Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкурентной стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причиной быстрого формирования рыночной экономики представляет собой соперничество разных производителей товара, выступающая как форма конкуренции, форма экономической конкуренции производителей товара на конкретных рынках.

Конкурентная борьба формирует обстановку неэквивалентного положения организации к покупателям и к рыночной среде. Понимание рынка и соперников всегда было заботой предпринимателей. Оно давало им обдумано принимать решения, предварительно настраиваться к соперничеству с конкурентами, уменьшать уровень неминуемого риска, планировать на перспективу.

Соперничество дает ценовой знак и делает организационные предпосылки для вырабатывания конкурентоспособных превосходств в условиях ситуации риска и неточности. Колебания предложения, вызываемые соперничеством, отображаются на обстановке рынка и вынуждают организации воплощать в жизнь стратегии, дозволяющие формировать конкурентные превосходства. На сегодняшний день соперничество переступает от производственной ориентации к ориентации на покупателя. Ориентация на покупателя, несомненно, запрашивает ублажения потребности потребителя.

Теория маркетинга, допускающая, что главной целью фирмы представляет собой приобретения дохода для компании, ее работников и акционеров путем создания ублажающих требования потребителей продуктов и услуг, есть натуральное развитие ориентации на покупателя.

Предоставленная теория делает явным тот факт, что состязательная рыночная среда, делается все суровей, а конкурентоспособность выдается как главная движущая сила теории маркетинга. Утверждение заключений в ситуациях рынка может быть охарактеризовано как порядок создания стратегии, наставленной на поединок с соперниками.

Подбор стратегии конкурентной борьбы и многогранная задача, стоящая перед аппаратом управления организации. Конкурентные стратегии организации обязаны отвечать ее рыночным позициям и содействовать поддержанию баланса в ориентации на покупателя и на соперников.

Цель - разработка мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии ООО «Имола-Моторс».

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и содержание конкурентной стратегии организации.

Изучить методику выбора конкурентной стратегии.

Представить сравнительную характеристику методов и моделей исследования конкурентных позиций предприятия.

Провести анализ текущей конкурентной стратегии «Имола-Моторс».

Рассмотреть тенденции развития рынка автокомпонентов.

Проанализировать и оценить конкурентную позицию предприятия.

Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии «Имола-Моторс».

Объект исследования: ООО «Имола-Моторс». Предмет: конкурентная стратегия ООО «Имола-Моторс».

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ

1.1 Понятие конкурентной стратегии организации

Склонность предприятий к повышению доходов фактически всегда значит надобность усиления его рыночной власти на рынке. Но в практические работы компании больше всего считается не о потребности усиления рыночной власти, а о получении превосходств над соперниками. Присутствие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сопоставлению с соперниками, по существу, значит присутствие у него превосходств в чем-либо над определенными соперниками.

С данной целью предприятия хотят сделать конкурентную стратегию. Под стратегией полагается понимать набор правил и приемов, с содействием которых добиваются основополагающие цели формирования той или иной системы. [4]

Сколько предприятий - столько стратегий. При исследовании конкурентной стратегии предприятие обязано принимать к сведению влияние 5 конкурентных сил. Согласно модели Порера (рисунок 1.1) отделяются следующие конкурентные силы, оказывающие систематическое влияние на компанию:

Конкурентные силы изнутри отрасли. Уровень конкурентной борьбы изнутри отрасли будет завесить от вида рынка, в условиях которого работают предприятия, и от того на каких разделах они предлагают свои товары. С целью умещения соперничества изнутри отрасли предприятия применяют дифференциацию товара, а также часто следуют стратегии рыночной ниши. В этом случае всякая компания предлагает свой товар только тесному разделу рынку, либо фирма предлагает различные модификации товара разным разделам рынка. И то, и другое усложняет вход на рынок ранее неизвестных предприятий. Также распространено формирования всяческого рода сообществ предприятий на основе горизонтальной концентрации, заключение разнообразного рода картельных договоров об уровне цен, о разделе сфер влияния, использование всяческих форм неявного сговора и т.п.;

Рисунок 1. 1. Модель конкурентных сил Портера [5]

Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей. Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей обладают особым значением в том случае, в случае если цены на товары, производимые отраслью, и цены на товары-заменители сравнимы.

Для того, чтобы уменьшить влияние конкурентных сил в товаров - заменителей имеет первостепенное значение придание продукту исключительные свойства, за которые потребитель готов платить более высокую цену.

Конкуренты со стороны поставщиков. Конкурентные силы поставщиков имеют особое значение в том случае, если поставщик имеет монополию на одного, двух или более потребителей. При данных условиях именно он будет обладать решающим словом при установлении размера поставок ресурсов и цен на них и, как заключение, станет задавать размеры изготовления и уровень цен в отрасли;

Конкурентные силы со стороны потребителей. Конкурентные силы со стороны потребителей обладают особым значением в том случае, если потребитель является единым для некоторых или большого количества предприятий отрасли. В итоге при установлении цен и размеров все будет зависеть от целей и желаний потребителя.

С целью снижения влияния конкурентных сил, как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей предприятия рвутся часто к формированию разного рода обществ на основе вертикальной интеграции;

Мощные стороны виолентов складываются не только тем, что серийное производство, как правило, намного более эффективно и различается меньшими издержками, чем мелкосерийное и тем более единичное. Они употребляют и другие выдающие качества больших предприятий в области организации обширных научных исследований, развития сбытовой сети, систем поддержки продукции при ее использовании по назначению, а также потенциалы реализации глубоких рекламных программ. [12]

Патиентная (нишевая) Стратегия - стратегия конкурентной борьбы, на основе выпуска определенного количества узкоспециализированных продуктов высокого качества. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии, получают название «хитрых лис». Они побеждают своих конкурентов, потому что умеют определить и удовлетворить своеобразные необходимости разных групп потребителей.

Коммутантная (приспособительная) стратегия - конкурентная борьба, базирующаяся на предельно гибком удовлетворении маленьких по объему, стремительно изменяющихся потребностей рынка. Предприятия- коммутанты основывают свой успех на гибком реагировании на изменения запросов потребителей. Обычно это незначительные фирмы - «серые мыши», которые не имеют высококачественного оборудования и выдающимися научно-техническим возможностями.

Преимущество небольших неспециализированных предприятий, которые имеют сравнительно маленькие ключевые фонды, состоят в способностях быстро менять направление бизнеса, они хорошо приспособлены к удовлетворению мелких по объему, зачастую недолговременных потребностей определенных заказчиков.

Виоленты и патиенты конкретно придерживаются своего производственного профиля, а коммутанты используют всякий шанс для бизнеса.

Вместе с тем следует отметить, что области деятельности предприятий- коммутантов должны отвечать определенным условиям. [6]

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкуренции, используемая в радикальных инновациях в качестве ключевых факторов успеха. Компании, чей бизнес основан на инновациях, которые могут дать им стратегическое преимущество над конкурентами, называются «первыми ласточками».

Поэтому разработка бизнес-стратегии внутри инсорсингового способа организации в бизнес-пространстве может быть призвана интегрировать стратегии концентрации. Типы стратегий развития бизнеса по концентрации показаны в таблице 1.2.

Таблица. 1.2 - Стратегии концентрации

Содержание

Стратегия
1	2
Прямая интеграция	Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов
Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья
Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов
Захват рынка	Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках
Развитие рынка	Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах
Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции
Концентрическая диверсификация	Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании
Конгломеративная диверсификация	Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании
Горизонтальная диверсификация	Организация выпуска новой непрофильной продукции, но для традиционных потребителей
Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
Сокращение	Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
Отторжение	Продажа отделения или части компании

При выборе аутсорсингового метода интеграции, участвует в реализации их индивидуальной внутренней деятельности в сторонних организациях, основная задача состоит в том, чтобы определить внутренние функции организации, которая будет осуществляться сторонними организациями в нем.

На самом деле, аутсорсинг означает размыть организационные границы организации, так что степень его внутренней свободы быть уменьшена, чтобы обеспечить большую степень функциональной стабильности. Поэтому стратегию развития бизнеса можно назвать как часть метода аутсорсинговый интеграции организации в стратегии сотрудничества бизнес - пространстве. Виды развития бизнеса через кооперацию приводятся в таблице 1.3.

Таблица. 1.3 - Стратегии кооперации

Содержание

Стратегия
1	2
Прямая Контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнения отдельных функций маркетинга, дистрибъюции и сбыта товаров и услуг компании
Обратная Контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании
Совместное Производство	Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.

При выборе инсорсингового метода и способа интеграции аутсорсинга, чтобы найти наиболее подходящую форму своих собственных способностей и возможностей организации в связи с реализацией бизнес-идеи, то выбор режима виртуальной интеграции включает в себя реализацию бизнес -идеи, только путем объединения бизнес-функций сторонних организаций. [7]

Поэтому стратегия развития бизнеса в рамках виртуального пути интеграции организации в бизнес-сфере, называется комбинированными стратегиями.

Предприятие в процессе своей деятельности, как правило, использует сочетание рассмотренных выше стратегий в зависимости от изменяющихся факторов внешней и внутренней среды.

1.2 Выбор базовой стратегии конкуренции

Основная конкурентная стратегия, которая является основой конкурентного поведения компании на рынке и схемы, обеспечивающих преимущество по сравнению с конкурентами, описывает это центральная точка в стратегическом направлении компании. зависит от всех последующих действий компании от ее правильного выбора.

Этот факт определяет необходимость тщательного обоснования для этой процедуры. Тем не менее, некоторые стереотипы, которые появились в последнее время в экономике, как конкурировать на российском рынке, во многом тормозят системный подход к решению этой проблемы. Перед выбором основной стратегии конкуренции, вы должны избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. [12]

Во-первых, это означает верх непонимания о том, что рынок является наиболее перспективным. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки являются те, которые развиваются быстрее всех или которые используют передовые технологии. Это неправда.

Как показывает практика, у процветающих и перспективных рынков высокие барьеры для входа на рынок, патронатом государства, потребителей, недорогую систему питания и наименьшее число альтернативных отраслей, которые могут заменить их. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью является наиболее уязвимым для атак конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень высока.

Следует также отметить, что для многих малых предприятий, важность конкуренции сводится быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это дает им уверенность в себе. Но другие средства, чтобы имитировать потерять какие-либо льготы. Отсутствие конкурентных преимуществ является верным путем к банкротству. Некоторые компании, которые имеют определенное конкурентное преимущество, не делая никаких усилий, чтобы не потерять их. [9]

Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, реализованной цели и не должен останавливать дальнейшие поиски.

С другой стороны, желание, быть первым во всех сферах конкуренции, и стремление к краткосрочной прибыли, часто означает, что компании отказаться от ранее разработанной конкурентной стратегии, которая приводит к хаосу в деятельность компании и не даёт возможность сфокусироваться на долгосрочной перспективе в конкурентная борьба.

Это означает, что стратегия конкуренции должна учитывать не только компании, но и ее управление аппарат со своим собственным стилем управления, что позволяет более точно и адекватное реагирование на возможные контрмеры. Кроме того, следует помнить о том, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей.

И вот это чувство конкурентной борьбе не столько в действиях против конкурирующих компаний, таких как захват конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Выделяют 3 основные стратегии конкуренции:

Стоимостное лидерство

Дифференциация

Концентрация

Стратегия лидерства основана на минимизации затрат, соединённых с производством и реализацией продукции, с тем, что затраты ниже уровня конкурентов. Компания, которая выбрала данную стратегию должна удовлетворять следующим условиям:

выбрать большой сегмент рынка, который имеет большой объем продаж и, в соответствии с этим, позволяет достичь экономии на в большом количестве.

Обеспечить, небольшой ассортимент товара, чтобы достичь высокого уровня производства для каждого элемента[1]

Используйте все конкурентные преимущества, которые связаны с минимальными затратами, к примеру, низкий уровень заработной платы

издержки мониторинга и минимизации на всех этапах производства и сбыта, сократить административные расходы.

Для того, чтобы минимизировать закупочные цены на сырье и полуфабрикаты, переговоры с поставщиками, в результате чего от объема покупки, используются.

Используйте агрессивную ценовую политику, что дает возможность получить широкий круг клиентов благодаря низким ценам.

Применяю стратегию стоимостного лидерства можно облучить большой выигрыш с одной стороны, по сравнению с конкурентами в той же цене будет достигнуты, с другой стороны - обеспечить победу в войне цен. Невысокая стоимость даёт шанс получить прибыль, даже если конкуренты уже терпят убытки.

Таким образом, стратегия дифференциации является, прежде всего с созданием бренда (торговой марки, или просто бренд), название компании или продукта, хорошо известны и востребованы потребителем.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ИМОЛА – МОТОРС»

2.1 Характеристика ООО «Имола-Моторс» и анализ микросреды предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Имола-Моторс» было образовано в 1997 году. Фирма является одним из крупнейших коммерческих предприятий, специализирующихся на оптовой продаже запасных частей к автомобилям марок ВАЗ, ГАЗ, Иж, Ока, оказывающие заметное влияние на формирование рынка автозапчастей в Поволжском регионе.

ООО «Имола-Моторс» - официальный дилер АО "КамПРЗ" (Набережные Челны), ЗАО "АвтоСтарт" (Санкт-Петербург), ЗАО "АвтоМаркет" (Санкт-Петербург). Наряду с АО "АвтоВАЗ" (Тольятти) компания сотрудничает с такими предприятиями, как АО "ИжАвто" (Ижевск), АО "ВазЛ" (Волжский), НЛМК (Липецк), ООО ПКФ "Лидер" (Челябинск), СП ЗАО "Респонс" (Минск).

Клиенты ООО «Имола-Моторс» на сегодняшний день представлены более 65 регионами Российской Федерации. До 2013 года предприятие имело узкую специализацию - это продажа кузовных запчастей и глушителей. Сегодня предприятие занимается выпуском и продвижением глушителя под собственным торговым знаком. Также в 2013 году была проведена концентрическая диверсификация: в ассортимент продукции были добавлены запчасти такой группы как механика.

Основные конкурентные преимущества:

10-летний опыт оптового продавца, широкий ассортимент: постоянно в наличии имеется более 2000 наименований кузовных деталей и механики, а также свыше 300 позиций систем выпуска отработанных газов;

поддержание оптимального складского запаса;

наличие сертификатов соответствия и качества;

квалифицированный персонал;

качественный сервис;

особый подход к каждому клиенту;

оперативная обработка заказов (телефон, Интернет);

хранение и резервирование товара;

качественная укладка автодеталей;

информационная поддержка;

одновременная погрузка до 12 грузовых автомобилей;

доставка автозапчастей до клиента в любой регион (автотранспорт,

ж/д);

экспорт.

Для определения в дальнейшем приоритетов по совершенствованию конкурентной стратегии, целесообразно исследовать микросреду предприятия, предусматривающую анализ следующих факторов:

исследование конкурентов;

изучение потребителей.

Объем рынка кузовных частей составил 4 млрд. 263 млн. руб. Данный показатель рассчитывался тремя способами:

1. По данным производства. За основу взяты отчеты компаний - производителей, экспертные оценки и статистические данные (таблица 2.1 и рисунок 2.2.).

Таблица 2.1 - Рынок производителей кузовных автозапчастей

Рынок производителей кузовных автозапчастей
Производители	Объем продаж в год (млн.руб.)
АО «АВТОВАЗ» г.Тольятти	1 380
Остальные небольшие компании	1 028
ООПО «Начало» г.Н.-Челны	600
Экспорт	486
ООО «ЧКПЗ» г.Челябинск	240
ООО «Имола-Моторс» г.Тольятти	132
ООО «ИжАвто» г.Ижевск	126
ООО «Ритм» г.Ростов-на-Дону	96
ООО «НЛМК» г.Липецк	72
АО «КамПРЗ» г.Н.-Челны	36
Итого:	4 196

Из таблицы 2.1 АО «АвтоВАЗ» по-прежнему лидер рынка. Это связано с тем, что он является единственным производителем оригинальных запчастей. Также из данного показателя можно выделить тенденцию о предпочтениях потребителей: все больше выбирается неоригинальных аналогов, так как они значительно дешевле, а качество ненамного хуже.

2. Проанализировав количество дорожно-транспортных происшествий (ДТП), состав парка а/м в России, среднюю выплату по ОСАГО выяснилось, что затраты на кузовные детали для а/м ВАЗ в 2016 году превысили 4 260 млн. руб. (рисунок 2.1).

Объем рынка на основании статистики страхования

Другие случаи; 2 189; 51%

Осаго; 1 858; 44%

КАСКО; 213; 5%

Рисунок 2.1.Объем рынка на основании статистики страхования

В среднем за 2016 год в России побывал в дорожно-транспортном происшествии каждый восьмой автомобиль ВАЗ. Средняя выплата составила 12 359 руб., причем на кузовные детали затраты около 30% от стоимости ремонта.

В результате опроса 1121-го автомобилиста в 4-х регионах страны (Самарская область, Московская область, Саратовская область и республика Башкортостан) на тему затраты на запчасти в год, ориентировочная емкость рынка 4 334 млн. руб., результаты опроса представлены в таблице 2.2, таблице 2.3 отражает денежные затраты на кузовные запчасти к легковым автомобилям ВАЗ в России.

Исходя, из полученных данных таблиц 2.2 и 2.3 автомобилисты большую часть денежных средств затрачивают не на сами автозапчасти, а на услуги по их замене.

Таблица 2.2 - Оценка денежных затрат на эксплуатацию легковых а/м (ВАЗ) за год (2016 г., руб.)

Группа автомобиля по возрасту	Средняя эксперт ная оценка 1121 автомо­ биля	Пробег а/м в год, км.	Кузо вщи- на	Глу ши- тель	Механика				Скольк о тратят на з/ч, всего (руб.)	Услуг и по замен е з/ч (СТО)	ГСМ (масло, тосол- жид.)
					Подвес­ка и рулевое управ­ ление	Дви- га- тель	Тор­ моз- ная сис­ тема	Система охлажде ния
до 5-и лет	Средняя	25 185	395	102	528	743	246	218	2123	1 587	1175
от 5 до 10	Средняя	31 000	1 844	335	1 771	2 399	470	347	7 241	1 888	1320
от 10 и выше	Средняя	30 713	1 481	434	3 387	2 822	367	326	8 563	3 073	1065,625
	Средняя общая:	86 898	3 720	871	5 686	5 964	1 083	891	17 927	6 548	3560,625
Итого средняя оценка:		28 966	1 240	290	1 895	1 988	361	297	5 976	2 183	1 187

Таблица 2.3 - Денежные затраты в год на кузовные запчасти к легковым автомобилям ВАЗ в России

Группа автомобиля по возрасту	Эксплуатируются	Кузовщина опрос (руб.) на 1 а/м	Кузовщина (руб.) всего
до 5-и лет	1 670 603	387	646 523 361
от 5 до 10	1 592 480	2049	3 262 991 520
от 10 и выше	2 440 936	174	424 722 864
Итого: 5 704 019			4 334 237 745

Рассматривая, замену автозапчастей, на первом месте оказался двигатель, так как это неотъемлемая часть автомобиля, а замена кузовных запчастей заняла четвертое место и составила 17%

Продажа оптовых фирм кузовных автозапчастей требует учета специфики работы:

- сложность в упаковки, транспортировки;

Анализ потребителей (таблица 2.4) показал, что в группу А (75% объема продаж) входит 16% покупателей, в группу В (20% продаж) - 28%, в С (5% продаж) - 56%. Подробный АВС-анализ покупателей ООО «Имола- Моторс» представлен в Приложении 2 (по покупателям), Приложении 3 (по городам) и Приложении 4 (по областям, республикам и странам).

Таблица 2.4 - Анализ потребителей

Группа,(%) объема продаж		Доля в численности
А	75%	16%
В	20%	28%
С	5%	56%

Исходя из полученных данных и данных ГАИ (01.01.08) ООО «Имола - Моторе» имеет долю российского рынка 11%, по федеральным округам: Приволжский - 24%, Южный - 10%, Центральный - 5%, Сибирский - 9%, Уральский - 8%, Северо-западный - 8%, Дальневосточный - 5% (таблица 2.5.).

Таблица 2.5 - Доля рынка по федеральным округам

Оборот	Оборот кузовных запчастей	Федеральный округ	Кол-во а/м ВАЗ	% от общего кол-ва а/м ВАЗ	Объем рынка округа (руб.)	Доля ООО «Имола- Моторс»
565 783 403	481 085 628	Россия	12 670 876	100%	4 263 412 582	11%
280 464 312	238 478 804	Приволжский федеральный округ	2 956 638	23%	994 830 006	24%
80 023 686	68 044 140	Южный федеральный округ	2 045 118	16%	688 127 783	10%
68 347 389	58 115 785	Центральный федеральный округ	3 608 730	28%	1 214 241 611	5%
54 159 026	46 051 420	Сибирский федеральный округ	1 444 076	11%	485 893 145	9%
40 005 121	34 016 354	Уральский федеральный округ	1 220 076	10%	410 523 106	8%
38 825 723	33 013 512	Северо-западный федеральный округ	1 195 121	9%	402 126 412	8%
3 958 146	3 365 612	Дальневосточный федеральный округ	201 117	2%	67 670 518	5%

Таким образом, основными покупателями являются региональные оптовые фирмы. Для постоянных покупателей разработаны системы скидок, в зависимости от объема партии. Самым большим по емкости среди округов является рынок Центрального федерального округ, его емкость составляет 1 214 млн. руб. Доля компании «Имола-Моторс» на данном сегменте 5%. Такая низкая доля обусловлена тем, что большинству мелких посредников выгоднее приобретать товар именно там по более высокой цене, чем по низкой в Тольятти, но тратить средства и время на доставку.

2.3. Анализ конкурентной позиции ООО «Имола-Моторс»

ООО «Имола-Моторс» относится к категории малых предприятий и соответственно проведение маркетинговых исследований, является для него достаточно дорогостоящей процедурой.

Также следует отметить отсутствие закреплённой функции по выполнению работ по маркетинговым исследованиям, связанных с изучением спроса на услуги, анализу рынка, что негативно сказывается.

Оценим подход к сбытовой деятельности. (таблица 2.6).

«Имола-Моторс» к сбытовой деятельности

Таблица 2.6 - Сравнение маркетингового подхода и подхода ООО

Объект	Деятельность предприятия
	Подход ООО «Имола-Моторс»	Маркетинговый подход
1	2	3
Рынок	Воспринимается через поток приходящей клиентуры и ее реакцию (т.н. «вчерашний рынок»)	Постоянно изучается и прогнозируется его развитие
Клиентура	Формируется за счет клиентов, приходящих по «собственной» инициативе. Уход старой и приход новой клиентуры не учитывается	Идет активный поиск новой и постоянно оценивается уровень «удержания» имеющейся клиентуры
Конкуренты	Время от времени «перезваниваются» с целью узнать уровень цен. Разрозненная информация, получаемая от клиентов	Активно и детально изучаются всеми доступными методами
Сбытовые сети	Сбыт готовых моделей мебели осуществляется через посредников или непосредственно региональным оптовым фирмам.	Активно ищутся посредники и развиваются разные формы сбытовых каналов
Форма оплаты заказов клиентурой	Как правило, стопроцентная предоплата, но при больших заказах возможно внесение аванса	Активно ищутся формы оплаты, гибко учитывающие особенности клиентуры, текущую и перспективную финансово-экономическую ситуацию
Сотрудничест во службы сбыта со службами снабжения и финансов	Соответствует маркетинговому подходу	На постоянной основе. Совместный поиск наиболее эффективных решений на рынке. Гибкое варьирование дебиторской и кредиторской задолженностью
Оплата труда сотрудников, связанных со сбытом	Твердые оклады и небольшие премии	Сильно привязана к реальным объемам сбыта, показателям сохранения и расширения клиентуры
Статус подразделе­ ний маркетинга и сбыта	Вопросами сбыта занимается сам директор	Маркетинг и сбыт фигурируют как ведущие подразделения предприятия. Директор по маркетингу (сбыту) - второе лицо в руководстве
Взаимоотно­ шение производства и сбыта	Активное прогнозирование сбытом объемов производства	Сбыт заказывает производство под заключенные договора, когда обнаруживает, что запасы на складе исчерпываются.

Необходимость проведения данной оценки вызвана тем, что сбытовые и сервисные факторы влияют на конкурентоспособность товаров через качество.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что в целом подход ООО «Имола-Моторс» к сбытовой деятельности характеризуется как «традиционный». В связи с этим необходимо маркетинговой службе, акцентировать внимание на вопросах изучения спроса на различные виды предлагаемых услуг, что, в свою очередь, позволило бы изменить взаимосвязь производства и сбыта в сторону маркетингового подхода, т.е. производить то, что можно реализовать.

Одним из важных направлений маркетинговой деятельности предприятия является формирование имиджа фирмы и ее товаров и услуг в глазах потребителей. Высокий положительный имидж выступает значительным конкурентным преимуществом, поэтому необходимо утвердить фирму и ее товар на определенном сегменте рынка с целью помочь покупателю воспринять товар или услугу этого предприятия как нечто отличное от других аналогичных товаров и услуг, нечто лучшее.

ООО «Имола-Моторс» осуществляет работу по формированию эффективного имиджа предприятия и его продукции в трех направлениях:

Формирование внешнего имиджа. Осуществляется через формирование осведомленности потребителей о ООО «Имола-Моторс», о его товарах и услугах с помощью средств массовой информации:

публикуются рекламные сообщения в газетах «Вечерок», «ТУ- Press»;

рекламный текст оформлен в бегущей строке на телевизионном канале Лада - ТУ.

Формирование внутреннего имиджа связано с отношением сотрудников к руководителям и политике предприятия. В ходе неформальных бесед с работающим персоналом анализируемой организации выяснилось, что сотрудники довольны деятельностью предприятия, работой и сложившимися отношениями в коллективе. Это позволяет установить благожелательное и позитивное отношение к покупателям.

Формирование осязаемого имиджа направлено на создание положительного восприятия деятельности организации покупателем при помощи его пяти чувств. Реализовано данное направление формирования имиджа предприятия через:

фирменную символику, оформленную на ценниках в магазинах;

благоприятное, отзывчивое отношение менеджеров-консультантов в магазинах.

Таким образом, осуществляемое ООО «Имола-Моторс» в трех направлениях формирование имиджа позволит сохранить имеющуюся клиентную аудиторию, но для привлечения покупателей и сохранения конкурентных позиций на рынке строительно-отделочных материалов необходимо усилить рекламную кампанию.

В настоящее время ООО «Имола-Моторс» придерживается стратегии ограниченного роста. Для разработки эффективной конкурентной стратегии предприятия необходимо определить конкурентов и оценить уровень конкурентоспособности предприятия.

Для предприятия, как для оптового продавца кузовными запчастями основными конкурентами являются компании ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента» (рисунок 2.5).

Таблица 2.7 - Основные конкуренты ООО «Имола-Моторс»

Название фирмы	Ассортимент продукции	Цена	Расположение, режим работы	Обслуживание
ООО «Вента»	Ассортимент состоит из кузовных запчастей и глушителя (производства АО «АВТОВАЗ»)	Цена выше рыночной	Фирма расположена на ул. Ларина. Режим работы с 10 до 18.Выходной суббота, воскресенье	Гибкая система скидок для постоянных покупателей
ООО «Правит»	Ассортимент состоит из кузовных запчастей (АО «АВТОВАЗ», «НАЧАЛО», «ИжАвто») и механики (поставщики АО «АВТОВАЗ»)	Цена средняя	Предприятие расположено на ул. Ларина. Режим работы с 09 до 17. Выходной суббота, воскресенье	Система скидок свыше 300 тыс. руб. за одну отгрузку
ООО «Термин ал»	Ассортимент состоит из кузовных запчастей (АО «АВТОВАЗ», «ЧКПЗ», «НАЧАЛО»)	Цена средняя	Предприятие расположено с.Борковка Выходной суббота, воскресенье	Система скидок отсутствует

Из числа многочисленных методик оценки конкурентоспособности предприятия нами предлагается применить наиболее подходящий для данной организации метод анализа иерархий \

В качестве экспертов выступали сотрудники ООО «Имола-Моторс» в лице коммерческого директора и главного бухгалтера. Эксперты обсуждали и сравнивали с помощью шкалы относительной важности относительную важность элементов матрицы с элементами наверху.

То есть, происходит попарное сравнение критериев конкурентоспособности между собой (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Матрица попарных сравнений

У довлетворение качеством услуги	Качество товаров	Ассортимент товаров	Культура обслуживания	Условия обслуживания	Вектор приоритет ов (Хп)
Качество товаров (а)	1	1/3	5	7	0,537
Ассортимент товаров(Ь)	3	1	7	6	0,557
Культура обслуживания ( с)	1/5	1/7	1	2	0,081
Условия обслуживания (d)	1/7	1/6	1/2	1	0,055

После того как проблема иерархически воспроизведена и поставлены результаты субъективных парных суждений экспертов, производится расчет «локальных» приоритетов - векторов приоритетов, которые выражают относительное влияние критерия на критерий более высокого уровня, - конкурентоспособность.

Значения векторов приоритетов рассчитываются следующим образом:

а = (1*1/3-5-7)1/4 = 1,848 b = (3-1-7-6)1/4 = 3,350

c = (1/5d/7^2)1/4 = 0,489 d = (1/71/61/21)1/4 = 0,331

Находится сумма компонент:

= 1,848+3,350+0,489+0,331 =6,018

Рассчитываются вектора приоритетов:

= 1,848 / 6,018=0,307;

Х2 = 3,350 / 6,018=0,557;

Х3 = 0,489 / 6,018=0,081;

X4 = 0,331 / 6,018=0,055.

На третьем этапе составляется матрица попарных сравнений применительно к конкурентам.

На четвертом этапе реализуется принцип синтеза: локальные приоритеты конкурентов умножают на приоритет соответствующего критерия (весомость критерия конкурентоспособности). В результате получают значения обобщенных или глобальных приоритетов - обобщенные критерии конкурентоспособности (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Синтезирование локальных приоритетов

Величины локальных приоритетов					Обобщенные или глобальные приоритеты (U)
П/П	Качес т- во товаро в	Ассорти­ мент товаров	Культура обслужива­ ния	Условия обслуживания
1	2	3	4	5	6
ООО Имола-Моторс	0,381	0,621	0,295	0,455	0,512
ООО «Вента»	0,107	0,171	0,209	0,141	0,153
ООО «Правит»	0,167	0,157	0,248	0,263	0,172
ООО «Терминал»	0,344	0,051	0,248	0,141	0,162

Из таблицы видно, что наибольшую конкурентоспособность (без учета стоимости) имеет ООО «Имола-Моторс».

ООО «Имола-Моторс»: 0,307- 0,381 + 0,557-0,621+0,081-0,295+0,055-0,455 =0,512

ООО «Вента»: 0,307-0,107+0,557-0,171+0,081-0,209+0,055^0,141=0,153 ООО «Правит»: 0,307-0,167+0,557-0,157+0,081^0,248+0,055^0,263 =0,172 ООО «Терминал»: 0,307-0,344+0,557-0,051+0,081^0,248+0,055^0,141 = 0,162

На пятом этапе определяются относительные стоимости услуг (С) в сравниваемых объектах.

ООО «Имола-Моторс» занимает среднюю позицию среди конкурирующих фирм. Цены здесь немного ниже, однако, в ООО «Имола- Моторс» предоставляют более широкий комплекс дополнительных услуг.

Таким образом, наибольшее значение интегрального показателя качества ООО «Имола-Моторс» что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие на рынке г.о.Тольятти является более конкурентоспособным и занимает лидирующее положение по сравнению с ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента».

Однако, несмотря на полученные результаты, целесообразно оценить конкурентный потенциал ООО «Имола-Моторс», для того, чтобы выявить «слабые» и «сильные» места в деятельности предприятия, в целях дальнейшей разработки эффективных направлений по совершенствованию конкурентной стратегии.

2.4 Разработка мероприятий совершенствования конкурентной стратегии

В свете стабилизации российской экономики и частых изменений законодательства, рекомендуемый срок планирования составляет не более трех лет. Для фирмы ООО «Имола-Моторс» конкурентная стратегия разрабатывается на период 2017 - 2019 гг.

Общая стратегия ООО «Имола-Моторс» должна быть направлена на мотивацию покупок группы механика, выход на региональный рынок, которая позволит добиться финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации организационной структуры предприятия.

Деятельность компании в планируемый период можно условно разбить на два этапа:

Этап внедрения на рынок. На данном этапе предполагается решение следующих задач:

мотивация существующих клиентов по группе «механика»;

увеличение объемов продаж;

завоевание лидерства по показателям доли рынка конкурентов;

укрепление имиджа поставщика механики

На этом этапе решается также ряд задач организационно -технического характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

Этап глубокого проникновения. Этот этап предусматривает реализацию следующих мероприятий:

повышение качества продукции;

расширение ассортимента продукции;

проникновение на новые географические рынки.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по товарной политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке автокомпонентов.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу разрабатываемой конкурентной стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе, с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе.

По нашему мнению, основные маркетинговые цели предприятия на период до 2019 г. должны состоять в следующем:

Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.

Развитие географического расширения продаж по всей территории России, выход на новые зарубежные рынки, страны СНГ.

Переход на дифференцированную стратегию для рынков кузовных автозапчастей, системы выпуска газов и механики, разработка плана

мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.

В условиях рынка невозможно определить четкую стратегию управления. Для этого разработаны альтернативные стратегии 2018-2020гг.

Таблица 2.10 - Конкурентная стратегия

Стратегия	В 2018 году	До 2020 года
Товар	Широкий товарный ассортимент (оригинальные и неоригинальные запчасти). Наличие торговой марки. Широкий спектр обслуживания. Предоставление гарантий. Удобная система скидок.	Увеличить ассортимент. Внедрить в кротчайший срок комплекс - механика. Узнаваемость торговой марки во всех регионах России. Возможность ускорить поставки, оказывая техническую помощь потребителям в большом объеме. Контроль качества (при поступлении товара на торговые склады проверять качество).
Цена	Все ценовые сегменты. Гибкая система скидок Предоставление кредита	Низкая стоимость = качество. Наличие сезонных скидок. Расширить услуги по кредитованию покупок. Целесообразно повысить цену и тем самым подчеркнуть качество товара.
Каналы распредел ения	1. Организация межрегиональных оптовых складов.	1. Наладить межрегиональную сбытовую сеть.
Продвиже ние	Реклама в СМИ. Мотивация клиентов комплексным обслуживанием. Участие в выставках на территории России. Посещение семинаров и конференций. Ежедневные акции (офис)	Весь спектр рекламы. Разработана рекламная кампания. Посещение и участие в выставках в России и зарубежом. Посещение и проведение семинаров и конференций для сотрудников и клиентов. Увеличить расходы на рекламу. Изменить содержание и форму рекламных сообщений. Увеличить каналы распространения рекламы. Индивидуальное общение с каждым клиентом (обсуждение новинок, скидок, прогнозирование, убеждение). Проведение акций в различных торговых точках, на сайте. Увеличить объем предоставляемой информацией (реклама, встречи). Заключение льготных сделок с продавцами.
		Выпуск купонов, дающих право на скидку с цены. Распространение сувенирной продукции. Проведение разнообразных конкурсов. Открытие розничного магазина (суперавтомагазина) в черте города.

Товарная стратегия. Стратегия по развитию товарных позиций основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий покупателей.

Основными направления товарной стратегии предприятия заключаются в следующем:

повышение качества производимой продукции;

внедрение маркировки продукции;

расширение ассортимента за счет продукции других производителей;

внесение изменений в существующий ассортимент продукции.

Расширение товарного ассортимента класса «премиум». Для данной

стратегии применяется принцип диверсификации. В частности планируется расширить номенклатуру товарной группы: подвеска и механика. Это позволит привлечь новых клиентов и увеличить объемы покупок существующей клиентской базы. Срок внедрения данной стратегии оценивается в 1 год. При истечении данного срока ожидается увеличение оборота в 2 раза. Исходя, из общей характеристики товарного комплекса можно сказать, что товарная стратегия - это центральный момент выработки общей конкурентной стратегии предприятия.

Ценовая стратегия. В связи с особенностями применения товара

предприятия и сезонностью спроса на различных этапах деятельности компании целесообразно применить сочетание двух стратегий

ценообразования на рынке - стратегии низких цен и стратегии дифференцированных цен.

Основные цели ценовой политики предприятия - проникновение на рынок и увеличение доли рынка.

В случае резкого изменения ситуации на рынке будет приниматься стратегия конкурентных цен, которая предусматривает корректировку цены в зависимости от ценовой политики конкурентов.

При продаже на внешнем рынке используется стратегия договорных цен, которая предусматривает индивидуальный подход к каждому заказу клиента.

Окончательная цена зависит от объема заказа, существующих цен на локальном рынке данного клиента.

Стратегия каналов распределения. Стратегия распределения продукции состоит из следующих направлений:

построение собственной сети региональных представительств;

высокий уровень сервисного обслуживания клиентов;

создание сети дилеров в регионах.

Распределение продукции предприятия строится по принципу создания сети региональных представительств с параллельным заключение дилерских договоров.

Для обеспечения наиболее качественного сервиса необходимо организовать и обеспечить:

Важнейшим орудием в борьбе за экспортные заказы должна быть четко построенная система логистики. Это позволит не только обеспечить клиенту должный сервис, но и приведет к снижению транспортных затрат и общей стоимости заказа.

Стратегия продвижения. Для реализации миссии предприятия необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению, как продукции, так и самого предприятия в целом.

Цели продвижения:

расширение рынков сбыта продукции;

формирование бренда;

создание положительного имиджа компании.

Ключевые направления продвижения:

Реклама:

размещение рекламы СМИ (прайс-строки, блочная реклама);

размещение прайс-строк в специализированных отраслевых изданиях;

размещение информации в каталогах и справочниках;

размещение рекламы на торговых площадях в Интернет;

разработка сайтов;

рассылка печатной продукции (Direct-mail).

Б) Участие в основных специализированных отраслевых выставках:

международные;

всероссийские;

региональные;

Стимулирование сбыта:

прямые продажи;

тестирование товара;

скидки;

дисконтные карты;

Г) PR:

презентация ООО «Имола-Моторс»;

имиджевые статьи;

пресс-конференции;

сувенирная продукция.

Рекламные усилия должны быть направлены на расширение базы клиентов и увеличение объемов продаж в регионы.

Стратегия продвижения заключается в позиционировании бренда «Имола-Моторс», как надежного партнера, предоставляющего качество продукции и комплекса услуг.

По плану компании:

реализация рекламных кампаний в специализированных СМИ;

изготовление сувенирной продукции;

посещение и участие в выставках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной бакалаврской работы были рассмотрены теоретические основы формирования конкурентных стратегий в рыночной экономике, определена актуальность выбранной темы.

Конкурентная стратегия - продуманная концепция соотношения в пространстве и во времени сил и средств, которыми располагает предприятие, позволяющая достаточно маневрировать ими в целях изменения существующего положения на рынке по сравнению с конкурентами в данной отрасли.

Терминология в области конкурентных стратегий также не ограничена, различные авторы предлагают разнообразные виды конкурентных стратегий.

Выбор стратегии диктуется определенными правилами и зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша предприятия.

По мнению Ф.Котлера в зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Опираясь на эту классификацию, фирма разрабатывает соответствующие ее роли конкурентные стратегии.

Для оценки конкурентоспособности товара целесообразно применить прямой, расчетный метод на основе интегрального показателя качества.

При выборе конкурентной стратегии, необходимо опираться не на отдельные элементы и принципы маркетинга, а на всю совокупность существующих концепций. На сегодняшний день предприятия осознали необходимость в более структурированном подходе к конкурентной стратегии, что позволяет достичь реалистичных и признанных целей и улучшить контроль над предприятием.

Одной из важнейших целей методологии формирования конкурентной стратегии является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Таким образом, совершенствование конкурентной стратегии на промышленных предприятиях предусматривает реализацию все элементов, предусмотренных алгоритмом формирования стратегии маркетинга.

На сегодняшний день для рынка запасных частей характерен ряд проблем:

Одним из основных негативных факторов, отпугивающих иностранных инвесторов от российского рынка автокомпонентов, специалисты считают наличие значительного оборота контрафактной продукции, нелегитимных производителей и легализующих их продукцию посредников.

Слишком высокий порог минимальных иностранных инвестиций, на который распространяются налоговые льготы.

Износ активной части основных фондов. По данным НАПАК, производственные мощности, например, для силовых агрегатов изношены в среднем по отрасли на 70—100%. Технологии сборки и сварки устарели. Более 50% прессовых мощностей требуют замены. Очевидно, что с таким оборудованием современные технологии неприменимы.

Процесс замещения российских комплектующих иностранными. Уже сегодня этот процесс идет очень активно, и остановить его довольно сложно. Одной из основных проблем, сдерживающих дальнейшее развитие автомобильной промышленности, является недостаточная активность потенциальных инвесторов и автомобильных компаний. Это в значительной мере определяет отставание отечественной автомобильной техники от современных требований по техническому уровню, надежности, безопасности, экологии и комфорту.

Общество с ограниченной ответственностью «Имола-Моторс» является одним из крупнейших коммерческих предприятий, специализирующихся на оптовой продаже запасных частей к автомобилям марок ВАЗ, ГАЗ, Иж, Ока, оказывающие заметное влияние на формирование рынка автозапчастей в Поволжском регионе.

ООО «Имола-Моторс» имеет долю российского рынка 11%, по федеральным округам: Приволжский - 24%, Южный - 10%, Центральный - 5%, Сибирский - 9%, Уральский - 8%, Северо-западный - 8%, Дальневосточный - 5%.

В настоящее время ООО «Имола-Моторс» придерживается стратегии ограниченного роста.

На основе анализа конкурентной позиции было выявлено, что ООО «Имола-Моторс» занимает среднюю позицию среди конкурирующих фирм. Цены здесь немного ниже, однако, в ООО «Имола-Моторс» предоставляют более широкий комплекс дополнительных услуг.

Оценка конкурентоспособности обследуемых организаций показала, что ООО «Имола-Моторс» на рынке г.о.Тольятти является более конкурентоспособным и занимает лидирующее положение по сравнению с ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента».

Несмотря на полученные результаты, была дана оценка конкурентного потенциала ООО «Имола-Моторс», которая позволила выявить «сильные» и «слабые» места в деятельности предприятия:

отлаженная сбытовая сеть - группой коммерсантов прописаны специальные схемы оптимальных каналов продвижения по федеральным округам Российской Федерации;

связи с поставщиками настроены так, что товар не нужно ждать неделями, от заказа до привоза проходит минимальное время;

мотивация клиентов осуществляется гибкой системой скидок.

Слабые стороны

низкая степень охвата рынка;

низкая узнаваемость торговой марки;

неполная загрузка производства обусловлена слабой поддержкой производимого товара;

дефицит складских площадей связан с тем, что на существующем местоположении нет возможности их расширить, а при переносе части запасов, увеличится себестоимость, что повлечет снижение рентабельности;

недостаточно развита система продвижения продукта на рынок.

Для повышения конкурентоспособности предприятия и

потребительских предпочтений был разработан комплекс мер, направленных на устранение «узких» мест в маркетинговой деятельности предприятия.

Возможный рост сбыта продукции в результате открытия регионального склада и розничного магазина в Южном и Дальневосточном федеральных округах, составил: 72 079 885 руб.

Приведенные расчеты, позволяют сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию конкурентной стратегии являются эффективными и целесообразными для внедрения их в практику деятельности ООО «Имола-Моторс».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. - 133 с.
2. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления / Е.М. Белый // Маркетинг. - 2012. - N4. - С.29-34.
3. Богуславский А. О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов / А.О. Богуславский // Известия вузов. - 2013. - N 4. -133-140с.
4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование / В.А. Гончарук М.: Изд. Дело, 2014. - 260с.
5. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2011.-344с.
6. Котлер. Основы маркетинга / Котлер, Армстронг, Гари Сондерс: Пер. с анг.-2-е изд.- М., СПб; К.; Издательский дом «Вильямс», 2013.-944с.
7. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.Ж. Ламбен - СПб.: Питер, 2014.
8. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. -М.: Юрайт , 2011.-234с.
9. Логинов П.П. Стратегическое управление продуктом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №5. - С.27-32.
10. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2010.-301с.
11. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд СПб.:Питер., 2014.
12. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 2012,-257с.