позволяет снизить удельную себестоимость производства продукции на предприятии; определение стандартного времени основано на научных расчетах и потому является более точным и объективным; более высокая справедливость по отношению к работникам, поскольку эффективный работник вознаграждается (получает заработную плату по большей ставке), а неэффективный – наказывается (получает заработную плату, рассчитываемую по меньшей ставке); создает естественные стимулы для поиска другой работы неэффективными работниками, устраняя необходимость их увольнения.

Недостатки данного метода: если работник обладает низкими (ниже среднестатистических) возможностями в области производительности труда, он заведомо будет считаться неэффективным, что подрывает его мотивацию к труду; не гарантирует минимальную заработную плату работникам; приводит к разобщению и противостоянию работников, поскольку разделяет их на две категории – эффективные и неэффективные работники.

3. Метод фиксированной премии был разработан Х. Л. Гантом^[26], в рамках данного метода определяется минимальная заработная плата работников (оклад); работникам, которые выполняют свою работу в течение установленного для них стандартного времени, получают бонус в размере 25% от их заработной платы (ставка бонуса может варьироваться в зависимости от возможностей предприятия); работники, которые не укладываются в отведенное для них стандартное время, получают минимальную заработную плату (оклад).

Преимущества данного метода: побуждает работников выполнять свою работу в стандартное время и демонстрировать высокую производительность труда; выгоден для работодателя, поскольку он обусловливает экономию затрат на производство; каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; заинтересованность менеджера: в соответствии с данным методом руководитель предприятия или его отдела также получает премию, пропорционально премиям, выплаченным работникам.^[27]

Недостатком данного метода является непропорциональность премии производительности труда, поскольку ее размер фиксирован (определен заранее).

4. Метод возрастающей эффективности Х. Эмерсона^[28]: заработная плата всем работникам выплачивается по стандартной ставке, а размер вознаграждения (премии/бонуса), зависит от их индивидуальной эффективности (производительности); производственные технологии и оборудование стандартизированы, и стандартное время для завершения работы определяется таким образом, чтобы средний рабочий с средней эффективностью мог завершить работу в течение этого стандартного времени.

Эффективность работника определяется посредством соотношения фактического времени, затраченного на выполнение работы, со стандартным временем работы. Ставка бонуса увеличивается с ростом эффективности работника. Преимущества данного метода: возможность получения вознаграждения предоставляется всем работникам; каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; вознаграждение пропорционально эффективности и определяется индивидуально для каждого работника^[29].

Таким образом, по-нашему мнению В настоящее время актуально применение новейшего – комбинированного методического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Проанализированные теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования труда работников предприятий позволили сформировать концептуальное представление о данном процессе. Для выявления особенностей его практической реализации целесообразно исследование механизма мотивации и стимулирования труда работников предприятий и, в частности, системы факторов мотивации и стимулирования труда работников предприятий.

2. Теоретический аспект проблемы мотивации персонала на стадии адаптации к новой работе

2.1 Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации

Сегодня многие компании придают большое значение не только квалифицированному подбору персонала, но и его дальнейшей адаптации на рабочем месте. И это является на наш взгляд правильной позицией, так как затраты на поиск персонала не окупятся, если сотрудник не вольется в коллектив, не сможет быстро понять правила взаимодействий в коллективе, что приведет к увольнению в период испытательного срока.

Авторы как Мелихов Ю. Е., Малуев П.А раскрывают понятие адаптации: «Адаптация персонала – это включение работника в новую для него организационно-производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику успешно влиться в организацию, приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу».^[30]

Несмотря на различия трактовок, можно, тем не менее сделать вывод, что трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, целью которой является включение работника в процесс работы организации, успешное освоение им новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно административных, экономических и других условий.^[31]

Количество этапов в процессе адаптации условно можно разделить на три, но их содержание полностью зависит от каждой конкретной организации.

Таблица 2.1

Этапы адаптации

Содержание

Этап	Продолжительность
Ознакомление	1 месяц	Ознакомление с – историей фирмы; – знакомство с сотрудниками; – организационной структурой и структурой соподчинения; – дресс-кодом компании, корпоративной культурой и т.п.
Приспособление	До года	Происходит выстраивание отношений с коллегами. Полное освоение должностных обязанностей.
Ассимиляция	Индивидуально	Полное принятие ценностей организации.
Идентификация	Индивидуально	Отождествление личных целей с целями организации.

Источник: составлено автором на основе источника^[32]

Логическим продолжением процесса подбора сотрудников является адаптационная программа предприятия. Она должна быть нацелена на ознакомление персонала с компанией, его введением в рабочий режим, а также предусматривает максимально сглаженный процесс акклиматизации в коллективе, с целью полного включения сотрудника в деятельность организации^[33]. К задачам относят следующее (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Задачи адаптации

Источник: составлено автором на основе источника^[34]

Адаптационная программа проводится с применением последовательного алгоритма, включающего подготовительную, информационно-ознакомительную, адаптационную стадии. Конечный этап внедрения нового персонала в компанию включает контролирующий этап, в ходе которого руководитель оценивает степень вхождения сотрудников в коллектив и эффективность проведенной программы.

Цель внедрения адаптационной программы – снижение текучести кадров, формирование сплоченной команды, выявление проблем в кадровом производстве, а также создание механизма оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников. Анализ различных точек зрения, а также современной практики позволяет, все-таки, назвать данный процесс двусторонним. Так с одной стороны, происходит процесс знакомства работника с новой для него организацией, с другой стороны, новый человек вносит новое видение в уже существующий механизм взаимодействия в коллективе и как следствие организация также претерпевает изменения.

2.3 Особенности мотивации сотрудников на стадии адаптации

Помочь снизить психологическое напряжение, комфортно и быстро ввести сотрудника в уже отлаженный механизм работы — задача не из легких. Как организовать адаптацию персонала, минимизировать текучку кадров и сохранить благоприятную атмосферу в коллективе, разберем в данном параграфе.

Новое место работы – всегда стресс для работника, каким бы профессионалом он ни был. Некоторое время уходит на то, чтобы влиться в коллектив, разобраться во всех организационных вопросах, должностных обязанностях и специфике работы, войти в рабочий ритм. Коллективу при этом тоже требуются определенные ресурсы, чтобы принять нового сотрудника, наладить с ним связь, обучить и проконсультировать по текущим бизнес-процессам. И та, и другая сторона нуждаются в поддержке работодателя и грамотной организации адаптации.^[35]

По сути, адаптация персонала – это продуманное встраивание новых сотрудников в уже работающую структуру команды. Если руководитель не хочет постоянной текучки кадров, конфликтных ситуаций, в которых коллектив недоволен тем, что обучает нового сотрудника, простоя в работе, необходимо позаботиться о грамотной системе адаптации персонала на предприятии.^[36]

У адаптации есть следующие цели:

- Быстрое введение в курс дела новых сотрудников.

- Экономия ресурсов непосредственного руководителя.

- Уменьшение текучки кадров в организации.^[37]

- Сплоченность коллектива, формирование благоприятной эмоциональной обстановки.

- Мотивация новых сотрудников на эффективную работу в коллективе, увеличение лояльности к компании.^[38]

Таким образом, адаптация персонала в организации – это один из инструментов управления кадрами. И основной целью его является снижение издержек компании, как вызванных текучкой кадров и постоянным поиском работников, так и временных, связанных с вливанием новичка в рабочий ритм.

Организацией и проведением адаптации нового сотрудника в коллективе обычно занимается служба персонала (отдел кадров) и его непосредственный руководитель (начальник отдела). На практике это целый ряд мероприятий. За 4-12 недель работник вникает в суть своих обязанностей, специфику работу, знакомится с коллективом, организационными связями внутри команды, изучает историю, миссию, корпоративную культуру, достижения, направления деятельности предприятия, внутренний распорядок работы. ^[39]

Задача работодателя обеспечить комфортное вливание нового работника в коллектив. Как правило, на предприятиях составляется адаптационный план для каждого нового работника. В нем перечислены все адаптационные мероприятия, а ответственными лицами назначаются непосредственный руководитель и представитель отдела кадров.

В разных компаниях система адаптации персонала выстраивается по-разному и может состоять из различных инструментов и методов: от простой беседы с непосредственным руководителем до полностью автоматизированной программы адаптации нового сотрудника в организации. Вот некоторые наиболее распространенные методы:

Наставничество. К новому работнику прикрепляется наставник, опытный сотрудник, который на начальном этапе консультирует по рабочим и организационным вопросам, помогает войти в курс дела. В некоторых компаниях используют особую форму наставничества – баддинг. Например, в компании Ikea за каждым новым сотрудником закрепляется бадди, он помогает решать все неформальные вопросы. Личная беседа с непосредственным руководителем или представителем отдела персонала, в ходе которой новичок получает ответы на все интересующие его вопросы. ^[40]

Тренинги (обзорные и обучающие). Обзорные тренинги помогают новичкам познакомиться с бизнес-процессами, направлениями деятельности компании, корпоративной культурой, организационной структурой и т. д. Эти мероприятия проводят со всеми новыми сотрудниками независимо от должности и подразделения. Обучающие тренинги касаются уже непосредственно сферы занятости новичка.^[41]

Например, для работников отдела продаж или производства могут быть отдельные мероприятия, которые посвящают в специфику трудовой деятельности, знакомят с профессиональными инструментами, схемами и алгоритмами работы. Отдельным инструментом адаптации считается так называемый welcome-тренинг.^[42] Сейчас набирает популярность онлайн-формат welcome-тренингов для знакомства с компанией. Для этого достаточно собрать презентацию в PowerPoint, а затем сконвертировать ее в инфопродукт через любой конструктор электронных курсов. Например, iSpring Suite и We.Study. Новый сотрудник получает ссылку и может самостоятельно просмотреть welcome-тренинг в удобное время.

Ознакомительные экскурсии по территории предприятия, производственным цехам, структурным подразделениям, знакомство с историей компании.

Корпоративные мероприятия, ролевые игры и прочие специально разработанные программы для сплочения коллектива.

Анкетирование и тестирование обычно проводятся после завершения адаптационного периода, чтобы узнать уровень лояльности новичка, качество его адаптации в команде.

Приведем примеры адаптации в российских компаниях:

«Лаборатория Касперского» каждому новому сотруднику в первый день работы дарит ежедневник, кружку, ручку и сувенир с логотипом компании. Приветственный сюрприз уменьшает психологическое напряжение новичка, он чувствует, что ему тут рады.

Отель «Рэдиссон-Славянская» принимает всех новых сотрудников по четвергам. Там у сотрудников есть два рабочих дня, чтобы познакомиться с основными правилами, распорядком, коллективом, а с понедельника приступить к выполнению обязанностей.^[43]

Как уже говорилось выше, обязанность проведения трудовой адаптации персонала ложится на отдел кадров и частично на руководителя структурного подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Чтобы облегчить задачу, в компании можно принять ряд локальных актов, которые будут регламентировать процедуру адаптации: Положение об адаптации персонала или Инструкция по введению в должность новых работников. Типовая форма адаптационной программы и плана адаптации. Положение о наставничестве.^[44]

Материалы к welcome-тренингу и т. д. Отдельно стоит продумать вопрос поощрения наставничества. Если для работников отдела персонала введение в курс дела новых сотрудников – прямая обязанность, то наставник может получать за временные дополнительные хлопоты денежное вознаграждение либо иное нематериальное поощрение.^[45]

Этапы адаптации нового сотрудника:

Первоначальное знакомство нового сотрудника с компанией и коллегами. На этой стадии происходит представление нового человека коллективу, организация его рабочего места, оформление документов. Сюда же входит знакомство с наставником, нормами и правилами компании, краткая экскурсия по офису, демонстрация столовой, зоны отдыха и туалетных комнат.

Обучение и введение в должность. Работнику разъясняют его должностные обязанности и требования, проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности, вводят в курс дела главных процедур, правил и предписаний отдела, проводят тренинги и обучающие семинары.^[46]

Практические задачи. Новый сотрудник включается в рабочий процесс сначала как наблюдатель, а затем и как полноценный работник. Этот этап проходит в тесной связке с наставником (если он выделен). Выполняется план работ на испытательный срок, новичок непосредственно вводится в круг профессиональных обязанностей, знакомится с текущими задачами.^[47]

Подведение итогов адаптации. После выполнения плана адаптации проводится анкетирование и (или) тестирование нового сотрудника, анализируется его лояльность к компании, первые результаты работы в команде. Сам же работник оценивает атмосферу в коллективе, организацию трудовой деятельности, свои способности в решение поставленных задач и принимает решение о продолжении работы или уходе из компании. От того, насколько успешно и организованно пройдут адаптационные мероприятия, зависит, останется ли новый сотрудник в команде и сохранится ли при этом благоприятные отношения, сплоченность в коллективе. ^[48]

Таким образом, значение адаптации персонала не стоит умалять. Строго разработанный комплекс мероприятий и процедур адаптации поможет работодателю и сэкономить время сотрудников, и сократить текучесть кадров на предприятии. Помимо этого, новые сотрудники малоэффективны, пока знакомятся со всеми организационными связями. В интересах руководителя компании ускорить и упростить процесс «вливания», чтобы избежать дополнительных издержек и убытков от застоя в текущей работе.

3. Экспериментальное исследование особенностей мотивации персонала на стадии адаптации

3.1 Диагностический инструментарий исследования

В психологии профессиональной деятельности изучается профессиональное поведение человека, его биография, а также развитие личности с начала формирования профессиональных намерений и до ухода из профессиональной жизни. И значительное влияние на профессиональную деятельность оказывает успешное прохождение адаптации в начале профессионального пути, а также мотивация труда. Одной из важных проблем психологии труда является вопрос о том, как взаимосвязаны данные феномены и насколько молодой специалист может успешно их реализовывать.^[49]

В исследовании принимало участие 34 человека (от 18 до 30 лет, средний возраст 24 года), из них 12 мужчин и 22 женщины. Все участники являются работниками АО «Варандейнефтегаз». Из них 26 человек имеют высшее образование, 8 только получают высшее образование (т.е. студенты).

Испытуемые имеют общий стаж работы в данной организации от 3 до 24 месяцев. Выделено две группы в зависимости от этапа профессиональной адаптации: специалисты на этапе первичной адаптации (I) и специалисты на этапе вторичной адаптации (II).

I группа: 16 человек в возрасте от 18 до 23 лет (ср. возраст 21 год);

II группа: 18 человек в возрасте от 23 до 30 лет (ср. возраст 26 лет).

Для проведения исследования применялись:

- опросник социально-психологической профессиональной адаптации Г. Никифорова,

- методика «Показатель потенциала мотивации» (ППМ) Ю.А. Тукачева;

- методика определения мотивации в работе Ф. Герцберга.

Опросник социально-психологической профессиональной адаптации содержит 54 вопроса, на которые даются 3 варианта ответа. Так же содержит 8 шкал и шкалу лжи. В соответствии с ключом подсчитывается сумма баллов отдельно для каждой шкалы. Затем шкалы суммируются, и определяется суммарный общий уровень адаптации. Опросник основан на теории нескольких психологических школ. Репрезентативные данные не указаны.^[50]

Методика. «Показатель потенциала мотивации» (ППМ) разработан кафедрой психологии профессионального развития Российского профессионально-педагогического университета в 1999-2005 годах. Теоретической основой разработки опросника является теория мотивации Р. Хакмана и Г. Олдхема. Опросник содержит 8 шкал, представленных 40 утверждениями:

- Шкала «Разнообразие навыков» (5 утверждений);

- Шкала «Значимость задачи» (7 утверждений);

- Шкала «Автономия» (5 утверждений);

- Шкала «Обратная связь» (6 утверждений);

- Шкала «Отношение к руководству» (4 утверждения);

- Шкала «Справедливость оплаты» (5 утверждений);

- Шкалы №5 - №8 являются дополнительными.

Выборку стандартизации составили 36 человек (первое исследование), 44 (второе исследование), 101 человек (третье исследование). Всего: 181 человек. Проверка шкал осуществлялась путем расчета корреляций между ответами на вопросы и суммарным баллом по шкале (практически все пункты значимо коррелируют со «своими» шкалами со средним коэффициентом корреляции равным 0,55), также был вычислен коэффициент одномоментной надежности (согласованности) -Кронбаха (полученные данные также свидетельствуют о высокой внутренней однородности опросника). Методика определения мотивации в работе базируется на мотивационной теории Ф. Герцберга, и используется для определения мотивации в работе. Позволяет определить ведущие мотивы профессиональной деятельности из набора:

- финансовые мотивы;

- признание и вознаграждение (имеется в виду нематериальные стимулы);

- ответственность, отношения с руководителем;

- продвижение (карьерный рост);

- достижения;

- содержание работы (степень ее «интересности» и увлекательности);

- сотрудничество.

Методика состоит из 28 пар утверждения, которых баллы в сумме должны быть равны 5 таким образом: 5-0, 4-1, 3-2, 2-3, 1-4, 0-5.

Стимульный материал приводится в Приложении 1,2 и 3.

Исследование мотивации труда и профессиональной адаптации проходило в АО «Варандейнефтегаз».

В исследовании приняло участие 34 человека. Исследование проводилось 25 января 2020 года на рабочих местах в послеобеденное время. Участники исследования были ознакомлены с целью исследования. Было сказано о том, что результаты диагностики строго конфиденциальны. Так же было сказано об обязательной обратной связи.

Предоставлен стимульный материал – тексты опросников и бланки ответов каждому индивидуальные, была рассказана инструкция к тестам. 

К испытуемым была предъявлена просьба, заполнять опросники самостоятельно, отвечать, не раздумывая, не советоваться друг с другом, если появятся вопросы обращаться к диагносту.

При проведении диагностики обследуемые проявили заинтересованность тестированием, уточняли формулировку вопросов в тестах, задавали вопросы. На все вопросы были даны полные ответы.

3.2 Результаты исследования

По результатам проведенного исследования с помощью описательной статистики была произведена первичная обработка данных: определены такие характеристики измеряемых шкал, как среднее арифметическое, мода, медиана, дисперсия, стандартное отклонение и т.д.

I группа – специалисты на этапе первичной адаптации:

Рисунок 2. Потенциал мотивации специалистов организации на этапе первичной адаптации

- потенциал мотивации: преобладание среднего уровня выраженности потенциала мотивации, (Хср.=282303,5, S=66501,48);

- разнообразие навыков (Xср.=57,88, S=5,1) – средний уровень;

- значимость задач (Xср.=48,06, S=7,23) – средний уровень;

- автономия (Xср.=71,94, S=8,52) – средний уровень;

- обратная связь (Xср.=73,43, S=8,1) - средний уровень;

- отношение к руководству (Xср.=57,5 ,S=8,94) – средний уровень;

- справедливость оплаты (Xср.=22,69, S=4,70) - средний уровень;

- организация работы (Xср.=44,19, S=7,21) - средний уровень.

Мотивация в работе:

Рисунок 3. Мотивация к работе специалистов организации на этапе первичной адаптации

- финансовые мотивы (Xср.=22,81, S=3,52) – преобладающий мотив

- признание и вознаграждение (Xср.=17,35 ,S=2,7) - средний уровень;

- ответственность (Xср.=11,56, S=3,265) - средний уровень ближе
к низкому;

- отношение с руководителем (Xср.=19,13 S=4,69) - средний уровень;

- карьера (Xср.=20, S=4,59) – средний уровень;

- достижения (Xср.=17,13, S=4,7) - средний уровень;

- содержание работы (Xср.=18,69, S=4,13) - средний уровень;

- сотрудничество (Xср.=16,19, S=4,23) - средний уровень.

Профессиональная адаптация:

Рисунок 4. Профессиональная адаптация к работе специалистов организации на этапе первичной адаптации

- отношение к заведению (Xср.=10,19, S=1,56) – высокий уровень;

- отношение между коллегами (Xср.=10,87, S=0,89) – высокий уровень;

- удовлетворенность условиями труда (Xср.=9,94, S=1,77) – высокий уровень;

- удовлетворенность своим положением в коллективе (Xср.=9,38, S=1,63) – высокий уровень;

- отношение к работе (Xср.=9,50, S=1,9) – высокий уровень;

- отношение к клиентам (Xср.=8,5, S=2,37) – выше среднего;

- отношение к руководителю (Xср.=10,69, S=1,25) – высокий уровень;

- отношение к коллективу (Xср.=9,13, S=1,74) – высокий уровень;

- уровень адаптации (Xср.=83,19, S=3,95) – высокий уровень.

II группа – специалисты на этапе вторичной адаптации

- потенциал мотивации: преобладание среднего уровня выраженности потенциала мотивации, (Хср.=270015,14, S=46660,95);

Рисунок 5. Потенциал мотивации специалистов организации на этапе вторичной адаптации

- разнообразие навыков (Xср.=58,05, S=6,81) – выше среднего;

- значимость задач (Xср.=43,55, S=5,97) – средний уровень;

- автономия (Xср.=77,33, S=5,7) – выше среднего;

- обратная связь (Xср.=68,44, S=7,73) - средний уровень;

- отношение к руководству (Xср.=59,11 ,S=6,0) – средний уровень;

- справедливость оплаты (Xср.=24,67, S=6,26) - средний уровень;

- организация работы (Xср.=47,00, S=4,92) - средний уровень.

Мотивация в работе:

Рисунок 6. Мотивация к работе специалистов организации на этапе вторичной адаптации

- финансовые мотивы (Xср.=22,22, S=2,21) – преобладающий мотив

- признание и вознаграждение(Xср.=16,5 ,S=2,53) - средний уровень;

- ответственность (Xср.=12,61,S=3,42) - средний уровень;

- отношение с руководителем (Xср.=18,78 S=4,0) - средний уровень;

- карьера (Xср.=20,72, S=4,03) – средний уровень;

- достижения (Xср.=16,89, S=3,63) - средний уровень;

- содержание работы(Xср.=18,22, S=3,97) - средний уровень;

- сотрудничество (Xср.=15,33, S=2,6) - средний уровень.

Профессиональная адаптация:

Рисунок 7. Профессиональная адаптация к работе специалистов организации на этапе вторичной адаптации

- отношение к заведению (Xср.=10,7 S=1,22) – высокий уровень;

- отношение между коллегами (Xср.=10,44, S=1,25) – высокий уровень;

- удовлетворенность условиями труда (Xср.=9,78, S=1,92) – высокий уровень;

- удовлетворенность своим положением в коллективе (Xср.=10,39, S=1,61)

- отношение к работе (Xср.=9,11, S=2,74) – высокий уровень;

- отношение к клиентам (Xср.=8,56, S=3,15) – высокий уровень;

- отношение к руководителю (Xср.=10,17, S=1,43) – высокий уровень;

- отношение к коллективу (Xср.=10,22, S=1,63) – высокий уровень;

- уровень адаптации(Xср.=83,39, S=4,82) – высокий уровень.

Рисунок 8. Уровень адаптации специалистов первичной и вторичной адаптации

Для обработки полученных результатов нами так же была применена корреляционная статистика. В целом было обследовано 34 человека. Мотивация труда (по всем шкалам двух методик распределение нормальное – Приложение 4), социально-психологическая профессиональная адаптации (по всем шкалам распределение нормальное – Приложение 4); поэтому для изучения взаимосвязи между этими признаками можно использовать метода корреляционного анализа Пирсона.

В результате корреляционного анализа была обнаружена взаимосвязь между шкалами:

I группа – специалисты на этапе первичной адаптации:

- разнообразие навыков и обратная связь (r=0,57, р≤0,05);

- обратная связь и отношение к руководству (r=0,73, р≤0,01);

- обратная связь и отношение к заведению (r=-0,51, р≤0,05);

- отношение к руководству и отношение к заведению (r=-0,54, р≤0,05);

- разнообразие навыков и значимость задач (r=-0,8 р≤0,01);

- разнообразие навыков и справедливость оплаты (r=0,57 р≤0,05);

- автономия и сотрудничество (r=0,53 р≤0,05);

- обратная связь и справедливость оплаты (r=0,54 р≤0,05);

- отношение к руководству и карьера (r=0,50 р≤0,05);

- справедливость оплаты удовлетворенность своим положением в коллективе (r=0,56 р≤0,05);

- организация работы и отношение к работе (r=-0,60 р≤0,05);

- организация работы и содержание работы (r=-0,65 р≤0,05);

- потенциал мотивации и финансовые мотивы (r=0,55 р≤0,05);

- отношения между коллегами и отношение к коллективу (r=-0,74 р≤0,01);

- отношение между коллегами и содержание работы (r=0,7 р≤0,01);

- удовлетворенность условиями труда и отношение к работе (r=-0,55 р≤0,05);

- удовлетворенность условиями труда и отношение к клиентам (r=-0,56 р≤0,05);

- удовлетворенность условия труда и карьера (r=-0,65 р≤0,05);

- отношение к работе и отношение к коллективу (r=0,54 р≤0,05);

- отношение к руководству и достижения (r=-0,66 р≤0,01);

- признание и вознаграждение и ответственность (r=0,67 р≤0,01);

- ответственность и отношения с руководителем (r=0,62 р≤0,05);

- содержание работы и сотрудничество (r=-0,55 р≤0,05);

II группа – специалисты на этапе вторичной адаптации

- разнообразие навыков и отношения между коллегами (r=0,55 р≤0,05);

- автономность и отношение между коллегами (r=0,47 р≤0,05);

- обратная связь и отношение к работе (r=0,59 р≤0,05);

- отношение к руководству и справедливость оплаты (r=0,64 р≤0,05);

- организация работы и достижения (r=-0,55 р≤0,05);

- отношения между коллегами и сотрудничество (r=0,5 р≤0,05);

- удовлетворенность условиями труда и отношение к коллегам (r=0,48 р≤0,05);

- уровень адаптации и удовлетворенность условиями труда (r=0,55 р≤0,05);

- удовлетворенность положением в коллективе и уровень адаптации (r=0,54 р≤0,05);

- отношение к работе и отношение к коллегам (r=0,7 р≤0,01);

- отношение к клиентам и уровень адаптации (r=0,62 р≤0,01);

- отношение к коллективу и сотрудничество (r=-0,54 р≤0,05);

- уровень адаптации и сотрудничество (r=-0,52 р≤0,05);

- отношение к руководителю и достижения (r=-0,54 р≤0,05);

- отношение к руководителю и содержание работы (r=-0,47 р≤0,05).

По результатам исследования можно сказать, что в целом обеим группам присущ средний уровень выраженности мотивации и высокий уровень профессиональной адаптации. Ведущими мотивом является финансовый мотив.

В подтверждение гипотезы о взаимосвязи между мотивацией труда и профессиональной адаптацией при помощи корреляционного анализы вывялена связь по нескольким показателям в дых группах.

Группе сотрудников находящихся на этапе первичной адаптации характерна обратная взаимосвязь между адаптацией по отношению к заведению и такими мотивами как отношение к работе и обратная связь. Так же обратная связь прослеживается мотивацией организации работы (другими людьми) и адаптации по отношению к работе, здесь можно сказать и об обратной связи между удовлетворенностью условиями труда и мотивацией к карьере, и между мотивацией к достижениям и адаптации к руководству. Прямая взаимосвязь существует между адаптацией по отношению к коллегам и мотивацией относительно содержания работы, а удовлетворенность положением в коллективе связана с мотивом оплаты.

В группе сотрудников, которые находятся на этапе вторичной адаптации, выявлена обратная взаимосвязь между адаптацией по отношению между коллегами и мотивацией сотрудничества, при этом существует прямая взаимосвязь между адаптацией к отношениям между коллегами и разнообразием навыков и автономностью. Так же обратная взаимосвязь прослеживается между мотивацией сотрудничества и уровнем адаптации, и адаптацией по отношению к коллективу. Прямая взаимосвязь существует между адаптацией к работе и мотивом обратной связи.

Различия двух групп с первичной и вторичной адаптацией (далее первой и второй).

По результатам описательной статистики различия заключаются в том, что в первой группе ответственность на уровне ниже среднего, по сравнению со второй, у которой она на среднем уровне. Во второй группе разнообразие навыков и автономия на уровне выше среднего по сравнению с первой (средние показатели).

По результатам корреляционного анализа:

- в первой группе характерно связь мотивации разнообразия навыков и мотивации значимости задач, обратной связи и содержания работы, а во второй адаптации к отношениям между коллегами;

- мотивация организации работы связана с адаптацией по отношению к работе в первой группе, а при вторичной адаптации связана с мотивацией достижений;

- в первой глупее прослеживается четкая связь между потенциалом мотивации и финансовым мотивом;

- в первой группе удовлетворенность условиями труда связана с адаптацией по отношению к клиентам и адаптацией по отношению к руководителю, а второй связь с адаптацией по отношению к коллективу;

- в первой и второй группе мотивация достижений связана с отношением к руководству, но в первой отношение к руководству является адаптационным фактором, а во второй мотивационным.

Таким образом, для специалистов на этапе первичной адаптации значимыми являются отношения к руководителю и содержание работы, а для специалистов на этапе вторичной адаптации имеет значение отношения с коллегами. Также достижения при первичной адаптации детерминируются адаптацией к руководству, а при вторичной адаптации содержанием работы и отношением к руководителю как мотивационным компонентом.

3.3 Рекомендации по коррекции внутренней мотивации у сотрудников на стадии адаптации к новой работе

В процессе проведения исследования внутренней мотивации у сотрудников организации на стадии адаптации к новой работе, нами были выявлены факторы, влияющие на процесс адаптации:

- микроклимат в коллективе;

- личностные качества адаптируемого работника;

- уровень квалификации коллектива;

- уровень квалификации работника;

- сложность выполняемой работы;

- особенности организации труда;

- престиж и привлекательность должности;

- корпоративная культура организации;

- возраст работника;

- преобладающий пол в коллективе.

Каждый новый сотрудник организации проходит четыре уровня адаптации:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

На уровне индивидуальной работы с новым сотрудником можно выделить следующие рекомендации:

1.При приеме на работу:

- размещение фотографии и новости «Познакомьтесь – новый сотрудник!» на корпоративном портале;

- выдача папки «Новичка» с необходимыми документами, знакомство с папкой «Вы – новый сотрудник» на портале организации;

- знакомство с персональным менеджером;

- экскурсия по офису.

2.Через три недели:

- встреча с новым сотрудником (беседа, заполнение анкеты обратной связи от сотрудника – выявление уровня удовлетворенности сотрудника, выявление возникающих сложностей);

- встреча с руководителем организации (выявление соответствия сотрудника занимаемой должности, степени «вливания в коллектив», определение зон риска и перспектив развития).

3.Перед окончанием испытательного срока:

- подведение итогов процесса адаптации.

На основе изученного теоретического материала и проведенного исследования, можно предложить примерный личный план по коррекции внутренней мотивации у сотрудников на стадии адаптации к новой работе:

1.Ознакомление с историей организации, ее традициями, менталитетом.

2.Изучение конечных продуктов организации: ассортимент, товары или услуги.

3.Ознакомление с руководством организации, подчиненными, ключевыми работниками.

4.Изучение планов и перспектив развития организации в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

5.Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по рабочему месту.

6.Изучение системы оплаты, бонусов и других социальных льгот.

7.Тщательное изучение должностной инструкции.

8.Оптимально организовать свое рабочее место и время.

9.Выбрать личные установки на доброжелательные, длительные отношения с коллегами и долгосрочную работу в коллективе.

10.Принимать участие в неформальной жизни коллектива и его общественных делах.

Для достижения положительных результатов программы, используются следующие методы:

1.Метод тестирования новых сотрудников – для выявления их профессиональных знаний, мотивации, характера, индивидуальных особенностей.

2.Книга сотрудников (корпоративная брошюра) – карманный справочник, содержащий всю информацию об организации, ее правилах, должностные инструкции.

3.Адаптационный лист – дневник нового сотрудника, план стажировки, включающий задачи на испытательный срок, мероприятия по адаптации, перечень заданий к исполнению, результат исполнения.

4.Вводная инструкция о правилах организации.

5.Индивидуальная программа обучения, стажировки.

6.Welcome! – тренинг – один из лучших способов адаптации персонала в рекордно короткие сроки. Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе. Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала: знакомство с сотрудниками, обзорную экскурсию, просмотр учебных видеоматериалов, различных презентаций.

7.Система наставничества – надежный и проверенный годами способ профессиональной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт работы у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих профессионалов.

8.Коучинг – отличный инновационный метод адаптации персонала. Максимально раскрывает профессиональные способности новых сотрудников.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствует:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает центральное место в управлении персоналом, поскольку она предполагает поощрение сотрудников к принятию активных мер для удовлетворения их потребностей и интересов в связи с достижением организационных целей. Классическое определение мотивации подразумевает, процесс мотивации себя и других к достижению личных и / или организационных целей, это сочетание постоянных причин, определяемых характером человека.

Авторы, такие как Ф. Тейлор, Д. Макклэнд, В. Врум, Р. Хэкман и Г. Олдхэм, Ф. Герцберг, А. Н. Леонтьев, Е. П. Ильин и С. Б. Каверин, А. Г. Шмелев и др. При исследовании социально-профессиональной адаптации производства А. Н. Леонтьева, Т. Ю. Базаров.

В рамках последней курсовой работы было проведено исследование характеристик мотивации сотрудников при адаптации к новой работе. В рамках нашего исследования все задачи были решены.

1. Анализ психологической литературы показал, что в современных условиях проблема мотивации персонала, как основного условия роста производительности труда, является крайне важной, так как правильно построенная система мотивации напрямую влияет не только на повышение творческой и социальной активности отдельных кадров и всего коллектива, но и на конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

2. Проведено экспериментальное исследование характеристик внутренней мотивации новых сотрудников, характеристики которых характеризуют их в период адаптации. Исследование проводилось путем сравнения показателей мотивации сотрудников на этапе адаптации с сотрудниками, имеющими опыт работы в этой компании.

3. Выявлены особенности мотивации сотрудников на этапе адаптации. В рамках анализа, которых мы сделали вывод о том, что строго разработанный комплекс мероприятий и процедур адаптации поможет работодателю и сэкономить время сотрудников, и сократить текучесть кадров на предприятии.

Помимо этого, новые сотрудники малоэффективны, пока знакомятся со всеми организационными связями. В интересах руководителя компании ускорить и упростить процесс «вливания», чтобы избежать дополнительных издержек и убытков от застоя в текущей работе.

4. В связи с полученными результатами были даны рекомендации для менеджера по персоналу и менеджера по обучению относительно мотивации сотрудников на этапе адаптации к новой работе.

Таким образом, все задачи, определенные в начале исследования, были решены, цель была достигнута, гипотеза подтвердилась, потому что основными характеристиками мотивации сотрудников на этапе адаптации являются готовность общаться и взаимодействовать, а также стремление к успеху.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова Ю.И. Психофизиология. Учебник для вузов. / Ю.И. Александрова. – СПб.: - 2016.
2. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2018. - 248 c.
3. Армстронг, Майкл Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Майкл Армстронг , Тина Стивенс. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2018. - 512 c.
4. Банных М. В., Тукова Е. А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 1 (53). С. 31-34.
5. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы: моногр. / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2016. - 240 c.
6. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 224 с.
7. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – М.: Норма, Инфра-М, 2016. – 352 с.
8. Депутатова Л. Н., Мингалева Ж. А., Старков Ю. В. Механизм формирования трудовой мотивации работников // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2018. Т. 18, вып. 4. С. 401-406.
9. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с.
10. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2018. - 448 c.
11. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с.
12. Лозовая И. В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 53. С. 95-99.
13. Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Университет Наук: научный журнал. – №24. – 2018. – С. 75-80. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://synergy-journal.ru/archive/article2430 (дата обращения 29.01.2020).
14. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451
15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончаров, В. В. Данилочкина [и др.]. – М.: Юрайт, 2016. – 398 с.
16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2015. – 272 с.
17. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622
18. Остапенко Г.Ф., Остапенко В.Д. Управление интеллектуальной собственностью. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 160 с.
19. Психология труда. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 486 с.
20. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIII-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8 (60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 127-132.
21. Родионова Е.А., Доминяк В.И., Жушман Г.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 280 с.
22. Розум С.И. Психология социализации и социальной адаптации человека / С.И. Розум. - СПб.: Речь. - 2016.
23. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с.
24. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126.
25. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: , 2017. – 323 с.
26. Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 2.1

Этапы адаптации

Содержание

Этап	Продолжительность
Ознакомление	1 месяц	Ознакомление с – историей фирмы; – знакомство с сотрудниками; – организационной структурой и структурой соподчинения; – дресс-кодом компании, корпоративной культурой и т.п.
Приспособление	До года	Происходит выстраивание отношений с коллегами. Полное освоение должностных обязанностей.
Ассимиляция	Индивидуально	Полное принятие ценностей организации.
Идентификация	Индивидуально	Отождествление личных целей с целями организации.

Источник: составлено автором на основе источника^[51]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рисунок 2.1 – Задачи адаптации

Источник: составлено автором на основе источника^[52]

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Методика исследования показателя потенциала мотивации (ППМ-1)

Ю.А. Тукачев

Инструкция:

1. Не делайте никаких пометок в списке вопросов. Указывайте свои ответы в опросном листе.

2. Убедитесь в том, что понимаете вопрос. Прочтите его столько раз, сколько Вам это необходимо.

3. Пожалуйста, ответьте на каждый вопрос.

4. Не задерживайтесь слишком долго на одном вопросе. Ответьте на вопрос сразу же, как только Вы его поняли, и переходите к следующему вопросу.

5. Когда ответ будет разным, в зависимости от того, рассматриваете ли Вы прошлое или настоящее, отвечайте по отношению к настоящему времени.

6. Чтобы оценить степень Вашего согласия или несогласия с каждым из утверждений, используйте следующую шкалу:

+3 полностью согласен;

+2 согласен;

+1 скорее согласен, чем не согласен;

0 нейтрален;

-1 скорее не согласен, чем согласен;

-2 не согласен;

-3 полностью не согласен.

7. При этом на бланке для ответов против номера утверждения поставьте цифру, которая соответствует степени Вашего согласия

(+3, +2, +1, 0, -1, -2, -3).

Текст опросника:

1. Я, по возможности, регулярно повышаю свою квалификацию.
2. Я не нуждаюсь в контроле со стороны при выполнении работы.
3. За любой этап своей работы я несу личную ответственность.
4. Нас регулярно информируют о нововведениях в работе, изменениях в порядке и продолжительности выполнения предстоящей работы.
5. По моему мнению, руководство в большинстве случаев принимает правильные решения
6. Если представится случай – я сменю работу.
7. Оплата труда никогда не может быть справедливой.
8. Иногда нет никакого желания чем либо заниматься.
9. Требования, предъявляемые мне по работе, часто напоминают «иди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что».
10. Я считаю, что время от времени нужна независимая объективная оценка работника другими для того, чтобы он мог совершенствоваться.
11. От качества выполнения моей работы зависит успешность работы других.
12. Работа соответствует моим способностям и интересам.
13. Практически все в моей работе я считаю нужным и полезным.
14. Ненормативность в работе меня не устраивает.
15. В компании я веду себя не так как дома.
16. Мой непосредственный руководитель всегда может дать совет и оказать действенную помощь.
17. Для меня важна оценка моих трудовых достижений коллегами по работе.
18. В работе я сам(а) определяю что, когда и каким образом мне делать
19. Я не вижу определенного смысла в моей работе.
20. Иногда, берясь за совершенно незнакомую для меня работу, я удивляюсь как все легко - нечто подобное я делал(а) раньше.
21. При выполнении профессиональной деятельности, есть возможность для реализации моих способностей и интересов.
22. В любое время я могу получить информацию, касающуюся успешности выполнения моей работы.
23. Мне сложно выполнять неструктурированную по определенному плану работу.
24. Бывало, я опаздываю к назначенному времени.
25. Работа вполне удовлетворяет мою потребность в заработке
26. Я не сомневаюсь в правильности и необходимости тех распоряжений, которые отдает мой непосредственный начальник.
27. Требования профессии заставляют осваивать новые способы работы, приобретать новые знания, умения и навыки.
28. Семья и знакомые одобряют мою работу
29. Работа дает возможность быть самостоятельным(ой) и независимым(ой).
30. Я информирован(а) о правильности выполнения работы и причинах допускаемых ошибок.
31. Я всегда все привык(ла) делать по плану.
32. Иногда я оказывался(ась) причиной плохого настроения кого-нибудь из окружающих.
33. Иногда поставленная задача настолько непонятна и неопределенна, что выполнить ее безошибочно очень сложно.
34. Меня устраивают оклад и результаты труда по месту моей работы.
35. В производственных вопросах я полностью доверяю своему непосредственному руководителю.
36. Я всегда знаю конечный результат своей работы.
37. В работе я сам(а) определяю что, когда и каким образом мне делать.
38. Каждый день на работе я узнаю для себя что-то новое.
39. Я всегда знаю, что и когда я должен(а) сделать на своем рабочем месте.
40. Выполняемая работа дает возможность использовать мои способности.
41. Я хотел(а) бы быть в чем-то похожим на своего непосредственного руководителя.
42. Что касается моей работы, то я считаю, что каждый зарабатывает столько, сколько заслужил.
43. Руководство привлекает работников к совместному решению проблем.
44. До меня не всегда доходит информация о том, правильно ли я выполнил(а) свою работу, в частности – нечто новое, и это меня беспокоит.
45. Если я допущу оплошность в работе – это скажется на результатах работы всего коллектива.
46. Я люблю не всех своих знакомых.
47. Наличие чрезмерного контроля заставляет чувствовать себя неспособным(ой) самостоятельно выполнить необходимую работу, зачастую досконально известную.
48. Для меня всегда важно качество конечного результата моей работы.
49. Выполняя работу, я точно знаю, что должен(на) сделать и как.
50. Порой мне не хочется работать, потому что я считаю свой труд ненужным и бесполезным.
51. Иногда я могу похвастаться.
52. Система поощрений для меня не является последним делом.
53. Невозможность влияния на решения руководства заставляет чувствовать себя "винтиком".
54. Приступая к работе, я всегда знаю, что будет в результате тех или иных моих действий.
55. Если у меня будет выбор, то я предпочту работу менее ответственную, но интересную.
56. Получая очередное производственное задание, я не встречаю в нем ничего нового.
57. Иногда мне кажется, что от четкого упорядоченного графика я быстро устаю.
58. Система поощрений отвечает требованиям большинства коллектива.
59. Безапелляционные приказы не вызывают у меня симпатии.
60. У меня есть возможность участвовать в решении некоторых вопросов совместно с руководителем.
61. При выполнении работы бывает трудно контролировать степень успешности ее выполнения.
62. Моя профессия может много дать другим людям.
63. Часто не знаешь «с какой стороны подойти» при выполнении того или иного задания.
64. Выполняя любую работу, я стремлюсь к повышению своего профессионализма.
65. Выполняемая работа мало что дает для моего профессионального роста.
66. Большую часть своей работы я выполняю самостоятельно, а не в "связке" с кем-то еще.
67. Я принимаю участие в управлении делами, работой своего коллектива, обсуждении результатов работы.
68. Мой руководитель обычно внимательно выслушивает мое мнение или мнение моих коллег и учитывает это в своей работе.
69. Не помню, чтобы меня особенно опечалили неудачи человека, которого я не могу терпеть.
70. Мне сложно работать, не имея перед собой четко поставленной цели.
71. Чаще всего руководство живет своей жизнью, а работники – своей.
72. Выполняя работу, я точно знаю, что должен(на) сделать и как.
73. Обычно при выполнении работы у меня не возникает затруднений, каким образом ее выполнить.
74. Я стремлюсь более качественно выполнять свою работу.
75. При встречах с руководителем я не испытываю особого волнения.
76. При выполнении работы бывает трудно контролировать степень успешности ее выполнения
77. В свое оправдание я иногда кое-что выдумываю.
78. Иногда мне кажется, что четкое нормирование работы не дает должного эффекта.
79. Бывало, откладывал то, что требовалось сделать немедленно.
80. Работать с моим руководителем - одно удовольствие.
81. Внимание, оказываемое только по официальным поводам, воспринимается как своеобразный ритуал.
82. Ничего не произойдет, если я не выполню работу немного позже положенного срока.
83. Мне хорошо знакомы тонкости моей работы.
84. У меня бывают мысли, которых следовало бы стыдиться.
85. Я всегда стараюсь учесть любые мелочи, которые могут помешать работе или испортить ее.
86. Я бы назвал(а) своего начальника справедливым человеком.
87. При выполнении своей работы я знаю, какой результат должен получиться на каждом этапе ее выполнения.
88. Для меня очень важно выполнить свою работу как можно лучше.
89. Я преднамеренно избегаю встреч со своим непосредственным руководителем.
90. Порой изменения в работе сваливаются как «снег на голову».
91. Я не всегда говорю правду.
92. У меня со своим руководителем сложились продуктивные, чисто деловые отношения.
93. Для успешного выполнения работы у меня вполне достаточно имеющихся знаний и умений.
94. Я устаю от неопределенности в своей работе.

Ключ:

-3(1), -2(2), -1(3), 0(4), 1(5), 2(6), 3(7)

Разнообразие навыков. 1, 12, 20, 27, 40, 49, 56, -63, 64, 73, 83, 93

Значимость задач. 6, 13, -19, 21, 28, 38, 48, -50, 62, -65

Автономия. 2, 3, 11, 18, 29, 37, 45, 47, -55, 61, 66, 74, 82, 85, 88

Обратная связь. 4, 10, 17, 22, 30, -33, 36, 43, 44, 54, 60, 67, 72, -76, -81, 87

Отношение к руководству. 5, 16, 26, 35, 41, -53, -59, 68, -71, 75, 80, 86, -89, 92

Справедливость оплаты. -7, 25, 34, 42, 52, 58

Шкала социальной желательности. 8, 15, 24, 32, 46, 51, 69, 77, 79, 84, 91

Шкала организация работы. 9, 14, 23, 31, 39, 57, 70, 78, 90, 94

ППМ = ((РН+ЗЗ)/2) х Автономия х Обратная связь

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Опросник социально – психологической профессиональной адаптации

Г.С. Никифоров

Инструкция:

Вам предлагается ряд утверждений, с которыми Вы можете согласиться, не согласиться или согласиться частично. Вы должны выбрать один из трех предлагаемых вариантов ответа, отражающий Ваше мнение, и поставить в колонке для ответов рядом с номером вопроса букву выбранного Вами ответа.

Не тратьте много времени на обдумывание ответов. Дайте тот ответ, который первым приходит в голову. Старайтесь представить наиболее характерную ситуацию, которая соответствует смыслу вопроса и, исходя из этого, выбирайте ответ. Старайтесь не прибегать слишком часто к промежуточным ответам типа «не уверен», «нечто среднее», «трудно сказать».

Обязательно отвечайте на все вопросы подряд, ничего не пропуская. Возможно, некоторые вопросы покажутся Вам слишком личными, но Вы можете быть уверены в том, что Ваши ответы не будут разглашены.

Отвечайте как можно более искренне.

Текст опросника:

1. Решение моих жизненных проблем (интересная работа, повышение квалификации и т. д.) связано с работой в учреждении.

а) да 6) не уверен в) нет

2. Взаимоотношения между сотрудниками на моей работе:

а) натянутые 6) неопределенные в) хорошие

3. Организация труда (оснащенность кабинета, состояние оборудования, график работы и т. д.) меня:

а) устраивает б) устраивает частично в) не устраивает

4. Своим положением в коллективе я доволен.

а) да б) трудно сказать в) нет

5. Я работаю спокойно, творчески, не испытывая напряжения, так как работа меня увлекает.

а) да б) когда как в) нет

6. У клиентов могут проблемы не связанные с работой учреждения, в котором я работаю.

а) да б) не думаю в) нет

7. Я бы сказал, что всегда сдерживаю свои обещания, при любых обстоятельствах.

а) да б) не знаю в) нет

8. Взаимоотношения между членами коллектива и непосредственным руководителем сложились:

а) напряженные б) неопределенные в) хорошие

9. Коллектив, в котором я работаю, считается дружным.

а) нет б) трудно сказать в) да

10. У меня есть стремление содействовать развитию своего учреждения.

а) да б) затрудняюсь ответить в) нет

11. Коллеги при решении профессиональных задач:

а) всегда помогают б) иногда помогают в) каждый сам по себе

12. Условия труда на моем рабочем месте удовлетворяют меня во всех отношениях

а) да б) трудно сказать в) нет

13. Я считаю, что моя работа в коллективе имеет большое значение

а) нет б) затрудняюсь ответить в) да

14. В целом я свою работу оценил как:

а) интересную б) не хуже и не лучше других в) не интересную

15. Общение с клиентами меня:

а) стимулирует б) оставляет спокойным в) утомляет

16. У меня бывают такие мысли, которыми мне не хотелось бы делиться с другими людьми.

а) да б) иногда в) нет

17. Непосредственный руководитель относится к новым работникам:

а) с безразличием б) когда как в) с пониманием

18. Если ко мне обратятся за советом, какое место работы выбрать, я посоветовал бы войти в наш коллектив.

а) да б) трудно сказать в) нет

19. Я считаю свою организацию одной из лучших в городе.

а) да б) не уверен в) нет

20. Большинство членов нашего коллектива ладят между собой.

а) да б) не знаю в) нет

21. В нашем учреждении имеется хорошая возможность восстановить свои силы во время трудового дня (питание, комната отдыха).

а) да б) трудно сказать в) нет

22. Я считаю, что в настоящее время мои отношения с коллегами по работе:

а) напряженные б) нормальные в) хорошие

23. Я испытываю удовлетворение от работы.

а) да б) иногда в) нет

24. С клиентами я нахожу общий язык:

а) быстро б) когда как в) с трудом

25. Бывает, я передаю слухи.

а) да б) иногда в) нет

26. Непосредственный руководитель оказывает сотрудникам эмоциональную поддержку.

а) всегда б) иногда в) никогда

27. Когда дело касается моих личных интересов, я могу забыть о своей ответственности перед коллективом.

а) да б) не знаю в) нет

28. Возможность осуществления моих жизненных планов в связи с работой в этом заведении:

а) незначительна б) неопределенна в) велика

29. Взаимопонимание между опытными сотрудниками и молодыми специалистами в нашем заведении:

а) есть б) когда как в) отсутствует

30. Обеспечение литературой, справочниками я оцениваю как:

а) недостаточное б) среднее в) хорошее

31. Свое положение в коллективе в настоящее время я определяю как:

а) приносящее удовлетворение б) неопределенное

в) неудовлетворительное

32. Последнее время работа по специальности не приносит мне того удовлетворения, которого я ожидал.

а) да б) иногда в) нет

33. Современные клиенты:

а) невыносимы б) имеют свои достоинства и недостатки

в) очень милы

34. Я всегда говорю только правду.

а) да б) не знаю в) нет

35. Мои отношения с непосредственным руководителем можно определить как:

а) несколько напряженные б) средние в) хорошие

36. Если я долгое время отсутствую на работе (болезнь, отпуск), то стремлюсь вернуться в свой коллектив.

а) да б) иногда в) нет

37. Когда говорят о заведении, в котором я работаю, у меня возникает чувство:

а) гордости б) безразличия в) неловкости

38. Я думаю, что коллектив помогает проявить инициативу и развить способности:

а) каждому б) некоторым в) никому

39. Я считаю, что в нашем заведении созданы все условия для успешной работы персонала.

а) да б) трудно сказать в) нет

40. Среди коллег я пользуюсь уважением.

а) нет б) затрудняюсь ответить в) да

41. Моя нынешняя работа соответствует моим интересам и склонностям.

а) да б) частично в) нет

42. Участие в культурно-массовых мероприятиях с коллегами мне:

а) приносит удовлетворение б) безразлично в) в тягость

43. Бывает, что, разозлившись, я выхожу из себя.

а) да б) иногда в) нет

44. К мнениям подчиненных непосредственный руководитель относится:

а) равнодушно б) когда как в) с пониманием

45. В свободное время на работе я предпочитаю заниматься делами:

а) личного характера б) затрудняюсь ответить в) коллектива

46. Если бы мне предложили аналогичную работу в другом заведении, я бы согласился.

а) да б) не знаю в) нет

47. Взаимоотношениями в своем коллективе я доволен.

а) нет б) затрудняюсь ответить в) да

48. В целом условия труда в заведении я оценил бы как хорошие

а) да б) трудно сказать в) нет

49. Отношение ко мне коллег в данный момент меня:

а) устраивает б) затрудняюсь ответить в) беспокоит

50. В последнее время моя работа мне:

а) нравится б) затрудняюсь ответить в) не нравится

51.Думаю, что кабинеты, в которых я работаю:

а) хуже некуда б) ни то ни се в) удачные

52. Я считаю все свои привычки хорошими.

а) да б) трудно сказать в) нет

53. В проведении культурно-массовых мероприятий принимает участие наш непосредственный руководитель.

а) да б) когда как в) нет.

54. Если бы мне сейчас представилась возможность сменить коллектив сотрудников, я бы сделал это.

а) да б) не знаю в) нет

Благодарим вас за ответы!

Ключ:

Ответы испытуемого сопоставляются с дешифратором. При этом ответ «а» оценивается в 2 балла, «б» — 1 балл, «в» - 0 баллов.

Для вопросов 2, 8, 9, 13, 17, 22, 28, 30, 33, 35, 40, 44-47, 51. 53, 54 ответ «а» — 0 баллов, «б» — 1 балл, «в» — 2 балла.

При оценке по шкале лжи:

для вопросов 7,34,52 «а» — 1 балл, «б» и «в» — 0 баллов;

для вопросов 16,25, 43 «а»-1 балл, «б» — 0 баллов, «в» —2 балла.

Максимальная сумма баллов — 96.

Уровень адаптации оценивается следующим образом:

от 77до 96 баллов — высокий уровень адаптации,

от 49 до 76 баллов — выраженный (средний) уровень адаптации, от 24 до 50 баллов — низкий уровень адаптации,

от 0 до 23 баллов — выраженная дезадаптация.

Количество баллов по отдельным шкалам указывает на источники дезадаптации. Максимальная сумма баллов – 12.

Дешифратор

Оценочная шкала	Номера утверждений
1. Отношение к заведению	1, 10, 19, 28, 37,46
2. Отношения между коллегами	2, 11, 20, 29, 38,47
3. Удовлетворенность условиями труда	3, 12, 21, 30, 39,48
4. Удовлетворенность своим положением в коллективе	4, 13, 22, 31, 40,49
5. Отношение к работе	5, 14, 23, 32, 41,50
6. Отношение к клиентам	6, 15, 24, 33, 42, 51
7. Отношение к руководителю	8, 17, 26, 35,44, 53
8. Отношение к коллективу	9, 18, 27, 36. 45, 54
9. Шкала лжи	7,16,25, 34, 43. 52

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Методика определения мотивации в работе

Ф. Герцберг

Инструкция:

Оцените предложенные утверждения. В сумме баллы должны быть равны 5 таким образом:

5 - 0

4 - 1

3 - 2

2 - 3

1 - 4

0 - 5

При оценке надо использовать только целые числа.

Ответы на вопросы надо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

Текст опросника:

(A)1. Для тебя важна хорошо оплачиваемая работа, даже если ты не получаешь должного признания.
(B)2. Для тебя важно признание и похвала, даже если оплата не так высока
(D)3. Ты предпочитаешь иметь хорошие отношения с директором, даже если это означает уменьшение ответсвенности
(C)4. Лучше иметь больше ответственности, даже если из-за этого будет труднее общаться с директором
(D)5. Тебе главнее иметь хорошие отношения с директором, даже если придется делать неинтересную работу
(H)6. Тебе важнее делать интересную работу, даже если отношения с директором будут из-за этого хуже.
(E)7. Тебе важнее получить повышение в должности, даже если зарплата будет меньше
A)8. Тебе важнее высокооплачиваемая работа, даже если при этом меньше возможностей получить повышение
(B)9. Лучше получить признание за незначительную работу, чем работать много и содержательно и не получать признания
(H)10. Лучше делать значительную работу, за которую тебя признают и хвалят
(I)11. Ты предпочитаешь неинтересную работу, но хорошие отношения с коллегами.
(H)12. Ты предпочитаешь стимулирующую работу, даже если можешь завоевать непопулярность среди коллег
(C)13. Важной предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения
(A)14. Лучший стимул к работе - высокая зарплата
(D)15. Тебе важно иметь хорошие отношения с директором, даже если работа неинтересная
(A)16. Тебе важно делать интересную работу, даже если отношения с директором будут плохими.
(C) 17. Ты предпочитаешь ответственную должность, даже если будет меньше признания
(B)18. Ты предпочитаешь иметь не ответственную должность, если твою работу признают и хвалят.
(B)19. Тебя стимулирует признание твоей работы
(D)20. Тебя стимулируют хорошие отношения с директором и сотрудниками
(F)21. Ты предпочитаешь преуспевать, делая сложную работу, чем простую, но хорошо оплачиваемую работу.
(A)22. Ты предпочитаешь делать хорошо оплачиваемую работу, когда не нужно решать какие-то сложные проблемы
(I)23 Тебе важна больше поддержка коллег, чем признание за хорошие результаты в работе
(B)24 Ты больше ценишь полученное признание за работу, чем отношение коллег
(I)25. Тебя больше стимулирует то, что тебя ценят коллеги, а не ответственность в работе
(C)26. Тебя стимулирует больше возможность делать ответственную работу, чем возможность повышения в должности
(C)27. Тебе важнее делать ответственную работу, даже если нет возможности повышения в должности
(E)28. Тебя интересует больше возможность повышения в должности, даже если работа не будет ответственной
(F)29. Для тебя важнее грамотное выполнение твоей работы, чем признание и похвала
(B)30. Для тебя важнее признание и похвала, чем знание о том, удачлив или нет ты в работе
(I)31. Поддержка коллег важнее отношений с директором
(D)32. Тебе важнее хорошие отношения с директором, чем поддержка коллег
(C)33. Ты предпочитаешь ответственную работу, даже если она не интересная
(H)З4. Ты предпочитаешь интересную работу, даже если она не ответственная
(A)35. Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть хорошо оплачиваемой, даже если она скучная
(H)36. Тебе важна содержательная работа, даже если она мало оплачиваемая
(E)37. Если ты будешь менять место работы, то только потому, что на этой работе у тебя нет возможнопсти повышения в должности
(F)38. Если ты будешь менять место работы, то только потому, что сейчас у тебя нет возможности себя реализовать
(F)39. Тебе важнее информация о своем успехе, чем хорошие отношения с директором
(D)40. Тебе важнее хорошие отношения с директором, чем информация о своем успехе
(D)41. Лучше сохранить хорошие отношения с директором и отказаться от повышения в должности, чем испортить их, согласившись на повышение
(E)42. Лучше принять повышение в должности, даже если ухудшатся отношения с твоим директором
(H)43. Твоя работа на данный момент значит для тебя много, и ты не хочешь сейчас уходить с занимаемой должности, хотя возможностей повышения в должности нет
(E)44.Ты предпочитаешь повышения в должности, даже если эта работа будет рутинная
(I)45. Ты предпочитаешь работать в группе, где хорошие отношения сотрудничества, тебе важна поддержка коллег. Это лучше чем работать одному на хорошо оплачиваемой работе
(A)46. Предпочитаешь хорошо оплачиваемую работу, на которой работаешь один.
(C)47. Тебе нравится ответственность, даже если нет успеха, и ты не оправдываешь ожиданий
(F)48. Лучше выполнять данное задание, чем иметь большую ответственность
B)49. Лучше получить признание за работу в настоящее время, чем получить повышение в должности
(E)50. Лучше получить повышение в должности, даже если не получишь признания на новом месте работы
(I)51. Тебе важнее поддержка и сотрудничество с коллегами, чем повышение в должности, когда тебе придется расстаться с ними
(E)52. Ты предпочитаешь повышение в должности, даже если придется расстаться с коллегами
(F)53. Лучше успешно выполнять имеющуюся работу, чем делать более интересную работу на которой неудачи случаются чаще
(H)54. Предпочитаешь работу интересную, но с которой не справляешься, чем скучную
(I)55. Лучше работать с переменным успехом, чем расстаться с коллегами
(F)56. Лучше иметь всегда успех в работе, даже если у тебя нет поддержки коллег

Ключ: Внеси в таблицу полученные результаты в соответствии с расположением букв. Для проверки – в сумме должно быть 140.

A								= = = = = = = =
B
C
D
E
F
H
I

Всего 140

Результаты:

A Финансовые мотивы

B Признание и вознаграждение

C Ответственность

D Отношения с руководством

E Карьера

F Достижения

H Содержание работы

I Сотрудничество

1. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

2. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑

3. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑

4. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑

5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончаров, В. В. Данилочкина [и др.]. – М.: Юрайт, 2016. – 39-38 с. ↑

6. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

7. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑

8. Депутатова Л. Н., Мингалева Ж. А., Старков Ю. В. Механизм формирования трудовой мотивации работников // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2018. Т. 18, вып. 4. С. 401-406. ↑

9. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑

10. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIII-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8 (60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 127-132. ↑

11. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑

12. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑

13. Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Университет Наук: научный журнал. – №24. – 2018. – С. 75-80. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://synergy-journal.ru/archive/article2430 (дата обращения 29.01.2020). ↑

14. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑

15. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑

16. Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑

17. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

18. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

19. Банных М. В., Тукова Е. А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 1 (53). С. 31-34. ↑

20. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

21. Лозовая И. В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 53. С. 95-99. ↑

22. Там же, с. 440 ↑

23. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

24. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

25. Там же. С. 446 ↑

26. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

27. Там же, с. 450 ↑

28. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑

29. Там же, с.451 ↑

30. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. С. 101. ↑

31. Салажиева А.Ш., Стрельникова В.В. Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации // Научный альманах. - 2019. - №11-2(61). - С. 208-211. ↑

32. Салажиева А.Ш., Стрельникова В.В. Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации // Научный альманах. - 2019. - №11-2(61). - С. 208-211. ↑

33. Борщева А.В., Ильченко С.В. Факторы конкурентоспособности предприятия // Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 1 (9). С. 6. ↑

34. Салажиева А.Ш., Стрельникова В.В. Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации // Научный альманах. - 2019. - №11-2(61). - С. 208-211. ↑

35. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

36. Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑

37. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑

38. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑

39. Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑

40. Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑

41. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

42. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑

43. Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑

44. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

45. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑

46. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑

47. Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑

48. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

49. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑

50. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑

51. Салажиева А.Ш., Стрельникова В.В. Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации // Научный альманах. - 2019. - №11-2(61). - С. 208-211. ↑

52. Салажиева А.Ш., Стрельникова В.В. Роль адаптации персонала в эффективном функционировании современной организации // Научный альманах. - 2019. - №11-2(61). - С. 208-211. ↑