"Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

Формирование потенциальной возможности хозяйствующих субъектов к конкурентной борьбе и достижению эффективных результатов в сегодняшних условиях осложняется в связи с необходимостью постоянного приспособления к изменяющимся условиям, что требует, в свою очередь, поиска научно-обоснованных концепций функционирования и развития предприятия, повышения его конкурентоспособности. Разработка таких концепций обуславливает необходимость глубокого исследования как самой экономической категории конкурентоспособности, ее особенностей и признаков, так и сущности влияния общемировых тенденций, политических факторов, особенностей конкретно-исторической стадии развития на процесс ее формирования и совершенствования. То есть в рыночной экономике категория конкурентоспособности является одной из ключевых, поскольку ее уровень определяет успех или неудачу в деятельности предприятия, а повышение конкурентоспособности продукции и как следствие рост ее экспорта являются средствами для повышения уровня жизни населения страны.

Конкурентные стратегии — это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Можно процитировать высказывание гуру маркетинга Майкла Портера: «Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган». Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Объектом исследования данной работы является такое явление как конкуренция. Предмет исследования курсовой работы - современные конкурентные стратегии.

Цель исследования: Раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи исследования: найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»; выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации, привести примеры применения стратегий; определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях на примере предприятия.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. Теоретической и методологической основой исследования данной курсовой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и повышения конкурентоспособности продукции.

1 Конкуренция, конкурентная среда, конкурентная позиция

1.1 Альтернативные подходы анализа конкурентной среды

Конкурентная среда – это среда существования предприятия, а также система показателей, относительно которых выявляется конкурентоспособность предприятия. Уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом в построении маркетинговой политики предприятия, в выборе средств и методов ведения конкурентной борьбы.^[1]

Анализ конкурентной среды играет важную роль в деятельности любой организации, действующей на рынке, способствует разработке ее стратегии развития и контролю внешних по отношению к ней факторов. Это способствует выявлению потенциальных угроз и вновь открывающихся возможностей, что в результате позволяет использовать эффективные методы конкурентной политики. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды. Следует заметить, что надлежащее ее функционирование зависит от рационального сочетания факторов и условий, в которых осуществляется деятельность объектов конкурентной среды.^[2]

Для проведения анализа конкурентной среды применяются следующие методические подходы:

1) структурный подход - это подход, предполагающий получение информации о каналах приобретения и реализации товаров; числе продавцов, посредников и конечных покупателей; их доле на рынке; обеспеченности предприятий поставками сырья; политике выпуска и сбыта продукции предприятием; распределении продаж между внутренним рынком и экспортом; географии хозяйственных; барьерах входа на рынок; возможной вертикальной интеграции и вертикальных ограничениях. Сбор информации возможен следующими методами: анкетирование и опросы, сегментирование рынка, кластерный анализ, факторный анализ, микро и макросегментация рынка потребителей, анализ конкурентов, конкурентная разведка, бенчмаркинг, стратегический анализ и стратегическое планирование, SWOT анализ, PEST анализ, модель М. Портера, сценарное планирование.

2) ценовой подход - это подход, предусматривающий изучение ценовой политики предприятий, региональной дифференциации и динамики цен на рынке. Методы подхода: ценовой мониторинг конкурентной среды - конкурентов и поставщиков, построение индексов цен, анализ цен проводится в сопоставимой валюте и единицах измерения.^[3]

3) экономический подход – это подход, означающий анализ влияния государственной политики на рынке, выявление различных форм контрактов на рынке и различных форм расчетов. Методы подхода: квази-экспериментальный анализ, экспериментальный анализ, анализ общего влияния, качественный анализ.^[4]

4) статистический подход - это подход, означающий анализ конкурентной среды путем наблюдений и обработки данных с применением методов сбора, контроля, редактирования, сводки и группировки первичных статистических данных, а также оценки точности официальной статистической информации и ее систематизации. Методы подхода: расчет коэффициентов концентрации рынка (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана (HHI).

5) сравнительный подход - это подход, основанный на сравнении субъектов конкурентной среды по четко заданному набору параметров (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу);^[5]

6) ситуационный подход - зависимости от ситуации на предприятии (отрасли), рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения.

Каждый из представленных подходов имеет свои достоинства и недостатки.

Следовательно, можно сделать вывод, что оптимальным с учетом поставленных целей должен стать комплексный подход исследования и анализа конкурентной среды организации. Подходы по многим параметрам дополняют друг друга, в результате анализ проводится более тщательно. Ограничений по комбинированию методов нет.^[6]

Таблица 1 - Информативность подходов анализа конкурентной среды

Попарно оценив возможные комбинации подходов к анализу конкурентной среды компании с точки зрения уровней информативности полученных данных, их субъективности и дороговизны (таблица 1), можно выделить в качестве наиболее предпочтительного сочетание статистического и структурного подходов.^[7]

При этом в зависимости от поставленных целей анализа возможно сочетание и более двух подходов.

1.2 Конкурентная среда: методы исследования

В рыночной экономике каждое предприятие действует в сложившейся конкурентной среде, которая представляет собой субъекты конкурентной борьбы и их действия по обеспечению своих интересов, в результате чего формируются определенные условия деятельности предприятия. Анализ конкурентной среды является необходимым условием для принятия обосно­ванных стратегических маркетинговых решений.

Его результаты используются для формирования различных сфер дея­тельности компаний на рынке.^[8]

Проблемами исследования конкурентной среды занимались такие веду­щие зарубежные и отечественные ученые как И. Ансофф, Б. Бенсуссан, Д. Дэй, Ф. Котлер, М. Портер, М. Скотт, К. Фляйшер, Г. Азоев, С. Борисенко, А. Войчак, Е. Голубков, Е. Крикавский, Р. Фатхутдинов, А. Юданов и другие. Результаты исследований, которые предлагаются этими авторами, заслуживают тщательного изучения, но некоторые аспекты требуют дальнейшего развития и конкретизации. Остаются нерешенными многие вопросы, связанные с исследованием состояния конкурентной среды. Поэтому целью данной работы является рассмотрение подходов к анализу конкурентной среды и методов ее оценки.^[9]

Для успешной работы предприятия на рынке важно учитывать факторы внешней среды, которые оказывают влияние на его деятельность. С помощью такого распространенного метода исследования, как SWOT-анализ, можно количественно оценить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности, способствующие дальнейшему развитию, и те угрозы, которые могут мешать его стабильному функционированию в конкурентной среде.

Оценить влияние факторов внешней среды дает возможность и PEST- анализ. Он предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Эти методы анализа отличаются глубиной характеристики объекта исследования, но оба являются полезными для выяснения позиции предприятия на рынке и состояния конкурентной среды.^[10]

Для оценки факторов конкурентной среды в рамках проведенного SWOT- и PEST-анализа чаще всего используются методы экспертных оценок. Группа экспертов должна хорошо ориентироваться в политической ситуации в стране, знать тенденции развития экономики и научно-технического прогресса, социальные процессы, которые происходят в обществе. На предприятии в качестве экспертов могут выступать специалисты по маркетингу; экономисты-аналитики; главный юрисконсульт; начальник опытно-конструкторского отдела, руководители предприятия и т.п. При проведении данного исследования важными являются уровень подготовки и осведомленности экспертов, их опыт и интуиция, так как переоценка собственных достижений, ресурсов и возможностей может помешать объективной оценке состояния конкурентной среды, что, в свою очередь, негативно повлияет на качество принятых решений.^[11] Чтобы этого избежать, целесообразно воспользоваться подходом, который предложил М. Портер. Он сформулировал теорию «слепых зон» и объяснил, почему аналитики часто неверно оценивают состояние конкурентной среды. М. Портер разделил эту проблему на две составляющие: первая − это собственно представление предприятия о себе, и вторая − представление фирмы о своих конкурентах и той области, в которой происходит их соперничество.^[12] Наиболее распространенными являются 7 источников «слепых зон»: неверные предположения; бич победителя, или гипотеза высокомерия; усиливающаяся приверженность; перспектива в условиях ограничений, или ограниченная ценностная ориентация; излишняя самоуверенность; эвристическая представительность, или обоснование по аналогии; просеивание информации.

Неверные предположения могут касаться разнообразных аспектов поведения предприятия в конкурентной среде: оценки своих конкурентов, их сильных и слабых сторон, стратегий и уровня принимаемых решений, ошибок в выборе поставщиков и посредников. Кроме того, возможны неправильные представления о своих потребителях, их возможностях, процессе принятия ими решений о выборе товара и марки, а также созданном корпоративном мифе, который завышает конкурентные позиции предприятия.^[13]

Бич победителя выражается в том, что успешные предприятия часто переплачивают за разработки, патенты, технологии, которые приобретают. Это часто приводит к тому, что они могут не получить тот размер прибыли, на который рассчитывают.

Усиливающаяся приверженность приводит к неэкономному расходованию средств, неправильной оценке возможных инвестиций и, как следствие, дальнейшим потерям.

Перспектива в условиях ограничений состоит в том, что решения принимаются без учета ценностных ориентиров фирмы и возможных действий конкурентов.^[14]

Излишняя самоуверенность лиц, ответственных за принятие решений, в оценке собственных возможностей, своего опыта и знаний может привести к искажению ситуации, а значит негативно отразиться на качестве стратегической оценки конкурентной среды.^[15]

Эвристическая представительность, или обоснование по аналогии заключается в том, что часто из-за ограниченного объема информации исследования проводятся на малых выборках, что приводит к неверным выводам. Проблема состоит в том, что предприятия не проводят глубоких исследований процессов, которые происходят в конкурентной среде, что отражается на качестве принимаемых решений.

Просеивание информации приводит к тому, что руководитель получает ограниченные, часто искаженные (вольно или невольно), данные. Это также не способствует пониманию ситуации на рынке, а значит, уровень принятия решений будет невысоким.^[16]

Анализ конкурентной среды будет неполным без оценки силы конкуренции. Чтобы оценить степень влияния силы конкуренции на рынке, можно воспользоваться подходами, которые предложили российские ученые В. Шкардун и Т. Ахтямов. Все это позволило определить и сформулировать этапы оценки интенсивности конкуренции в отрасли и на рынке.

1.3 Качество и конкурентоспособность продукции

Главная цель анализа – обеспечение постоянной привлекательности определенного товара на рынке, наделение его преимуществами по сравнению с другими, аналогичными по назначению. Под конкурентоспособностью подразумевается характеристика, показывающая отличие от товаров-конкурентов относительно степени соответствия конкретной потребности общества и затрат на ее удовлетворение.^[17]

Благодаря проводимому анализу в зависимости от конкретных рыночных условий и возможностей фирмы можно решить различные задачи: вывод нового товара на национальный или международный рынок; повышение уровня конкурентоспособности; оценка перспективного конкурентного статуса; регулирование цены;^[18] разработка мероприятий в части повышения конкурентоспособности по отдельным параметрам товара; изменение маркетинговой стратегии на рынке в связи с появлением новых производителей аналогичного продукта.

Основой оценки уровня конкурентоспособности продукции является исследование требований рынка и потребностей покупателя, для удовлетворения потребности которого товар должен соответствовать следующим параметрам: техническим, определяющим свойства, область его применения и назначения; эргономическим, которые определяют соответствие свойствам человеческого организма; эстетическим; нормативным — соответствие действующим нормам и стандартам; экономическим — уровень цен на товар, его сервисное обслуживание, а также размер средств, которыми потребитель располагает для удовлетворения своей потребности.^[19]

В процессе анализа специалисты нашей компании: проводят оценку и прогнозируют конкурентоспособность продукции предприятия; изучают факторы, воздействующие на ее уровень; разрабатывают меры, которые обеспечат необходимый уровень.^[20]

Основными элементами, необходимыми для всестороннего анализа конкурентоспособности продукции, являются:

1. Цена. Этот параметр определяется: соотношением стоимости товара с ценами на аналогичную продукцию основных конкурентов; действенностью системы регулирования цен в зависимости от соотношения «спрос–предложение», а также относительно политики конкурентов; привлекательностью, в том числе эффективностью, системы скидок на основании таких параметров, как размер партии, условия оплаты и др.^[21]

2. Качество. Данный элемент оценивается: технико-функциональными характеристиками продукции: ее функциональностью, надежностью, удобством эксплуатации; наличием дополнительных функций: удобство процесса покупки, оплаты, последующей утилизации и т.д.; престижностью продукции.

3. Системы сбыта, рекламы и обслуживания. Характеристики этого параметра определяются: удобством сбыта; эффективностью рекламы; удобством и надежностью систем технического, торгового, а также гарантийного, постгарантийного и сервисного обслуживания; эффективностью системы работы с покупателями.^[22]

Основным критерием оценки качества продукции должна быть ориентация на интересы конкретного покупателя, на учет степени удовлетворения его потребностей, которые чаще всего выражаются в виде появления у него дополнительного дохода или новой услуги от использования продукции или услуги более высокого качества. Смысл ориентации на конкретного покупателя состоит в том, что продавец не располагает свои усилия, а концентрирует их на наиболее перспективной для его товара группа покупателей. Жесткая ориентация поставщика на конкретного покупателя позволяет им заранее определять параметры качества продукции, что создает условия для более полного использования их потенциала повышения конкурентоспособности промежуточной и конечной продукции.

Выход на рынок всегда есть вступление в конкурентоспособную борьбу. В условиях высокой насыщенности товарных рынков каждый продавец вынужден вести постоянную борьбу за рынки сбыта. Наиболее распространенной формой адаптации продукции к требованиям рынка является стандартизация и модификация товара. Стандартизация обеспечивает массовое серийное производство. Модернизация позволяет улавливать изменения в спросе и покупательской способности населения.^[23] Среди многих товарных стратегий завоевания рыка западноевропейские последователи выделяют следующее: обеспечить отличие товара по основным потребительским свойствам от товаров конкурентов; отыскать новые технологии, обеспечивающие производство данного товара с наименьшими издержками и достичь лидерства путем создания высококачественного товара при сохранении прежней реализационной цены; на основе перехода от последовательного к параллельному методу организации производства разрабатывать пионерный товар, который будет лидером на рынке в ближайшие годы; выйти на рынок с новым товаром. Конкурентоспособен не тот, кто много производит, а тот, кто быстро обновляет. Это основной критерий конкурентоспособности.^[24]

Определено что важнейшим направлением повышения качества продукции отечественного производства (работ, услуг) является создание на предприятиях систем управления качеством в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000.^[25]

В контрактах, заключаемых с руководителями государственных предприятий, организаций и учреждений, должна предусматриваться ответственность руководителя за выпуск и реализацию продукции (работ, услуг), не соответствующей обязательным требованиям стандартов и других нормативных актов;

Продукция, не соответствующая требованиям, установленным в актах законодательства, обязательным требованиям стандартов и другой нормативной документации (в том числе продукция с истекшими сроками годности), в случае непринятия изготовителем, поставщиком, продавцом своевременных мер по приостановке ее производства, реализации, устранению причин нарушений обязательных требований стандартов подлежит изъятию из обращения и возврату поставщику (продавцу) на основании постановлений органов государственного надзора за стандартами и средствами измерений в соответствии с законодательством.^[26]

Продукция, не соответствующая требованиям стандартов и представляющая опасность для жизни, здоровья, имущества граждан и окружающей среды, подлежит обязательному изъятию из обращения;

В случаях выявления фактов неоднократной реализации на территории Российской Федерации продукции (выполнения работ, оказания услуг), представляющей опасность для жизни, здоровья, имущества граждан, окружающей среды (в том числе продукции с истекшими сроками годности), без обязательных документов, удостоверяющих качество, предоставления потребителям недостоверной информации о потребительских свойствах продукции (работ, услуг) к юридическим лицам и предпринимателям, осуществляющим свою деятельность без образования юридического лица, применяются меры ответственности, предусмотренные законодательством.^[27]

Необходимо принять комплекс мер, направленных на повышение качества производимой в РФ продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), на основе эффективного использования актов нормативно-технического регулирования.^[28]

В целях создания гарантий по возмещению ущерба, причиненного потребителям в результате реализации импортной продукции (работ, услуг) ненадлежащего качества, принять меры по введению государственного страхования зарубежными изготовителями, поставщиками и продавцами качества ввозимой в страну продукции (работ, услуг).^[29]

2 Формирование конкурентной позиции организации

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ЧТУП «Банвикопт» и его деятельности

ЧТУП «Банвикопт» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Торговое предприятие имеет счета в банке, печать, штамп, фирменные бланки со своим наименованием.

ЧТУП «Банвикопт» имеет для обозначения своей продукции товарный знак, который использует в порядке, установленном законодательством.

Основной целью ЧТУП «Банвикопт» является осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его Участников и удовлетворения потребностей населения и народного хозяйства в товарах и услугах.

Для достижения заказанной цели ЧТУП «Банвикопт» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля стройматериалами и санитарным оснащением; оптовая торговля стеклом строительным; оптовая торговля цементом; оптовая торговля изделиями из бетона, цемента, гипса и аналогичных материалов; оптовая торговля красками и лаками; оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины; оптовая торговля строительными металлическими конструкциями; оптовая торговля санитарным оснащением; оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и вспомогательными материалами; оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами; оптовая торговля резинотехническими изделиями; оптовая торговля прочими промежуточными продуктами;

Общая численность сотрудников ЧТУП «Банвикопт» на данный момент составляет 51 человек.

В организации действует линейно-функциональная структура управления.

Число управленческих уровней относительно невелико (2). Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию.

Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.

Возглавляет иерархию директор ЧТУП «Банвикопт». В непосредственном подчинении директора находятся три его заместителей: коммерческий директор, технический директор, замдиректора по снабжению. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юридический отдел, отдел сбыта и отдел отгрузок.

Коммерческий директор осуществляет анализ рынка, на котором работает организация, знает своих клиентов - и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы организации. Коммерческому директору подчинен отдел маркетинга.

Технический директор выполняет следующие функции: управление материальными и технологическими ресурсами и регулирование взаимоотношений между техническими службами в целях наиболее эффективного использования материальных и технологических ресурсов; участие в разработке кадровой политики, направленной на привлечение наиболее квалифицированного персонала в технические службы организации; планирование (ежемесячное, ежеквартальное, годовое) работы технической дирекции; проведение переговоров с поставщиками; представление предприятия на выставках и форумах в рамках своей компетенции и полномочий.

Исходя из размера ресурсов ЧТУП «Банвикопт», специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ЧТУП «Банвикопт» невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а также не требует больших затрат на поддержание отдела.

В ассортименте компании: гипсокартонные системы, сухие строительный смеси, облицовочная плитка, ламинированные полы, плинтусы, системы подвесных потолков, отделочные панели, сантехника, материалы для утепления, клея и герметики, метизы, обои, светильники и другие материалы. Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Предприятие ЧТУП «Банвикопт» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли.

С макроэкономических позиций ЧТУП «Банвикопт» является основой для: увеличения национального дохода и валового внутреннего продукта; решения проблемы занятости; решения многих других социальных проблем.

ЧТУП «Банвикопт» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработало довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, оно не боится потерять своих клиентов.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Поскольку на данный момент существует широкий выбор строительных и отделочных материалов, поставщикам не выгодно искусственно завышать цены, так как существует угроза отказа от их услуг.

В процессе поставки продукции маркетинговая служба ЧТУП «Банвикопт» ведет постоянный поиск востребованной потребителями продукции.

2.2 Конкурентные стратегии предприятия

На протяжении последнего десятилетия в РФ значительно увеличилось количество предприятий малого бизнеса. Преимуществами таких предприятий является гибкость, мобильности, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий рыночной экономики. Стабильное развитие этого вида бизнеса создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса. Это позволит предприятию занять стальную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, а также даст возможность конкурировать с подобными предприятиями.^[30]

Значение малого бизнеса для экономики государства переоценить невозможно. Рыночная экономика без таких предприятий просто перестала бы существовать. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход. Термин «конкурентные маркетинговые стратегии» подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения.^[31]

Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента. Из-за очень короткого периода деятельности представители малого бизнеса в РФ еще не успели приобрести необходимый опыт по выбору конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.^[32]

К сожалению, механизм разработки и применения на практике конкурентных стратегий малых предприятий в современной экономической литературе изучен и описан очень плохо. Но все же можно выделить три основных ступени для правильного выбора, а именно: цель предприятия; анализ внешних и внутренних факторов; выбор конкурентной стратегии. Если с двумя первыми ступенями все понятно, то с третей возникают определенные трудности. В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача.^[33] Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной. Исходя из цели, возникают следующие задачи: определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса; выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия; провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов; выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса. Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет.

Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.^[34]

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, надо проявить серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме. Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.^[35]

Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии также уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.^[36]

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте «снаружи внутрь». Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности.^[37]

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид: минимизация издержек; дифференциация; концентрация.

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель.^[38] Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей. Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка. Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.^[39]

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно. Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству. Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.^[40]

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;

Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;

Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок; ^[41]

Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.^[42]

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта: цена товара выше его экономической стоимости; цена товара ниже его экономической стоимости; цена товара на уровне его экономической стоимости.

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия. Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам.^[43] Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования. Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии: применение глобальной стратегии низких издержек при производстве; усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых; следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них; выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка; передача прав на производство иностранным партнерам; создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий; франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.^[44]

2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

После создания компании второй по значимости задачей является её продвижение на рынок. Прежде чем начинать делать практические шаги в этом направлении, важно провести необходимую подготовку, определить цели и стратегию продвижения. Положение компании на соответствующем сегменте рынка определяется не только отношением потребителей (доверие которых нужно еще завоевать), но и позицией среди конкурентов (которую нужно закрепить).^[45] Сбыт и продвижение продукции (товара или услуги) невозможны без своевременного информирования клиентов; как формирования первичного спроса, так и стимулирования уже существующего. Поэтому продвижение компании на рынке, её цели, обычно лежат в плоскости информирования, создания положительного имиджа и сохранения конкурентных позиций.

Этими целями во многом определяется стратегия продвижения. Необходимо, чтобы последовательность действий отвечала приоритетам компании – тем, что на данном этапе является самым актуальным: либо увеличение потребительского спроса на продукцию, либо закрепление положения среди конкурентов. Конечно, для молодой компании первостепенной задачей будет просто заявить о себе на рынке. Поэтому продуманная стратегия непременно должна состоять из «посильных» действий, что особенно важно при ограниченном бюджете.^[46]

Вне зависимости от приоритетов и целей, продвижение организации включает несколько обязательных этапов:

Маркетинговое исследование;

Внутренний анализ компании;

Создание имиджа.

Маркетинговое исследование поможет определить особенности и размер целевого рынка, потребности и предпочтения потребителей, конкурентоспособность продукции продвигаемой компании. Возвращаясь к размеру бюджета: эффективное распределение средств поможет избежать непосильных трат на «раскрутку». Поэтому исследование рынка также ставит своей целью выявление и наиболее экономичных способов рекламы.

Внутренний анализ компании – это, возможно, самый важный этап в определении плана действий. Поскольку эффективность продвижения напрямую зависит от состояния дел внутри компании, возможно, может потребоваться и комплексный аудит (персонала и организации производства). Сбыт и продвижение продукции должны быть рентабельными, а значит, анализ должен выявить слабые стороны управления и определить, где и как можно сократить неоправданные расходы ресурсов.^[47]

Продвижение компании на рынок – это создание имиджа, бренда, узнаваемого и заслуживающего доверия «лица компании». В достижении этих целей используются все каналы маркетинговой коммуникации: главным образом, информирования и рекламы (взаимодействие со СМИ; презентации, рассылки, прямые продажи, PR, спонсорство и т.д.). Всё, что способствует формированию у целевой аудитории положительного отношения к компании и предпочтения её продукта (товара или услуги) перед продуктом конкурента.

Интернет – мощный тактический инструмент продвижения

В условиях, когда значительная часть целевой аудитории получает информацию о продукте и делает покупки онлайн, чрезвычайно важно задействовать интернет как инструмент продвижения. В свою очередь, онлайновое продвижение компании на рынке состоит из нескольких этапов. Первый из них – это, собственно, создание информационно-торговой площадки: сайта. Далее в действие вступают механизмы раскрутки и продвижения сайта в интернете.^[48]

Поисковое продвижение обеспечит вывод сайта в ТОП, а лидирующие позиции в поисковых системах, в свою очередь, многократно увеличат шансы сайта на посещение его пользователями.

Контекстная реклама найдет аудиторию заинтересованных пользователей, сформирует из них потенциальных клиентов, направит их на сайт.

Медийно-контекстный баннер, во-первых, привлечет на сайт дополнительных клиентов, а во-вторых – станет частью имиджевой стратегии компании. Продвижение организации, таким образом, будет подкреплено максимально оперативной информационно-рекламной поддержкой.

Для того, чтобы не просто заявить о себе на рынке, но и прочно занять в нем свою нишу, компании необходима продуманная стратегия продвижения и четко определенная тактика действий. Последовательное выполнение всех этапов: определение цели; выявление целевой аудитории; состояние рынка; оценка внутреннего состояния компании; формирование бренда и положительного имиджа непременно приведет компанию к росту продаж и, как следствие, к стабильной прибыли.^[49]

Одной из конкурентных стратегий развития организации может выступать освоение международных рынков. Такая деятельность позволяет увеличить размер производства товаров, минимизировать расходы и использовать ресурсы других стран. Такие стратегии имеют огромное значение для формирования основных конкурентных стратегий на отечественных рынках. Деловое партнерство: что нужно знать, чтобы вас не подставили Международный рынок, устанавливает высокие требования к предприятиям, которые в нём участвуют. Выбор тактических действий усложняется разницей в культурах и традициях, валюте, налогообложении, восприятии продукта иностранцами. Исходя из этого, конкурентные стратегии строятся на выведении на рынок новых изобретений и поиске спонсирования. На уровне мирового рынка используются такие конкурентные стратегии: Глобальное использование минимизации расходов при производстве продукта; Поддержка отечественного производителя путём предоставления им каналов сбыта; Поставка товара в различные страны с целью рекламирования торговой марки и обретения ею статуса бренда; Выбор определённого государства для освоения его рынка; Передача производственных прав иностранным предприятиям на основании партнёрства; Использование офшора, коммерческой концессии либо передачи части собственных функций предприятия.^[50]

Произведем оценку микросреды (окружения фирмы), его конкурентные и предпринимательские характеристики и проведем оценку предпринимательского окружения.

Конкурентное окружение более сложное, чем предпринимательское, поэтому нужны оперативные действия, высокое активное и агрессивное поведение и развитые способности.^[51]

Для более полного анализа рассмотрим действие на фирму каждой из пяти конкурентных сил:

Прямые конкуренты. Они занимают большую долю рынка. Условия продаж относительно одинаковые и поэтому привлечение клиентов ценовыми и неценовыми способами будет весьма эффективным.

Возможные новые конкуренты. Барьеры на входе в эту отрасль большие, в основном это связанно с тем, что требуются значительные финансовые вложения: в исследования рынка, в продукцию, в складские и офисные помещения, транспорт, человеческие ресурсы и т.д. Чтобы компании иметь конкурентные преимущества на данном рынке, необходим его полный анализ, а это – значительные затраты на маркетинг. Чтобы привлечь интересный сегмент рынка, компании мало его просто чем-либо заинтересовать, это нужно сделать еще и лучше конкурентов. Поэтому появление новых конкурентов маловероятно.

Производители заменителей товара. Их можно не опасаться, так как наша компания является лидером на рынке в плане внедрения новых технологий.

Поставщики. К поставщикам относят структуры, обеспечивающие, жизнедеятельность предприятия. Это арендодатели офисных помещений, поставщики компьютерного оборудования и программного обеспечения, продавцы канцелярских принадлежностей.^[52]

Потребители (покупатели). Давление покупателей очень сильное. Они хотят приобрести товар по низкой цене высокого качества. Политика работы предприятия – сотрудничество с клиентом должно быть стабильным и взаимовыгодным.

Теперь проведем анализ влияния на фирму макросреды:

Политическая среда благоприятная, намечается стабильность и четкость курса.^[53]

Экономическая среда не благоприятная, поскольку механизмы рыночной системы до конца ещё не развиты существуют проблемы инфляции, проблемы будущих цен на ресурсы и сырье.

Социальная сфера негативная, т.к. низкие в основной массе доходы, большие налоги (сложность и нестабильность налогового законодательства), покупательская способность средняя и т.д.

Технологическая среда оказывает слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на современном этапе является компьютерное и программное обеспечение, облегчающее работу сотрудникам, новое складское оборудование и т.д.

Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом работы на рынке продукции и широким ассортиментом предлагаемой продукции, а также высоким качеством продукции.

Для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение, в центре внимания должна быть внешняя среда и особую роль надо уделить специализации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия.^[54]

Таблица 3 - Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продаваемой продукции	He четкое стратегическое направление развития
Высокотехнологичное оборудование и своевременность поставки	Отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия
Качественный сервис (доставка, информационное обслуживание)	Нехватка оборотных средств
Высокий профессионализм и преданность работников фирмы	Плохая сбытовая сеть
	Отсутствие маркетинговых исследований
	Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости продукции

Таблица 4 -Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Способность выйти на новые рынки сбыта (рынок услуг продолжает развиваться; развитие НТП способствует снижению себестоимости продукции, развитию новых рынков, и появлению новых потребителей)	Усиление прямой конкуренции
Возможность расширения ассортимента продукции	Нестабильная экономическая ситуация

В матрице мы рассмотрели различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятий с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы поместили экспертную оценку «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок мы использовали пятибалльную шкалу.

Таблица 5 - Матраца сочетания сильных и слабых сторон

Высокое качество продукции	5	5	5	2	17
Качественный сервис	5	5	3	2	15
Возможность расширения ассортимента продукции	5	5	2	3	15
Слабые стороны
Нет четкого стратегического направления развития.	5	1	5	5	18
Отсутствие информированности покупателей о продукции	3	3	5	1	12
Нехватка оборотных средств	2	4	2	2	10
Плохая сбытовая сеть	2	2	5	2	11
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	2	2	4	1	9
Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости товаров	2	2	5	1	10
Итого	31	29	36	19

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

Главные угрозы для фирмы - Усиление прямой конкуренции;

Основная возможность - Способность выйти на новые рынки сбыта;

Основные сильные стороны - Высокое качество продукции;

Основные слабые стороны - Нет четкого стратегического направления развития

По потенциалу развития предприятие находится в одинаковых условиях с подавляющим большинством конкурентов. Работа конкурентов показывает, что они не обладают сверхъестественными способностями, а наоборот, иногда даже уступают компании в развитии.^[55]

Так как мы выяснили, что предприятие обладает достаточными денежными ресурсами, то необходимо выбрать в какие направления их направить. Фирма не размещает свою рекламу в СМИ, а это бы помогло во много раз увеличить продажи и привлечь инвесторов. Таким образом, часть денежных средств необходимо потратить на разработку и размещение рекламы. Слабая сторона – исследования и разработки – также требует к себе пристального внимания.

В основе плана изменений и развития способностей предприятия лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской.

Таблица 6 - Типы конкурентного окружения

Характеристики	Уровни конкурентного окружения
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Структура рынка				Конкуренция (4)
Давление покупателей				Очень сильное (4)
Темпы роста спроса	Медленный и стабильный (1)
Стадия жизненного цикла отрасли	Зрелость (1)
Рентабельность		Высокая (2)
Дифференциация товара			Умеренное (3)
Жизненные циклы товаров		Длинные (2)
Частота появления новых товаров.			Умеренная (3)
Эффект масштаба			Умеренный (3)
Капиталоинтенсивность		Высокая (2)
Критические факторы успеха			Доля рынка и производственные затраты (3)

средний балл, по оценке конкурентного окружения.

Таблица 7 - Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни конкурентного окружения
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
1.Стадии жизненного цикла спроса	Угасание роста или фаза зрелости (1)
2.Темпы роста спроса	Медленный (1)
3.Изменчивость технологии	Медленная (1)
4.Изменчивость структуры рынка	Медленная (1)
5.Вероятность прорывов				Высокая (4)
6.Социальное давление		Умеренное (2)
7.Разнообразие технологий				Высокое (4)
8.Потребность в капитале	Низкая (1)
9.Рентабельность			Умеренная (3)
10. Уровень устаревания технологии				Прерывистые (4)
11. Интенсивность технологии				Высокая (4)

средний балл, по оценке предпринимательского окружения.

Таблица 8 - Типы организационной культуры (конкурентные)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Ценности руководства			«Планировать на перед» (3)
Фокус поведения		По эффективности (2)
Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение		Неудовлетворительные показатели деятельности(2)
Реакция на изменение		Принимается(2)
Источник альтернатив			Прошлый опыт и экстраполяция его на будущее (3)
Отношение к риску			Поиск известных рисков (3)
Цели ответа на внешние изменения			Улучшение показателей деятельности(3)

средний балл, по оценке организационной культуры.

Проведя данный анализ можно сделать вывод, что предпринимательское окружение более сложное, чем конкурентное. Нужны более развитые предпринимательские (стратегические) способности и большая активность в этой деятельности.^[56]

Основными проблемами на данный период работы являются следующие:

- руководство предприятия не проявляет инициативы в выявлении настроения работников предприятия, их интересов;

- в кадровой службе в основном работают люди со старыми «взглядами на жизнь», не стремящимися к радикальным переменам;

- отсутствие в той же кадровой службе молодых специалистов, обладающих знаниями о новых стратегиях управления;

- большой объем работы с документацией из-за отсутствия информационных систем для объединения информации в одном месте;

- боязнь перемен, нововведений у руководства и незнание того, как это преподнести сотрудникам.

Поэтому была разработана стратегия управления персоналом и поставлены следующие долгосрочные цели:

- снизить потери от брака;

- обеспечить внедрение информационными технологиями (проведение локальной сети, внедрение автоматизированных программ, обучение персонала) на 100 %;

-повысить производительность труда на 40%;

- расширение персонала кадровой службы на 30% с целью привлечения квалифицированных специалистов для управления персоналом.

- изменение стратегии управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентное преимущество достигается организацией только в том случае, если она предлагает покупателю товар определенной ценности, ценности, которую он не найдет у конкурирующей фирмы. Создав конкурентное преимущество, компания может устанавливать и более высокие цены на свой товар и как следствие - получать высокую прибыль.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Самое главное, что конкурентная позиция не постоянна. Можно потерять свои преимущества и упасть с вершины успеха, а можно и возродиться «из пепла», главное обладать информацией и суметь применить ее, когда это будет необходимо.

Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контексте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом «выигранных» и «проигранных» областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной «поддержкой» анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Рост конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями.

В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современные компании имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. Таким образом, менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азарова, С.П. Маркетинг и современность: монография / [С. П. Азарова, А. А. Арский, О. А. Артемьева и др. – Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014 – 266 с.

2. Архипова, Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 102 с.

3. Барышев, А. Ф. Маркетинг: учебник / А. Ф. Барышев. – Москва: Академия, 2012 – 223 с.

4. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с.

5. Белоусова, Е. В. Микроэкономика. Часть 4. Поведение фирмы в условиях монополистической конкуренции и олигополии: учебное пособие / Е. В. Белоусова. - Норильск: НИИ, 2014. - 45 с.

6. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с.

7. Бронникова, Т. С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие / Т. С. Бронникова. – Москва: КноРус, 2012 – 207 с.

8. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга: учебник / Ю. Н. Егоров. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 271с.

9. Закшевская, Е. В. Маркетинг: учебное пособие / Е. В. Закшевская. – Москва: КолосС, 2012 – 246 с.

10. Кондратенко, Н. М. Маркетинг: учебник / Н. М. Кондратенко. – Москва: Юрайт, 2012 – 542 с.

11. Маркетинг: учебное пособие / М. М. Глазов. – Санкт-Петербург: РГГМУ, 2013 – 383 с.

12. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учебник / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук. – СПб.:Питер, 2006.-400 с.

13. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013.

14. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 192 с.

15. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг: учеб. Пособие / Н.М. Марахтанова; М.: Изд. Центр «Академия», 2007. -142 с

1. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 192 с. ↑

2. Архипова, Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 102 с. ↑

3. Бронникова, Т. С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие / Т. С. Бронникова. – Москва: КноРус, 2012 – 207 с. ↑

4. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга: учебник / Ю. Н. Егоров. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 271с. ↑

5. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

6. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга: учебник / Ю. Н. Егоров. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 271с. ↑

7. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 192 с. ↑

8. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

9. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

10. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

11. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга: учебник / Ю. Н. Егоров. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 271с. ↑

12. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

13. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

14. Архипова, Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 102 с. ↑

15. Маркетинг: учебное пособие / М. М. Глазов. – Санкт-Петербург: РГГМУ, 2013 – 383 с. ↑

16. Архипова, Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 102 с. ↑

17. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

18. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг: учеб. Пособие / Н.М. Марахтанова; М.: Изд. Центр «Академия», 2007. -142  ↑

19. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга: учебник / Ю. Н. Егоров. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 271с. ↑

20. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

21. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

22. Белоусова, Е. В. Микроэкономика. Часть 4. Поведение фирмы в условиях монополистической конкуренции и олигополии: учебное пособие / Е. В. Белоусова. - Норильск: НИИ, 2014. - 45 с. ↑

23. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

24. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

25. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг: учеб. Пособие / Н.М. Марахтанова; М.: Изд. Центр «Академия», 2007. -142 с ↑

26. Маркетинг: учебное пособие / М. М. Глазов. – Санкт-Петербург: РГГМУ, 2013 – 383 с. ↑

27. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

28. Закшевская, Е. В. Маркетинг: учебное пособие / Е. В. Закшевская. – Москва: КолосС, 2012 – 246 с. ↑

29. Бронникова, Т. С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие / Т. С. Бронникова. – Москва: КноРус, 2012 – 207 с. ↑

30. Азарова, С.П. Маркетинг и современность: монография / [С. П. Азарова, А. А. Арский, О. А. Артемьева и др. – Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014 – 266 с. ↑

31. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг: учеб. Пособие / Н.М. Марахтанова; М.: Изд. Центр «Академия», 2007. -142 с ↑

32. Бронникова, Т. С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие / Т. С. Бронникова. – Москва: КноРус, 2012 – 207 с. ↑

33. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

34. Белоусова, Е. В. Микроэкономика. Часть 4. Поведение фирмы в условиях монополистической конкуренции и олигополии: учебное пособие / Е. В. Белоусова. - Норильск: НИИ, 2014. - 45 с. ↑

35. Кондратенко, Н. М. Маркетинг: учебник / Н. М. Кондратенко. – Москва: Юрайт, 2012 – 542 с. ↑

36. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учебник / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук. – СПб.:Питер, 2006.-400 с. ↑

37. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга: учебник / Ю. Н. Егоров. – Москва: ИНФРА-М, 2013 – 271с. ↑

38. Бронникова, Т. С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие / Т. С. Бронникова. – Москва: КноРус, 2012 – 207 с. ↑

39. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

40. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

41. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с. ↑

42. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 192 с. ↑

43. Архипова, Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 102 с. ↑

44. Архипова, Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 102 с. ↑

45. Михин, В. Ф. Маркетинг: курс лекций / В. Ф. Михин, Е. В. Васькова. – Москва: Изд. Дом МИСиС, 2013. ↑

46. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

47. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 192 с. ↑

48. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2014. - 192 с. ↑

49. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

50. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

51. Маркетинг: учебное пособие / М. М. Глазов. – Санкт-Петербург: РГГМУ, 2013 – 383 с. ↑

52. Барабанов, А. С. Управление региональной конкурентоспособностью: учебное пособие / А. С. Барабанов. - Вологда: ИСЭРТ РАН, 2014. - 158 с. ↑

53. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с ↑

54. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с ↑

55. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с ↑

56. Береговая, И. Б. Система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и методология формирования: монография / И. Б. Береговая. - Оренбург: ФГБОУВПО «ОГИМ», 2013. - 159 с ↑