Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (анализ системы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Несмотря на то, что термин «стратегическое управление предприятием» вошел в обиход в 60-70-х годах прошлого века в связи с необходимостью управления будущим компаний в усложняющейся среде их функционирования, проблемы стратегического управления персоналом предприятия стали обсуждаться позднее. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Цель курсовой работы - на основе рейтинга задач подразделений по работе с персоналом выявить актуальные проблемы и перспективные направления разработки стратегии управления персоналом в организации.

Достижение поставленной цели определило решение следующих задач:

- анализ теоретических и прикладных источников по проблеме стратегического управления персоналом;

- изучение особенностей кадрового планирования на предприятии;

- исследование актуальных направлений работы с персоналом в условиях организационных изменений.

Объект исследования - Частное торговое унитарное предприятие «Банвикопт».

Предмет исследования - стратегическое управление персоналом как перспективная область управленческой практики.

Приведенный в работе аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Общие принципы управления персоналом

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.^[1]

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.^[2]

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.^[3]

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.^[4]

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

1 Система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления финансовыми потоками и услугами, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

2 В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

3 В процессе управления персоналом небольших предприятий следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.

4 В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

5 В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия.

6 В процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.^[5]

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Цели, задачи, функции управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны.^[6]

Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности.

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность; плановость; комплексность (системность); непрерывность; нормативность; экономичность; заинтересованность; ответственность и т.п.

Методы выступают как способы реализации принципов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления персоналом:

- организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно - административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно - административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет); согласительные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально - психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально - психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.

Приемы и способы социально - психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.^[7]

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.^[8]

Формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации, предусматривает кадровая политика. Стратегия предприятия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.^[9]

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.^[10]

1.2 Разработка стратегии управления персоналом в организации

Благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность предприятия. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников. Разработка стратегии управления персоналом в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики. Как правило, стратегия управления предприятием рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы.^[11]

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления персоналом в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании. С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании. Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки. Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками: условия труда, в том числе и техника безопасности; способы урегулирования трудовых отношений; создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе; анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма; профориентация работников; улучшение использования кадрового потенциала; модернизация системы планирования потребности в новых кадрах; разработка методики отбора и оценки персонала; разработка требований к новым кадрам; улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом. В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.^[12]

Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности предприятия. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства.

Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.

Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть предприятию стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.

Как и в других случаях, разработка стратегии управления персоналом организации состоит из нескольких этапов. Это этапы: анализа; планирования (или выбора); реализации. На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации.^[13]

Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем. Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки. Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчета бюджетов. ^[14]

Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.

Разработка стратегии управления персоналом в организациях осуществляется по различным принципам: общая направленность; комплектность; системность; последовательность; финансовая обоснованность; законность; гибкость. Разработанная кадровая политика и система управления персоналом – не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям.^[15]

Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дельнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например, с маркетинговой стратегией или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации.

Разработка стратегии управления персоналом должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить. Кроме того, несмотря на теоретические модели, каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага. Немаловажной является и экономическая обоснованность.^[16]

Задача кадровой службы – найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития компании. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников. Как результат – снижение качества выпускаемого продукта. Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов: заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения); выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск); социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудование помещений); затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации); страховые взносы; расходы на процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений); расходы, связанные с оформлением сотрудников; расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой не занятого рабочего места).

Принципы законности и гибкости. Такие принципы, как законность и гибкость, требуют более детального рассмотрения. Что касается законности, нередко руководители, преимущественно частных организаций, игнорируют трудовое законодательство Республики Беларусь. Это может касаться разных аспектов, например, выплата зарплат в конвертах, нежелание оформлять сотрудников официально и т.д. Каждый работодатель, который действует подобным образом, избавлен от каких-либо дополнительных проблем, пока не находится сотрудник, который принимает решение отстаивать свои права, обращаясь в суд. Предприятие может быть проинспектировано с обнаружением ряда нарушений. В результате, от того, насколько соблюдает или не соблюдает работодатель трудовое законодательство, зависит штраф. Каждый руководитель должен помнить, что несоблюдение законов может снизить популярность и авторитет его предприятия. Это приведет в итоге к снижению шансов удержать у себя на предприятии ответственных квалифицированных сотрудников, которые внимательно следят за выполнением не только своих обязанностей, но и прав.

Другой крайностью, которая наблюдается среди государственных предприятий, является слишком тщательное и щепетильное соблюдение законов. Причем начальство может действовать в убыток предприятию и отдельным работникам, лишь бы избавить себя от критики со стороны контролирующих органов. Законность должна быть той формой, которая обеспечит предприятие безопасностью. Одной из ключевых характеристик ведения любого бизнеса является гибкость. Наиболее ценен тот кадровый ресурс, который сможет не только ответственно выполнить свою задачу, обеспечив качественный результат, но и быстро адаптироваться в любых условиях и выполнять широкий спектр задач без снижения результативности. Кроме того, в условиях быстроразвивающегося общества следует постоянно уделять внимание инновациям, которые обеспечили бы адаптацию и под внешние условия. В данном контексте внедрение новой кадровой политики является эволюционным решением для каждой компании. В идеале разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется беспрерывно, постоянно изменяясь в ответ на трансформации внешней среды. При этом необходимо обеспечить работников комфортом и ощущением безопасности.^[17]

В настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий трудно переоценить. Именно от сотрудников предприятия зависят выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. В этой связи HR-менеджеры все чаще стали задумываться о разработке стратегии управления персоналом.^[18]

Понятие «стратегия» (греч. strategia, stratos - войско, ago - веду) имеет многовековую историю, пройдя путь от сугубо военного термина к многоаспектному представлению «планов и направлений действий, определяющих распределение ресурсов, фиксирующих обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей».

Для определения этапов разработки стратегии управления персоналом воспользуемся методом сравнения корпоративной стратегии и непосредственно стратегии управления персоналом. Данный метод позволит определить отличия между ними, выработать индивидуальный план для разработки и внедрения стратегии управления персоналом, а так же найти точки соприкосновения при интеграции этих двух стратегий.

Таким образом, стратегическое управление компанией, согласно данной схеме можно представить в виде трех укрупненных этапов: стратегический анализ; разработка стратегии; реализация стратегии.

Стратегический анализ представляет собой анализ внешней и внутренней среды, на основании которых составляется стратегическое видение, ставятся цели и формулируется миссия. Непосредственно этап разработки стратегий включает в себя: формирование концепции корпоративной стратегии, основанной на стратегическом анализе, оценку и выбор стратегии, стратегическую программу действий. Важно учесть тот факт, что при реализации стратегии должен постоянно проводиться контроллинг, он позволяет отслеживать все происходящие изменения, создавать информативную базу для последующей корректировки генеральной стратегии.

Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф.Аналоуи и А.Карами (Приложение А).

Представленная схема очень важна, так как в ней четко выделено влияние человеческих ресурсов на разработку и реализацию корпоративной стратегии через три основных субэлемента: организационная структура и взаимоотношения, организационные процессы и организационное поведение, а также стиль высшего руководства. В таком случае стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии. Необходимо отметить пользу стратегии управления персоналом на втором - определение ресурсной базы компании - этапе, так как человеческие ресурсы являются одним из основных ресурсов компании и без их наличия реализация корпоративной стратегии невозможна. Четко формулирует эту идею М.Армстронг. Он так же говорит о системном методе формулирования стратегии управления человеческими ресурсами (Приложение Б).

Армстронг убедительно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами полностью основывается на корпоративной стратегии. При этом он предлагает результаты стратегического анализа учитывать как в корпоративной стратегии, так и в стратегии управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить, что Амстронг считает что управление персоналом в стратегическом плане есть управление человеческими ресурсами. Эту точку зрения поддерживают многие ученые.^[19]

При сравнении корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом можно выявить точки их соприкосновения:

- стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии;

- стратегия управления персоналом должна быть интегрирована в корпоративную стратегию;

- стратегия управления персоналом должна способствовать реализации корпоративной стратегии, а не противоречить ей;

- стратегия управления персоналом должна обладать определенной гибкостью и способностью меняться под воздействием внешних и внутренних факторов вне зависимости от корпоративной стратегии;

- стратегия управления персоналом должна охватывать и реализовываться через все подсистемы управления персоналом.

1.3 Построение системы управления персоналом

Построение на предприятии такой системы состоит из трех этапов:

- построение дерева целей;

- организационное построение структуры управления персоналом;

- организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации предприятия. Задача этого этапа – достичь максимального сближения целей и выявить роль управления персоналом в достижении основных целей компании. Первое, что необходимо учесть, приступая к построению дерева, – ключевые цели деятельности предприятия: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, доходность, аспекты управления, персонал, социальная ответственность. Также все цели деятельности компании разделяются на экономические и неэкономические. На первое место обычно ставят финансовые цели, а на второй уровень отодвигают социальные, научно-технические и прочие не экономические цели. В большинстве своем цели работников и администрации не противоречат друг другу и направлены на достижение материальной выгоды. Системы целей являются первостепенными в определении состава функций системы управления. Определив дерево целей, переходят к следующему этапу, на котором затрагиваются вопросы организационной структуры управления: выявляют структурные звенья службы, формулируют их задачи и функции, строят структуру управления в зависимости от специфики работы организации.^[20]

Перед формированием организационной структуры следует определить функции, которые будут закреплены за этим подразделением, учесть особенности организации, которые могут повлиять на организационную структуру. При формировании структуры системы управления персоналом учитывают следующие факторы: общая численность сотрудников предприятия; условия и особенности предприятия, связанные со сферой его деятельности; социальные характеристики предприятия, структурный состав работников, уровень их квалификации; сложность и комплексность задач, решаемых системой управления персоналом; техническое обеспечение управления; вид структуры управления персоналом зависит, в первую очередь, от размеров предприятия и его особенностей; варианты организации структуры также зависят от финансовых возможностей предприятия, кадрового и методического потенциала; оптимальным принципом формирования структуры управления персоналом является делегирование полномочий.

При реализации данного принципа используется разбивка решения задачи на более мелкие подпункты. Каждый промежуточный результат является составной частью решения общей задачи, а ответственность за него лежит на исполнителе.

Третий этап построения системы управления предполагает проработку вопросов информационного обеспечения, процесса принятия управленческих решений. Эффективная работа системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы. Она представляет собой сумму данных, знаний, фактов, отражающих общее состояние и направления развития персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о ситуации, ее взаимосвязях и факторах имеющих влияние на нее. Есть несколько источников получения первичной информации: кадровые документы, работники организации, внешние источники. К кадровым документам относятся: листы учета кадров, личные карточки сотрудников, приказы и распоряжения руководства предприятия, табели учета рабочего времени и т.д.

К информации, получаемой от работников, относятся всякого рода тестирования и опросы сотрудников. Внешние источники информации представлены нормативными актами, регулирующими трудовые отношения, методическими материалами и информацией, отражающей состояние рынков труда. Имея в своем распоряжении все вышеуказанные информационные ресурсы, руководство предприятия может принимать эффективные управленческие решения, связанные с персоналом. Их отсутствие во многом затрудняет построение эффективной системы управления персоналом. В то же время необходимость сбора, обработки и хранения больших объемов информации тесно связывает системы управления и информационные технологии, призванные упростить и систематизировать эти процессы.

Построение эффективной схемы управления персоналом невозможно без предварительного формирования стратегии управления.

Стратегия управления состоит из планов, направлений действий и последовательностей принимаемых решений, которые позволяют оценить, проанализировать и провести разработку эффективных систем воздействия на персонал, чтобы реализовать общую стратегию развития предприятия. Стратегия разрабатывается с учетом интересов руководства и персонала предприятия и предполагает определение целей управления персоналом с учетом потребностей и интересов сотрудников совместно с учетом экономических аспектов работы предприятия; принципов и идеологии кадровой работы как набора правил и этических норм в работе с сотрудниками компании, обязательных для выполнения на всех уровнях управления; условий обеспечения эффективного баланса экономической и социальной составляющей использования трудовых ресурсов предприятия.^[21]

Под экономической эффективностью подразумевается оптимальное использование имеющихся трудовых ресурсов предприятия с целью достижения задач предпринимательской деятельности. Социальная составляющая включает в себя удовлетворение социально-экономических потребностей и интересов сотрудников предприятия. Важной и основополагающей составляющей стратегии управления является стратегия кадровой политики, которая во многом ее определяет. Есть три основные концепции стратегии кадровой политики:

Первая основана на обслуживающей функции системы управления персоналом. Согласно этой концепции стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия и призвана обеспечить и поддерживать работоспособность персонала, необходимого для нормального функционирования предприятия.

Согласно второй концепции, система управления персоналом не состоит в зависимости от стратегии предприятия. Она является самостоятельной и центральной, а сотрудники предприятия рассматриваются как отдельные ресурсы, призванные решать разные задачи, в зависимости от их знаний и способностей. В таком варианте стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся ресурсов кадров. Третий подход предполагает совмещение двух предыдущих концепций. В данном случае стратегия предприятия составляется на основе имеющихся и потенциальных кадровых ресурсов в соответствии со стратегией кадровой политики. Данный вариант предполагает возможность корректировки стратегии предприятия и ее кадровой политики.

Исходя из стратегии управления персоналом, вырабатываются и основные направления кадровой политики компании: маркетинговая деятельность в области персонала; планирование потребностей предприятия в персонале; прогнозирование в области создания новых рабочих мест; работа по привлечению, отбору, оценке и аттестации кадров, профессиональная ориентация и трудовая адаптация сотрудников; подбор и распределение персонала; разработка систем стимулирования труда и мотивационных программ, схем оплаты труда; повышение экономической эффективности затрат на персонал предприятия; разработка и совершенствование систем развития и обучения персонала, продвижения сотрудников по карьерной лестнице, для решения текущих и будущих задач предприятия.

Стратегия управления заметно влияет на всю организационную структуру системы управления персонала и изменения стратегии может повлечь за собой изменение всей структуры. Хотя зачастую принято проводить некоторые изменения в существующей структуре для приведения в соответствие системы управления новой стратегии. Качественное функционирование системы управления персоналом зависит как от профессиональной подготовки сотрудников, так и от нагрузки на них. Рекомендованная нагрузка на одного сотрудника кадровой службы составляет до 120 человек, к этому показателю наиболее близки кадровые службы крупных компаний.

Комплекс взаимно связанных подразделений системы управления персоналом представляет собой структуру системы управления, где подразделениями называются службы являющиеся носителями функций управления. Структура системы изменяется соответственно особенностям и возможностям каждой конкретной организации, а основное влияние имеет размер предприятия. Варианты таких изменений зависят, в первую очередь, от финансовой возможности предприятия сформировать необходимое подразделение. Важную роль в структуре системы управления отыгрывает кадровый и методический потенциал, имеющий влияние на уровень участия привлеченных внешних компаний в реализации функций управления персоналом. В компаниях, имеющих небольшое количество персонала, выполнение определенных функций может быть отдано одному специалисту вместо целого подразделения.^[22]

Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, всегда остается постоянным, независимо от структуры самой системы. Некоторые функции могут передаваться подразделениям, которые не входят непосредственно в систему управления. Для крупных компаний характерным является структурирование системы с промежуточными подразделениями, особенно в отделах, связанных с обучением персонала. Важнейшим этапом в построении структуры, свойственной системе управления персоналом, является построение связей между ее подразделениями. При этом требуется четкая фиксация вида связи, ее периодичности, содержания и материальных носителей. Выделяют четыре основные виды связей: Линейная – состоит в непосредственном административном подчинении. Функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение. Соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями. Обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения. Структура системы управления персоналом необходима для своевременного и качественного осуществления всех необходимых процессов управления персоналом. В ее рамках идет движение информации и принятие всех управленческих решений. Структура системы управления призвана обеспечивать оптимальное распределение функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее подразделениями и работниками. Еще одна задача структуризации заключается в упорядочивании происходящих в системе процессов.

Некоторые компании создают структуру управления персоналом, которая объединяет все подразделения, относящиеся к управлению кадрами, под единым руководством ответственного топ-менеджера. Крупные компании в основном имеют отдельные подразделения для выполнения функций каждой подсистемы. Многие компании имеют следующие отделы системы управления персоналом: кадров; обучения и развития; оценки и оплаты труда персонала; социальной защиты; охраны труда и техники безопасности; охраны окружающей среды; юридический; организации труда, производства и управления; научно-технической информации.

При построении системы управления персоналом необходимо придерживаться некоторых принципов. Их можно разделить на две группы:

- Принципы, которые характеризуют требования к формированию системы.

- Принципы, которые определяют направление развития.

К первой группе относятся следующие принципы: первичности функций управления персоналом, экономичности, оптимальности, простоты, обусловленности функций управления целями предприятия, устойчивости, согласованности, комфортности. Во вторую группу входят принципы: концентрации, специализации, параллельности, гибкости, преемственности, ритмичности, прямоточности. Принципы, применяемые при построении системы управления персоналом, используются во взаимодействии. Варианты их сочетания зависят от конкретной ситуации, задач и целей.

В процессе построения системы используются следующие методы:

Метод системного анализа – используется как средство системного подхода в процессе усовершенствования и построения системы управления.

Декомпозиция – предполагает разделение сложных явлений на простые составляющие. ^[23]

Последовательная подстановка – позволяет изучить воздействие на формирование системы каждого отдельного фактора, исключая действие других факторов.

Метод сравнения – предполагает сравнение системы управления персоналом с похожими системами передовых организаций.

Динамический метод – предполагает расположение в динамическом ряду суммы данных с целью исключения случайных отклонений, применяется к количественным показателям.

Структуризация целей – используется для обоснования целей системы управления через соответствие общим стратегическим целям предприятия.

Экспертно-аналитический – состоит в привлечении специалистов высокой квалификации к управлению персоналом, с целью совершенствования процесса управления.

Нормативный – применение комплекса нормативов и норм определяющих состав и содержание функций управления персоналом, критерии по которым строится структура управления, тип структуры управления.

Функционально-стоимостный анализ – выбор варианта построения системы, имеющей максимальную эффективность при минимальных возможных затратах.

Опытный – базируется на использовании предыдущего опыта системы и опыте других аналогичных систем.

Достижение наибольшей эффективности и качества функционирования системы управления персоналом происходит при использовании нескольких методов построения в комплексе. Также использование комплекса методов позволяет с разных сторон оценить систему и избежать возможных просчетов.

Каждая система управления персоналом требует регулярного анализа, призванного определять возможные проблемы и предотвращать сбои в работе системы. Анализ проводится на основе предварительно определенных целей, глубины и объема анализа. На основе проведенного анализа прогнозируется динамика развития внешнего окружения, проводится оценка внутренних ресурсов, определяются тенденции и параметры внешних факторов. Системное проведение анализа составляет важный этап стратегического управления персоналом. При проведении анализа системы управления производится комплексный анализ как внутренней, так и внешней среды. Это связано с большой взаимозависимостью внутренних и внешних процессов. В анализе системы применяют способы научного исследования, методологические подходы, системный подход. Выбор способа анализа определяется поставленными целями и требуемыми результатами. Наибольшее распространение в анализе систем управления персоналом имеет методологический подход. Правильный подбор методов анализа позволяет получать полную и достоверную информацию о системе управления, ее проблемах и «узких местах».

Есть несколько основных групп методов исследования системы управления:

Методы, основанные на опыте и интуиции специалистов. Сюда входят методы мозговых атак, сценариев, экспертной оценки, дерева целей, деловой игры.

Формализованные методы, основанные на математическом и экономическом моделировании. В эту группу входит сетевой метод и имитационное динамическое моделирование.

Комплексные методы, основанные на использовании вариаций формализованных и интуитивных методов.

Методы исследований информационного потока.

Первая группа методов, используемых в изучении систем управления персоналом, отличается нетрадиционностью подходов к анализу и не требует большого количества фактических данных. В отличие от нее, вторая группа методов предполагает использование большого количества точных фактических исходных данных.

Результаты исследований по формализованным методам предполагают довольно точное прогнозирование развития событий в заданном алгоритме. Максимальная эффективность анализа системы управления достигается за счет использования комплекса методов, относящихся к разным группам. Использование всего одного метода может привести к получению неполной картины и упущению важных нюансов, которые не могут быть определены данным методом, но имеют значительное влияние на систему управления.^[24]

Ведение кадровой политики в условиях рыночной экономики требует применения самых современных систем управления персоналом, так как правильно организованный процесс работы сотрудников прямо влияет на прибыльность бизнеса. Постоянные стремительные изменения в мире влекут за собой необходимость постоянного совершенствования имеющихся концепций организации труда и управления персоналом. Совершенствование систем управления персоналом производится на основе предварительного анализа существующих принципов системы управления. Только после тщательного изучения кадрового состава, необходимости изменений, соответствий законодательным нормам можно принимать решение о начале работы по совершенствованию системы.

Совершенствование систем организации труда невозможно без использования сильной материально-технической базы и инновационных методов, что предполагает повышение уровня требований к квалификации работников. Многие руководители убедились в большей эффективности от повышения квалификации уже имеющихся сотрудников, чем от привлечения новых работников, обладающих необходимыми навыками и знаниями. При совершенствовании методов управления происходят изменения и в структуре отношений руководителя с подчиненным. Обретает важность хорошо налаженный контакт руководства и подчиненных, который происходит через проведенияе общих корпоративных мероприятий, бесед и собраний. Они позволяют уменьшить дистанцию и повысить взаимопонимание руководящего звена и сотрудников компании. Основная цель совершенствования системы управления состоит в активизации трудовых ресурсов.

Для этого необходимо заинтересовывать и мотивировать работников предприятия к повышению эффективности труда и управления с помощью систем бонусов, поощрений и мотивации. Правильно построенная система управления персоналом позволяет компании эффективно и экономно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, планировать и корректировать их в зависимости от меняющихся условий рынка. Грамотное использование методов управления и анализа позволяют своевременно проводить совершенствование системы управления персоналом и предоставляют компании дополнительные конкурентные преимущества.^[25]

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ЧТУП «Банвикопт» и его деятельности

Частное торговое унитарное предприятие по оптовой продаже строительных материалов «Банвикопт» зарегистрировано решением Полоцкого горисполкома №3 от 02.02.2012г. в Реестре общереспубликанского регистра за №24-090.

ЧТУП «Банвикопт» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Торговое предприятие имеет счета в банке, печать, штамп, фирменные бланки со своим наименованием.

ЧТУП «Банвикопт» имеет для обозначения своей продукции товарный знак, который использует в порядке, установленном законодательством.

Основной целью ЧТУП «Банвикопт» является осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его участников и удовлетворения потребностей населения и народного хозяйства в товарах и услугах.

Для достижения заказанной цели ЧТУП «Банвикопт» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля стройматериалами и санитарным оснащением; оптовая торговля стеклом строительным; оптовая торговля цементом; оптовая торговля изделиями из бетона, цемента, гипса и аналогичных материалов; оптовая торговля красками и лаками; оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины; оптовая торговля строительными металлическими конструкциями; оптовая торговля санитарным оснащением; оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и вспомогательными материалами; оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами; оптовая торговля резинотехническими изделиями; оптовая торговля прочими промежуточными продуктами.

Общая численность сотрудников ЧТУП «Банвикопт» на данный момент составляет 51 человек.

В организации действует линейно-функциональная структура управления.

Число управленческих уровней относительно невелико - два. Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию.

Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.

Возглавляет иерархию директор ЧТУП «Банвикопт». В непосредственном подчинении директора находятся три его заместителя: коммерческий директор, технический директор, замдиректора по снабжению. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юридический отдел, отдел сбыта и отдел отгрузок.

Коммерческий директор осуществляет анализ рынка, на котором работает организация, знает своих клиентов - и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

Функции коммерческого директора: руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды; координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб; организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции; организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.; координация работы подчиненных ему подразделений.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы организации. Коммерческому директору подчинен отдел маркетинга.

Технический директор выполняет следующие функции: управление материальными и технологическими ресурсами и регулирование взаимоотношений между техническими службами в целях наиболее эффективного использования материальных и технологических ресурсов; участие в разработке кадровой политики, направленной на привлечение наиболее квалифицированного персонала в технические службы организации; планирование (ежемесячное, ежеквартальное, годовое) работы технической дирекции; проведение переговоров с поставщиками; представление предприятия на выставках и форумах в рамках своей компетенции и полномочий.

В ведении технического директора находятся: отдел сбыта; отдел отгрузок.

Отдел сбыта ставит перед собой следующие цели: обеспечение продвижения продукции на рынок; обеспечение сервисного обслуживания клиентов; подготовка информации для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях покупателей.

Функции отдела сбыта:

- исследование потребностей розничных и оптовых покупателей. Организация обратной связи для планирования производственной и сбытовой деятельности.

- контроль за осуществлением гарантийного обслуживания. Выработка предложений по улучшению сервиса.

- организация обратной связи с посредниками. Подготовка данных для анализа рынка.

Отдел отгрузок ЧТУП «Банвикопт» выполняет следующие функции: сбор информации по остаткам готовой продукции на складах; качественная и своевременная подготовка отгрузочной документации; контроль качества отгрузки на складе; поставки, указанных материалов в плане отгрузки; оптимизация размещения продукции на складе; контроль соблюдения условий хранения, условий погрузки и т.д.; оптимизация процедуры погрузки; контроль наличия и состояния погрузочно-разгрузочного оборудования, складских площадей.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персонал.

Исходя из размера ресурсов ЧТУП «Банвикопт», специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ЧТУП «Банвикопт» невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

В ассортименте компании: гипсокартонные системы, сухие строительные смеси, облицовочная плитка, ламинированные полы, плинтусы, системы подвесных потолков, отделочные панели, сантехника, материалы для утепления, клей и герметики, метизы, обои, светильники и другие материалы. Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами.

Предприятие ЧТУП «Банвикопт» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли.

С макроэкономических позиций ЧТУП «Банвикопт»является основой для: увеличения национального дохода и валового внутреннего продукта; решения проблемы занятости; решения многих других социальных проблем.

Основными признаками предприятия являются:

- относительная экономическая обособленность: наличие частного интереса у владельца предприятия, обособленный кругооборот капитала (по отношению к другим предприятиям и по отношению к национальной экономике в целом), наличие обособленного трудового коллектива;

- форма связей предприятий - товарно-денежный обмен произведенными продуктами;

- основной принцип деятельности предприятий - коммерческий расчет, предприятие должно соизмерять затраты на производство и результат.

Основными фирмами-конкурентами ЧТУП «Банвикопт» в Витебском регионе являются: Строймаркет «Практик»; ОДО «Интекострой»; ЧУП «Контрастстройторг»; ЧУП «Мастак».

ЧТУП «Банвикопт» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработало довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, оно не боится потерять своих клиентов.

Поскольку ЧТУП «Банвикопт» занимается крупным оптом и заняло значительную долю рынка строительных материалов в городе Полоцке, оно не боится появления новых, более слабых конкурентов.

В ЧТУП «Банвикопт» официально предусмотрена система скидок для оптовых клиентов, и отсрочка платежа на срок до одного месяца, для наиболее выгодных клиентов. Это дает предприятию дополнительные преимущества перед фирмами-конкурентами.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Поскольку на данный момент существует широкий выбор строительных и отделочных материалов, поставщикам не выгодно искусственно завышать цены, так как существует угроза отказа от их услуг.

Руководство предприятия хорошо подготовлено, достаточно компетентно, обладает нужным опытом и знаниями.

На предприятии функционирует система вознаграждения за результаты труда (в зависимости от объема и сложности выполняемой работы ― премии, надбавки к заработной плате).

ЧТУП «Банвикопт» является небольшой структурой. Подготовка работников не производится. Руководство старается нанимать на работу опытных и квалифицированных рабочих. Исключением является руководящий персонал, который может в процессе работы усовершенствовать свои знания.

Имеющийся потенциал позволяет ЧТУП «Банвикопт» поставлять широкую гамму продукции строительных и отделочных материалов. В связи с этим предприятию приходится работать на различных рынках. Для более полного удовлетворения запросов потребителей, а также рационализации затрат на поставку продукции, хранение и реализацию изделий производится сегментирование рынка сбыта.

В процессе поставки продукции маркетинговая служба ЧТУП «Банвикопт» ведет постоянный поиск востребованной потребителями продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом

В ЧТУП «Банвикопт» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также колледжи и университеты.

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель подразделения. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.

Плюсы адаптации для обучаемого заключаются в следующем: помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки; лучшее понимание всесторонней деятельности организации; развитие личных качеств (уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей); развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта; ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры); уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе); снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).^[26]

Приобретения наставника: активное участие в развитии своей команды; повышение авторитета и статуса в команде; рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций; личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации: более подготовленные кадры; повышение культурного уровня организации; более эффективная подготовка руководящих кадров; формирование положительного отношения к обучению; уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ЧТУП «Банвикопт» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Нематериальное стимулирование:

1 Предоставляется возможность повышения квалификации.

2 Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3 Организация комнат отдыха и приема пищи.

4 Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Материально-денежное стимулирование:

- доплата за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- работникам несущим материальную ответственность до 30% от должностного оклада.

Предприятие выплачивает:

- компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.^[27]

Основной целью работы ЧТУП «Банвикопт» является оптовая реализация строительных материалов.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В ЧТУП «Банвикопт» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция ЧТУП «Банвикопт» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

Потребителями ЧТУП «Банвикопт» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор строительной продукции. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж предприятий. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Влияние на ЧТУП «Банвикопт» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.^[28]

2.3 Анализ сильных и слабых сторон стратегии управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»

Для характеристики, действующей в ЧТУП «Банвикопт» стратегии управления персоналом было проведено социологическое исследование мотивации труда работников ЧТУП «Банвикопт». В качестве метода был использован выборочный анкетный опрос.

Было опрошено 20 человек. В выборку попали 8 мужчин и 12 женщин. Из них с высшим образованием 70% респондентов, со среднеспециальным 25% респондентов и со средним образованием 5% респондентов. Исследование проводилось при помощи анкеты, в которую было включено 15 вопросов. В результате опроса были получены следующие данные.

На вопрос «Какое у Вас чувство по отношению к предприятию, где вы работаете» 90% опрошенных ответили, что чувство привычки, 7% опрошенных гордятся своим предприятием, а 3% опрошенных не испытывают никаких чувств.

У 65% респондентов чувство привычки не только к предприятию, где он работает, но и к работе, которую он выполняет. И 35% респондентов считают, что у них интересное дело и оно доставляет им удовольствие.

В ЧТУП «Банвикопт» сложился хороший коллектив, так как 80% опрошенных считают, что их окружают хорошие люди, с которыми у них сложились товарищеские отношения. Двадцати процентам опрошенных нравится их коллектив.

Большую часть работников данного предприятия (65%) условия труда удовлетворяют, 30% удовлетворены условиями труда не совсем и только пять процентов работников условия труда не удовлетворяют вовсе.

В ЧТУП «Банвикопт» заработную плату получают регулярно, так считают 98% опрошенных, а 2% опрошенных считают, что заработную плату они получают не всегда регулярно. На вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы» 85% респондентов ответили, что не устраивает.

Исследования показали, что в ЧТУП «Банвикопт» работники имеют возможность приобретения услуг предприятия по льготной цене и возможность пользоваться средствами предприятия. Но респонденты считают, что только этих стимулов на предприятии недостаточно и у 35% опрошенных возникали мысли о смене работы.

Серьезными стимулами для смены человеком работы являются: высокая заработная плата (95% опрошенных), путевки в санаторий (85% опрошенных), обучение детей за счет средств предприятия (60% опрошенных), предоставление ссуды на строительство жилья или садового домика (30% опрошенных), льготы на проезд (30% опрошенных).

Итак, в ходе исследования было установлено, что большинство сотрудников ЧТУП «Банвикопт» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но или боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в нашей стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.

Так же требуется отметить, что на ЧТУП «Банвикопт» необходимо улучшение состояния мотивации труда, с учетом того, что одним из главных стимулов для смены работы у респондентов является высокая заработная плата.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить: половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации; их мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; возможность карьерного роста для работников организации; содержание, интенсивность и условия труда; долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 40 работников показали, что: 61% работников организации - женщины; работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%; 80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%); образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках ЧТУП «Банвикопт» у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Можно утверждать, что руководство ЧТУП «Банвикопт» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили директора организации, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Анализ показал, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.^[29]

2.4 Адекватность элементов внутренней среды организации к разработанной стратегии

ЧТУП «Банвикопт» имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации в целом соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов (Приложение Д).

Чтобы повысить эффективность деятельности исследуемой организации, ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов её работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП – факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования.

После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации: коммерческие цели организации; возможности инновационного потенциала; ресурсы организации; организационно-правовая форма хозяйствования; определение сильных и слабых сторон предприятия.^[30]

И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной инновации.

Сущность стратегии заключается в завоевании большей доли рынка за счет улучшения качества предоставляемых услуг. Данная стратегия относится к группе стратегий концентрированного роста, т.е. связанные с изменением продукта или рынка. В нашем случае в сферу изменения попадают услуги, предоставляемые исследуемой организацией. Что же касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

Для выполнения ряда задач и программ по реализации выбранной стратегии по достижению целей организации, не лишним будет рассмотреть адекватность ресурсов организации. Ведь наряду с приемлемостью стратегии, исходя из факторов ее внешней среды предприятию необходимо произвести ряд небольших изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала. Наглядно адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации представлена в приложении Е.

Естественно, что, проводя инновации, организация подвергает некоторым изменениям и свой внутренний уклад. Так, например, коренные нововведения в организационной структуре ЧТУП «Банвикопт» практически не нужны, так как изначально установлено соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, то есть деятельность организации сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Единственное, что может подвергнуться некоторым изменениям в организационной структуре – это функциональные взаимосвязи между уровнями иерархии, а также расширение обязанностей и полномочий управленческого звена, а именно распределение на кадры управления решение вопросов, связанных с принятием стратегии, контроля за ее протеканием и отслеживание конечных результатов. Нелишним будет также и совершенствование деятельности отдела маркетинга.^[31]

Необходимо также отметить, что персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Ведь проведение инноваций будет крайне затруднительно, если объявятся сопротивления изменениям со стороны работников предприятия. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.^[32]

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием. Инновационный замысел должен быть правильным не только, по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и механизма управления деловой карьерой менеджера.

Итак, можно сделать вывод, что для реализации стратегии концентрированного роста, коренного изменения структуры персонала на предприятии не потребуется, зато повышение квалификации отдельных специалистов будет отнюдь не лишним.

Культура исследуемой компании ЧТУП «Банвикопт» носит характер задачи. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии существующая культура организации может обеспечить наибольшую эффективность от ее реализации.

Для внедрения и осуществления стратегии концентрированного роста заключающейся в усилении конкурентных позиций за счет улучшения качества оказываемых услуг в деятельность ЧТУП «Банвикопт» необходимо провести ряд мероприятий. Наглядно эти мероприятия отображены в виде графа – дерева целей (рисунок 1). Анализ влияния СТЭП – факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Рисунок 1 - Процесс формирования зарождения радикальной инновации

В качестве основных мероприятий по осуществлению стратегии выступают: улучшение качества маркетинговой деятельности и приобретение нового более совершенного оборудования. С помощью данных мер предприятие сможет укрепить свои позиции на рынке и тем самым увеличить свои финансовые показатели.^[33] Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие посредством таблицы 1.

Таблица 1

Влияние СТЭП-факторов на основные мероприятия по реализации стратегии ЧТУП «Банвикопт»

Факторы	Мероприятия
	Улучшение качества маркетинговой деятельности
Социальный	Демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к качеству предлагаемых услуг. Необходимость постоянно совершенствовать свою деятельность, чтобы не отстать от конкурентов.
Технический	Постоянное повышение уровня коммуникационного состояния рынка требует проведение качественных маркетинговых мероприятий
Экономический	Здесь существует несколько факторов влияния: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения; темпы инфляции; норм налогообложения; процентная ставка банковских учреждений. В целом экономический фактор позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы.
Прочие	Подразумевают под собой политические и правовые факторы. Здесь огромное влияние оказывает то, какие программы пытается провести в жизнь государство в области торговли, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм.

Источник: собственная разработка на основании изученной литературы

Таким образом, можно сказать, что 4 группы факторов, а именно социальные, технические, экономические и прочие оказывают сильное влияние не только на основную деятельность организации, но и на отдельные ее мероприятия.

Но наряду со СТЭП-факторами на мероприятия по реализации выбранной стратегии оказывают влияния различного рода движущие и сдерживающие силы. К движущим силам, вызывающим необходимость в мероприятии, относятся причины изменения.

К причинам, вызвавшим необходимость улучшения качества отдела маркетинга, то есть движущим силам можно отнести: повышение собственного имиджа предприятия; расширение рынка своих услуг; увеличение числа потребителей; увеличение конкурентоспособности; повышение прибыльности в деятельности компании.

В противовес движущим силам возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам данного мероприятия относятся:

- повышение денежных расходов при привлечении дополнительных трудовых ресурсов (в числе одного специалиста);

- не исключена возможность плохой адаптации нового работника на предприятии;

- неопытность организации в сфере маркетинговой деятельности и поэтому не исключена возможность ошибки в выборе специалиста;

- ужесточение конкурентной борьбы.^[34]

В данном случае движущие силы обладают наибольшим преобладанием, поэтому улучшения качества маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3.

Как видно из таблицы 3 с точки зрения социально-экономической эффективности данное мероприятие себя оправдывает, более того, внедрение данного проекта будет способствовать скорейшему росту конкурентоспособности организации, а также более быстрому и качественному достижению основных целей компании.^[35]

Таблица 2

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятие	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Улучшение качества маркетинговой деятельности предприятия	1 Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2 Повысится заинтересованность работника. 3 Максимальное удовлетворение потребностей потребителя. 4. Повышение качества работы с клиентами и предприятиями-сотрудниками.	Увеличится товарооборот на 15% и составит 19946,75 тыс.руб. Увеличится прибыль на 5% и составит 478,8 тыс. руб. Увеличится производительность труда на 25% и составит 1445,41 тыс.руб. на одного работника. 4. Увелечение заработной платы работника на 15% + премиальные выплаты за высокие результаты работы. В целом ФЗП увеличится до 1966,5 тыс. руб. 5. Снижение различного рода издержек в целом на 5 %.

Источник: собственная разработка

Проведя оценку социально-экономической эффективности в ЧТУП «Банвикопт», можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по усилению позиций на рынке путем предоставления услуг более высокого качества исследуемая организация будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения (Приложение Ж).

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.^[36]

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ЧТУП «Банвикопт» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1 Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

- постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

- выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

- административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2 Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

- изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

- выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

- выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

- оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительного варианта к реализации (принятие решения);

- оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

- корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений).

3 Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

- обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

- фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

- технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

- предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.^[37]

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это разработана органиграмма процесса управления по фазам воспроизводства трудовых ресурсов в ЧТУП «Банвикопт» (Приложение И), которую следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между органами управления.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии ЧТУП «Банвикопт».

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации, а именно усиление позиций на рынке путем предоставления услуг более высокого качества, был определен оптимальный срок реализации данного изменения, составляющий 6 месяцев (26 недель). Для наглядности был построен календарный график (Приложение К), по которому ЧТУП «Банвикопт» должно будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

В период реализации стратегии, т.е. в течение 6 месяцев (26 недель), предприятию необходимо:

1 Для начала привлечь дополнительного сотрудника в отдел маркетинга.

2 Практически одновременно с этим провести аттестацию и обучение управленческого и обслуживающего персонала, причем повышение квалификации будет происходить периодически.

3 Проведение маркетинговых исследований также целесообразно.

4 Все это повлечет за собой повышение управленческих расходов.

5 Необходимо также усилить качество оказываемых услуг путем повышения внимания к клиенту, установления скидок постоянным клиентам.

6 Усиление рекламной кампании поможет привлечь дополнительных потребителей.^[38]

2.5 Совершенствование управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»

Успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что предприятию удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.^[39]

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководитель ЧТУП «Банвикопт» вынужден разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Но ЧТУП «Банвикопт» не добьется поставленных задач без грамотного, компетентного руководителя. Потому руководитель должен постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы в управлении предприятием и его персоналом.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. С целью совершенствования управления персоналом ЧТУП «Банвикопт» необходимо, прежде всего, оптимизировать систему мотивации персонала.^[40]

В ЧТУП «Банвикопт» следует выработать более четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие меры: предлагать подчиненным более содержательную работу; высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

Среди иных мер, необходимых для совершенствования управления персоналом ЧТУП «Банвикопт», можно назвать: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и зарплаты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда; усиление получения удовлетворения от работы. На работников воздействует совокупность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов усиливают вредное воздействие других факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного следует отметить, что стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации ЧТУП «Банвикопт» должно иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач ЧТУП «Банвикопт», подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллектива и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации» - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.^[41]

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка), которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.^[42]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг [Текст]: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014.

2 Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

3 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с.

4 Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

5 Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

6 Дятлов, А. В. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с.

7 Дорофеев, В. Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Д. Дорофеев. - Москва: ИНФРА-М, 2014. – 326 с.

8 Дорофеева, Л. И. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с.

9 Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

10 Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации [Текст]: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

11 Ершова, Н. А. Этика бизнеса [Текст]: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с.

12 Измайлова, Е. Н. Психология делового общения [Текст]: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с.

13 Ильин, А.И. Управление предприятием [Текст]: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2015. – 275 с.

14 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2015. – 336 с.

15 Кадровый менеджмент: проблемы и решения [Текст]: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2016. - 86 с.

16 Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с.

17 Климович, Л.К. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2013. - 287 с.

18 Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика [Текст]: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с.

19 Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами [Текст]: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

20 Менеджмент: век XXI [Текст]: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

21 Менеджмент и маркетинг [Текст]: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с.

22 Менеджмент [Текст]: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с.

23 Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум [Текст]: учебное пособие / А. А. Овчаров. ГОУВПО «ВГТУ». 2010. - 94 с.

24 Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя [Текст]: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с.

25 Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность [Текст]: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с.

26 Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

27 Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с.

28 Руденко, А. М. Психология делового общения [Текст]: учебное пособие / А. М. Руденко. - Москва: Дашков и К°, 2013. - 264 с.

29 Резник, С. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с.

30 Родина, Е. Н. Этика бизнеса и делового общения [Текст]: учебное пособие / Е. Н. Родина. - Саранск: ФГБОУ ВПО МГПИ, 2013. - 95 с.

31 Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

32 Социальная ответственность бизнеса и этика [Текст]: материалы конференции / МГЭИ, [отв. ред.: Писаревская М. А.], 2012. - 346 с.

Приложение А

Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений

Приложение Б

Системная модель стратегического управления персоналом

Приложение В

Модель формирования стратегии управления персоналом

Приложение Г

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	Гибкость в выработке стратегий; сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; открытость информации; контроль и учет способствуют развитию организации; подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; гибкая система поощрений; структура организации открывает возможности; сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника; присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; атмосфера способствует обучению; возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

Приложение Д

Управление в области инновационной политики

Рис. 20

Приложение Е

Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации

СТРАТЕГИЯ	СТРУКТУРА			ПЕРСОНАЛ		ИНФ-Я	ЦЕЛИ	КУЛЬТУРА
	Тип	Уровни	Кадры управления	Отбор	Оценка
Стратегия концентрированного роста: Усиление позиций на рынке путем предоставления услуг более высокого качества	Линейно-функциональная. Данная структура подходит для применения стратегии на предприятии не требует коренной замены	В организационной структуре три уровня управления. Обеспечена неплохая скорость управления данным предприятием и организация не требует изменения в своей структуре.	Занимаются как стратегическими, так и текущими вопросами. В их задачи также входит рассмотрение инновации и принятие решения о вводе ее в действие на своем предприятии.	В управленческое звено осуществляется преимущественно из людей, имеющих опыт работы. Набор обслуживающего персонала проходит путем собеседования. Обязательно обучение.	Оценка проводится как квалифицированными специалистами с других предприятий данной отрасли, так и силами самой компании. Оценке подвергаются общие результаты работы, и состояние организации в целом.	Качество информации и различного рода коммуникаций, действующих в организации способны хорошо поспособствовать внедрению выбранной стратегии.	Цели организации находятся в прямой взаимосвязи со стратегией, не противоречат ей, а обуславливают необходимость ее внедрения и реализации.	Культура организации благоприятна для внедрения стратегии на данном предприятии: культура задачи обеспечит достаточную эффективность от ее реализации.

Приложение Ж

Расчет показателей эффективности управления развитием предприятия ЧТУП «Банвикопт»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		I	II
А	Б	1	2
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности	0,7 0,7 0,6	0,8 0,9 0,7
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации. 2.Рост гибкости организационной формы. 3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,7 0,7 0,6 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,5	0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,8 0,9 0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев.	0,6 0,6	0,6 0,7
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,6	0,8
	4. Эффективность управленческих решений.	0,7	0,8
	5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,7 0,8 0,6	0,8 0,8 0,8 0,7
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2.Полномочия работников и их ответственность. 3.Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.Повышение квалификации	0,7 0,7 0,7 0,8	0,8 0,7 0,8 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. 2.Наличие обоснованных целей. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,6 0,8 0,7	0,8 0,9 0,8
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	19,0	21,4

Приложение И

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии ЧТУП «Банвикопт»

Приложение К

План-график реализации стратегии по усилению конкурентных преимуществ за счет предоставления услуг более высокого качества

Мероприятия	Временные периоды (недели).
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25		26
Увеличение доли рынка предприятия
1. Проведение маркетинговых исследований по выявлению вкусов потребителей
2. Привлечение в штат организации дополнительного сотрудника в отдел маркетинга
3. Усиление рекламной кампании
4. Внедрение системы скидок постоянным клиентам
Максимизация прибыли
1. Организация торговли в дополнение к основному виду услуг
2. Нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом
Обеспечение высокого качества обслуживания посетителей.
1. Повышение внимания к клиентам
2. Проведение обучения и аттестации обслуживающего персонала
3. Усиление контроля деятельности обслуживающего персонала
4. Обеспечение заинтересованности обслуживающего персонала в своей работе
Обеспечение высокого уровня управления.
1. Провести аттестацию и обучение управленческого персонала при помощи специалистов
2. Обеспечение ситуационного подхода к управлению
3. Постоянное повышение квалификации управленческого персонала
4. Повышение управленческих расходов для более продуктивного управления организацией

1. Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2008. - 287 с. ↑

2. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

3. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / С. В. Белоусов. - Москва: Изд-во МЭИ, 2014. – 88 с. ↑

4. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

5. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512 с. ↑

6. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

7. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с. ↑

8. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев. - Москва: ИНФРА-М, 2014. – 326 с. ↑

9. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с. ↑

10. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

11. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

12. Плотников, М. В. Менеджмент: теория, история и современность: учебное пособие / М. В. Плотников. - Изд-во ВАГС, 2011. - 95 с. ↑

13. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

14. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с. ↑

15. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с. ↑

16. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 336 с. ↑

17. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с. ↑

18. Руденко, А. М. Психология делового общения: учебное пособие / А. М. Руденко. - Москва: Дашков и К°, 2013. - 264 с. ↑

19. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - 525 с. ↑

20. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

21. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

22. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - 399 с. ↑

23. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - 399 с. ↑

24. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. - Владивосток: ДФУ, 2013. – 191 с. ↑

25. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. - Владивосток: ДФУ, 2013. – 191 с. ↑

26. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с. ↑

27. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

28. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров. ГОУВПО «ВГТУ». 2010. - 94 с. ↑

29. Родина, Е. Н. Этика бизнеса и делового общения: учебное пособие / Е. Н. Родина. - Саранск: ФГБОУ ВПО МГПИ, 2013. - 95 с. ↑

30. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с. ↑

31. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

32. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 342с. ↑

33. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с ↑

34. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с. ↑

35. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

36. Социальная ответственность бизнеса и этика: материалы конференции / МГЭИ, [отв. ред.: Писаревская М. А.], 2012. - 346 с. ↑

37. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

38. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с ↑

39. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение]: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

40. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с. ↑

41. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

42. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑