«Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках»

Содержание:

Введение

Быстрое формирование рыночной экономики представляет собой соперничество разных производителей товара, выступающая как форма конкуренции, форма экономической конкуренции производителей товара на конкретных рынках.

Конкурентная борьба формирует обстановку неэквивалентного положения организации к покупателям и к рыночной среде. Понимание рынка и соперников всегда было заботой предпринимателей. Оно давало им возможность принимать решения, предварительно настраиваясь к соперничеству с конкурентами, уменьшать уровень неминуемого риска, планировать на перспективу.

Соперничество дает ценовой знак и делает организационные предпосылки для вырабатывания конкурентоспособных преимуществ в условиях ситуации риска и неточности. Колебания предложения, вызываемые соперничеством, отображаются на положении рынка и вынуждают организации воплощать в жизнь стратегии, позволяющие формировать конкурентные преимущества. На сегодняшний день соперничество переходит от производственной ориентации к ориентации на покупателя. Ориентация на покупателя, несомненно, требует удовлетворения потребности потребителя.

Конкурентные стратегии организации обязаны отвечать ее рыночным позициям и содействовать поддержанию баланса в ориентации на покупателя и на соперников. От правильного подбора стратегии конкурентной борьбы зависит и жизнеспособность, и надёжность успеха организации. Исполнение этой задачи дает фирме возможность занимать сильную конкурентную позицию и воплощать конкурентные преимущества.

На основе этого можно сделать вывод о том, что выбранная тема работы актуальна и имеет практическую значимость для эффективной деятельности организации в условиях конкуренции.

Цель работы – анализ и разработка мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии ООО «Имола-Моторс».

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть сущность и содержание конкурентной стратегии организации;

2) изучить методику выбора конкурентной стратегии;

3) провести анализ текущей конкурентной стратегии «Имола-Моторс»;

4) проанализировать и оценить конкурентную позицию предприятия;

5) разработать комплекс мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии «Имола-Моторс».

Объект исследования: ООО «Имола-Моторс».

Предмет: конкурентная стратегия ООО «Имола-Моторс».

Теоретическую основу работы составили труды Е.М. Белого, Е.П. Голубкова, В.А. Горемыкина, М.И. Кныша, П.П. Логинова, А.П. Панкрухина.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения можно использовать при изучении данной темы студентами экономического направления, а также как основу для написания дипломной работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.

1. Основные теоретические аспекты конкурентной стратегии фирмы

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии

Склонность предприятий к повышению доходов фактически всегда значит надобность усиления его рыночной власти на рынке. Но в практические работы компании больше всего считается не о потребности усиления рыночной власти, а о получении превосходств над соперниками. Присутствие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сопоставлению с соперниками, по существу, значит присутствие у него превосходств в чем-либо над определенными соперниками.^[1]

С данной целью предприятия хотят сделать конкурентную стратегию. Под стратегией полагается понимать набор правил и приемов, с содействием которых добиваются основополагающие цели формирования той или иной системы. Под конкурентной стратегией, в общем смысле, подразумевается стратегия покорения, и удержания превосходств над соперниками, где бы то ни было. На практике всякое предприятие придерживается своей уникальной конкурентной стратегии.^[2]

Сколько предприятий - столько стратегий. При исследовании конкурентной стратегии предприятие обязано принимать к сведению влияние 5 конкурентных сил. Согласно модели Портера (рисунок 1) отделяются следующие конкурентные силы, оказывающие систематическое влияние на компанию:

1. Конкурентные силы изнутри отрасли. Уровень конкурентной борьбы изнутри отрасли будет завесить от вида рынка, в условиях которого работают предприятия, и от того на каких разделах они предлагают свои товары.^[3] С целью умещения соперничества изнутри отрасли предприятия применяют дифференциацию товара, а также часто следуют стратегии рыночной ниши. В этом случае всякая компания предлагает свой товар только тесному разделу рынку, либо фирма предлагает различные модификации товара разным разделам рынка. И то, и другое усложняет вход на рынок ранее неизвестных предприятий. Также распространено формирования всяческого рода сообществ предприятий на основе горизонтальной концентрации, заключение разнообразного рода картельных договоров об уровне цен, о разделе сфер влияния, использование всяческих форм неявного сговора и т.п.^[4];

Рисунок 1. Модель конкурентных сил Портера

2. Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей. Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей обладают особым значением в том случае, в случае если цены на товары, производимые отраслью, и цены на товары-заменители сравнимы.^[5]

Для того чтобы уменьшить влияние конкурентных сил в товаров - заменителей имеет первостепенное значение придание продукту исключительные свойства, за которые потребитель готов платить более высокую цену.^[6]

3. Конкуренты со стороны поставщиков. Конкурентные силы поставщиков имеют особое значение в том случае, если поставщик имеет монополию на одного, двух или более потребителей. При данных условиях именно он будет обладать решающим словом при установлении размера поставок ресурсов и цен на них и, как заключение, станет задавать размеры изготовления и уровень цен в отрасли;

4. Конкурентные силы со стороны потребителей. Конкурентные силы со стороны потребителей обладают особым значением в том случае, если потребитель является единым для некоторых или большого количества предприятий отрасли. В итоге при установлении цен и размеров все будет зависеть от целей и желаний потребителя.^[7]

С целью снижения влияния конкурентных сил, как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей предприятия рвутся часто к формированию разного рода обществ на основе вертикальной интеграции;

5. Конкурентные силы со стороны возможного появления в отрасли новых соперников. Фирмы в отрасли сумеют спасти свои позиции на рынке в продолжительной перспективе только в том случае, если на рынке не зародится малоизвестный конкурент, представляющий тот же товар, но по более низкой цене, если не появится новый товар-заменитель, лучше всего удовлетворяющий необходимости потребителей.^[8]

Рассматривая это с другой точно зрения, компания также предпринимает конкретные шаги в области нерыночных малоизвестных конкурентов, приверженных этой цели, компании стремятся установить все типы барьеров на пути вхождения в отрасль.^[9]

1.2. Основные типы стратегий в сфере конкуренции

Имеются разные названия стратегий конкуренции, но при более детальном анализе становится ясно, что по существу всегда говорится о 4 типах, которые четко определены. М.И. Кнышем как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия.^[10] В таблице 1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж. Стрликленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.

Таблица 1

Современная типология конкурентных стратегий

Авторы	Виолентная стратегия	Патиентная стратегия	Коммутантная стратегия	Эксплерентная стратегия
Стратегии М.Портера	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокуса (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокуса (на новых товарах)
Стратегии И.Ансоффа	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Стратегии Г.Л.Азоева	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментирования рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегия дифференциации	Стратегия внедрения новшеств
Стратегии А.А.Томпсона и А.Дж. Стрикленда	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек		Стратегия наилучшей стоимости

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на улучшение производства, обеспечивающее уменьшение его издержек. Основной эффект от применения стратегии связан с возможностью снижать себестоимость продукта за счет массовости.^[11]

При этом предприятия формируют и вводят на рынок весьма высококачественный товары. Виолентная стратегия характерная для больших предприятий. Размеры, экономические возможности и особенности поведения таких предприятий во многом характеризуются принятыми для основных их видов названиями: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».^[12]

Мощные стороны виолентов складываются не только тем, что серийное производство, как правило, намного более эффективно и различается меньшими издержками, чем мелкосерийное и тем более единичное. Они употребляют и другие выдающие качества больших предприятий в области организации обширных научных исследований, развития сбытовой сети, систем поддержки продукции при ее использовании по назначению, а также потенциалы реализации глубоких рекламных программ.^[13] Виоленты, несмотря на относительно маленькую гибкость, опираясь на свои экономические способности, стремятся господствовать на обширном рынке, вытесняя с него соперников. Поэтому рынки виолентов - это, как правило, рынки монополий или олигополий. Следует отметить, что, побеждая конкурентов и, увеличивая масштабы своей деятельности, «виоленты-львы» постепенно превращаются в огромных «могучих слонов». Дальнейшее функционирование такого гиганта в условиях монополии при отсутствии реальной конкуренции может привести к тому, что «могучий слон» станет «неповоротливым бегемотом». Такое перевоплощение может пагубно сказаться на потенциальной конкурентоспособности виолента. Возможности такой перспективы должны учитываться данными предприятиями при разработке своих стратегий развития.^[14]

Патиентная (нишевая) Стратегия - стратегия конкурентной борьбы, на основе выпуска определенного количества узкоспециализированных продуктов высокого качества. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии, получают название «хитрых лис». Они побеждают своих конкурентов, потому что умеют определить и удовлетворить своеобразные необходимости разных групп потребителей.^[15]

Преимущества предприятий - патиентов в том, что их продукты с точки зрения их функциональных возможностей и особенностей качества в соответствии с требованиями некоторых однородных групп клиентов. Главное правило таких товаропроизводителей зацикливать внимание на отдельных сегментах, а не распыляться на большом рынке, тем самым зарабатывать как можно больше.^[16]

Коммутантная (приспособительная) стратегия - конкурентная борьба, базирующаяся на предельно гибком удовлетворении маленьких по объему, стремительно изменяющихся потребностей рынка. Предприятия- коммутанты основывают свой успех на гибком реагировании на изменения запросов потребителей. Обычно это незначительные фирмы - «серые мыши», которые не имеют высококачественного оборудования и выдающимися научно-техническим возможностями.^[17]

Преимущество небольших неспециализированных предприятий, которые имеют сравнительно маленькие ключевые фонды, состоят в способностях быстро менять направление бизнеса, они хорошо приспособлены к удовлетворению мелких по объему, зачастую недолговременных потребностей определенных заказчиков.

Виоленты и патиенты конкретно придерживаются своего производственного профиля, а коммутанты используют всякий шанс для бизнеса.^[18]

Вместе с тем следует отметить, что области деятельности предприятий- коммутантов должны отвечать определенным условиям.

Прежде всего для них наиболее перспективны такие отрасли, в рамках которых крупные предприятия или неэффективны, или их практически невозможно создать (например, закусочная, торговая лавка в мелко населенном пункте, бензоколонка, расположенная на небольшом участке в городе и т.п.). сфера деятельности коммутантов включает также виды бизнеса, при которых требуется индивидуализированный подход к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкуренции, используемая в радикальных инновациях в качестве ключевых факторов успеха. Компании, чей бизнес основан на инновациях, которые могут дать им преимущество над конкурентами, называются «первыми ласточками».^[19]

Использование эксплерентной стратегии дает возможность фирмам с помощью новых продуктов изменять старые разделы рынка или создавать новые. В данной стратегии, с одной стороны, риск, а с другой (в случае удачи) - это один из способов напрямую общаться с возможностями и формами интеграции организации в соответствующей сфере бизнеса.^[20]

В отличие от предприятий-виолентов, для которых вследствие весьма дорогой подготовки массового производства ошибки в принятии решений недопустимы, эксплеренты, у которых первоначальные затраты относительно меньше, способны идти на большой риск, связанный с разработкой принципиально нового продукта. По среднестатистическим данным, только в 15 случаях из 100 такая стратегия приносит успех.^[21] Однако огромные технические и финансовые дивиденды, получаемые эксплерентами в случае успеха, делают стратегию «первых ласточек» привлекательной.

В то же время возрастающие риски, связанные с развитием научно - технической революции, с еще большей сложностью и трудоемкостью современных процессов создания инноваций и необходимостью применения для них уникальных, дорогостоящих технологий и оборудования, приводят к тому, что предприятия - экспелеренты все чаще организуются внутри крупных фирм. В этом случае не так опасны последствия указанных 85% неудач, они компенсируются мощными ресурсами гигантской компании. Современные фирмы - виоленты, создавая внутри себя такие подразделения, связывают с ними перспективы своего дальнейшего развития.^[22]

Развитие бизнеса и усиление конкурентной борьбы непосредственно связано со способами и формами интеграции организации в соответствующее бизнес- пространство.

Если выбирать инсорсинговый способ интеграции, (в которой все внутренние мероприятия, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляется исключительно сами по себе, внешняя среда организации рассматривается как источник ресурсов, которые необходимы для того, чтобы обеспечить нормальный ход внутренних процессов), необходимо определить пределы, в которых все работающие бизнес - процессы можно рассматривать как внутренние процессы организации, так и внешние.^[23]

Расширение этих ограничений может быть, как вертикально (технологическая цепочка) и по горизонтали (по сравнению с существующими или потенциальными конкурентами, производителями товаров-заменителями и т.д.) имеют место, это означает, что увеличение концентрации производства в определенной значимости в рамках организации посредством их присутствия в соответствующей отрасли и на соответствующем рынке увеличивается.^[24]

1.3. Методы обоснования и выбора конкурентной стратегии

Основная конкурентная стратегия, которая является основой конкурентного поведения компании на рынке и схемы, обеспечивающих преимущество по сравнению с конкурентами, описывает это центральная точка в стратегическом направлении компании. зависит от всех последующих действий компании от ее правильного выбора.

Этот факт определяет необходимость тщательного обоснования для этой процедуры. Тем не менее, некоторые стереотипы, которые появились в последнее время в экономике, как конкурировать на российском рынке, во многом тормозят системный подход к решению этой проблемы. Перед выбором основной стратегии конкуренции, вы должны избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.^[25]

Во-первых, это означает верх непонимания о том, что рынок является наиболее перспективным. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки являются те, которые развиваются быстрее всех или которые используют передовые технологии. Это неправда.^[26]

Как показывает практика, у процветающих и перспективных рынков высокие барьеры для входа на рынок, патронатом государства, потребителей, недорогую систему питания и наименьшее число альтернативных отраслей, которые могут заменить их. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью является наиболее уязвимым для атак конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень высока.^[27]

Следует также отметить, что для многих малых предприятий, важность конкуренции сводится быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это дает им уверенность в себе. Но другие средства, чтобы имитировать потерять какие-либо льготы. Отсутствие конкурентных преимуществ является верным путем к банкротству. Некоторые компании, которые имеют определенное конкурентное преимущество, не делая никаких усилий, чтобы не потерять их.

Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, реализованной цели и не должен останавливать дальнейшие поиски.

С другой стороны, желание, быть первым во всех сферах конкуренции, и стремление к краткосрочной прибыли, часто означает, что компании отказаться от ранее разработанной конкурентной стратегии, которая приводит к хаосу в деятельность компании и не даёт возможность сфокусироваться на долгосрочной перспективе в конкурентная борьба.

Вопрос о том, где должны конкурировать предприятия, в которых достижение высокой прибыль, всегда один из ключевых моментов при выборе базовой конкурентной стратегии. Однако чрезмерная концентрация на прибыли, не принимая во внимания другие важные параметры конкурентной стратегии часто, как показывает практика, к негативным последствиям.^[28]

Обзоры сотрудников московских компаний, реализующих компьютерную технику, показал, что менеджер по продажам в решении проблемы выбора целевого рынка часто забывают, как можно быть успешным с какими средствами. Передача старых, применяемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносят желаемых результатов. Возникает вопрос: как конкурировать является важным и критическим, и его игнорирование предполагает полное отсутствие конкретных указаний в конкурсе.^[29]

Мало внимания уделяется для разработки стратегии конкуренции. Общая тенденция к сокращению жизненного цикла продукта, чтобы увеличить количество продуктов с технологическими решениями для замены быстро изменить демографические символы рынка, политическую ситуацию в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор внедрение новой конкурентной стратегии и тому жизнь на рынке.^[30]

Для общего отсутствия процесса разработки конкурентной стратегии могут быть отнесены к его слабой личностной ориентации. Часто эта стратегия предназначена для борьбы с конкурирующими компаниями и считают лидерские характеристики этих компаний в меньшей степени, в частности, характер поведения их лидеров. В то же время подготовки управленческих кадров, их подходы, чтобы сделать бизнес, опыт, навыки и другие личностные характеристики во многом определяют для определения возможных ответов на изменения рынка.

Это означает, что стратегия конкуренции должна учитывать не только компании, но и ее управление аппарат со своим собственным стилем управления, что позволяет более точно и адекватное реагирование на возможные контрмеры. Кроме того, следует помнить о том, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей.^[31]

И вот это чувство конкурентной борьбе не столько в действиях против конкурирующих компаний, таких как захват конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Выделяют 3 основные стратегии конкуренции:

- Стоимостное лидерство;

- Дифференциация;

- Концентрация.^[32]

Стратегия лидерства основана на минимизации затрат, соединённых с производством и реализацией продукции, с тем, что затраты ниже уровня конкурентов. Компания, которая выбрала данную стратегию должна удовлетворять следующим условиям:

1) выбрать большой сегмент рынка, который имеет большой объем продаж и, в соответствии с этим, позволяет достичь экономии на в большом количестве.

2) обеспечить, небольшой ассортимент товара, чтобы достичь высокого уровня производства для каждого элемента

3) используйте все конкурентные преимущества, которые связаны с минимальными затратами, к примеру, низкий уровень заработной платы

4) издержки мониторинга и минимизации на всех этапах производства и сбыта, сократить административные расходы.

5) для того, чтобы минимизировать закупочные цены на сырье и полуфабрикаты, переговоры с поставщиками, в результате чего от объема покупки, используются.

6) используйте агрессивную ценовую политику, что дает возможность получить широкий круг клиентов благодаря низким ценам.^[33]

Применяя стратегию стоимостного лидерства можно облучить большой выигрыш с одной стороны, по сравнению с конкурентами в той же цене будет достигнуты, с другой стороны - обеспечить победу в войне цен. Невысокая стоимость даёт шанс получить прибыль, даже если конкуренты уже терпят убытки.

Стратегия дифференциации основана на создании характерного, отличного от других имиджа предприятия или товара, формировании, так называемого «brand-name».». Эффективное использование данной стратегии подразумевает, с одной стороны, крупные инвестиции в маркетинг и продажи продукта, а с другой стороны, поднятие имиджа компании. Такие образом появляется возможность найти такую цену, в основном из-за лояльности клиентов в связи с этим «брендом», используемый в сумме качеств, которые характеризуют этот продукт и готовы платить за него.^[34]

Таким образом, стратегия дифференциации является, прежде всего с созданием бренда (торговой марки, или просто бренд), название компании или продукта, хорошо известны и востребованы потребителем.

Стратегия концентрации или, как ее часто называют, нишевую стратегию, расположенную на узкой части рынка, рыночную нишу. Целевой сегмент определяется на основе конкретных требований к продукции, которые составляют целевую группу.^[35] Целью является предоставление продукта, который наилучшим образом отвечает потребностям целевой аудитории. Чтобы решить эту проблему, компания должна знать почти все о потенциальном покупателе при любом малейшем колебании его желаний узнать, что наиболее предпочтительно до появления самостоятельного спроса. Компенсация за удовлетворённость запросов клиентов - это возможность устанавливать более высокую цену. Не случайно в специализированных магазинах цены на подобные товары всегда выше, чем в универмагах.

Максимально эффективная стратегия используется при концентрации товарных рынков для отдыха и развлечений, а также в товарах для спорта, где любители и эксперты готовы отдать более высокую цену за дополнительный комфорт, который приводит их к хорошо продуманному продукту.^[36]

Стратегия концентрации, чтобы успешно бороться со всеми конкурентными силами отрасли, особенно с препятствиями для конкурентов для достижения высокого уровня компетентности в работе с целевой группой и блокирования доступа к рынку сменных продуктов.

Стратегия концентрации, дающая возможность бороться с конкурентоспособными отраслями и создать успешные пути достижения высокого уровня компетентности в целевой группе и блокирование рынка для продуктов, которые могут его заменить.^[37]

Методы и аппарат обоснования и выбора конкурентных стратегий являются самым слабым и неразработанным разделом стратегического управления и ограничиваются двумя подходами^[38]:

- на основе анализа сильных и слабых сторон (так называемого SWOT - анализа);

- на основе цепи ценностей.

Однако при внимательном рассмотрении нетрудно обнаружить методическое сходство, более того, принципиальное единство этих двух подходов. Как в первом, так и другом в основу положен анализ объектов управления на предприятии. Портер полагает, что цепочку ценностей составляют закупки, производство, маркетинг и продажи. При SWOT - анализе во внимание принимаются те же самые объекты управления плюс финансы, научные исследования и разработки, а также персонал. Важным различием в подходах является наличие в методике SWOT-анализа, так называемого, внешнего аудита - анализа внешней деловой среды.^[39] Таким образом, можно считать, что SWOT-анализ является более полным, охватывающим все факторы инструментом стратегического анализа.

Что касается количественных методов при выборе конкурентной стратегии, то ни один из авторов не предложил ни одного проработанного инструмента.^[40] С одной стороны, это представляется понятным, т.к. специфика стратегического управления противоречит детерминизму большинства оптимизационных математических моделей, применяемых в управлении. Поэтому математическим аппаратом оптимизации, адекватным сущности стратегического менеджмента могут быть методы линейного программирования, главная задача которых - трансформация вероятностных моделей в обычные модели линейного программирования.^[41] Одним из практически реализуемых методов трансформации является двух шаговый алгоритм, основанный на усеченном варианте модели стохастического линейного программирования.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Альфа»

2.1. Общая характеристика и положение на рынке ООО «Альфа»

ООО «Альфа» является молодой компанией. Она осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

1. Основной вид деятельности - розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

2. Дополнительные виды деятельности:

- предоставление прочих услуг;

- прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;

- предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

- сдача внаем собственного недвижимого имущества;

- розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет);

- прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- производство отделочных работ.^[42]

С целью анализа конкурентоспособности ООО «Альфа» проведем анализ внешней и внутренней среды, SWOT-анализ, далее выявив конкурентные преимущества и недостатки, построим «многоугольник конкурентоспособности».

Отметим, что внешняя среда имеет два уровня - микросреда и макросреда. В качестве инструмента анализа макросреды ООО «Альфа» используется PEST-анализ: политические (policy), экономические (economy), социальные (society), технологические (technology) факторы.

Выявленные факторы PEST-анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2

PEST-анализ ООО «Альфа»

Политические факторы	Экономические факторы	Социальные факторы	Технологические факторы
Помощь государства предпринимательству	Высокие процентные ставки по кредитам	Лёгкость получения кредитов	Появление современной техники и новых технологий
Большое налоговое бремя	Рост ставки ЦБ РФ	Высокий уровень жизни населения	Развитие интернет­технологий
-	Постоянный рост цен на бензин	Демографический подъём в стране	-

Определение существенности влияния PEST-факторов на деятельность предприятия проводилось на основе экспертных оценок по 5-балльной шкале (ожидаемый уровень влияния), определяя веса (значимость в суммарном влиянии внешней среды). В качестве экспертов выступали специалисты предприятия, а именно управляющий магазином, административный директор, директор по сбыту, менеджеры по сбыту.

Оценка влияние возможностей и угроз макросреды отражена в таблице 3 и в таблице 4. Из предоставленных таблиц становится понятно, что воздействие возможностей на ООО «Альфа» довольно сильное (4,33 балла из 5 баллов).

Таблица 3

Оценка возможностей макросреды ООО «Альфа» (в баллах)

Возможности макросреды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Помощь государства предприятиям	0,1	3	0,3
Высокий уровень жизни населения	0,05	2	0,1
Лёгкость получения кредитов	0,2	4	0,8
Демографический подъём в стране	0,12	4	0,48
Появление современной техники и новых технологий	0,26	5	1,3
Развитие интернет-технологий	0,27	5	1,35
ИТОГО:	1	-	4,33

Влияние угроз значительно в меньшей степени при сравнении с влиянием возможностей, но тем не менее существенно выше среднего значения (3,87 балла из 5 баллов).

Таблица 4

Оценка угроз макросреды ООО «Альфа» (в баллах)

Угрозы макросреды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Большое налоговое бремя	0,30	5	1,5
Рост ставки ЦБ РФ	0,27	4	1,08
Постоянный рост цен на бензин	0,23	3	0,69
Высокие процентные ставки по кредитам	0,20	3	0,6
ИТОГО:	1	-	3,87

Основными угрозами являются: рост ставки ЦБ РФ, большое налоговое бремя, высокие процентные ставки по кредитам и постоянный рост цен на бензин.

А возможностями являются: развитие интернет-технологий, лёгкость получения кредитов, появление новых технологий и современной техники.

Функционирование любого предприятия может быть нерезультативным и несущим определенные трудности. Не исследовав в полной мере конкурентов, имеющихся на рынке, не проведя анализ деятельности конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию или услугу, предприятие сталкивается с проблемой того, что товар может не продаваться и не пользоваться спросом.

Изучая рынок потребителей, не следует забывать о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия, необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма.

Анализ конкурентов представлен в таблице 5. В качестве диаграммы полученные данные предоставлены на рисунке 2.

Таблица 5

Анализ конкурентов ООО «Альфа»

Наименование параметра сравнения	ООО «Росинка»	ООО «Неотрейд»	ЗАО «Тандер»	ООО «Альфа»
Доля рынка, в процентах	12	35	25	20
Ассортимент	Средний	Широкий	Широкий	Средний
Качество	Среднее	Высокое	Высокое	Высокое
Цена	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя
Престиж	Средний	Средний	Высокий	Высокий

На рисунке 2 видно распределение долей рынка между анализируемым предприятием и конкурентами.

Рисунок 2. Доля рынка ООО «Альфа» и конкурентов

Как видно из представленной таблицы, основные конкуренты ООО «Альфа» - ООО «Неотрейд» и ЗАО «Тандер» также значительную долю рынка занимает ООО «Росинка» - 12%, 8% приходится на иные торговые предприятия. Однако ассортимент товаров ООО «Альфа» оценен как средний в сравнении с наиболее сильными конкурентами.

Матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Альфа» приведена в таблице 6.

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа ООО «Альфа»

Сильные стороны	Слабые стороны
Низкие цены	Большие транспортные расходы
Контроль качества продовольственных товаров и их безопасность	Небольшие объёмы продаж
Высокое качество обслуживания покупателей	Не достаточно широкий ассортимент товаров
Возможности	Угрозы
Лёгкость получения кредитов	Большое налоговое бремя
Появление современной техники и новых технологий	Рост ставки ЦБ РФ
Развитие интернет-технологий	Постоянный рост цен на бензин
Надёжные поставщики продовольственных товаров	Высокие процентные ставки по кредитам
Развитие новейших и безопасных индустрий производства	Изменение вкусов потребителей в сторону товаров конкурентов

В таблице 7 приведена совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Таблица 7

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Альфа»

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Низкие цены	37	Большие транспортные расходы	26
Безопасность продукции	28	Небольшие объёмы продаж	20
Высокое качество обслуживания	28	Не достаточно широкий ассортимент товаров	24
Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Лёгкость получения кредитов	16	Большое налоговое бремя	12
Появление современной техники и новых технологий	26	Рост ставки ЦБ РФ	12
Развитие интернет-технологий	18	Постоянный рост цен на бензин	8
Надёжные поставщики	16	Высокие процентные ставки по кредитам	9
Развитие безопасных индустрий производства	19	Изменение вкусов потребителей в сторону товаров и качества обслуживания конкурентов	27

Таким образом, основным направлением совершенствования деятельности является расширение ассортимента товаров.

2.2. Особенности конкурентной стратегии ООО «Альфа»

Для того чтобы предприятие ООО «Альфа» могло улучшать и удерживать свои позиции на рынке, важно постоянно повышать показатели своей маркетинговой и финансовой деятельности. Однако, не достигая превосходства над конкурентами и не исследуя изменения рынка предприятие рискует не иметь спрос среди покупателей, не получать выгоду от своей деятельности, то есть быть финансово неустойчивым. Таким образом, приходим к выводу, что влияние конкурентоспособности на предприятие равносильно влиянию предприятия на конкурентоспособность.

В настоящий момент предприятие ООО «Альфа» находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии, это характеризует факт, что финансово предприятие конкурентоспособно.

Из чего следует, что предоставляя услуги, ООО «Альфа» может не повышать цены на товары с целью приумножить выгоду, имея в этом преимущество над некоторым количеством конкурентов, так как при выборе между равным по качеству товаром, потребитель выберет тот, который имеет более низкую цену.

На существующий момент конкурентоспособность ООО «Альфа» характеризуется наличием небольшого количества реальных конкурентов, способных соперничать по качеству обслуживания потребителей в данной нише.

Кроме того, для конкурентоспособности предприятие удачно выбирает принципы работы в привлечении потребителей:

- сотрудничество и укрепление партнерских отношений с поставщиками, которые используют в производстве новые технологии и предоставляют только качественный товар;

- проведение акций и скидок;

- организация высокого качество обслуживания покупателей.

На уровне системы управления качеством на предприятии проводится сбор, анализ и использование действующих стандартов, международных норм и рекомендаций, разработка более высоких требований к процессу продажи. Четко отлаженный механизм контроля качества оказания услуг по сбыту продукции так же благоприятно сказывается на повышении конкурентоспособности.

Исходя из этого, приходим к выводу, что умелое руководство обеспечивает эффективное функционирование предприятия, что позволяет ему быть достаточно конкурентоспособным. На данный момент предприятие ликвидно, а значит способно расплачиваться по своим долгам в краткосрочный период. Значения показателей рентабельности на предприятие ОО «Альфа» также достаточно высоки. Таким образом, можно сказать, что на существующий момент ООО «Альфа» ведет экономически выгодную политику по организации торгового процесса, закупочной деятельности, контроля качества и ценовую политику.

Уровень конкурентоспособности ООО «Альфа» так же зависит от трудовых факторов:

- укомплектованность штата;

- правильность использования фонда рабочего времени и режима работы предприятия;

- производительность труда и выработка торгово-оперативного работника.

В исследуемом периоде с 2013 года по 2015 вместе со снижением выручки, наблюдается и снижение производительности труда. Кроме того и коэффициент постоянства кадров уменьшается. В сравнении с 2013 годом коэффициент оборота по приему в 2015 году существенно повысился на 5,99, а коэффициент оборота по выбытию на 1,93.

Большое влияние на конкурентоспособность товаров и услуг оказывает уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень образования позволяет специалистам предприятия ООО «Альфа» быстро обучаться и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом данного предприятия, которое способствует обеспечению конкурентоспособности.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько оно может приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды и от сотрудничества с местными средствами массовой информации.

Предприятие ООО «Альфа» изучает рынок, конкурентов и потребителей, но, не имеет специализированного отдела, который бы занимался в главной степени разработкой и планированием маркетинговых программ, анализом продаж, проведением исследований и т.д. По этой причине предприятию не удается абсолютно преуспевать в данной области. Оно не может осваивать в полной мере развитие рынка и не готово быстро отреагировать на изменения вкусовых потребностей покупателей. Из этого следует, что для фирмы существует большая угроза потери продаж, то есть понижение конкурентоспособности.

На данном этапе в процессе управления конкурентоспособностью предприятие ООО «Альфа» имеет возможность:

- обеспечивать поступление необходимых ресурсов и работать с внешними партнерами на принципах рынка;

- определять свои сильные и слабые стороны относительно конкурентов, и подбирать решения, учитывая их вероятную реакцию;

- предоставлять рыночную информацию всем подразделениям предприятия, которые заинтересованы в ней;

В условиях рынка престиж ООО «Альфа» является одним из важнейших параметров конкурентоспособности, основной предпосылкой к его деятельности. Правильно выработанный и реализованный престиж позволяет предприятию существенно снизить влияние конкурентов и повышает его рыночную силу.

Залогом успеха фирмы на рынке становится ее способность оптимально организовывать взаимодействие многочисленных элементов данной системы, определять наиболее действенные и эффективные виды маркетинговых коммуникаций.

Для анализа конкурентов ООО «Альфа» используем «многоугольник конкурентоспособности».

На основе собранной информации ООО «Альфа» составлена сравнительная характеристика деятельности конкурентов по отдельным параметрам работы (в баллах). Анализ производился на основании экспертных оценок специалистов организации.

По данным таблицы построим многоугольник конкурентоспособности (рис. 3). Эта схема дает незатруднительно провести анализ уровня конкурентоспособности различных предприятий по разным аспектам, так как наглядно показывает конкурентные преимущества и слабости той или иной фирмы на определенный момент времени.

Таблица 8

Сравнительный анализ маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетинга	ООО «Альфа»	ЗАО «Тандер»	ООО «Неотрейд»
Широкий перечень товаров	3,5 балла	5 баллов	3 балла
Уровень цен	Ниже среднего 4 балла	Средний 3 балла	Средний 3 балла
Удобство расположения магазинов	Удобный подъезд для машин 5 баллов	Удобный подъезд для машин 5 баллов	Узкий подъезд для машин 3 балла
Размер скидок	До 4% 4 баллов	До 5% 5 баллов	До 5% 5 баллов
Переменные маркетинга	ООО «Альфа»	ЗАО «Тандер»	ООО «Неотрейд»
Уровень рекламы	Отдельные виды 4 балла	Масштабная 5 баллов	Отдельные виды 4 балла
Позиционирование на рынке	3 балла	4 балла	5 баллов

Рисунок 3. Многоугольник конкурентоспособности

Следовательно, ООО «Альфа» практически не уступает конкурентам по позиционированию на рынке, размерам скидок и уровню рекламы.

Фирма также имеет конкурентные преимущества, такие как:

- удобный для покупателей подъезд машин к магазинам;

- уровень цен существенно ниже в сравнении с основными конкурентами.

Главный конкурентный недостаток ООО «Альфа» - относительно небольшой ассортимент товаров.

Кроме того, ООО «Альфа» необходимо более эффективно изучить внешнюю среду, а именно стратегические позиции своих конкурентов и предпочтения потребителей услуг, для этого необходимо формирование полноценного отдела маркетинга, который будет осуществлять маркетинговые исследования потребителей и конкурентов.

2.3. Совершенствование конкурентной стратегии предприятия

В условиях нарастающих темпов научно-технического прогресса, конкуренции и финансовой неустойчивости, характеризующих современную всеобщую изменчивость бизнеса, от хозяйствующих субъектов требуется способность адаптироваться к этим изменениям.

Для разработки эффективной системы организации маркетинговой деятельности филиала ООО «Альфа» целесообразно порекомендовать создание самостоятельной специализированной службы-отдела маркетинга с функциональной организационной структурой.

Для того чтобы определить полномочия, права, и ответственности между сотрудниками отдела маркетинга при выполнении различных маркетинговых функций, предлагаем использовать матричный метод.

Матрица позволит показать, кто и в какой степени принимает участие в подготовке и принятии решения, в работе по его исполнению.

В верхней части таблицы дан перечень сотрудников, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а по вертикали - перечень основных функций маркетинговой деятельности на предприятии (табл. 9).

Таблица 9

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом ООО «Альфа»

Маркетинговые функции	Управляющий филиалом	Начальник отдела маркетинга	Специалист по маркетинговым исследованиям	Менеджер по сбыту	Специалист по рекламе и стимулированию сбыта
Маркетинговые исследования		Р	П, И	У	У
Исследование рынка энергосберегающих технологий		Р	П, И	У	У
Изучение потребителей		Р	П, И	У
Изучение конкурентов		Р	П, И	У
Выбор целевых рынков		Р	П, И	У
Определение ассортимента продукции	Р	П, И	У	У
Определение цен	Р		у	у
Оценка и выбор каналов сбыта		Р	У	П, И
Заключение договоров с конечными потребителями		Р		П, И
Доставка товаров покупателям		Р		П, И
Организация рекламной деятельности		Р	У	У	П, И
Организация мероприятий по стимулированию сбыта		Р	У	У	П, И
Организация связей с общественностью		Р	У	У	П, И
Анализ результатов деятельности предприятия		Р	П, И	У	У
Анализ эффективности маркетинговой деятельности		Р	П, И	У	У
Разработка оперативных планов маркетинга		Р, И	П, У	П, У	П, У
Контроль маркетинга	Р	П, И	У	У	У

На пересечении вертикальных и горизонтальных линий, с помощью символов, указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности:

Р - принятие решения (на основе подготовительной информации);

П - подготовка решения;

У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделения или должностного лица;

И - исполнение решения.

Разработанная организационная структура управления маркетингом должна быть закреплена в организационно-распорядительных документах.

Функциональная структура в предложенном отдела маркетинга в этом случае обеспечивает высокий уровень специализации в конкретных сферах маркетинговой деятельности, что позволяет достигнуть высокого качества и высокой эффективности применяемых специализированных решений. Практически все сферы маркетинговой деятельности обеспечиваются компонентным охватом. Отделом руководит начальник отдела маркетинга,

координирующий деятельность функциональных специалистов отдела. И подчиняется он непосредственно управляющему магазином.

На рисунке 4 изображена организационная структура, в которую включен отдел маркетинга.

Рисунок 4. Организационная структура управления магазином ООО «Альфа» с учетом нового отдела

Создание отдела маркетинга принесет предприятию преимущества перед конкурентами, за счет решения следующих задач:

- организация и осуществление комплекса работ, способствующее реализации продукции;

- обеспечение организации и ведения маркетинговой и сбытовой работы на предприятии с целью достигнуть устойчивого финансового положения и получить максимальную экономическую эффективность;

- формирование ассортимента товаров, который максимально соответствует возможностям предприятия и потребностям рынка;

- обеспечение надежной, своевременной и достоверной информации о рынке, конкурентах, потребителях, услугах и товарах;

- организация рекламной деятельности, а также комплекса мероприятий для формирования и поддержания связей с общественностью, которые позволят получить необходимую доходность и прибыльность от реализации, осуществить формирование имиджа компании и поддерживать его;

- организация работ, направляемых на выполнение договорных отношений с клиентами предприятия.

Главной функцией предлагаемого предприятию ООО «Альфа» отдела маркетинга будет разработка конкурентной стратегии, которая будет направлена на повышение конкурентоспособности предприятия. Она позволит организовать эффективную рекламу, расширить ассортимент товара и осуществить комплекс работ, направленный на его реализацию.

Затраты, связанные с внедрением маркетингового отдела на предприятие ООО «Альфа» предоставлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты, связанные с внедрением маркетингового отдела

Вид затрат	Затраты, тыс.руб.
Прием на работу двух сотрудников	35
Покупка 2 ПК	35
Покупка мебели	40
Канцелярия	10
Сканер и принтер	10
Итого	130

Одним из самых популярных направлений маркетинговых коммуникаций предприятия ООО «Альфа» будет рекламная деятельность. Рекламу можно классифицировать по нескольким признакам, в частности:

- в зависимости от объекта рекламирования выделяют рекламу товара или услуги и рекламу с целью формирования положительного имиджа фирмы;

- в зависимости от формы и способа реализации рекламы различают прямую и скрытую рекламу, при этом прямая реклама реализуется в виде непосредственных рекламных обращений и участия в промо-акциях, а

скрытая заключается в участии фирменных товаров в соревнованиях, конкурсах, наличии товаров в фильмах, телевизионных программах тому подобное;

- в зависимости от цели и функции, которую выполняет реклама, выделяют информационную (на этапе создания спроса при выведении нового товара на рынок), убеждающую (на этапе роста жизненного цикла товара в форме сравнения с товарами-аналогами), усиливающую (после приобретения товара позволяет заверить покупателей в верности выбора), престижную (формирует имидж фирмы, положительное отношение к торговой марке и к отдельным товарам предприятия).

Следующим направлением маркетинговых коммуникаций является персональная продажа, которая заключается в личном представлении товара потенциальному потребителю или группе потребителей с демонстрацией особенностей эксплуатации товара и налаживанием тесного контакта и взаимосвязи с потребительской аудиторией. Этот маркетинговый инструмент является чрезвычайно эффективным в отношении товаров и услуг, поскольку дает возможность потенциальным потребителям ознакомиться с характеристиками товара еще до его приобретения.

Стимулирование сбыта предусматривает применение различных средств воздействия на потенциальных покупателей, посредников и персонал торговых заведений с целью ускорения и усиления положительной реакции рынка, которая отображается в росте спроса и объемов сбыта предлагаемой продукции. Основными элементами стимулирования сбыта является применение прогрессивных методов продажи продукции, улучшение дизайна упаковки и собственных эстетических, эргономических и органолептических показателей самого товара, корректировки ценовой политики предприятия с применением различного рода скидок, акций, надбавок на цену в зависимости от изменений в микро- и макросреде предприятия.

Кроме того, ООО «Альфа» рекомендуется расширение ассортимента товаров, в данном случае расширение ассортимента более дорогой алкогольной продукции.

В магазине, представлен достаточно широкий выбор алкогольной продукции. Однако, ассортимент «элитного» алкоголя достаточно узкий.

Таким образом, можно сделать вывод, что ассортимент магазина рассчитан на потребителя со средним уровнем дохода.

Расширив ассортимент более дорогой алкогольной продукции, ООО «Альфа» может заинтересовать дополнительный сегмент рынка.

В 2016 году предприятию ООО «Альфа» предлагаем расширить позиции товарной группы «Виски, коньяк, ром, крепкие ликеры». Следует обратить внимание, что в текущем периоде понизился спрос на «Вина» и «Игристые вина», что связано с узким ассортиментом данных товарных групп. ООО «Альфа» среди покупателей позиционируется как магазин, в котором можно приобрести водку, пиво, настойки. Потребители с доходом выше среднего практически не приобретают в данном магазине алкогольную продукцию, что, прежде всего, связано с небольшим выбором дорогостоящих и качественных игристых вин, вина, коньяка, виски, рома и т.д.

Таким образом, является целесообразным расширение ассортимента товарных групп «Виски, коньяк, ром, крепкие ликеры», «Вина», «Игристые вина». При расширении ассортимента ООО «Альфа» также необходимо учесть необходимость приобретения дополнительного торгового оборудования.

Стеллажи предполагается прибрести в ООО «ЗМК», расположенном в г. Самара, ул. Верхне-Карьерная, д. 3а, офис 8. Стоимость островного стеллажа (1000*1100*1500мм) составляет 1812 руб.

Заключение

В завершении следует отметить, что конкурентная стратегия - продуманная концепция соотношения в пространстве и во времени сил и средств, которыми располагает предприятие, позволяющая достаточно маневрировать ими в целях изменения существующего положения на рынке по сравнению с конкурентами в данной отрасли.

Терминология в области конкурентных стратегий также не ограничена, различные авторы предлагают разнообразные виды конкурентных стратегий.

Выбор стратегии диктуется определенными правилами и зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша предприятия.

По мнению Ф.Котлера в зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Опираясь на эту классификацию, фирма разрабатывает соответствующие ее роли конкурентные стратегии.

Для оценки конкурентоспособности товара целесообразно применить прямой, расчетный метод на основе интегрального показателя качества.

При выборе конкурентной стратегии, необходимо опираться не на отдельные элементы и принципы маркетинга, а на всю совокупность существующих концепций. На сегодняшний день предприятия осознали необходимость в более структурированном подходе к конкурентной стратегии, что позволяет достичь реалистичных и признанных целей и улучшить контроль над предприятием.

Одной из важнейших целей методологии формирования конкурентной стратегии является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Таким образом, совершенствование конкурентной стратегии на промышленных предприятиях предусматривает реализацию все элементов, предусмотренных алгоритмом формирования стратегии маркетинга.

В работе рассмотрена конкурентная стратегия ОО «Альфа».

Количественная оценка проблем ООО «Альфа», показала, что основным направлением совершенствования деятельности является расширение ассортимента товаров. Фирма незначительно уступает конкурентам по размерам скидок, уровню рекламы и позиционированию на рынке. Главный конкурентный недостаток ООО «Альфа» - относительно небольшой ассортимент товаров.

Кроме того, ООО «Альфа» необходимо более эффективно изучить внешнюю среду, а именно стратегические позиции своих конкурентов и предпочтения потребителей услуг, для этого необходимо формирование полноценного отдела маркетинга, который будет осуществлять маркетинговые исследования потребителей и конкурентов.

ООО «Альфа» рекомендуется расширение ассортимента товаров, в данном случае расширение ассортимента более дорогой алкогольной продукции.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. - 133 с.
2. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2016. – N 4. - С. 29-34.
3. Богуславский А.О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов // Известия вузов. - 2015. - N 4. - С. 133-140.
4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. – 320 с.
5. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2017. – 344 с.
6. Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. - М.: Экономика, 2016. – 285 с.
7. Клепач А. Перспективы развития автомобильной промышленности в России. // Логинфо. - 2017. - № 12. - С. 54-61.
8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2016. – 276 с.
9. Кныш М.И. Конкурентные стратегии / М.И. Кныш - СПб., 2010.-187 с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер, Армстронг, Гари Сондерс: Пер. с анг.-2-е изд.- М., СПб; К.; Издательский дом «Вильямс», 2016. – 944 с.
11. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2014. – 234 с.
12. Логинов П.П. Стратегическое управление продуктом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 5. - С.27-32.
13. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2016. – 301 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 2012. – 257 с.
15. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. - 2014. - № 6. - С. 22-31.
16. Москвин В. Конкурентоспособность продукции и удовлетворенность потребителя // Инвестиции в России. - 2013. - № 4. - С. 3-10.
17. Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин.- М.:ИМПЭ, 2015.-578 с.
18. Портер М. Конкуренция / М. Портер / Пер. с англ - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – 126 с.
19. Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения / С.Г. Светуньков, А.А. Литвинов. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2015. - 256 с.
20. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 231 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. – 277 с.
22. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 2012. - 402 с.
23. Экономическая стратегия фирмы: учеб. Пособие / Под ред. А.А. Градова.- СПб, 2017. – 135 с.
24. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю Юданов. - М.: «Тандем», изд. «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. – 321 с.
25. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: теория и практика / О.У. Юлдашева. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 480 с.

Интернет-ресурсы

1. Данные об ООО «Альфа» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://yecom.ru/company/ooo-alfa-545338 (дата обращения 30.07.2018).

1. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2016. – N 4. - С. 29. ↑

2. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2017. С. 29. ↑

3. Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. - М.: Экономика, 2016. С. 47. ↑

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2016. С. 91. ↑

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. С. 27. ↑

6. Богуславский А.О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов // Известия вузов. - 2015. - N 4. – С. 133. ↑

7. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2017. С. 31. ↑

8. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер, Армстронг, Гари Сондерс: Пер. с анг.-2-е изд.- М., СПб; К.; Издательский дом «Вильямс», 2016. С. 271. ↑

9. Там же. С. 273. ↑

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии / М.И. Кныш - СПб., 2010. С. 29. ↑

11. Богуславский А.О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов // Известия вузов. - 2015. - N 4. – С. 135. ↑

12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. С. 29. ↑

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. С. 47. ↑

14. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: теория и практика / О.У. Юлдашева. – М.: ЮНИТИ, 2015. С. 212. ↑

15. Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин. - М.:ИМПЭ, 2015. С. 106. ↑

16. Портер М. Конкуренция / М. Портер / Пер. с англ - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. С. 45. ↑

17. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2016. – N 4. - С. 29. ↑

18. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2014. С. 25. ↑

19. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. С. 51. ↑

20. Портер М. Конкуренция / М. Портер / Пер. с англ - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. С. 49. ↑

21. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. - 2014. - № 6. - С. 24. ↑

22. Москвин В. Конкурентоспособность продукции и удовлетворенность потребителя // Инвестиции в России. - 2013. - № 4. - С. 4. ↑

23. Москвин В. Конкурентоспособность продукции и удовлетворенность потребителя // Инвестиции в России. - 2013. - № 4. - С. 5-6. ↑

24. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2014. С. 108. ↑

25. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 2012. С. 98. ↑

26. Там же. С. 99. ↑

27. Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения / С.Г. Светуньков, А.А. Литвинов. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2015. С. 67. ↑

28. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2016. С. 143. ↑

29. Экономическая стратегия фирмы: учеб. Пособие / Под ред. А.А. Градова.- СПб, 2017. С. 86. ↑

30. Там же. С. 87-88. ↑

31. Клепач А. Перспективы развития автомобильной промышленности в России. // Логинфо. - 2017. - № 12. - С. 55. ↑

32. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. С. 23. ↑

33. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2016. С. 147. ↑

34. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2014. С. 24. ↑

35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. С. 24-25. ↑

36. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю Юданов. - М.: «Тандем», изд. «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. С. 81. ↑

37. Там же. С. 82-83. ↑

38. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 2012. С. 23. ↑

39. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю Юданов. - М.: «Тандем», изд. «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. С. 88. ↑

40. Логинов П.П. Стратегическое управление продуктом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 5. - С. 29 ↑

41. Там же. С. 30. ↑

42. Данные об ООО «Альфа» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://yecom.ru/company/ooo-alfa-545338 (дата обращения 30.07.2018). ↑