Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время на потребительском рынке наблюдается усиление конкурентной борьбы, приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке. Экономический успех субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он знает законы конкуренции, ее проявления и формы и насколько готов к конкурентной борьбе. Изучение конкуренции представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества, что является основой управления конкурентоспособностью на предприятии.

Оценка ситуации на рынке, анализ влияния сил и факторов среды, определение дальнейшего ее развития важно при разработке стратегии предприятия.

Сегодня на мировом рынке, в условиях обостренной конкуренции и глобализации, построение и реализация четкой долгосрочной стратегии является актуальной потребностью предприятий, признаком эффективности создания и развития бизнеса. При этом не только крупные или преуспевающие предприятия, но и малые предприятия, а также предприятия базовых отраслей, которые не способны выживать старыми методами по инерции и вынуждены принимать новые стратегии. Только основательно просчитанное долгосрочное стратегическое реформирование и активное использование сетевых взаимодействий дает шанс к выживанию и использованию новых возможностей.

Актуальность исследования, обусловлена тем, что компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Степень разработанности темы исследования. Проблемы формирования конкурентных стратегий международных фирм и обеспечения национальной конкурентоспособности находятся в центре внимания как отечественной, так и зарубежной науки сравнительно недавно и еще недостаточно исследованы. Наиболее существенным теоретическим вкладом в данном направлении стали работы таких авторов как: А. Смит, Д. Рикардо, Дж. Кейнс, П. Хайне, А. Маршалл, П. Самуэльсон, Г.Л. Азоева, Р.А Фатхутдинова, А.П. Градова, А.Ю. Юданова, Л.С. Шевченко, А.И. Панова, П.С. Завьялова, в трудах освещаются методологические основы и инструментальные средства формирования конкурентных преимуществ, но в них недостаточно уделено внимания механизму формирования стратегий создания конкурентных преимуществ.

Цель исследования – изучение конкретных стратегий предприятия на примере АО «Связьтранснефть» (на внутреннем рынке).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

-рассмотреть основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.

-изучить вопрос определения конкурентной стратегии и виды конкурентной стратегии.

-проанализировать принципы, этапы разработки конкурентной стратегии.

- провести анализ внешней и внутренней среды АО «Связьтранснефть».

-разработать рекомендации по выбору и реализации конкурентной стратегии АО «Связьтранснефть».

Объект исследования – АО «Связьтранснефть».

Предмет исследования – процесс формирования конкурентной стратегии.

Теоретическая основа исследования. В процессе исследования были использованы периодические издания, монографии и диссертационные исследования, раскрывающие те или иные вопросы, касающиеся конкурентоспособности предприятия, его конкурентных преимуществ, вопросы разработки конкурентной стратегии предприятия. В исследовании использовались работы таких авторов, как: Аминов Э., Баязитова Л.Р., Дрючина Е.И., Коваленко А.И., Ларин В.М., Метелев И.С., Мечитов С.Р., Парахина В.Н., Портер М., Рубин Ю.Б., Савицкая Г.В., Фатхутдинов Р.А. и ряда других авторов.

Методологическую основу исследования составили современные общенаучные и специальные методы познания, в частности анализ, синтез, системный и социологический методы, обобщение, логический методы, индукция и дедукция, а также частно-научные приемы и методы: информационный, статистический.

Научная новизна исследования состоит в разработке рекомендаций по выбору и реализации конкурентной стратегии АО «Связьтранснефть» на основании конкурентного анализа и SWOT-анализа предприятия.

Структура и объем исследования обусловлены содержанием темы, задачами и логикой проведенной работы. Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты конкурентных стратегий предприятия

1.1 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

Конкурентное положение предприятия на рынке обуславливается сочетанием нескольких факторов конкурентоспособности. Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации (рисунок 1).

Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности.^[1]

Выделенные факторы могут по-разному воздействовать на конкурентоспособность предприятия, поэтому изучение их влияния позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы его развития. Имея лишь один фактор конкурентное преимущества (ценовой, финансовый, логистический, имидж и имя и т.д.) невозможно говорить об устойчивом конкурентном положении.^[2]

Рисунок 1 – Система факторов конкурентоспособности предприятия

Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

‒ рост производительности, т.е. объемов реализации продукта;

‒ улучшение качества выпускаемого продукта;

‒ уменьшение расходов;

‒ бенчмаркинг;

‒ постоянное использование нововведений, поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара;

‒ постоянное обучение и переподготовка кадров;

‒ повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность. В связи с эти эффективность производства является одним и значимых факторов конкурентоспособности. Под эффективностью производства понимают показатель соотносящий объемам результатов производства (продукция, услуги) к уровню затрат и издержек. Соответственно эффективное производство – залог доходности предприятия. На сегодняшний день организации стремиться к повышению эффективности производства, внедряя новые технологии и способы производства, дизайн работ, внедряя автоматизацию и современные системы учета.^[3]

Следует различать реальную и потенциальную эффективность производства.

Реальная производительность организации определяется уровнем управления и уровнем организации самого производства. Потенциальная эффективность зависит от факторов внешней среды и, как правило, от общего уровня развития экономики страны. Следует отметить важность информированности менеджмента компании о наличии новых технологий: резерв эффективности производства определяется уровнем информированности организации о наличии на рынке новых способов производства, дизайна работ, систем автоматизацию и т.д. Концентрация производства и возможность уменьшать издержки на единицу продукции используя эффект масштаба тоже можно отнести к эффективности производства.

Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Совершенствование структуры (ассортимента, товарного ряда, перечня услуг) выпускаемой продукции. Ее регулярное обновление, улучшение, а также диверсификация используемых в производстве ресурсов. Все это в совокупности своей образует еще один фактор конкурентоспособности компании. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.

Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры.^[4]

Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.

Экономное отношение к производственным ресурсам и снижение затрат можно считать основным направлением деятельности современного менеджмента компаний в борьбе за повышение эффективности производства и повышения конкурентоспособности.

Экономия потребления сырья в структуре производства ведет к снижению материалоемкости продукции. Аналитики и исследователи отмечают, что снижение затрат прошлого труда на один пункт по своему абсолютному значению в 5-6 раз превосходит соответствующую экономию живого труда. Сильным трендом нового столетия является внедрение технологий бережливого и «зеленого» производства. При которой расход сырья, материалов энергии и топлива снижается при использовании малоотходной и безотходной технологии. Большое значение придается поискам наиболее полного использования вторичных материальных ресурсов.

Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. Бенчмаркинг включает комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе. Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям он означает изучение бизнеса других предприятий или предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности.^[5]

Существуют целые программы повышения конкурентоспособности, как правило, они нацелены на решение определенного круга задач и проблем:

а) увеличение производительности производства, более эффективно используя имеющихся ресурсы, достигается за счет редизайна технологических и производственных процессов;

б) увеличение инновационной составляющей производства, когда рост производительности заключается в создании управленческих и организационных и финансовых предпосылок для запуска в производство новых технологий и обеспечения стабильного роста производительности.

Не менее эффективное направление повышения конкурентоспособности предприятия постоянное использование нововведений, поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара. Инновации в производстве и сопровождающие этот процесс организационные, технологические и управленческие трансформации организации – таков вектор развития современных компаний в конкурентном мире. В связи с этим необходимо отметить, что уменьшается издержки и на макроуровне, так как инновационное развитие компаний создает такую структуру производства нового порядка. При котором темпы роста валового национального дохода в совокупном общественном продукте превышали бы роста потребления материальных ресурсов/

Также важным направлением повышения конкурентоспособности предприятия является постоянное обучение и переподготовка кадров. Современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации. Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы. В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями научно-технического прогресса к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда, совершенствование материального стимулирования также является важным направлением повышения конкурентоспособности предприятия. Материальная заинтересованность работника являются мощным побудительным стимулом к высокопроизводительному труду. Основным условием, позволяющим превратить материальную заинтересованность трудящихся в одно из действенных средств повышения эффективности производства, является установление непосредственной зависимости размеров оплаты труда от его количества и качества, от выполнения тех или иных норм показателей, которые отражают интересы предприятия. Стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду. Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

1.2 Определение конкурентной стратегии и ее видов

В настоящее время в экономической литературе нет однозначного определения понятия «конкурентная стратегия». Поэтому, рассматривая сущность конкурентной стратегии, в первую очередь, необходимо выявить основные подходы к определению понятий «конкуренция» и «стратегия».

Конкурентные стратегии принято относить к отдельному уровню в структуре конкурентного поведения прагматически мотивированных субъектов предпринимательства.

Прежде чем конкурентное поведение предпринимательских структур примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного поведения.^[6]

Как отмечает Ю.Б. Рубин: «Конкурентные стратегии» (или «стратегии конкуренции») – это понятия, которые по смыслу должны, прежде всего, отражать стратегический уровень конкурентных действий и управления ими.^[7]

В общем смысле, понятие конкурентная стратегия можно представить как целостную систему действий, направленных на осуществление стратегических целей развития предприятия. Нельзя оставлять без внимания влияние внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта на достижение конкурентоспособности в долгосрочном периоде экономического развития. Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления. Признаками стратегии конкуренции выступают устойчивость конкурентных действий, определяющая значимость намечаемых конкурентных результатов, расчет на долговременную успешную работу в конкурентной среде, опора на ключевые факторы успеха в конкуренции, обеспечение постоянной конкурентоспособности. Конкурентные стратегии определяют самую суть действий предприятия в конкурентной среде современного рынка. Они ложатся в основу всего менеджмента конкурентных действий и становятся предпосылками любых конкурентных операций. Конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Идеи, высказанные М. Портером, стали своеобразным прорывом в области стратегического планирования конкуренции. Стратегия по М. Портеру заключается в постоянном поиске и разработке индивидуального и неповторимого способа конкурентной борьбы, который позволил бы компании разработать особенный вид ценности и стать индивидуальной и неповторимой в конкурентной среде бизнеса. М. Портер считает, что основой конкурентной стратегии является умение устанавливать границы, т. е. те пределы, которых она собирается достичь на рынке.

М. Портер представляет конкурентную стратегию в виде комбинации целей (результатов), преследуемых предприятием, и средств (методов), с помощью которых оно намерено их достичь. М. Портер отмечает то обстоятельство, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компаний. В результате проведенные исследования позволили ученому сформулировать собственное определение стратегии конкурентной борьбы, под которой он понимает оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и, тем самым, на получение более высоких доходов от инвестиций.^[8]

Хотя М. Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно только с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных конкурентных стратегий: достижение абсолютного лидерства в издержках, дифференциация и фокусирование.

По мнению М. Портера, эти стратегии являются тремя в высшей степени жизнеспособными подходами противодействия конкурентным силам, причем он предостерегает всех руководителей компаний о том, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них, по мнению ученого, оставит управляющих и их компании в положение «застрявших где-то посередине» и без какой-либо обоснованной стратегии.

Для выявления особенностей управления конкурентной стратегией предприятия следует провести исследование их видов в соответствии с теорией конкурентных преимуществ М. Портера.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие.

Рассмотрим виды конкурентных стратегий подробнее:

Стратегия лидерства по издержкам

Предприятия, избравшие стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала. Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства.

Постоянные издержки в расчете на единицу продукции также снижаются по мере увеличения объемов производства. Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста объемов продаж, и получения дополнительной прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия.

Предпосылки применения стратегии лидерства по издержкам: большая доля рынка; спрос на продукцию эластичен по цене; на рынке преобладает ценовая конкуренция; наличие крупных оптовых покупателей; продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; предприятия имеют доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим факторам производства.

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет адаптироваться к меняющимся внешним условиям и добиваться конкурентных преимуществ.

Стратегия дифференциации

Это стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким ценам. Дифференциация продукции – способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей; предложение товаров с характеристиками, лучшими, чем у конкурентов.

Компании, решившие использовать стратегию дифференциации продукции, все свои действия направляют на создание продукта, пользующегося ограниченным спросом и обладающим большей полезностью, чем продукты конкурентов. Конкурентное преимущество получает тот продукт (компания), уникальность которого создает для потребителя большую ценность и может быть им оплачена. Стратегия дает возможность предприятию стать лидером в отрасли по определенной группе товаров. Предпосылки применения стратегии дифференциации: спрос на продукцию разнообразен по структуре; способы дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат; преобладает неценовая конкуренция; существует значительная группа покупателей, которые признают уникальность характеристик продукта ценными для себя; наличие у предприятия способностей придания продуктам неповторимых свойств.

Стратегия фокусирования (рыночной ниши, концентрации)

Стратегия фокусирования на определенном товаре, группе покупателей или на узконаправленном сегменте рынка. Эта стратегия может принимать самые разнообразные формы. Но, в отличие от стратегии дифференциации и низких издержек, охватывающих отрасль в целом, эта стратегия нацелена на вполне определенный, небольшой сегмент рынка, и основная задача фирмы при этом заключается в том, чтобы выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Компании, применяющие эту стратегию, вынуждены уклоняться от конкуренции с предприятиями-лидерами по издержкам или предприятиями-дифференциаторами и вести поиск рыночной ниши (сегмента), в которой конкурентные преимущества предприятия могут быть реализованы.^[9]

Стратегия предполагает концентрацию деятельности компании на относительно небольшой группе потребителей, имеющих относительно однородные потребности, что позволит осуществить специализацию работ по выпуску продуктов. Стратегия рыночной ниши используется в случаях, когда ресурсы компании не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка.

Предпосылки применения рыночной ниши: существуют рыночные ниши, позволяющие специализировать деятельность компании; постоянное отслеживание емкости рыночной ниши; отсутствие конкурентов.

Также различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную – классификация, предложенная российским ученым Л.Г. Раменским.

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере массового производства. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее предприятий заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, предприятие старается доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Оно привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества.

Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателямикачества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. Смысл патентной стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилии на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.

Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок.

Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства, на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.^[10]

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств – одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Разнообразие задач, которые выдвигают перед компаниями их владельцы, приводит к разнообразию определения сущности и видов конкурентных стратегий в среде бизнеса.

Рассмотренная классификация конкурентных стратегий по М. Портеру и Л.Г. Раменскому не дает возможности в полной мере учесть поведение компаний в конкурентной среде бизнеса – крупных, средних, малых – узкоспециализированных, с широкой дифференциацией ассортимента продукции в различных рыночных ситуациях.^[11]

Такой подход к характеристике конкурентных стратегий, основанный на рациональном выборе стратегических областей бизнеса в зависимости от конкретных обстоятельств, имеющих поведенческую основу, предлагает Ю.Б. Рубин.

Определяя сущность конкурентных стратегий, Ю.Б. Рубин подчеркивает, что конкурентные стратегии представляют собой документы, разработанные участниками рынка и принятые ими к исполнению, в которых отражаются определяющие цели и результаты их участия в конкуренции, основополагающие ресурсы ведения конкуренции и ключевые факторы предпринимательского успеха, перечень основных соперников и союзников, а также основных конкурентных действий. Рассматривая конкурентные стратегии как элемент предпринимательских стратегий, Ю. Б. Рубин отмечает их отличие от других типов предпринимательских стратегий: производственных, финансовых, сбытовых, инновационных, кадровых и других. Это отличие состоит в необходимости максимального учета характера поведения компаний в конкурентной среде бизнеса. В процессе конкурентного поведения одни компании стремятся увеличить свою рыночную долю, нарастить ресурсный и конкурентный потенциал путем ослабления и устранения конкурентов с рынка, другие – за счет присоединения конкурентов и превращения их в собственные подразделения, третьи – путем обособления от соперников.

1.3 Принципы, этапы разработки конкурентной стратегии

Формирование конкурентной стратегии, представляет собой процесс поэтапного моделирования, в ходе которого устанавливается взаимосвязь конкурентоспособности предпринимательской структуры с факторами внешней и внутренней среды. Исходя из этого методологического подхода, основными сегментами стратегии являются:

- определение цели, задач деятельности организации; оценка достигнутого уровня конкурентоспособности предпринимательской структуры;

-диагностика конкурентной среды; сегментация рынка; прогнозирование основных экономических показателей развития предпринимательской структуры;

- комплекс маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение прогнозных показателей; контроль реализации стратегии.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества. Таким образом, разработка конкурентной стратегии на предприятии является основной философией предпринимательства в условиях рыночной экономики.

Отправной точкой формирования и разработки стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. ^[12]

Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели – это «результаты», а стратегия ‒ «средство» их достижения. Фактически, стратегия – это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов. Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям. Фактическая стратегия компании – это то, что руководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне компании.

Основными составляющими для успешного выполнения стратегии:

а) «цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

б) руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в) в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции».

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. ^[13]

Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили десять принципов, которые назвали «заповедями разработки успешных стратегий»:

1) Приоритетными должны быть те стратегические действия, которые позволят укрепить конкурентные позиции предприятия в долгосрочной перспективе. «Акционерам никогда не нравились менеджеры, ставящие достижение краткосрочных финансовых показателей выше долговременных стратегических инициатив, способных существенно упрочить долгосрочные конкурентные позиции компании и дать ей новые конкурентные преимущества».

2) Быстрая реакция, на изменения в рыночной среде, предпочтений потребителей и технологических инноваций. Запоздалая реакция предприятия поставит его в позицию догоняющего. Необходимо своевременно адаптировать стратегию к изменяющимся условиям.

3) Инвестирование как создание устойчивой позиции на рынке. Предприятие необходимо быть конкурентоспособным на рынке, инвестировать средства для завоевания и удержания этого состояния.

4) Нежелательное применение стратегий, рассчитанных на получение положительного результата только в благоприятных условиях. Хорошая и продуманная стратегия должна давать результаты и в неблагоприятных условиях рыночной среды.

5) Адекватно оценивать способности и преимущества конкурентов. Конкуренты опасны тогда, когда им уже нечего терять или их благополучие под угрозой.

6) Атаковать слабых конкурентов гораздо безопасней, чем сильных. При атаке сильных конкурентов, можно потерпеть поражение.

7) Не нужно снижать цену, если нет преимущества по издержкам. Лидерство по издержкам – это ситуация, когда предприятие снизило издержки и стало лидером по этому показателю в своей отрасли.

8) Необходимо совершенствовать и максимально улучшать качество своей продукции или услуги, чтобы потребитель ощущал различия, по сравнению с конкурентным товаром или услугой.

9) Не использовать промежуточную стратегию, которая возникает при попытке следовать за двумя противоположными стратегиями. Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию – умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила. Обычно компании, выбирающие компромиссные стратегии, добиваются среднего уровня издержек, средней степени дифференциации товаров, среднего имиджа и репутации и соответственно занимают среднее положение на рынке с весьма незначительными шансами прорваться в лидеры.^[14]

10) Не применять агрессивные действия по захвату доли рынка конкурентов.

Это может привести к «гонке вооружений» или ценовой борьбе, что будет убыточно для всех.

Помимо вышеперечисленных принципов, «выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от стратегической позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала, производимых услуг, состояния экономики, политической среды и др.»

Ключевым моментом при разработке конкурентной стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.

1.4 Портфельная модель выбора стратегии развития предприятия

Разработка стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения. Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

Анализ продуктового портфеля ‒ ключевой метод стратегического планирования бизнеса в рамках разработки, выпуска и сбыта продуктов компании.^[15]

Матрица рост–доля рынка (матрица БКГ) – в основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка;

- относительная доля рынка. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Преимущества портфельного анализа:

а) позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

б) обращает внимание, как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы;

в) помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации;

г) предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных;

д) является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

Принципы портфельного анализа:

а) распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам;

б) сравнение стратегической ценности разных направлений;

в) результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

Требования портфельного анализа:

а) тщательное сегментирование рынка;

б) систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

Преимущества портфельного анализа:

а) позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

б) обращает внимание, как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы;

в) помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации;

г) предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных;

д) является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

Матрица возможностей товар-рынок (И. Ансофф) – позволяет использовать одновременно нескольких стратегий, основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках, представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.^[16]

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица соответствия отрасли общему направлению деятельности (Д. Абель) – фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге.

Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Матрица общественного сектора (Дж. Монтанари и Дж. Брэкер). Матрица БКГ была разработана для использования коммерческими организациями. Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна и организациям общественного сектора, в частности функционирующим в условиях конкуренции. Таким не заинтересованным в прибыли и положительных денежных потоках организациям было рекомендовано использовать модифицированную матрицу роста-оборота (особенно если в будущем возможна их полная приватизация). Если анализ показывает, что большая часть оборота организации приходится на товары/услуги на медленно растущих рынках, в качестве возможного варианта повышения эффективности их деятельности рассматривается приватизация. Аналогичные принципы легли в основу матрицы организаций общественного сектора. В данной модели портфельного анализа для оценки положения организаций используются два параметра: общественная потребность и политическая поддержка, выражающаяся в финансовых средствах и способность к эффективному обслуживанию. Данная портфельная матрица прекрасно иллюстрирует различные ситуации, кода организации общественного сектора нуждаются в формировании определенного восприятия их преимуществ заинтересованными группами.

Матрица привлекательность отрасли (матрица «МакКинзи») – включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

- привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции, применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. ^[17]

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой;

- эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов.

Матрица направленной политики (Shell/ДРМ) – одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «МакКинзи» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности, базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса.

В данной матрице сделан упор на оценку количественных параметров, с ее помощью оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «МакКинзи»). Также здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнесобласти с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Матрица жизненного цикла отрасли (ADL\LC) – отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого предприятия, форм его экономической деятельности.^[18]

Матрица анализа эволюции рынка (Hofer/Schendel) – преимуществом матрицы является распределение стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Бизнес в стратегической зоне хозяйствования, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста. Как и матрица «МакКинзи», эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «сформировавшихся победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу «МакКинзи», так как не отражает многих существенных факторов. Неоспоримые преимущества такой техники: возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации; отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы; концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель – сила компании, а несбалансированный – ее слабость).^[19]

Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки, и их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы, одновременное использование которых позволяет повысить качество принимаемых стратегических решений.

Глава 2 Разработка конкурентной стратегии АО «Связьтранснефть» на внутреннем рынке и условия ее реализации

2.1 Анализ внешней среды АО «Связьтранснефть»

АО «Связьтранснефть» ‒ старейшее дочернее предприятие ОАО «АК «Транснефть», зарегистрировано 16.09.1994 г. Московской регистрационной палатой.

Предприятие является единым сетевым интегратором и оператором связи нефтепроводной отрасли. Предприятие не только сопровождает проекты внедрения корпоративных информационных систем, но и является единым сетевым интегратором и оператором связи для организаций системы «Транснефть».

История возникновения предприятия неразрывно связана с историей освоения и нефтяных запасов страны. В 2014 году АО «Связьтранснефть» отметила свое 65-летие.

В настоящее время специалисты АО «Связьтранснефть» обслуживают свыше 60 тыс. км линий связи. В том числе кабели связи с металлическими проводниками, радиорелейные линии, волоконно-оптические линии связи.

Подразделения «Связьтранснефть» – это 13 филиалов, предоставляющих широкий спектр телекоммуникационных услуг предприятиям нефтегазового комплекса, другим организациям и частным лицам в более чем 60-ти регионах России (в том числе обеспечивающих технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт), в соответствии с лицензиями, выданными Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации.

Направления деятельности Общества:^[20]

‒ обеспечение всеми видами технологической и оперативно-производственной связи объектов транспорта и добычи нефти в соответствии с правилами технической эксплуатации магистральных нефтепроводов;

‒ предоставление услуг в области связи юридическим и физическим лицам в соответствии с действующим законодательством;

‒ внешнеэкономическая деятельность, в том числе обеспечение технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт;

‒ развитие и эксплуатация сетей связи: техническое обслуживание, проектирование, строительство и реконструкция, капитальный ремонт, ввод в эксплуатацию;

‒ эксплуатация и техническое обслуживание систем охранной и пожарной сигнализаций;

‒ осуществление других видов деятельности в области связи.

Среди приоритетных задач АО «Связьтранснефть» ‒ цифровизация сети связи для создания единого информационного пространства Компании. Кроме того, предприятие нацелено на формирование мультисервисной корпоративной сети и внедрение на ее базе единой ведомственной сети передачи данных, а также сохранение и повышение технологической и эксплуатационной надежности, отказоустойчивости и эффективности системы технологического управления транспортировкой нефти.

В настоящее время специалисты АО «Связьтранснефть» обслуживают свыше 60 тыс. км линий связи. В том числе кабели связи с металлическими проводниками, радиорелейные линии, волоконно-оптические линии связи.

Среди основных факторов внешней среды выделяют следующие: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, собственники, экономическое, социально-культурное, международное и технологическое окружение.

В последнее время вопросам внешней среды организации и ее воздействия на предприятие уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно ограничить учет в первую очередь тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию. Факторы внешнего окружения предприятия делят на две группы:

- микросреду (факторы прямого воздействия) и макросреду (факторы косвенного воздействия). Факторы микросреды в большинстве своем представляют различного рода институты (деловые, государственные или социальные), в то время как макросреда – это по большей части факторы, не оформившиеся в определенный институт.

Для того, чтобы сформулировать конкурентную стратегию предприятия с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить: каковы перспективы развития отрасли и экономики, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы и т.д.

В микросреду предприятия включаются взаимоотношения предприятия с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда организации представлена более общими для большинства компаний факторами, преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.

Особенности макросреды АО «Связьтранснефть» рассмотрим с помощью PEST (STEP) анализа, который включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.

Анализ АО «Связьтранснефть» показал, что воздействие политического фактора (государственное регулирование) – вероятность этого события в реалиях настоящего времени, высока, проявление данного фактора приведет к увеличению издержек, повышению цен на услуги и, как следствие, уменьшению клиентопотока. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что услуги связи постоянно востребованы.

Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) – это возможность укрепить свои позиции на рынке. К наиболее важным факторам макросреды для АО «Связьтранснефть» является государственное регулирование спецификации информационно-коммуникационной отрасли, уровень дохода населения, его отношение к продукту и услугам, а так же введение инновационных методик и услуг в рассматриваемой сфере.

Анализ АО «Связьтранснефть» показал, что воздействие политического фактора (государственное регулирование) – вероятность этого события в реалиях настоящего времени, высока, проявление данного фактора приведет к увеличению издержек, повышению цен на услуги и, как следствие, уменьшению клиентопотока. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что услуги связи постоянно востребованы.

Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) – это возможность укрепить свои позиции на рынке. К наиболее важным факторам макросреды для АО «Связьтранснефть» является государственное регулирование спецификации информационно-коммуникационной отрасли, уровень дохода населения, его отношение к продукту и услугам, а так же введение инновационных методик и услуг в рассматриваемой сфере. По результату PEST-анализа наибольшая нестабильность наблюдается в технологической сфере, в связи с этим необходимо уделять особое внимание подробному исследованию новых технологий, новых продуктов и услуг. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности, а, следовательно, и совершенствование системы управления организацией.

Внешняя среда имеет микросреду, т.е. группы фирм, организаций или отдельных лиц, которые имеют непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению успешного бизнеса.

К основным факторам влияния микросреды можно отнести эффективность работы системы контроля качества информационно-коммуникационных услуг, и результативностью деятельности предприятия.

Потребители

Учитывая специализацию деятельности анализируемого предприятия, особое внимание обращается на исследование целевой аудитории. Здесь важно определить круг потенциальных клиентов АО «Связьтранснефть», их запросы и пожелания, финансовые возможности и, исходя из этого, затем уже определять комплекс действий, направленных на их завоевание и удержание.

Проанализируем структуру потребителей услуг АО «Связьтранснефть» (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структуру потребителей услуг АО «Связьтранснефть»

Из диаграммы видно, что большую часть потребителей услуг АО «Связьтранснефть» составляют юридические лица, на втором месте предприятия государственной собственности, далее – кредитные организации и наименьшую группу представляют физические лица.

Конкуренты

В настоящее время основными конкурентами АО «Связьтранснефть» являются: ООО «ТРАЙДЕС» и ООО «МИРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ». Каждое предприятие занимает достойное место на рынке электронных инновационных услуг связи в г. Томске и Томской области: особенно выделяется ООО «ТРАЙДЕС», так как также как и АО «Связьтранснефть» может предложить потребителю ряд востребованных услуг – услуги местной телефонной связи, за исключением местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа; услуги связи по предоставлению каналов связи; услуги связи по передаче данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации; оказание телематических услуг связи; дополнительных услуг,связанных с оказанием телематических услуг связи; услуги по присоединению и пропуску трафика при взаимодействии присоединенных сетей.

В январе 2016 г. был проведен анализ рынка по основным конкурентам, анализ был проведен консалтинговой компанией ООО «Агентство оценки и консалтинга» (приглашенный консультант).

Конкуренты:

ООО «ТРАЙДЕС»

ООО «МИРОВЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ»

АО «Связьтранснефть» выше конкурентоспособности главного конкурента – ООО «ТРАЙДЕС». Как видно из анализа, АО «Связьтранснефть» имеет преимущества перед другими конкурентами, что выражается в ценовой политике предприятия, в объеме предоставляемых услуг и в их ассортименте.

Проанализировав конкурентную среду, можно сделать выводы о том, что, большое количество предприятий, функционирует в данной сфере, поэтому уровень конкуренции является весьма высоким, следовательно, данный фактор обусловлен высокой прибыльностью отрасли, ее привлекательностью, преимуществами предлагаемых услуг, а также наличием весьма большого количества каналов сбыта услуг. На основе сделанных прогнозов, можно судить о том, что конкуренция в данной отрасли будет только усиливаться.

2.2 Анализ внутренней среды АО «Связьтранснефть»

Проанализировав внешнюю среду и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности. Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей. К внутренней среде относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели предприятия. Исключительно важно помнить, что предприятие не только предоставляет услугу для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

К преимуществам АО «Связьтранснефть» можно отнести невысокие, относительно конкурентов цены и выгодные условия покупки услуги для потребителя: корпоративные скидки, система лояльности клиента, скидка для постоянных клиентов.

Для анализа внутренней среды предприятия использовался метод анализа функциональных областей, в результате которого были выявлены наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие предприятию преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие АО «Связьтранснефть» достичь конкурентных преимуществ и выйти на новые этапы развития.

Основными факторами, сдерживающими дальнейшее развитие АО «Связьтранснефть»:

а) низкий уровень маркетинговых исследований и недостаточное финансирование рекламных кампаний, что в свою очередь препятствует продвижению услуг на рынок;

б) слабое развитие системы долгосрочного планирования.

Одновременное изучение внутренней и внешней среды организации обеспечивает SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокое качество услуг

2. Наличие собственных средств, необходимых для развития

3. Удовлетворение запросов потребителей, наличием обширной линейки видов услуг

4. Высокая квалификация персонала

5. Высокодоходный сектор корпоративного обслуживания крупного бизнеса

6. Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Слабое развитие системы долгосрочного планирования

2. Крайне высокие расходы на ведение дела

3. Зависимость от поставщиков сырья, материалов и оборудования

4. Рост текучести кадров

5. Высокая зависимость от снижения спроса корпоративных клиентов

6. Увеличение затрат на маркетинговые мероприятия

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Ослабление позиций конкурентов

2. Наличие на рынке новых технологий, новых видов услуг

3. Рост целевой аудитории

4. Рост интереса к отрасли со стороны государства

УГРОЗЫ

1. Изменение правил ввоза сырья, торговые санкции

2. Нестабильность валюты, снижение курса рубля

3. Нестабильность на мировых финансовых рынках

4. Экономическая нестабильность

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые сильные стороны компании, обеспечивающие конкурентные преимущества. К ним относятся:

-возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка и наличие собственных средств, необходимых для развития, что дает АО «Связьтранснефть» возможность увеличения доли рынка;

- высокий профессионализм управленческих кадров, который позволяет компании оперативно реагировать на любые изменения рынка.

Сформированная инфраструктура, развитие региональных подразделений. Высокодоходный сектор корпоративного обслуживания крупного бизнеса повышает финансовую гибкость компаний, работающих в этом сегменте. Так же в результате проведенного анализа были выявлены и слабые стороны, препятствующие АО «Связьтранснефть» в достижении конкурентных преимуществ и выходе на новые этапы развития. К ним относятся: крайне высокие расходы на ведение дела, высокая зависимость от спроса корпоративных клиентов на услуги предприятия, а также слабое развитие системы долгосрочного планирования в АО «Связьтранснефть».

По итогам выделенных возможностей, угроз внешней среды и сильных и слабых сторон самого предприятия, возможно сформулировать условия реализации конкурентной стратегии предприятия:

‒ постоянно отслеживать мобильные параметры внешней среды;

‒ проанализировать свой опыт и опыт подобных предприятий;

‒ пересмотреть внутренний климат предприятия: нормы и правила поведения, отношения между сотрудниками;

‒ провести четкий анализ конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны, максимально усилить внимание на превосходство их преимуществ, создать альтернативные или качественно новые предложения (например, помощь в наиболее полной комплектации заказа), развивать свои, уже сложившиеся, превосходства;

‒ по-новому, более эффективно организовывать работу с поставщиками, привлечь новых партнеров;

‒ использовать собственный потенциал;

‒ пересмотреть сложившийся менеджмент: продумать изменения в структуре фирмы и оказании услуг, системе мотивации премии, возможность обучения и повышения квалификации, карьерный рост);

‒ провести реформу в системе маркетинга: более точно определить каналы распределения, выбрать стратегию продвижения фирмы и ее услуг, используя рекламу и собственный имидж;

‒ разработать комплекс мероприятий для удержания и расширения своей клиентской базы за счет формирования и поддержания высокого уровня удовлетворенности своих клиентов.

2.3 Рекомендации по выбору и реализации конкурентной стратегии

Удобным инструментом для оценки среды предприятия, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Матрица БКГ – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица БКГ позволяет компании: классифицировать каждое из направлений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; определить, какое из направлений компания занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков; произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между направлениями.

В ассортименте услуг АО «Связьтранснефть» выделим наиболее востребованные услуги, для которых и будет формироваться матрица.

Относительная доля рынка АО «Связьтранснефть» по отношению к главному конкуренту ООО «ТРАЙДЕС», рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка АО «Связьтранснефть» по отношению к главному конкуренту ООО «ТРАЙДЕС» рассчитана консалтинговой компанией ООО «Агентство оценки и консалтинга» (приглашенный консультант), которой в январе 2016 г. был проведен анализ рынка по основным конкурентам.

Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности услуг компании в отрасли. Если значение относительной доли рынка услуг компании больше единицы, то услуги компании занимает сильное положение на рынке и имеют высокую относительную долю рынка.

Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то услуги компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Для отражения в матрице относительных размеров кругов определим удельный вес каждой услуги в объеме продаж АО «Связьтранснефть».

Построим матрицу БКГ для АО «Связьтранснефть», отразим ее на рисунке 3.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «знаков вопроса» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак».

Рисунок 3 – Матрица БКГ АО «Связьтранснефть»

В нашем случае матрица «стремится к идеалу»:

а) группа «звезды» ‒ это рыночные лидеры, которые приносят значительную часть прибыли. Компании не хватает звезд. Необходимо рассмотреть возможность развития услуги связи по предоставлению каналов связи; услуги предоставление комплекса ресурсов для функционирования оборудования, размещенного на объектах АО «Связьтранснефть»; услуги предоставление в пользование технических средств (линий передач, физических цепей, ЛКС) в звезды (укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание услуги). В случае невозможности развития существующих «знаков вопроса» в «звезды» ‒ рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид услуг, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. Данный вид услуг является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании;

б) группа «дойные коровы» будет приносить прибыль в ближайшем будущем, несмотря на то, что увеличение относительной доли этого товара на рынке вряд ли возможно. Такая ситуация обычно складывается на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состоянии стагнации. В эту группу попали практически все услуги предприятия. От компании требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при помощи «напоминающей» рекламы). Наиболее подходящая стратегия – «снятия сливок»;

в) судьба услуг из группы «знаки вопроса» (услуги связи по предоставлению каналов связи; услуги предоставление комплекса ресурсов для функционирования оборудования, размещенного на объектах АО «Связьтранснефть»; услуги предоставление в пользование технических средств (линий передач, физических цепей, ЛКС)) в полной мере не ясна, однако в развитие данных услуг также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, поэтому компания может, как прекратить предоставлять данные услуги, так и интенсифицировать свои усилия по продвижению этих услуг. Недостатком стратегии является то, что они требует значительных вложений;

г) группа «собаки» представлена одним видом услуг – услуги по присоединению и пропуску трафика при взаимодействии присоединенных сетей. Данная услуга приносит мало прибыли и являются неперспективной для компании. Первым шагом компания должна решить судьбу услуги – закрывать или развивать. Если емкость рынка велика – то можно попробовать сделать из услуги «дойную корову» ‒ тогда необходимы программы по репозиционированию или улучшению услуги.

В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает предприятие, можно предложить четыре стратегии поведения:

‒ «строительство» («знаки вопроса» необходимо превратить в «звезды»);

‒ «удерживание» (следует поддерживать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «знаки вопроса»);

‒ «сбор урожая» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);

‒ «выселение» («собаки» и «знаки вопроса» уводятся с рынка).

Подводя итог, можно сказать, что портфель АО «Связьтранснефть» является достаточно сбалансированным, удельный вес каждого вида услуг соответствует нормам.

Компания проводит маркетинговые мероприятия по оптимизации ассортиментного портфеля. В рамках этой задачи АО «Связьтранснефть» своевременно проводит модернизацию услуг, спрос на которые снижается. Тем самым внедряются новые параметры, характеристики которых способствуют удержанию клиентов и привлечению новых.

Следующим этапом является определение оптимальной конкурентной стратегии, используя рейтинговую оценку, а именно матрицу оценки стратегии.

Метод заключается в том, что для предприятия оцениваются пять групп целей – оценка достижимости цели при данной стратегии в баллах от 1 до 5 и оценка вероятности реализации стратегии при данной цели в баллах от 0 до 1, далее баллы суммируются и определяется конкурентная стратегия предприятия по наибольшей сумме баллов.

По оценкам самая предпочтительная конкурентная стратегия АО «Связьтранснефть» является «Стратегия лидерства по издержкам», в рамках которой компания ставит своей целью наладить мало-затратное производство товаров/услуг отрасли. Данная стратегия может быть достигнута с помощью различных комбинаций таких экономических мер, как эффекты масштаба, накопленного опыта, жесткий контроль и оптимизация расходов, отлаженная система сбыта, наличие собственных патентованных технологий, прямая и обратная вертикальная интеграция компании.

С точки зрения М. Портера, логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. По его мнению, когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным – ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение и пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры отрасли в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.

Ситуация в информационно-коммуникационной отрасли в настоящее время, позволяет нескольким предприятиям использовать данную стратегию, не вступая в открытую конкурентную борьбу друг с другом. Стремление рынка к равновесию через определенный период времени приведет к условному выравниванию спроса и предложения в отрасли. Однако предприятие к тому времени уже обретет необходимый опыт работы на рынке, рынок сбыта, дилерскую сеть, деловые связи и, в случае изменения ситуации, сможет навязать крупнейшим предприятиям конкурентную борьбу либо сменить стратегию в зависимости от окружающих условий и влияния действующих конкурентных сил.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование конкурентной стратегии абсолютного лидерства в издержках на современном этапе является наиболее правильным, исходя из учета положения на рынке и стратегических преимуществ.

Конкурентная стратегия, принимаемая на вооружение, позволит закрепиться на рынке и выиграть время, необходимое для поиска и комбинации и применения новых конкурентных преимуществ для успешного противостояния пяти конкурентным силам М. Портера. Используемые в мировой практике конкурентные стратегии не являются совершенными, однако в условиях острого дефицита инновационной продукции/услуги и поиска альтернативных вариантов технологии производства они позволят российскому предприятию занять свою нишу.

Для реализации предложенной конкурентной стратегии, руководству АО «Связьтранснефть» необходимо стремиться к широкому рынку, брать ориентир именно на него. При этом количество выпускаемой продукции должно быть значительно увеличено, а качество быть на приемлемом, а лучше всего высоком уровне. Для того чтобы внедрение в производство стратегии лидерства по издержкам оказалось эффективным, нужно применять следующие методы ее ведения:

– вся информация о статьях расходов должна четко контролироваться

руководством;

– необходимо развивать свое производство: модернизировать оборудование, пользоваться качественным сырьем, на предприятие должны быть привлечены высококвалифицированные специалисты и прочее. Полученную от продаж прибыль (ее часть) следует вкладывать именно в развитие бизнеса;

– заняться разработкой новых конструкций реализуемого товара/услуги;

– реклама необходима, но можно уменьшить количество символов в ней и уделить особое внимание яркости, визуальным образам, картинкам. Также не лишним будет размещение рекламы в различных социальных сетях и на бесплатных досках объявлений в интернете;

– усовершенствовать процесс автоматизации;

– организовать совместное использование оборудования и ресурсов со своими структурными подразделениями;

– в том случае, если предприятие производит какие-либо сопутствующие товары, на которые практически нет потребительского спроса, можно просто прекратить их производство, сконцентрировавшись на основном продукте;

– использовать в работе компьютерные технологии.

Если применить в производстве перечисленные методы, то результат будет ощутим.

Заключение

Резюмируя все вышесказанное, подводя итоги проделанной работы, были сделаны следующие выводы:

1. Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества. Другими словами конкурентная стратегия намечает действия для достижения конкурентного преимущества в на отдельном товарном или отраслевом рынке.

2. Сущность конкурентных стратегий на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

3. К особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся. Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения. Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции. В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия. В-четвертых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.

4. Выбор конкурентной стратегии определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

5. В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка.

6. В процессе реализации конкурентной стратегии предприятия могут возникнуть самые различные виды рисков, которые обусловлены воздействием объективных и субъективных факторов. При этом для каждого вида конкурентных стратегий характерно наличие особых частных рисков, вероятность наступления которых должна постоянно учитываться руководителем предприятия. Анализ рисков должен стать основой для разработки адекватной реакции и приводить к своевременной адаптации действующей конкурентной стратегии.

7. Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия можно представить в виде нескольких этапов: предварительный этап - анализ текущей ситуации компании в сегменте; первый этап – выбор способа конкуренции; второй этап – выбор целевого рынка; третий этап – выявление конкурентов; четвертый этап – разработка конкурентного преимущества; пятый этап – разработка плана тактических действий; шестой этап – выбор политики конкурентной борьбы в отрасли; заключительный этап – мониторинг, контроль и корректировка.

8. На основании проведенного исследования, был сделан вывод, что самая предпочтительная конкурентная стратегия для АО «Связьтранснефть» является «Стратегия лидерства по издержкам», в рамках которой компания ставит своей целью наладить мало-затратное производство товаров/услуг отрасли. Стратегия предприятия АО «Связьтранснефть» заключается в том, чтобы выявить и принять определенные меры, направленные на сведение всех трат производства к минимуму. То есть, обеспечить на предприятии максимальную экономию. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Услуги при этом могут продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

9. Конкурентная стратегия АО «Связьтранснефть» должна быть направлена на то, чтобы максимально быстро и уверенно достичь высокого уровня производства, его эффективности. Внедрение в производство стратегии лидерства в издержках обеспечивает создание конкурентного преимущества. Создание преимущества в издержках. Для достижения такого преимущества совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого: более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты; перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Обзор моделей стратегического поведения / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999.
2. Ахметов Т. С. пути повышения конкурентоспособности компаний / Т. С. Ахметов // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. – № 8-2 (27). – С. 9-10.
3. Бабенко Д. Н. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его конкурентоспособностью: автореф. дис. канд. эконом. наук / Д. Н. Бабенко. – Краснодар, 2004. – 25 с.
4. Гунько А.Ю. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке продуктов мясопереработки. На материалах Ставропольского края: автореферат дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. / А.Ю. Гунько. – Ставрополь, 2009. - 21 с.
5. Д. Вахтель // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. – №6. – С. 452-462.,С. 454
6. Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий / Е.И. Дрючина // Вестник Московского финансово-промышленного университета «Университет». – 2014. – №1. – С. 12-17.
7. Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.В. Полевой // Современная конкуренция. – 2012. – №5 (35). – С. 60-68.
8. Конкурентная стратегия фирмы [Электронный ресурс] / Экономика фирмы - www.Grandars.ru. – URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentnaya-strategiya.html (дата обращения: 11.10.2016).
9. Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий / С.Р. Мечитов // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – № 41-1. –С. 82-86.
10. Пашкус В.Ю. Современные подходы к разработке стратегий продвижения инновационных продуктов /В.Ю. Пашкус, Н.А. Пашкус // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 2. – С. 150-160, С. 155
11. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 464 с.
12. Похилько А.Т. Конкурентоспособность предприятия, как один из показателей эффективной деятельности предприятия / А.Т. Похилько // Заметки ученого. – 2015. – Том 2. – №1-2(1). – С. 105-107.
13. Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия / И.В. Припадчева // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. – №43. – С. 42-46.
14. Рубин Ю.Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. –2013. – №3 (3). – С. 83-97.
15. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. – 592 с., С. 285
16. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. –282 с., С. 115
17. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.
18. Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163169, С. 167

1. Похилько А.Т. Конкурентоспособность предприятия, как один из показателей эффективной деятельности предприятия / А.Т. Похилько // Заметки ученого. – 2015. – Том 2. – №1-2(1). – С. 105-107. ↑

2. Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий / С.Р. Мечитов // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – № 41-1. –С. 82-86. ↑

3. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с. ↑

4. Бабенко Д. Н. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его конкурентоспособностью: автореф. дис. канд. эконом. наук / Д. Н. Бабенко. – Краснодар, 2004. – 25 с. ↑

5. Ахметов Т. С. пути повышения конкурентоспособности компаний / Т. С. Ахметов // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. – № 8-2 (27). – С. 9-10. ↑

6. Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.В. Полевой // Современная конкуренция. – 2012. – №5 (35). – С. 60-68. ↑

7. Рубин Ю.Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. –2013. – №3 (3). – С. 83-97. ↑

8. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 464 с. ↑

9. Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий / Е.И. Дрючина // Вестник Московского финансово-промышленного университета «Университет». – 2014. – №1. – С. 12-17. ↑

10. Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия / И.В. Припадчева // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. – №43. – С. 42-46. ↑

11. Конкурентная стратегия фирмы [Электронный ресурс] / Экономика фирмы - www.Grandars.ru. – URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentnaya-strategiya.html (дата обращения: 11.10.2016). ↑

12. Гунько А.Ю. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке продуктов мясопереработки. На материалах Ставропольского края: автореферат дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. / А.Ю. Гунько. – Ставрополь, 2009. - 21 с. ↑

13. А.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. –282 с., С. 115 ↑

14. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. – 592 с., С. 285 ↑

15. Д. Вахтель // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. – №6. – С. 452-462.,С. 454 ↑

16. Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163169, С. 167 ↑

17. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Обзор моделей стратегического поведения / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. ↑

18. Пашкус В.Ю. Современные подходы к разработке стратегий продвижения инновационных продуктов /В.Ю. Пашкус, Н.А. Пашкус // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 2. – С. 150-160, С. 155 ↑

19. Пилипишин Д.В. Стратегия как управленческое ядро / Д.В. Пилипишин // Стратегический менеджмент. – 2014. – №4. – С. 258-268,С. 260 ↑

20. Акционерное общество «Связьтранснефть» - об организации [Электронный ресурс] / Официальный сайт предприятия. – URL: http://oilnet.transneft.ru/ (дата обращения: 11.10.2016). ↑